Konflikty a ich zvládanie. Vlastnosti správania manažéra v konfliktných situáciách

2. Spôsoby a metódy správania sa v konfliktných situáciách

2.1 Charakteristika konfliktov rolí

Určitý problém spôsobuje identifikácia a riadenie konfliktu rolí, ku ktorému dochádza predovšetkým vtedy, keď osoba v organizácii dostáva nezlučiteľné príkazy týkajúce sa vhodného správania.

"Rola je to, čo musí jednotlivec urobiť, aby potvrdil svoje právo na akúkoľvek konkrétnu pozíciu v organizácii. Rola zahŕňa postoje a hodnoty, ako aj charakteristické typy správania. V organizáciách každá pozícia zodpovedá určitej činnosti, ktorá určuje predstavuje úlohu tejto pozície z pohľadu organizácie.“

Organizácia rozvíja funkčné zodpovednosti, ktoré definujú činnosti osoby zastávajúcej túto pozíciu a vzťah tejto pozície k ostatným pozíciám v organizácii. Formálne (administratívne a prevádzkové) aj neformálne (záujmové a priateľské) skupiny nemusia mať písané pravidlá, ale pravidlá sú členmi skupiny stále rešpektované. Existujú teda zavedené hierarchie statusov a zodpovedajúce roly, ktoré, či už formálne alebo neformálne, tvoria integrálnu súčasť organizácie.

Každý človek plní viacero rolí, t.j. vykonávané súčasne, keďže jednotlivec zastáva určité miesto v rôznych organizáciách a skupinách. Každá rola má osnovu, t.j. individuálne očakávania určitého správania od osoby v akejkoľvek konkrétnej úlohe, keďže väčšina skupín má od roly svoje vlastné očakávania.

Jednotlivec, ktorý hrá mnoho rôznych rolí, z ktorých každá má zložité obrysy, sa vyznačuje maximálnou zložitosťou individuálneho správania. Viaceré roly a obrysy rolí predstavujú viacero pojmov. Dôležitosť konkrétneho konceptu je určená možnými ťažkosťami konkrétnej úlohy, najmä v organizačných osnovách. To môže často viesť k nezrovnalostiam v úlohe jednotlivca.

Rôzni jednotlivci vnímajú správanie súvisiace s rolou odlišne. AT Organizačná štruktúra presnosť vnímania roly môže mať určitý vplyv na činnosť. Ale v organizácii môžu existovať tri rôzne vnímania tej istej roly, ktoré sa môžu veľmi líšiť a ďalej zvyšujú možnosť konfliktu rolí:

Vnímanie organizácií - pozícia, ktorú jednotlivec v organizácii zastáva, je súhrn organizačne definovaných rolí jednotlivca, vrátane oficiálnej autority spojenej s obsadzovanou pozíciou, moci, funkcií a povinností tejto pozície, ale všetky tieto roly, ako ich definuje organizácia, sa týkajú pozície, nie akejkoľvek osoby;

Skupinové vnímanie – rozvíja sa vnímanie rolí, ktoré spája jednotlivcov s rôznymi formálnymi a neformálnymi skupinami, ku ktorým patria, ale v priebehu času sa očakávania menia a môžu, ale nemusia sa zhodovať s vnímaním rolí v organizácii;

Vnímanie jednotlivca – každý jednotlivec, ktorý zastáva určitú pozíciu v organizácii alebo skupine, jasne vníma svoju rolu, jeho vnímanie je ovplyvnené jeho minulosťou a sociálnou príslušnosťou, keďže ovplyvňujú základné hodnoty a postoje, s ktorými jednotlivec prichádza. k organizácii a vnímaniu ich úlohy. V dôsledku viacerých rolí a tvaru rolí sa jednotlivec môže ocitnúť v zložitej situácii, kedy jeho výkon v jednej úlohe zasahuje do výkonu v iných rolách. Ako člen skupiny je jednotlivec pod silným tlakom, aby sa vzdal svojho ja a záväzkov voči sebe výmenou za vnútroskupinovú lojalitu. Keď sa to stane, jednotlivec čelí situácii známej ako konflikt rolí.

Hlavné problémy osobnostného správania v skupinách sú spojené s mnohopočetnosťou rolí a ťažkosťami pri ich kombinovaní vo výkone, čo vedie ku konfliktom rolí. Preto zvážime hlavné typy konfliktov spojených s rolami jednotlivca v skupine.

"Konflikt medzi osobou a rolou je konflikt medzi osobou a rolou. Nastáva vtedy, keď požiadavka na splnenie roly ohrozuje základné hodnoty, potreby jednotlivca. Napríklad: keď sa od disciplinovaného zamestnanca očakáva porušenie pracovného rozvrhu disciplíny." alebo individuálne pravidlá bezpečnosti práce“.

Vnútrorolový konflikt. Úloha jednotlivca je často protichodným systémom, či už v skutočnosti alebo vo vnímaní jednotlivca. V prvom prípade sú príčinou vnútrorolového konfliktu nedomyslené a nejasné popisy práce, v druhom prípade ide o nedorozumenie zo strany samotného zamestnanca pre jeho slabú kompetenciu.

Keďže je dosť ťažké jasne oddeliť jednu rolu od druhej a jedno očakávanie od druhej z hľadiska ich obsahu, typ konfliktu, o ktorom sa diskutuje, je blízky nasledujúcemu typu.

Interrolový konflikt. Jedinec sa hraním niektorých rolí snaží naplniť očakávania niektorých členov skupiny, no zároveň je nútený porušovať očakávania ostatných členov tej istej skupiny. To znamená, že miera „očakávania“ správania daného jedinca nie je u všetkých členov skupiny rovnaká. V tejto pozícii „medzi dvoma ohňami“ sa často nachádzajú členovia nedostatočne súdržných skupín a pracovníci, ktorí v jednej osobe spájajú rôzne organizačné statusy.

Konflikty rolí vážne ovplyvňujú správanie jednotlivcov v skupine a ich pracovný potenciál, čo spôsobuje stres. Manažér potrebuje mať prvotnú predstavu o týchto javoch a včas prijať opatrenia na odstránenie ich príčin.

2.2 Štýly a stratégie správania v konflikte

AT skutočný život nie je také jednoduché zistiť skutočnú príčinu konfliktu a nájsť adekvátny spôsob, ako ho vyriešiť.

Každý vodca má záujem na tom, aby konflikt, ktorý v jeho organizácii alebo jednotke vznikol, bol čo najskôr prekonaný (vyčerpaný, zastavený alebo ukončený), pretože jeho následky môžu priniesť značné škody.

Dá sa to dosiahnuť jednak úsilím samotných oponentov (jednostranným, koordinovaným alebo spoločným), ako aj aktívnou účasťou tretej strany (sám vodca alebo sprostredkovateľ).

Je legitímne hovoriť o troch modeloch správania účastníkov konfliktu:

Deštruktívny, zameraný na dosiahnutie osobných výhod;

Konformný, spojený s jednostrannými alebo vzájomnými ústupkami (nezamieňať s neúčasťou alebo pasívnym odporom);

Konštruktívne, zahŕňajúce spoločné hľadanie riešenia, ktoré je prospešné pre všetkých.

V tomto smere štúdie K.U. Thomas a R.H. Kilmen.

1. Najtypickejší je štýl súťaže, t.j. snaha o jednostranný zisk, uspokojenie v prvom rade vlastných záujmov. To má za následok túžbu vyvíjať tlak na partnera, presadzovať svoje záujmy a využívať na to moc prostredníctvom nátlaku.

Tento štýl môže byť účinný, ak má manažér veľkú moc nad podriadenými, musí urobiť nepopulárne rozhodnutie a má dostatočnú právomoc zvoliť tento krok; komunikuje s podriadenými, ktorí uprednostňujú autoritársky štýl. Tento štýl však môže vyvolať nevôľu medzi vzdelaným personálom. Táto stratégia len zriedka prináša dlhodobé výsledky, pretože porazená strana nemusí podporiť rozhodnutie prijaté proti jej vôli, alebo sa dokonca pokúsiť ho sabotovať.

2. Podstatou kompromisného štýlu je, že strany sa snažia vyriešiť nezhody vzájomnými ústupkami. Schopnosť robiť kompromisy je v manažérskych situáciách vysoko cenená, pretože minimalizuje nepriateľstvo, čo často umožňuje rýchle riešenie konfliktu vedúce k spokojnosti oboch strán.

Použitie kompromisu na začiatku konfliktu v dôležitej otázke však môže obmedziť hľadanie alternatív, čo následne zvyšuje pravdepodobnosť nesprávneho rozhodnutia. Nevýhodou tohto štýlu je, že jedna zo strán môže prehnať svoje požiadavky, aby neskôr pôsobila veľkodušne alebo ustúpila pred druhou. Kompromisný štýl možno použiť v nasledujúcich situáciách:

Obe strany majú rovnako záväzné argumenty a rovnakú moc; Uspokojiť túžbu jednej zo strán nie je pre ňu nič moc veľký význam; Dočasné riešenie je možné, keďže nie je čas na vypracovanie iného; alebo iné prístupy k riešeniu problému boli neúčinné; Kompromis umožní aspoň niečo získať, než všetko stratiť.

3. Ústretový štýl znamená, že jedna zo strán sa nesnaží obhajovať vlastné záujmy, aby napravila atmosféru a obnovila normálne pracovné prostredie. Najcharakteristickejšie situácie, v ktorých je tento štýl použiteľný, sú nasledovné: Najdôležitejšou úlohou je obnoviť pokoj a stabilitu a nie vyriešiť konflikt; Predmet nezhody nie je pre jedného z účastníkov dôležitý; Dobré vzťahy sú uprednostňované pred vlastným uhlom pohľadu; Účastník nemá dostatok šancí na výhru.

Treba tiež pamätať na to, že pri tomto štýle v dôsledku „zabudnutia“ na problém, ktorý je základom konfliktu, môže nastať pokoj a ticho, ale problém zostane a nakoniec môže dôjsť k „výbuchu“.

4. Ignorovanie alebo vyhýbanie sa. Zvyčajne sa tento štýl volí vtedy, ak konflikt neovplyvňuje priame záujmy strán alebo vzniknutý problém nie je pre strany taký dôležitý a nepotrebujú obhajovať svoje práva a strácať čas na jeho riešenie. Štýl je použiteľný aj pri riešení konfliktnej osobnosti. Konfliktná strana používa vyhýbavý štýl, ak:

1) je presvedčený, že zdroj nesúhlasu je v porovnaní s inými dôležitejšími úlohami zanedbateľný;

2) vie, že nemôže alebo ani nechce vyriešiť problém vo svoj prospech;

3) má malú právomoc vyriešiť problém tak, ako chce, a podriadení môžu konflikt vyriešiť sami

4) chce získať čas na preštudovanie situácie a získať Ďalšie informácie pred prijatím akéhokoľvek rozhodnutia;

5) je presvedčený, že je nebezpečné riešiť problém okamžite, pretože otvorená diskusia o konflikte môže situáciu len zhoršiť;

6) keď sú do konfliktu zapojení ľudia, ktorí sú z hľadiska komunikácie nároční – hrubí ľudia, sťažovatelia, ufňukaní atď.

Ak sú príčiny konfliktu subjektívne, takáto stratégia je priaznivá. Poskytuje príležitosť upokojiť sa, pochopiť situáciu a dospieť k záveru, že neexistujú základy na konfrontáciu a šetriť do budúcnosti. dobrý vzťah. Ak je konflikt objektívny, potom táto stratégia vedie k strate účastníkov, pretože čas sa naťahuje a dôvody, ktoré ho spôsobili, nielenže pretrvávajú, ale môžu sa dokonca zhoršovať. Ale dlhodobé pretrvávanie situácie môže viesť účastníkov k hľadaniu psychologického uvoľnenia, ako je agresia voči cudzincom.

5. Štýl spolupráce. Ten je zo všetkých štýlov najťažší, no zároveň najúčinnejší pri riešení konfliktných situácií. Ide o spoločný vývoj riešenia, ktoré uspokojí záujmy oboch strán. Pritom sa získavajú spoločné skúsenosti a široké informácie pre následnú integráciu a vytvára sa atmosféra spolupráce. Strany uznávajú rozdiely v názoroch a sú ochotné preskúmať iné uhly pohľadu, aby pochopili príčiny konfliktu a našli postup prijateľný pre všetkých. Ten, kto používa tento štýl, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale skôr hľadá najlepšia možnosť riešenia.

Zistilo sa, že tam, kde obe strany vyhrajú, sú viac naklonené realizácii prijatých rozhodnutí, keďže sú pre nich prijateľné a obe strany sa podieľali na celom procese riešenia konfliktu.

Tento štýl možno použiť na vyriešenie konfliktu v nasledujúcich prípadoch:

1) ak je každý z prístupov k problému dôležitý a neumožňuje kompromisné riešenia, je však potrebné nájsť spoločné riešenie;

2) hlavným cieľom je získanie spoločných pracovných skúseností; strany sa dokážu navzájom počúvať a vysloviť podstatu svojich záujmov;

3) existuje dlhodobý, silný a vzájomne závislý vzťah s konfliktnou stranou;

4) je potrebné integrovať uhly pohľadu a posilniť osobnú angažovanosť zamestnancov v aktivitách.

6. Ak má zainteresovaný protivník vyššiu hodnosť, snaží sa použiť silovú stratégiu na vyriešenie konfliktu vo svoj prospech. V tomto prípade je slabšia strana porazená („zmierenie sa so slepou uličkou“). Použitie takejto stratégie je často sprevádzané zastrašovaním, vydieraním, dezinformáciami, provokáciami a pod. Ak to umožňuje zabezpečiť si výhodnú alebo aspoň neprehratú pozíciu, potom hovoríme o reflexnej obrane. Ak sa druhej strane takýmto spôsobom podarí presadiť rozhodnutie, ktoré je pre ňu nevýhodné, hovoríme o reflexnom zvládaní konfliktov.

Keďže porazená strana väčšinou neakceptuje porážku, konflikt môže kedykoľvek vzplanúť s novou silou a nie je známe, ako sa neskôr skončí. Ak teda jeden súper prehrá, nemôže získať ani druhý, a teda ani organizáciu ako celok.

Ale častejšie sa konflikty „nevyriešia“ a ak sa ignorujú, eskalujú a môžu zničiť organizáciu. Preto musia manažéri zobrať situáciu do vlastných rúk, rozvíjať a implementovať možnosti na ich zvládnutie.

Na tento účel môžete použiť stratégiu predchádzania konfliktom a ich riešenia (druhá sa v závislosti od situácie vykonáva dvoma spôsobmi - nátlakom a presviedčaním).

7. "Stratégia predchádzania konfliktom je súbor opatrení prevažne organizačného a vysvetľovacieho charakteru."

Môžeme hovoriť o zlepšovaní pracovných podmienok, spravodlivom rozdeľovaní zdrojov, odmeňovaní, zmene štruktúry organizácie, systému jej riadenia, zavádzaní ďalších integračných a koordinačných mechanizmov, zabezpečení prísneho dodržiavania pravidiel vnútorného života, tradícií, noriem správania, práce etika.

8. „Stratégia prekonania konfliktu je zameraná na prinútenie alebo presvedčenie konfliktných strán, aby zastavili nepriateľské akcie a po začatí rokovaní medzi sebou našli prijateľné riešenie, ktoré nielenže vylučuje niečiu porážku, ale naznačuje aj smer mobilizácie sociálna energia“.

Realizáciou copingovej stratégie vodca preberá kontrolu nad situáciou, ukazuje nemožnosť dosiahnutia želaných cieľov konfliktom, zisťuje príčiny jeho vzniku, hranice, pozície strán (na čom trvajú), záujmy (čo strany chcú v konečnom dôsledku dosiahnuť), spoločné a spolu s účastníkmi sa snažia nájsť východisko zo súčasnej situácie aspoň na základe kompromisu. Ak sa strany nechcú riadiť primeranými argumentmi, manažér uplatní administratívne opatrenia. Na boj proti intrígám sa používajú špecifickejšie metódy. Napríklad ľuďom zapleteným do intríg hrozí odhalenie verejnosti, no zároveň pomáhajú riešiť problémy, ktoré ich k takýmto činom nútia.

Žiadny z uvažovaných štýlov nemožno nazvať najlepším. Každý z nich by ste mali používať efektívne a vzhľadom na konkrétne okolnosti sa vedome rozhodnúť v prospech jedného alebo druhého štýlu.

Konflikty sa častejšie „nevyriešia“ a ak sa ignorujú, môžu rásť a zničiť organizáciu. Preto by lídri mali vziať veci do vlastných rúk a rozvíjať a implementovať možnosti ich riadenia.

2.3 Metódy riešenia konfliktov

Jednou z najťažších praktických úloh, ktorým vodca čelí, je riešenie konfliktov. Tu sú dôležité multilaterálne znalosti a skúsenosti, zručnosť a umenie nachádzať neštandardné riešenia.

Dôležité je zamerať sa na zvládanie tých konfliktov, do ktorých je vedenie organizácie vtiahnuté prevládajúcimi okolnosťami, manažérskymi chybami alebo zlyhaniami v práci. Takéto konflikty by sa mali riešiť s minimálnymi stratami pre organizáciu.

"Riadenie konfliktov je proces cieľavedomého ovplyvňovania personálu organizácie s cieľom odstrániť príčiny, ktoré viedli ku konfliktu a uviesť správanie účastníkov konfliktu do súladu s ustálenými normami vzťahov."

Riešenie konfliktov je možné na dvoch úrovniach:

Čiastočné, keď je vylúčené len konfliktné správanie, ale neodstránia sa hlboké psychologické príčiny, vnútorné nutkania ku konfliktu;

Úplné, keď sa konflikt rieši na úrovni reálneho správania aj na psychickej (emocionálnej) úrovni.

Ak sa teda konfliktná situácia zmení tak, že strany sú nútené zastaviť konfliktné akcie, no zachovajú si túžbu dosiahnuť pôvodné ciele, potom je konflikt čiastočne vyriešený. Obyčajne zavedením administratívnych zákazov a sankcií vodca dosiahne len čiastočné vyriešenie konfliktu.

Na úspešné vyriešenie konfliktov by mal vodca v prvom rade realisticky posúdiť konfliktnú situáciu, a to zahŕňa:

Rozlíšiť príčinu konfliktu a jeho príčiny;

určiť predmet nezhody (výrobné alebo osobné vzťahy konfliktných strán);

Pochopiť motívy vstupu ľudí do konfliktu. K tomu potrebujete poznať životnú cestu pracovníkov, ich názory a presvedčenia, základné záujmy, požiadavky;

Určiť smer konkrétnych akcií účastníkov konfliktu, pričom treba mať na pamäti, že prostriedky použité stranami odrážajú motívy účasti na konflikte.

Pri zvládaní konfliktu by sa pozornosť mala zamerať na predmet konfliktu a pozície jeho účastníkov bez zamerania sa na ich osobné charakteristiky; dôležité je prejaviť nestrannosť, zdržanlivosť, nerobiť predčasné unáhlené závery.

Existuje viac spôsobov, ako zvládnuť konfliktnú situáciu. Všetky metódy možno rozdeliť do dvoch kategórií: štrukturálne a interpersonálne. Štrukturálne zahŕňajú:

Vysvetlite požiadavky na prácu. Vedúci ich privedie k podriadeným, aby pochopili, čo sa od nich v danej situácii očakáva; objasňuje, aké výsledky sa očakávajú od každého zamestnanca a každej jednotky; kto poskytuje a kto prijíma rôzne informácie, kto má aké právomoci a zodpovednosti;

Koordinačné a integračné mechanizmy. To znamená vytvorenie hierarchie právomocí, ktorá zjednodušuje interakcie ľudí, rozhodovanie a toky informácií v rámci organizácie. Princíp jednoty velenia uľahčuje použitie hierarchie na zvládnutie konfliktnej situácie, pretože podriadený vie, koho rozhodnutie musí vykonať. Z integračných nástrojov sa využívajú medzifunkčné skupiny a medzirezortné stretnutia. Takéto sprostredkujúce služby koordinujú prácu vzájomne závislých jednotiek, medzi ktorými dozrel konflikt.

Organizačné zastrešujúce ciele. Efektívna realizácia týchto cieľov si vyžaduje spoločné úsilie dvoch alebo viacerých zamestnancov, oddelení alebo skupín. Pri stanovovaní komplexných cieľov smeruje úsilie všetkých zúčastnených k dosiahnutiu spoločného cieľa, je tu veľká súdržnosť v činnosti celého personálu.

Štruktúra systému odmeňovania. Malo by to byť také, aby boli v prvom rade povzbudzovaní ľudia, ktorí prispievajú k dosahovaniu komplexných organizačných cieľov a pomáhajú iným skupinám organizácie. Odmeny môžu byť vo forme ocenení, vďaky, uznania alebo povýšenia. Je tiež dôležité, aby systém odmeňovania nepodnecoval nekonštruktívne správanie jednotlivcov alebo skupín. Súčasťou manažmentu konfliktov sú aj interpersonálne spôsoby riešenia konfliktných situácií založené na psychológii účastníkov konfliktu. Medzi ne patrí rozhovor, presviedčanie, zásadové vyjednávanie, psychotréning a psychoterapia.

Podľa situácie, berúc do úvahy individuálne psychologické črtyúčastníkov konfliktu, manažér používa rôzne metódy, štýly riešenia konfliktov, ale hlavná by mala byť stratégia spolupráce, pretože práve ona najčastejšie robí konflikt funkčným.

Tu je niekoľko návrhov na používanie tohto štýlu riešenia konfliktov:

Po identifikácii problému definujte riešenia, ktoré sú prijateľné pre všetky strany.

Sústreďte sa na problém, nie na osobnosť druhej strany.

Vytvorte atmosféru dôvery zvýšením vzájomného vplyvu a zdieľania informácií.

Počas komunikácie si k sebe vytvorte pozitívny postoj, prejavte sympatie a vypočujte si názor druhej strany.

2.4 Správanie a konanie vedúceho v konfliktných situáciách

Je ich viacero efektívnymi spôsobmi riadenie konfliktov. Možno ich rozdeliť do dvoch kategórií: štrukturálne a interpersonálne. Jednoduchý rozdiel v znakoch by sa nemal považovať za príčinu konfliktov, aj keď, samozrejme, v každom konkrétnom prípade môže spôsobiť konflikt.

"Riadenie konfliktov je vo vzťahu k nemu vedomá činnosť, vykonávaná vo všetkých fázach jeho vzniku, vývoja a ukončenia konfliktu. Dôležité je neblokovať rozvoj rozporu, ale snažiť sa ho vyriešiť v nekonfliktnom stave." Riadenie konfliktov zahŕňa ich predchádzanie a konštruktívne ukončenie.“

Manažér musí začať analýzou skutočných príčin a potom použiť vhodnú metodiku. Aby sa predišlo konfliktom so zamestnancami a medzi zamestnancami, je potrebné:

Pri komunikácii s podriadenými používajte pokojný tón a zdvorilosť kombinovanú s tvrdosťou, vyhýbajte sa hrubosti pri jednaní so zamestnancami, pretože hrubosťou nemožno dosiahnuť želaný efekt, naopak, manažér najčastejšie dostane negatívny výsledok, keďže podriadený namiesto práce dostane zavesil na odpor a pocity;

Pokarhanie zamestnanca za nekvalitnú prácu iba z očí do očí, keďže zákulisný rozhovor ho zachráni pred hanbou a na oplátku môže manažér počítať s vďakou a istotou, že sa to už nebude opakovať; v opačnom prípade bude zamestnanec namiesto opravy chyby tráviť čas obavami o prežitú hanbu;

Pochváľte zamestnanca za kvalitnú prácu s celým tímom, pretože pre človeka je vždy príjemné, keď si jeho manažér všimne jeho úsilie, a ešte viac, keď to robí so všetkými zamestnancami; inak začne veriť, že nikto nepotrebuje jeho úspech a v budúcnosti sa nebude snažiť pracovať efektívne;

Nedovoľte oboznámenie sa s podriadenými, dodržiavanie podriadenosti je nevyhnutné, inak nebude možné od svojich podriadených niečo požadovať;

Buďte objektívni vo vzťahu ku všetkým zamestnancom, čo znamená, že manažér musí povyšovať alebo degradovať, pokutovať a prepúšťať zamestnancov spravodlivo, so všetkými zamestnancami zaobchádzať rovnako (kritériom pre povýšenie môže byť iba trvalo úspešná práca zamestnanca a pre trest - neustále zlá ), mať obľúbených a nemilovaných zamestnancov je neprijateľné, pretože dobre pracujúci zamestnanec s „nepohodlným“ charakterom je lepší ako slabo pracujúci patolízal;

Vystupovať ako rozhodca, a nie ako právnik jednej zo strán, je najlepšie objektívne vypočuť obe strany a potom urobiť objektívne rozhodnutie;

Byť mimo konfliktu, nezúčastňovať sa škriepok a škriepok, nešíriť klebety, pretože byť mimo konfliktu je ľahšie ho včas odstrániť;

Rozhodne potláčajte škriepky, ohováranie a vyčíňanie, za čo môžete takto pristihnutého zamestnanca pokutovať prvýkrát a dôsledne ho upozorniť na neprípustnosť takéhoto správania, a ak ani to nepomôže, tak tohto zamestnanca treba prepustiť, aby vytvárať precedensy; to isté by sa malo robiť s tými, ktorí sú zvyknutí pri akejkoľvek príležitosti „vypovedať“, čím bránia ostatným v práci;

Ak nie je možné zmierenie medzi dvoma zamestnancami, je potrebné ich zaviazať k obchodnej komunikácii, pretože práca by nemala trpieť niečími emóciami.

Manažéri by mali tráviť svoj pracovný čas riešením konfliktov. Keďže manažéri nevyhnutne pracujú v podmienkach medziskupinových konfliktov, sú nútení ich urovnávať. Ak tak neurobíte, môže to mať katastrofálne následky. Konflikty môžu spôsobiť odcudzenie medzi zamestnancami, znížiť výkon a dokonca viesť k rezignáciám.

Líder musí pamätať na to, že konflikty možno riešiť prostredníctvom oficiálnych orgánov tretej strany. Treťou stranou môže byť väčšia organizácia, ktorá jednoducho nariadi ukončenie konfliktného správania pod hrozbou prepustenia (ako v prípade vládneho zákazu štrajkov a výluk v pracovných sporoch, ktoré ohrozujú národné záujmy), alebo to môžu byť mediátori.

Manažéri si musia uvedomiť, že keďže príčiny konfliktov sú rôzne, spôsob ich riešenia sa tiež líši v závislosti od okolností. Výber vhodného spôsobu riešenia konfliktu závisí od mnohých faktorov vrátane príčin jeho vzniku a charakteru vzťahu medzi manažérmi a konfliktnými skupinami. Opatrenia na minimalizáciu konfliktov zahŕňajú: dočasné prestávky a úvahy pred konaním; opatrenia na budovanie dôvery; úsilie o pochopenie motívov konfliktu; počúvanie všetkých zainteresovaných strán; udržiavanie rovnocennej výmennej pozície; jemné školenie všetkých účastníkov v technikách práce s konfliktmi; ochota priznať si chyby; zachovanie rovnakého postavenia všetkých účastníkov konfliktu.

Neexistujú tu žiadne tvrdé a rýchle odporúčania. Všetko závisí od povahy tohto alebo toho konfliktu, podmienok jeho priebehu. Riešení konfliktov, ako aj výsledkov týchto rozhodnutí je viacero a všetky môžu byť správne. Nezáleží na tom, ktorý z nich sa bude rozvíjať, hlavné je, že v najväčšej miere uspokojí protichodné strany. Zároveň treba pripomenúť, že zásah do konfliktu aj s najlepšími úmyslami si určite vyžaduje vysokú profesionalitu, inak si ho môžete len skomplikovať.

Konflikt môže tiež znížiť možnosť syndrómu skupinového myslenia a submisivity, keď podriadení nevyjadrujú myšlienky, o ktorých sa domnievajú, že sú v rozpore s myšlienkami ich vodcov.

Záver

Ak to zhrnieme, môžeme povedať, že v komunikácii s ľuďmi av obchodných kontaktoch môžu vzniknúť skryté alebo zjavné konflikty v dôsledku nepochopenia skutočných motívov správania. Pri kontaktoch s ľuďmi je potrebné prejaviť toleranciu, zdržanlivosť. Motívy správania veľmi často vôbec nie sú tie, ktoré možno pripísať. Arogancia a arogancia môžu skrývať plachosť a plachosť, zraniteľnosť. Strach a úzkosť sa môžu maskovať ako hnev a hnev. Zlá nálada sa dá vysvetliť únavou. Ak je v tíme konflikt, nemali by ste ho opustiť. Je veľmi dôležité vedieť nepremeniť konfliktnú situáciu na konflikt, keďže sila sa zvyčajne spája s emocionálnymi zážitkami. Ak už konfliktná situácia prerástla do konfliktu, potom je veľmi dôležité pracovať s emocionálnym rozpoložením účastníkov. Schopnosť riešiť konflikty závisí od schopnosti transformovať vzájomné zastúpenie účastníkov z nepriateľov na partnerov. Neschopnosť upokojiť konfliktnú situáciu, pochopiť chyby a nesprávne výpočty môže spôsobiť neustále napätie. Treba pamätať na to, že konflikt musí byť šikovne zvládnutý skôr, ako sa stane natoľko silným, že nadobudne deštruktívne vlastnosti. Hlavným dôvodom konfliktu je, že ľudia sú na sebe závislí, každý potrebuje sympatie a porozumenie, dispozíciu a podporu toho druhého, je potrebné, aby niekto zdieľal jeho presvedčenie. Konflikt je signál, že sa v komunikácii medzi ľuďmi stalo niečo zlé alebo sa objavila nejaká významná nezhoda. Mnohí ľudia nemajú špecifické zručnosti v oblasti zvládania konfliktov a potrebujú vedenie a vhodnú prax. V poradí hlavných odporúčaní týkajúcich sa správania v konfliktných podmienkach možno poukázať na také usmernenia, ako sú:

Schopnosť rozlíšiť dôležité od sekundárneho. Zdá sa, že niečo je jednoduchšie, ale život ukazuje, že je to dosť ťažké. Človeku nepomôže prakticky nič iné ako intuícia. Je potrebné analyzovať konfliktné situácie, motívy svojho správania, ak sa človek snaží pochopiť, čo je skutočne „záležitosť života a smrti“, a čo sú len jeho vlastné ambície, a naučiť sa odhodiť nepodstatné.

Vnútorný pokoj. Toto je taký princíp postoja k životu, ktorý nevylučuje ráznosť a aktivitu človeka. Naopak, umožňuje vám byť ešte aktívnejší, citlivo reagovať na najmenšie odtiene udalostí a problémov, bez toho, aby ste stratili pokoj aj v kritických momentoch. Vnútorný pokoj je akousi ochranou pred všetkými nepríjemnými životnými situáciami, umožňuje človeku zvoliť si vhodnú formu správania;

Emocionálna zrelosť a stabilita - v skutočnosti možnosť a pripravenosť na hodné skutky v akýchkoľvek životných situáciách;

Znalosť miery vplyvu na udalosti, čo znamená schopnosť zastaviť sa a „netlačiť“ alebo naopak udalosť urýchliť s cieľom „vlastniť situáciu“ a vedieť na ňu adekvátne reagovať;

Schopnosť pristupovať k problému z rôznych uhlov pohľadu vzhľadom na skutočnosť, že tú istú udalosť možno posudzovať rôznymi spôsobmi v závislosti od zaujatého postoja. Ak zvažujete konflikt z pozície svojho „ja“, dôjde k jednému posúdeniu a ak sa na rovnakú situáciu pokúsite pozrieť z pozície svojho protivníka, možno sa vám všetko bude zdať inak. Dôležité je vedieť hodnotiť, porovnávať, spájať rôzne pozície;

Pripravenosť na akékoľvek prekvapenia, absencia (alebo obmedzenie) neobjektívnej línie správania vám umožňuje rýchlo sa reorganizovať, pohotovo a primerane reagovať na meniacu sa situáciu;

Vnímanie reality takej, aká je, a nie tak, ako by ju človek chcel vidieť. Tento princíp úzko súvisí s predchádzajúcim, jeho dodržiavanie prispieva k zachovaniu duševnej stability aj v prípadoch, keď sa zdá, že všetko postráda vnútornú logiku a zmysel;

Túžba prekročiť problematickú situáciu. Spravidla všetky „neriešiteľné“ situácie sú v konečnom dôsledku riešiteľné, neexistujú beznádejné situácie;

Pozorovanie, ktoré je potrebné nielen na hodnotenie druhých a ich činov. Veľa zbytočných reakcií, emócií a činov zmizne, ak sa naučíte nestranne pozorovať sami seba. Človek, ktorý dokáže objektívne vyhodnotiť svoje túžby, motívy, motívy, akoby zvonku, je oveľa ľahšie kontrolovať svoje správanie, najmä v kritických situáciách;

Predvídavosť ako schopnosť nielen pochopiť vnútornú logiku udalostí, ale aj vidieť perspektívu ich vývoja. Vedieť „čo povedie k čomu“ chráni pred chybami a nesprávnou líniou správania, zabraňuje vzniku konfliktnej situácie;

Túžba porozumieť druhým, ich myšlienkam a činom. V niektorých prípadoch to znamená zmieriť sa s nimi, v iných - správne určiť svoju líniu správania. K mnohým nedorozumeniam v každodennom živote dochádza len preto, že nie všetci ľudia vedia, ako alebo si nedajú tú námahu, aby sa vedome postavili na miesto iných. Schopnosť pochopiť (aj keď neakceptovať) opačný uhol pohľadu pomáha predvídať správanie ľudí v danej situácii;

Schopnosť extrahovať skúsenosť zo všetkého, čo sa deje, t.j. „učiť sa z chýb“, a nielen z vlastných. Táto zručnosť - zvážiť príčiny minulých chýb a zlyhaní - pomáha vyhnúť sa novým.

Pritom by ste si mali vždy pamätať: Nerozširujte zónu konfliktu; Ponúkať pozitívne riešenia; Nepoužívajte kategorické formuláre; Znížte počet nárokov; Obetujte sekundárne; Vyhnite sa urážkam.

Bibliografia

1) Ashirov D.A. Organizačné správanie: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personálny manažment. - M.: Prospekt, 2007. - 432 s.

3) Bukhalkov M.I., Personálny manažment v podniku. - M.: Skúška, 2005. - 320 s.

4) Vershigora E.E. Zvládanie. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Zvládanie. - M .: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Manažment. - Petrohrad: Peter, 2003. - 229 s.

7) Glukhov V.V. Zvládanie. - Petrohrad: Peter, 2007. - 608 s.

8) Doblajev V.L. Organizačné správanie. – M.: Obchod a služby, 2006. – 416 s.

28 dievčat a 27 chlapcov. Na overenie hypotézy predloženej experimentálnou štúdiou sme si stanovili tieto úlohy: - analyzovať teoretickú literatúru o probléme vzťahu medzi úzkosťou a správaním v konfliktných situáciách. - študovať psychologické črty priebehu a riešenia medziľudských konfliktov medzi stredoškolákmi v rámci edukačnej interakcie; -...

Minimálny vo všetkých ukazovateľoch, potom sa štýl vedenia považuje za nestabilný a neistý. Skúsený líder má kombináciu rôznych štýlov riadenia (Príloha 1). metóda K. Thomasa – „Štýl správania v konfliktnej situácii“ (Príloha 2). Do štúdie sa zapojilo 35 vedúcich rôznych oddelení. Etapy výskumu: výber literatúry o študovaných ...

Hlavné rysy pedagogická technológia poskytovaných s radom podmienok. Za jednu z povinných sa právom považuje znalosť učiteľa o vekových a individuálnych charakteristikách žiakov. Technológia zvládania konfliktov umožňuje diagnostiku konfliktného potenciálu školákov. Diagnóza počiatočnej úrovne tejto integračnej vlastnosti individuality je jednou z podmienok ...

Téma 6 Konflikt v riadení

Príčiny a typy konfliktov

Konflikty v podniku vznikajú pomerne často a manažéri musia robiť rozhodnutia, ktoré obmedzia negatívny dopad konfliktov a vyťažia z nich maximum. pozitívne stránky.

Miera efektívnosti zvládania konfliktov ovplyvňuje dôsledky, ktoré sa stanú nefunkčnými alebo funkčnými a následne ovplyvnia možnosť budúcich konfliktov – odstraňovať alebo vytvárať príčiny konfliktov.

Funkčné dôsledky konfliktu (následky vedúce k dosiahnutiu cieľov):

Existuje spôsob riešenia problému prijateľný pre všetky strany, ktorý umožňuje zapojiť do tohto procesu široké spektrum ľudí a eliminovať ťažkosti pri realizácii rozhodnutí;

Zlepšuje sa kvalita rozhodovacieho procesu, keďže ďalšie nápady vedú k lepšiemu pochopeniu situácie;

Príznaky sú oddelené od príčin a sú vyvinuté ďalšie alternatívy a kritériá ich hodnotenia;

Reálne naštudovanie problému v realizácii ešte pred začiatkom implementácie riešenia.

Dysfunkčné dôsledky konfliktu (podmienky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľov):

Nespokojnosť, zvýšená fluktuácia zamestnancov a znížená produktivita;

Obmedzený stupeň spolupráce v budúcnosti;

Zvláštna oddanosť svojej skupine a neproduktívne súperenie s inými skupinami v organizácii;

Prezentácia druhej strany ako „nepriateľa“, zvýšená nevraživosť medzi stranami;

Reprezentácia vlastných cieľov ako pozitívnych a o cieľoch druhého ako negatívnych;

Obmedzenie interakcie a komunikácie medzi stranami;

Prikladať väčší význam „víťazstvu“ konfliktu ako vyriešeniu skutočného problému.

V organizácii existuje päť úrovní konfliktu:

Vo vnútri osobnosti (súvisiace s rozpormi medzi „chcem“, „môžem“ a „potrebujem“ u človeka),

Medzi jednotlivcami (na profesionálnom, priemyselnom, sociálnom a emocionálnom základe),

v rámci skupiny,

Medzi skupinami

V rámci organizácie.

Tieto úrovne spolu úzko súvisia. Takže intrapersonálny konflikt môže spôsobiť, že sa jednotlivec bude cítiť agresívne voči ostatným, a tým spôsobiť osobný konflikt.

Zdroje konfliktov môžu byť:

Nedostatok zdrojov

Nerovnaký príspevok k veci,

Nesplnené očakávania

neefektívnosť riadenia,

nedostatok nezávislosti atď.

Vlastnosti konfliktných situácií

Hoci sa konfliktné situácie delia na priemyselné a domáce, sociálne a politické, taktika správania v konflikte je rovnaká.

Dôležité je najmä nájsť si vlastný spôsob zvládania konfliktných vzťahov.

Konflikt vzniká, ak pri dosahovaní cieľa dochádza ku konkurencii, stretajú sa záujmy rôznych ľudí alebo sociálnych skupín.

Konflikt je konfrontáciou o výhradné vlastníctvo riešenia spoločnej úlohy pre mnohých a každý účastník tohto boja je presvedčený o svojom práve na monopolné vlastníctvo. Ak je dosiahnutie drahocenného cieľa zablokované, potom osoba alebo skupina zažije pocit nespokojnosti, odporu, ktorý nájde východisko v agresii alebo útočnom „stiahnutí“.

Obzvlášť zraniteľní v konfliktných situáciách sú ľudia kreatívneho myslenia, vzdelaní a emocionálni. Väčšinou sú však pre firmu tým najcennejším, nenahraditeľným majetkom. Charakteristické pre kreatívnych ľudí nezávislosť mysle, určitá skepsa voči názoru väčšiny môže obrátiť kolektív proti nim.

Činnosť a správanie ľudí v konfliktnej situácii sa veľmi výrazne líši od správania v bežných podmienkach.

Rozhodnutia prijaté v konfliktnej situácii sa vyznačujú:

nedostatok času;

právoplatnosť rozhodnutí, pretože následné objasnenie často nie je možné;

Overenie rozhodnutí kritickým a zainteresovaným oponentom;

Potreba rozhodovať sa na základe neúplných, niekedy zámerne skreslených informácií.

Konfliktní protivníci sú zvyčajne v stave vysokého psychického napätia. V procese konfliktu sa každý z protivníkov snaží predvídať činy toho druhého, aby si vopred pripravil protiopatrenia. Zároveň v dôsledku obmedzených informácií alebo ich nespoľahlivosti začne oponent druhej strane pripisovať neexistujúce vlastnosti a zámery.

V konfliktoch sa zvyšuje aj agresivita účastníkov. V podstate ide o agresiu namierenú proti iným (približne 75 % prípadov).

Metódy zvládania konfliktov

Zabezpečenie harmonického fungovania organizácie je veľmi dôležité. Ak nájdete dobrý vzorec riadenia, organizácia bude pôsobiť ako dobre premazaný mechanizmus. V rámci tohto prístupu boli vyvinuté štrukturálne metódy zvládania konfliktov. Medzi nimi:

Jasné vyhlásenie o požiadavkách. Jednou z najlepších metód riadenia, ktorá predchádza dysfunkčným konfliktom, je objasnenie požiadaviek na výsledky práce každého jednotlivého zamestnanca a jednotky ako celku; prítomnosť jasne a jednoznačne formulovaných práv a povinností;

Použitie koordinačných mechanizmov. Prísne dodržiavanie zásady velenia jedným človekom uľahčuje riadenie veľkých skupín a zabraňuje vzniku „konfliktných situácií“, pretože podriadený vie, koho príkazy je povinný plniť. Ak majú zamestnanci nezhody v čomkoľvek výrobný problém, zvyčajne sa odvolávajú na svojho manažéra. V niektorých organizáciách vznikajú špeciálne integračné služby, ktorých úlohou je prepojiť ciele rôznych oddelení. Takáto služba je však najviac náchylná na konflikty;

Stanovenie spoločných cieľov, formovanie spoločných hodnôt. Tomu napomáha informovanosť všetkých zamestnancov o politike, stratégii a perspektívach organizácie, ako aj ich informovanosť o stave vecí v rôznych oddeleniach a v spoločnosti ako celku;

Systém odmeňovania. Stanovenie takých kritérií na hodnotenie efektívnosti práce, ktoré vylučujú stret záujmov rôznych oddelení a zamestnancov.

Manažment konfliktov zahŕňa aj medziľudské spôsoby prekonávania konfliktov. Strany konfliktu čelia potrebe zvoliť si základné možnosti svojho konania za súčasných okolností:

Cesta „boja“, zameraná na dosiahnutie želaného všetkými dostupnými prostriedkami,

vyhýbanie sa konfliktom,

Vedenie rokovaní s cieľom nájsť prijateľné riešenie problému.

Každá z týchto možností predpokladá vhodné stratégie správania sa účastníkov konfliktu.

Správanie manažéra v konfliktnej situácii

Zvyčajne sa rozlišujú tieto hlavné možnosti správania sa manažérov v konfliktných situáciách:

1. Vytrvalosť (nátlak). Ten, kto sa drží tejto možnosti, sa snaží prinútiť ostatných, aby akceptovali ich pohľad (nezaujímajú ho názory a záujmy iných). Buď ignoruje hodnotu svojich vzťahov s personálom, alebo jednoducho nemyslí na dôsledky. Tento štýl je spojený s agresívnym správaním. Na ovplyvňovanie iných ľudí sa tu používa donucovacia sila. Tento štýl môže byť efektívny, ak ho manažér používa v situácii, ktorá ohrozuje existenciu organizácie. Nevýhodou tejto možnosti je potlačenie iniciatívy podriadených a možnosť opakovaných konfliktov v dôsledku zhoršovania vzťahov.

2. Starostlivosť (vyhýbanie sa). Manažér, ktorý sa drží tohto variantu správania, sa snaží od konfliktu ustúpiť. Je to vhodné, ak predmet nezhody nemá pre organizáciu veľkú hodnotu, ak je situácia schopná vyriešiť sa sama, ak teraz nie sú podmienky na „produktívne vyriešenie“ konfliktu, ale po chvíli sa môžu objaviť.

3. Prispôsobenie (súlad). Znamená to, že manažér odmieta svoje vlastné záujmy, je pripravený ich obetovať druhej strane, vyjsť jej v ústrety na polceste. Táto možnosť sa považuje za racionálnu, keď predmet nezhody má pre organizáciu menšiu hodnotu ako vzťah s opačnou stranou, keď je zaručený „strategický zisk“ v prípade taktickej straty. Ak sa toto správanie stane pre manažéra dominantným, potom s najväčšou pravdepodobnosťou nebude schopný efektívne riadiť podriadených.

4. Kompromis. Tento štýl je charakteristický zaujatím pohľadu druhej strany, ale do určitej miery. Hľadanie prijateľného riešenia sa uskutočňuje prostredníctvom vzájomných ústupkov. Schopnosť robiť kompromisy v manažérskych rozhodnutiach je vysoko cenená, pretože znižuje nepriateľstvo a umožňuje pomerne rýchlo prekonať konflikt.

Ale po chvíli sa môžu objaviť nefunkčné dôsledky, vrátane nespokojnosti s „polovičnými riešeniami“. Konflikt v pozmenenej forme môže nastať znova, pretože problém, ktorý ho vyvolal, nebol úplne vyriešený.

5. Spolupráca (riešenie problémov). Tento štýl vychádza z presvedčenia účastníkov konfliktu, že rozdielnosť názorov je nevyhnutným výsledkom toho, že ľudia majú svoje predstavy o tom, čo je správne a čo nie. Účastníci navzájom uznávajú právo na vlastný názor a sú pripravení ho akceptovať, čo im dáva možnosť analyzovať príčiny nezhôd a spoločne nájsť riešenie prijateľné pre všetkých. Ten, kto sa spolieha na spoluprácu, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale hľadá riešenie problému, ktoré vyhovuje všetkým: „nie ty proti mne, my sme spolu proti problému“.

V súlade so situáciou, berúc do úvahy individuálne psychologické charakteristiky účastníkov konfliktu, manažér uplatňuje rôzne interpersonálne štýly riešenia konfliktov, pri rozhodovaní by však mala prevládať stratégia spolupráce, pretože práve táto stratégia najčastejšie robí konflikt funkčný.

Činnosti vedúceho (administrátora, manažéra) na riešenie konfliktov.

Efektívnosť riešenia konfliktov je ovplyvnená tým, ako vodca zvolí spôsob riešenia. Vedúci, ktorý má moc nad podriadenými, môže použiť akýkoľvek typ sprostredkovania: rozhodca, rozhodca, mediátor, konzultant, asistent, pozorovateľ.

Existujú dva prístupy k pochopeniu úlohy vodcu pri riešení konfliktov:

1. Je vhodné, aby sa vodca zameral na úlohu mediátora v konflikte, a nie arbitra. Arbitráž je menej účinná pri riešení medziľudských konfliktov, pretože:

· nabáda vodcu, aby hľadal pravdu, a nie normalizáciu medziľudských vzťahov;

rozhodnutie v prospech jednej zo strán spôsobí, že druhá strana bude mať negatívne reakcie na rozhodcu;

rozhodovanie vedúceho určuje jeho zodpovednosť za realizáciu tohto rozhodnutia.

2. Líder musí byť schopný flexibilne aplikovať všetky druhy mediácie. Hlavnými úlohami lídra sú však úlohy rozhodcu a sprostredkovateľa.

Úloha arbitra pre lídra je vhodná pri riešení konfliktov vertikálne, to znamená, keď sú oponenti navzájom podriadení.

Úloha rozhodcu je optimálna v situáciách, keď:

jedna zo strán sa zjavne mýli;

Konflikt rýchlo eskaluje

Konflikt sa vyvíja v extrémnych podmienkach (vojnový stav, mimoriadna situácia);

Nie je čas na zdĺhavé súdne spory

Konflikt je malý a krátkodobý.

Úloha sprostredkovateľa pre vodcu je vhodná v situáciách:

horizontálny konflikt, to znamená, keď súperi nie sú navzájom podriadení;

dlhé, zložité, nepriateľské vzťahy medzi stranami;

nedostatok jasných kritérií na riešenie problému;

Súperi majú pozitívne komunikačné schopnosti.

Všeobecné požiadavky na manažéra pôsobiaceho ako sprostredkovateľ:

je nezávislý alebo relatívne nezávislý od strán v konflikte;

· dôrazne neutrálny vo svojom konaní;

organizuje a vedie rokovania;

· z pozície neutrality by mal byť mimo akéhokoľvek podozrenia;

Mediátor je služobníkom sporných strán. Rokovania, ich periodicita, čas – nie sú predmetom jeho sebarealizácie;

· jeho hlavným záujmom je produktivita stretnutí;

· konanie sprostredkovateľa sa obmedzuje na udržiavanie poriadku, vedenie konštruktívnej diskusie, predkladanie návrhov jedným alebo druhým smerom na prekonanie rozdielov;

· mediátor nemá právo hovoriť ani robiť čokoľvek na posilnenie postavenia žiadnej zo strán;

nemal by sa báť a klásť otázky na objasnenie či pochopenie. Oveľa horšie, ak sa v dôsledku nedorozumenia vyplaví niť diskusie z rúk jej organizátora;

· Mediátor by nemal tlačiť na účastníkov diskusie: vyjednávači majú k tomu zvyčajne negatívny postoj.

Funkcie sprostredkovania:

Þ mediácia sa používa vtedy, keď strany dospejú k záveru, že nie je možné samy sa vyrovnať s okolnosťami konfliktu;

Þ mediátor nemá administratívnu právomoc vypracovať riešenia na vyriešenie konfliktu;

Þ Mediátor je zodpovedný za korektný priebeh rokovaní, nie však za konkrétnu dohodu.

Sila mediátora je prirodzená v jeho schopnosti vyzvať strany, aby dosiahli dohodu založenú na ich vlastných záujmoch alebo minulých činoch, alebo na vlastnej povesti mediátora ako užitočného zdroja.

Len málo z lídrov je schopných hrať úlohu sprostredkovateľov. Tieto činnosti si vyžadujú špeciálne vyškolený personál.

· Túto úlohu vykonávajú ombudsmani v podnikoch v Spojenom kráľovstve, ktorí v korporácii zastávajú pozície nezávislých manažérov, ktorí poskytujú neformálnu pomoc administratíve a zamestnancom v pracovnej oblasti.

· Medzi tými, ktorí sa hlásia k židovskému náboženstvu, túto úlohu plní rabinát.

· Najčastejšie sú však tieto úlohy zverené odborníkom na mediáciu. Napríklad v Spojených štátoch existuje viac ako 250 centier riešenia konfliktov, v ktorých sa ročne uskutoční viac ako 230 000 vypočutí. Vo väčšine rozvinutých krajín vlády vytvárajú špeciálne sprostredkovateľské organizácie v rámci ministerstiev a ministerstiev práce.

Aby som pochopil aj ja . Úloha vodcu ako sprostredkovateľa pri riešení konfliktu je veľmi dôležité z hľadiska dosiahnutia dohody medzi stranami o otázkach, ktoré vyvolali spory, hádky alebo súdne spory. Mediátor v súlade s typológiou a dynamikou konfliktu, ako aj štádiom jeho nasadenia, zvyčajne pôsobí ako spojovník v interakcii protivníkov. V tomto aspekte veľa závisí od toho, ako dobre je vybraný sprostredkovateľ, pretože nie je možné vylúčiť možnosť ovplyvňovania oponentov ich vlastných záujmov a preferencií osoby vykonávajúcej funkcie sprostredkovateľa. Nehodí sa ani neutrálna osoba, v ktorej sa za vonkajšou nestrannosťou, ako za zástenou, môže skrývať vnútorná pozícia – nie je známe, akým spôsobom sa prejaví a na koho stranu sa postaví. Je zlé, ak sa mediátor ukáže ako „mierotvorca za každú cenu“, pripravený na vonkajšie urovnanie konfliktu a imaginárnu dohodu „vzdania sa zásad“, zmysluplný kompromis. Prednostne v sprostredkovateľskej úlohe je realistom vo svojom vnútornom sklade človek, ktorý triezvo rozlišuje a hodnotí pozície účastníkov konfliktu; plný úprimnej a nezištnej túžby urovnať konfrontáciu, nepremeškajúc ani malú šancu priviesť konfliktné strany k mieru.

Vodca často vystupuje ako sprostredkovateľ, pretože podľa svojho postavenia a postavenia sa nemôže vzdialiť skutočné problémyčakanie na rozhodnutie, čo navyše spôsobuje ostré spory, rozpory a nezhody. Mediátor – vodca musí nevyhnutne brať do úvahy vplyv sociálneho prostredia na formovanie konfliktných vzťahov a správanie oponentov, záujem svedkov konfliktu o jeden alebo druhý z jeho výsledkov, ako aj okolnosti, ktoré buď roznecujú vášne. alebo sú naopak odstrašujúce. Podcenenie aj precenenie významu tohto konfliktu neprinesie úžitok; treba to chápať tak, ako to naozaj je. Štúdie uskutočnené v Japonsku a Spojených štátoch ukázali, že manažéri trávia 25 – 30 % svojho pracovného času riešením konfliktov. V Rusku to nezaberie menej pracovného času. Ukazuje sa, že personálny manažment sa vo veľkej miere redukuje na aktivity riešenia konfliktov.

Manažment konfliktov, ako aj personálny manažment vo všeobecnosti, musí zohľadňovať komplexnosť a mnohorozmernosť pracovnoprávnych vzťahov vo všetkých smeroch – medzi zamestnávateľom (podnikateľom) a zamestnancami; medzi správou podniku (firmy) a odborovým výborom, radou kolektívu práce; medzi nadriadenými a podriadenými; medzi jednotlivými pracovníkmi a spriaznenými skupinami vykonávajúcimi vzájomne súvisiace pracovné operácie. Pracovné vzťahy sa formujú pod vplyvom faktorov sociálneho prostredia a funkčnej interakcie, závisia od právnych noriem a pracovných tradícií a slúžia ako základ pre konštruktívne riešenie konfliktov, ktoré vznikajú v priebehu práce. Uvedené vzťahy predstavujú reálnu možnosť predpovedania konfliktných situácií, rozvoja technológií riešenia konfliktov s využitím organizačných a administratívnych a sociálno-psychologických metód ovplyvňovania konfliktného správania a optimálnych spôsobov riešenia konfliktov. Vzhľadom na vyššie uvedené je potrebné poznamenať, že personálny manažment, vrátane riešenia konfliktov, sa neobmedzuje len na vydávanie príkazov, rozkazovanie ľuďom; ide skôr o racionálne využívanie ľudských zdrojov z pohľadu organizácie aj každého zamestnanca individuálne. Musíme vychádzať zo skutočnosti, že personál je združením jednotlivcov, vzájomne sa ovplyvňujúcich jednotlivcov. Pre lídra je dôležité poznať svojich podriadených a partnerov, mať predstavu o ich záujmoch a preferenciách; byť si čo najviac vedomý rodinných okolností a životných ťažkostí, ako aj iných čŕt, aby sme zmysluplnejšie podporovali pracovné nadšenie medzi ľuďmi, ktorých spája spoločná vec, vzbudzovali v nich dôveru v úspech a zabránili ich rozptyľovaniu nedôležitými, vedľajšie maličkosti , len zakrývajú to hlavné. Inými slovami, je to celkom možné a za určitých podmienok je potrebné vytvoriť ucelený systém riadenia konfliktov v konkrétnej organizácii.

Umenie riadenia spočíva v tom, že ani v konfliktnej situácii nestratíme zo zreteľa hlavné smernice; konať rozvážne, rozvážne, ale vždy dôsledne a vytrvalo. Konflikt musí byť vyriešený spoločne, za nevyhnutnej účasti znepriatelených strán, aktívnej mobilizácie a koordinácie vlastných schopností. Preto sú v prikázaniach vodcu, ktorý sa ocitne v úlohe sprostredkovateľa, celkom vhodné nasledujúce jednoduché pravidlá:

◦ vnímať konflikty ako prirodzený prejav ľudskej komunikácie, bežný spôsob sociálnej interakcie a vzťahov ľudí zapojených do spoločných aktivít;

◦ byť schopný analyzovať konfliktné situácie, určiť skutočné príčiny vznikajúcich konfliktov, ciele a správanie bojujúcich strán;

◦ vlastniť mechanizmus riadenia konfliktov, súbor vhodných techník a postupov, zručnosti konštruktívneho ovplyvňovania personálu v konfliktných podmienkach; usmerňovať konflikty, ak je to možné, funkčne pozitívnym smerom a minimalizovať ich negatívne dôsledky;

◦ komplexne zhodnotiť konečný výsledok konfliktu, jeho význam a dopad na jednotlivcov, skupiny pracovníkov, kolektív ako celok.

História pozná mnoho príkladov mierového riešenia veľkých konfliktov vo výrobe hľadaním správnych spôsobov, ako zlepšiť prácu s personálom. D. Rockefeller so svojou charakteristickou priamočiarosťou uviedol: „Schopnosť komunikovať s ľuďmi je tovar, ktorý sa dá kúpiť rovnako, ako si kupujeme cukor alebo kávu. Za túto zručnosť zaplatím viac ako čokoľvek iné na svete.“

Priamo súvisí s mediáciou, ako aj s riadením konfliktov vo všeobecnosti, má významné dôležitý bod vzťah konfliktu so sociálnym partnerstvom. Ukazuje to prax vo vyspelých krajinách účinné varovanie a riešenie konfliktov v ekonomickej, sociálnej a pracovnej sfére je nanajvýš dosiahnuteľné, ak je založené na dôvere, partnerských vzťahoch, čo presvedčivo potvrdzujú domáce skúsenosti. AT Ruská federácia Systém sociálneho partnerstva má svoje vlastné charakteristiky. Začala sa formovať v kontexte realizácie sociálno-ekonomických reforiem zameraných na prechod krajiny na trhové hospodárstvo. Na jar roku 1992 bol prijatý zákon „O kolektívnych zmluvách a dohodách“ a na jeseň roku 1995 doň Štátna duma zaviedla množstvo významných zmien a dodatkov. Zákon ustanovuje právny rámec pre tvorbu, uzatváranie a vykonávanie kolektívnych zmlúv v organizáciách a rôznych druhov zmlúv s cieľom uľahčiť zmluvné vyrovnanie sociálnych a pracovných vzťahov a zosúladenie sociálno-ekonomických záujmov zamestnancov a zamestnávateľov. V rámci tohto zákona sa ustanovujú opatrenia disciplinárnej zodpovednosti a sankcie pre tých vedúcich, ktorých vinou sú skryté zmierovacie konania, sú porušené alebo neplnené podmienky zmluvného procesu a prijaté dohody.

Úlohou lídra je teda spoliehať sa na sprostredkovateľské možnosti sociálneho partnerstva; preniesť konfliktnú situáciu, ktorá v tíme vznikla, do roviny obchodnej diskusie o probléme, ktorý ju spôsobil, objasniť a odstrániť príčiny nezrovnalostí v hodnoteniach, zámeroch a konaní. Len tak, cieľavedomým a konštruktívnym konaním, je možné zmierniť negatívne dôsledky konfliktu a vyťažiť z neho maximum pozitívnych výsledkov.

1. Konfrontácia (aktívne obhajuje svoju pozíciu)

2. Únik (snaží sa vyhnúť účasti v konflikte)

3. Adaptácie (snaha vypracovať riešenie, ktoré uspokojí obe strany)

4. Spolupráca (hľadanie spôsobov spoločné riešenie problémy, ktoré uspokoja obe strany

5. Kompromis (hľadá riešenia, ktoré sú založené na vzájomnom konaní) Výsledky štúdie ukazujú, že manažéri najčastejšie uprednostňujú

kompromis a spolupráca; majú tiež tendenciu vyhýbať sa konfliktom a vyhýbať sa konfrontácii. Ale všetkým vyhovuje spolupráca pri riešení problémov, ubytovaní a viac-menej kompromisoch.

Hlavným cieľom tejto štúdie bolo pomôcť manažérom uvedomiť si, že existuje niekoľko prístupov k riešeniu konfliktov, pričom každý z nich môže byť užitočný len pre každého manažéra v konfliktnej situácii.

Pre ďalšiu prácu manažérov na sebe sa navrhuje ďalší spôsob - posudzovanie
efektívnosť využívania štýlov riešenia konfliktov, ktorých výsledky môžu byť aj
predložiť vo forme tabuľky:

Tabuľka 3.3

Hodnotenie efektívnosti používania štýlov riešenia konfliktov

Pomocou tohto formulára môže manažér sám analyzovať najdôležitejšie konflikty, ktorým čelí a vyhodnotiť alternatívny prístup, ktorý by sa dal s veľkým úspechom uplatniť (iný štýl, slová a činy, reakcie ostatných účastníkov konfliktov a pod.).

Konfliktom sa dá predchádzať poznaním hlavných skupín príčin a tým preventívna práca na rôznych úrovniach. Primárna prevencia konfliktov spojená s psychologickou osvetou, popularizácia psychologických poznatkov. Zamestnanci musia pochopiť podstatu konfliktu, príčiny, ktoré ho vyvolávajú, ako aj dôsledky; vedieť, ako sa vyvíjajú fázy konfliktu.

V procese tejto práce sa uvádzajú odporúčania o bezkonfliktnej komunikácii, osvojujú sa pravidlá správania sa v konfliktnej situácii, poskytujú sa individuálne a skupinové konzultácie zo sebapoznania pozitívnych a negatívne vlastnosti, analyzuje sa správanie zamestnancov v konfliktnej situácii, ktorá je už v živote a profesijnej skúsenosti (nie nevyhnutne ich vlastná) malým miestom, miera primeranosti doi.

Na vyššom stupni prevencie sa spravidla využívajú aktívne vyučovacie metódy: skupinová diskusia, obchodná a hry na hranie rolí, psychodráma. Pre rizikové skupiny (konfliktné skupiny) sa organizuje komunikačný tréning. Psychokorektívna práca je zameraná na odstránenie negatívnych stavov (frustrácia, stres), na budovanie sebadôvery a schopnosti samostatne riešiť konflikty.

Najdôležitejším faktorom, ktorý určuje zdravú sociálno-psychologickú klímu, je úroveň organizácie kolektívna činnosť. Je determinovaná celým systémom spoločenských vzťahov, zlepšovaním doterajších postupov vedenia a riadenia, zlepšovaním všeobecnej kultúry v spoločnosti a v činnosti vedúceho (predpoklad civilizovanej prevencie a riešenia konfliktov v rámci podniku, s inými organizáciami a zástupcami vládne agentúry).

Proces zvládania konfliktov závisí od mnohých faktorov, z ktorých väčšina je ťažko kontrolovateľná. Stereotypy, nápady, predsudky môžu niekedy anulovať úsilie tých, ktorí vyvíjajú riešenie. V závislosti od typu konfliktu sa do hľadania riešení môžu zapojiť rôzne služby: vedenie podniku, služba personálneho manažmentu, oddelenie psychológa a sociológa, polícia a súdy.

Pre manažéra akejkoľvek úrovne je schopnosť efektívne riešiť a predchádzať výrobným a pracovným konfliktom odbornou kompetenciou a vo vedúcich spoločnostiach sa medzi podnikovými hodnotami objavuje schopnosť budovať konštruktívny konflikt.

Poznať znaky konfliktnej situácie, vzorce vývoja konfliktov, identifikovať motívy a ciele účastníkov konfliktu, uvedomiť si ich skutočné záujmy v konkrétnej situácii, vlastniť metódy analýzy konfliktnej situácie a organizovať spoločné stretnutia. hľadať riešenia, manažér sa oveľa efektívnejšie vyrovnáva so zložitými manažérskymi problémami.

Pre mnohých je konflikt v organizácii spojený s narušením vzťahov, stratou psychickej rovnováhy a emocionálnou nerovnováhou. Konflikt však môže byť užitočný tak pre konfliktné strany, ako aj pre spoločnosť. Úlohou je zabezpečiť, aby sa konflikt nepreniesol z obchodného kontextu do oblasti osobných vzťahov, neprerástol do vzájomnej diskreditácie a nezničil kompatibilitu, ktorá sa v priebehu rokov vytvorila.

Príkladom „užitočného“ konfliktu pre firmu môže byť takzvaný pozičný konflikt, keď sa v štruktúre organizácie pre oddelenia zámerne formujú opačné, konkurenčné ciele, v dôsledku čoho vzniká objektívna konfrontácia. Pozičný konflikt umožňuje manažmentu objektívnejšie zhodnotiť činnosť jednotiek, pretože v konfrontácii hľadajú lepšie argumenty pre svoju životaschopnosť, vyvíjajú nové technológie. Inými slovami, pozičný konflikt vytvára konštruktívne napätie, ktoré je prospešné pre organizáciu.

Preto je v praxi často špecificky zabezpečená v cieľovej štruktúre organizácie. K patológii pozičných konfliktov dochádza vtedy, keď je cieľové napätie, spôsobené čisto pozičnými dôvodmi, nasýtené emóciami, prechádza do interpersonálneho napätia a interpersonálneho konfliktu.

Úplná absencia konfliktov v organizácii navyše pôsobí neprirodzene, harmónia v riadení vždy zaváňa klamstvom, pretože, ako povedal zakladateľ modernej konfliktológie Georg Simmel, „nepriateľstvo spolu so sympatiou je základom medziľudských vzťahov“. Je zrejmé, že práve to je dôvod, prečo dvaja známi lídri v Spojených štátoch - J. Burke z Johnson & Johnson Corporation a E. Groan z Inep - trvajú na dôležitosti takého faktora, akým je „kreatívna konfrontácia“ v riadení organizácií. . Manažérsku divergenciu nielen podporujú, ale jednoducho ju vyžadujú. Obklopujú sa ľuďmi, ktorí sú dostatočne vyškolení na to, aby poznali pravdu, a dostatočne nezávislí vo svojich úsudkoch, aby ich mohli otvorene hovoriť, najmä v prípadoch, keď sa pravda nezhoduje s názormi najvyšších predstaviteľov.

Samozrejme, organizačné konflikty treba zvládať a tu nie sú dôležité ani tak formy konania, ale ich funkčné či nefunkčné dôsledky.

Manažérske konanie v mnohých variáciách je teda nielen prípustné, ale aj musí byť vnímané ako konflikt. Práve konfliktné situácie môžu byť bodmi rastu a rozvoja organizácie, môžu dať významný impulz pre vytváranie nových vzťahov v nej. Na realizáciu tejto dôležitej funkcie konfliktov sú však potrebné dve podstatné podmienky: po prvé, zmena postoja ku konfliktom, vytvorenie pozitívneho postoja k nim a schopnosť „vidieť“ konštruktívny začiatok v konfliktoch; po druhé, formovanie schopnosti analyzovať konfliktné situácie, zvládať ich, obohacovať „repertoár“ technológií riešenia konfliktov, ako aj dodržiavanie zásad, ktoré prispievajú k riešeniu konfliktov.

Princípy riešenia konfliktov
Inštitucionalizácia konfliktu (stanovenie noriem a postupov na urovnanie alebo vyriešenie konfliktu)	obmedzenie počtu účastníkov a oblastí prejavu konfliktu; prijatie určitých pravidiel na riešenie konfliktu všetkými stranami - organizačné a (alebo) etické normy, jasné dohody atď.; kontrola tretími stranami (štátne orgány, rozhodcovia a pod.)
Legitimita postupu riešenia konfliktov	uznanie zákonnosti a spravodlivosti určitého postupu pri riešení sporu všetkými stranami, aj keď sa zaužívané postupy rozchádzajú s niektorými (zastaranými) právnymi normami stanovenie postupov v špeciálnych dokumentoch a ich oboznámenie sa s nimi všetkým účastníkom konfliktu
Štruktúrovanie konfliktných skupín	určenie zloženia účastníkov konfliktu, zástupcov (vodcov) súperiacich skupín, rôznych centier skupinového vplyvu a ich sily
Oddeľovanie ľudí od problému	preukázanie ochoty riešiť problém; pevnosť vo vzťahu k problémom a mäkkosť vo vzťahu k ľuďom
Ponúknite obojstranne výhodné možnosti	vývoj širokej škály možností; hľadanie vzájomného prospechu; objasnenie preferencií druhej strany
Venujte pozornosť záujmom, nie pozíciám	fixácia základných záujmov; hľadanie spoločných záujmov; uznanie záujmov oponenta ako súčasti problému
Použitie objektívnych kritérií	vypracovanie objektívnych kritérií pre každú časť problému; používanie spravodlivých kritérií; pomocou viacerých kritérií
znižovanie konfliktov	postupné oslabovanie konfliktu prenesením na mäkšiu úroveň konfrontácie alebo konfrontácie

Riešenie konfliktov- komplexný viacstupňový proces, ktorý sa na základe diagnostiky konfliktov prejavuje v predchádzaní, zadržiavaní, regulácii konfliktov. Manažment konfliktov je charakteristický v rozvoji stratégií konfliktného správania, v potláčaní alebo stimulovaní konfliktov, v znižovaní úrovne ničenia konfliktov. Proces zvládania konfliktov do značnej miery závisí od postoja, ktorý účastník interakcie zaujme, od jeho vlastných záujmov, ako aj od toho, aké prostriedky použije, aby zabránil eskalácii konfliktu. Väčšina ľudí je dostatočne flexibilná na to, aby používala rôzne stratégie interakcie konfliktov v závislosti od situácie, a to aj bez špeciálneho tréningu. Znalosť vlastností hlavných typov správania v konflikte, ich výhod a obmedzení je však dôležitá pre predchádzanie konfliktom a efektívne riadenie ľudí vo všeobecnosti, a preto je vhodné pozastaviť sa nad stručným prehľadom hlavných stratégie riešenia konfliktov (podľa Thomasa-Kilmenna) - konfrontácia / súťaž, adaptácia / ústupok, vyhýbanie sa / vyhýbanie sa, kompromis, spolupráca.

Stratégia konfrontácie/súťaženia zahŕňa každý druh prejavu vlastnej sily a nezraniteľnosti voči nepriateľovi, ako aj schopnosť ľahko vyriešiť konflikt vo svoj prospech bez jeho dobrej vôle. Táto stratégia nevylučuje možnosť použitia taktiky, ako je blafovanie alebo triky.

• výsledok je pre vás veľmi dôležitý a robíte veľkú stávku na svoje riešenie problému, cena emisie je vysoká, prínosy sú väčšie ako škody;
• máte dostatočné oprávnenie na rozhodnutie;
• rozhodnutie musí byť urobené rýchlo a vy na to máte dostatok síl;
• máte pocit, že nie je iná možnosť a nemáte čo stratiť;
• ste v kritickej situácii, ktorá si vyžaduje okamžitú reakciu.

Stratégia adaptácie/ústupku sa zvyčajne volí tak, že pochopíte a akceptujete väčšiu silu nepriateľa. Podľa tejto stratégie je potrebné prispôsobiť sa záujmom protivníka, robiť ústupky až po vlastnú kapituláciu vrátane.

• obetuješ malé pre veľkých;
• ústupky a dokonca aj kapitulácia vám málo ublížia;
• je vám úplne jedno, čo sa stane;
• chcete zachovať mier so svojím protivníkom;
• myslíte si, že je dôležitejšie dlhodobo udržiavať dobré vzťahy ako brániť svoje záujmy;
• chápete, že výsledok je pre druhého oveľa dôležitejší ako pre vás;
• chápete, že pravda nie je na vašej strane;
• máte malú moc a malú šancu vyhrať.

Stratégia adaptácie / ústupku je neúčinná, ak existuje túžba „zbaviť sa“ konfliktu čo najskôr. Oneskorený účinok takéhoto konfliktu bude oveľa deštruktívnejší, pretože zbaviť sa neznamená vyriešiť.

Stratégia vyhýbania sa/vyhýbaniu sa zahŕňa demonštrovanie vlastného nepochopenia protivníkovi jeho/jej protichodných zámerov. Slovami, intonáciou, spôsobom reči, gestami ukazujeme nepriateľovi nasledovné:

• v skutočnosti nie je žiadny problém;
• to nie je môj problém;
• toto nie je prvoradá záležitosť;
• Nemám právomoc, nie je to v mojej moci;
• konflikt je nepríjemný a deštruktívny, preto by sa od neho malo v zásade upustiť.

• je potrebné zmierniť napätú situáciu;
• chcete si kúpiť čas;
• viete, že nebudete môcť vyriešiť konflikt vo váš prospech;
• neexistuje jasná, aktívna hrozba z opačnej strany;
• zbierate informácie o nepriateľovi, zámerne sa zdržiavate v čase, pripravujete protiargumenty;
• nechcete niesť zodpovednosť za konflikt.

Táto stratégia sa stáva neúčinnou, keď konfliktná situácia začne predstavovať skutočnú hrozbu pre vaše záujmy.

Kompromisná stratégia je najefektívnejšia, keď obe strany chcú to isté, ale vedia, že je to nemožné, aby to urobili súčasne. Pochopením štruktúry a podstaty konfliktu sa strany zbližujú k čiastočnému uspokojeniu svojich túžob a čiastočnému naplneniu túžob druhej strany, vymieňajú si ústupky a vyjednávajú s cieľom vyvinúť kompromisné riešenie. Dosiahnutý kompromis umožňuje v budúcnosti použiť iný prístup k riešeniu konfliktu, ak prvotný kompromis odstránil problém len na krátky čas.

• chcete sa rýchlo dohodnúť;
• obe strany majú rovnakú moc a majú vzájomne sa vylučujúce záujmy;
• chcete sa rozhodnúť rýchlo, pretože nemáte čas alebo je to ekonomickejšie a efektívnejšie;
• môžete byť spokojní s dočasným riešením;
• môžete využiť krátkodobé výhody;
• iné prístupy k riešeniu problému sa ukázali ako neúčinné;
• uspokojenie vašej túžby nie je pre vás veľmi dôležité a cieľ stanovený na začiatku môžete trochu zmeniť;
• kompromis vám umožní vzťah zachrániť a radšej aspoň niečo získate, ako stratiť všetko
• ste vnútorne pripravení na ústupky, aby ste mohli rokovať.

Kooperatívna stratégia je najvhodnejším prístupom k riešeniu problému identifikácie a napĺňania záujmov oboch strán, vyžaduje si však čas a schopnosť strán vysvetliť svoje túžby, vyjadriť svoje potreby, navzájom sa počúvať a potom vyvinúť alternatívne riešenia. k problému. Absencia jedného z týchto prvkov robí tento prístup neúčinným.

• môžete vyhrať len vtedy, keď vyhrá váš partner;
• riešenie problému je dôležité pre obe strany;
• máte čas pracovať na probléme;
• vy a váš oponent ste si vedomí problému, želania a potreby oboch strán sú známe;
• ste schopní vyjadriť podstatu záujmov a navzájom sa počúvať;
• máte rovnakú moc a hľadáte riešenie problému na rovnakej úrovni;
• vyriešenie problému je pre obe strany veľmi dôležité a nikto sa ho nechce úplne zbaviť;
• máte blízky, dlhodobý a vzájomne závislý vzťah s druhou stranou;
• Spolupráca medzi ostatnými stratégiami je najťažšia, ale umožňuje vám nájsť riešenie, ktoré je pre obe strany najuspokojivejšie v zložitých a dôležitých konfliktných situáciách.

Je dôležité pochopiť, že neexistujú žiadne „správne“ alebo „nesprávne“ stratégie – existujú vhodné alebo nevhodné. Každá z týchto stratégií je účinná len za určitých podmienok a žiadnu z nich nemožno označiť za najlepšiu. Skúsený manažér musí vedieť efektívne využívať každú z týchto stratégií a vedome sa rozhodnúť pre tú či onú voľbu, berúc do úvahy špecifické okolnosti, ako aj vlastné preferencie pri výbere stratégií riešenia konfliktov.

Na výber konfliktnej interakčnej stratégie má navyše vplyv aj fakt, že štádiá konfliktu a štádiá jeho zvládania sú v určitej korešpondencii. Účtovanie tejto korešpondencie vám umožňuje určiť prioritné oblasti práce vodcu s konfliktmi a výber vhodnej stratégie. Napríklad v štádiu vzniku a vývoja konfliktnej situácie v procese predpovedania alebo predchádzania konfliktu by sa hlavné úsilie malo zamerať na prácu so subjektmi, ktoré vytvárajú konfliktné situácie alebo sú náchylné na vytváranie takýchto situácií; tu platí únik / vyhýbanie sa. V štádiu rozpoznania konfliktnej situácie v rámci prevencie konfliktov je dôležité nevynechať prácu so subjektmi, ktoré si vzniknuté konfliktné situácie uvedomujú. V tomto prípade je potrebné zabrániť ich prechodu k aktívnemu konaniu, aby sa predišlo deštruktívnym konfliktom, alebo ich konanie nasmerovať legitímnym smerom pri stimulácii konštruktívnych konfliktov (stratégie kompromisu, spolupráce).

Vo všeobecnosti sa pri rozhodovaní o stratégii konfliktnej interakcie musia brať do úvahy aspoň dve okolnosti:

Po prvé, reakcia, ktorú môže jedno alebo druhé z prijatých opatrení vyvolať tak zo strany priamych účastníkov konfliktu, ako aj síl, ktoré zachovávajú dočasnú neutralitu;

Po druhé, morálne normy, zvyky a obyčaje, ktoré prevládajú v konkrétnej organizácii a regulujú správanie ľudí v pokojnom prostredí a vo chvíľach konfliktov. Je potrebné brať do úvahy reálne možnosti, konkrétnu situáciu a verejnú mienku, vyhýbať sa príliš slabým aj príliš silným prostriedkom ovplyvňovania.

Po zvážení povahy konfliktov môžeme vyvodiť nasledujúce závery.

• Pre manažéra akejkoľvek úrovne je schopnosť efektívne riešiť (a predchádzať) priemyselným a pracovným konfliktom odbornou kompetenciou. Poznať znaky konfliktnej situácie, vzorce vývoja konfliktov, identifikovať motívy a ciele účastníkov konfliktu, uvedomiť si ich skutočné záujmy v konkrétnej situácii, vlastniť metódy analýzy konfliktnej situácie a organizovať spoločné hľadanie. riešenia, manažér sa oveľa efektívnejšie vyrovnáva so zložitými manažérskymi problémami.
• Konflikty sú nevyhnutné a nie je potrebné usilovať sa o ich absenciu, pretože akýkoľvek konflikt, vrátane organizačného, ​​je formou prejavu objektívnych rozporov, ktoré vznikajú v procese sociálnej interakcie, prispieva k ich rozvoju, prechodu k viac. vysoký stupeň. Úlohou je minimalizovať deštruktívne dôsledky konfliktov, znižovať ich deštruktívny potenciál pomocou metód ich konštruktívneho riešenia.
• Organizačné konflikty treba zvládať s prihliadnutím na ich možné funkčné a nefunkčné dôsledky.
• Aby bola akcia v oblasti riadenia konfliktov bodom rastu a rozvoja organizácie, je potrebné dodržiavať množstvo základných podmienok a princípov, ktoré prispievajú k riešeniu konfliktov.
• Pre predchádzanie konfliktom a efektívne riadenie ľudí vo všeobecnosti sú potrebné základné znalosti o hlavných stratégiách riešenia konfliktov (konfrontácia / súťaž, prispôsobenie / ústupky, vyhýbanie sa / vyhýbanie sa, kompromis, spolupráca), typy správania v konflikte, ich výhody a obmedzenia. nevyhnutné.

Životná prax ukazuje, že konflikt je neoddeliteľnou súčasťou medziľudských vzťahov, a preto existuje dovtedy, kým existuje človek. Ako poznamenal americký psychológ B. Wool: „Život je proces riešenia nekonečného množstva konfliktov. Človek sa im nevyhne. Môže sa len rozhodnúť, či sa zúčastní rozhodovania, alebo to nechá na iných.“ Manažér akejkoľvek úrovne potrebuje rozvíjať schopnosti racionálneho zvládania konfliktov, čo znamená nielen výber adekvátnej stratégie (alebo kombinácie stratégií), ale aj súbor optimálnych taktík a nástrojov na ovplyvnenie protivníka. Je potrebné poznamenať, že výber nástrojov na zvládanie konfliktov v organizácii je do značnej miery ovplyvnený predchádzajúcimi skúsenosťami účastníkov konfliktnej interakcie, ich postojom k aktuálnej konfliktnej situácii a hlavnými parametrami interakcie. Postoje účastníkov konfliktu zase začínajú určovať také charakteristiky konfliktu, ako sú:

• sledované ciele,
• vnímanie partnera v situácii,
• "objem" predmetu kontroverzie,
• povaha interakcie s partnerom,
• použité prostriedky ovplyvňovania partnera.

Na základe zovšeobecnenia výsledkov analýzy zaznamenaných charakteristík konkrétnych konfliktov možno rozlíšiť rôzne modely vývoja konfliktov: model spolupráce, model spolupráce, model konkurencie:

Na základe určitý typ interakcie, je vhodné urobiť voľbu v prospech jednej alebo druhej taktiky správania v konfliktnej situácii. Vo všeobecnosti možno taktiku správania v konflikte opísať ako súbor metód ovplyvňovania protivníka, prostriedok na realizáciu stratégie, navyše tú istú taktiku možno použiť v rámci rôznych stratégií. Nemecký filozof a sociológ G. Simmel tvrdí, že prejav nepriateľstva v konflikte zohráva pozitívnu úlohu, pretože umožňuje zachovanie vzťahov v stresových situáciách, čím zabraňuje rozpadu skupiny, ktorý je nevyhnutný v prípade vyhostenie nepriateľských jedincov. Napríklad hrozba alebo nátlak, považovaný za deštruktívne konanie, môže byť použitý v prípade neochoty alebo neschopnosti jednej zo strán ustúpiť nad určitú hranicu.

Podľa doktora psychológie, profesora Ruskej akadémie verejnej správy prezidenta Ruskej federácie V. G. Zazykina: „Postupy mnohých odporcov konfliktu, bez ohľadu na jeho typ (s výnimkou intrapersonálneho), sú stereotypné: použité taktiky a techniky sa navzájom nahrádzajú v určitom poradí, samy sa nelíšia v rozmanitosti. Takéto stereotypné správanie je spôsobené „sústredením“ jednotlivca na konflikt, silným vplyvom negatívnych emocionálnych stavov, ktoré špecifickým spôsobom menia vnímanie reality. Preto mnohé konflikty prebiehajú podľa rovnakého vzoru, používajú sa rovnaké metódy a taktiky.

Vo všeobecnosti existujú tvrdé, neutrálne a mäkké taktiky konfliktnej interakcie:

Hlavné charakteristiky taktiky ovplyvňovania súpera sú nasledovné:

• Taktika zajatia a držania predmetu konfliktu. Používa sa v konfliktoch, kde je objekt hmotný.
• Taktika fyzického násilia (poškodenie). Takéto techniky sa používajú ako ničenie materiálnych hodnôt, fyzický dopad, blokovanie aktivít niekoho iného atď.
• Taktika psychického násilia (škody). Táto taktika sa používa najčastejšie silný bod, navyše má veľké možnosti na posilnenie vlastných zdrojov. Táto taktika vyvoláva u súpera odpor, uráža sebaúctu, dôstojnosť a česť. Jej prejavy: urážka, hrubosť, urážlivé gestá, negatívne osobné hodnotenie, diskriminačné opatrenia, ohováranie, dezinformácie, klamstvo, ponižovanie, prísna kontrola správania a činnosti, diktát v medziľudských vzťahoch. Diskreditácia sa dosahuje tvrdou kritikou a ostrakizmom. Všimnite si, že takáto kritika môže byť v podstate spravodlivá, ale je oblečená vo forme, ktorá provokuje súpera k neuváženým činom alebo vyhláseniam. Táto technika sa používa takmer vždy pri emocionálnych konfliktoch vertikálnej orientácie. V tomto prípade jeden z oponentov obviňuje druhého, ktorý obhajuje záujmy skupiny, kolektívu, organizácie, že má skryté čisto osobné (často sebecké) záujmy, ktoré sú pre neho v skutočnosti vraj tie hlavné.
• nátlaková taktika. Spektrum techník zahŕňa predloženie kompromitujúcich dôkazov, vydieranie.
Riziko. Táto taktika je navrhnutá pre efekt prekvapenia. Riskujúca strana podnikne sériu najefektívnejších akcií rýchlo po sebe nasledujúcich, na ktoré je jednoducho nemožné nereagovať protistrane. Riskantná strana tak dostáva svojho protivníka do ťažkého časového deficitu, ktorý ho v kombinácii s informačnou neistotou núti robiť prešľapy a chyby. Skúsenosti ukazujú, že zvyčajne sú ohrození tí, ktorí majú menej príležitostí alebo menej šancí posilniť svoje zdroje.
• Čakanie, "držanie predchádzajúceho stavu." Táto taktika, ktorá vyzerá ako ukončenie konfliktu, sa často používa na získanie dodatočných informácií o protistrane, jej zdrojoch, spôsoboch ich zvýšenia a na vytvorenie dojmu jej mierumilovnosti. Čakanie, nečinnosť jedného z protivníkov vytvára akúsi situáciu neistoty a neistota vytvára napätie. V tomto prípade sú oponenti, ktorí sú v napätí kvôli samotnému konfliktu, tiež vystavení dodatočnému stresu z dôvodu neistoty situácie. Mnohí takýto dvojitý tlak nevydržia a urobia nejaké kroky, zvyčajne chybné. Slúži ako informácia o stave protivníkov a ich schopnostiach. Ak sa proces naťahuje, môže sám čakajúci iniciovať nejaké skúšobné akcie, dokonca aj menšie ústupky, aby vyvolal určitú reakciu oponenta a získal potrebné informácie. Technika čakania sa používa pomerne často v konfliktoch, keď sú zdroje protivníkov približne rovnaké. Ak oponent uveril dezinformáciám, považoval ich za skutočný stav vecí a zosúladenie síl, vedie ho to k aktívnym krokom, ktoré sú v skutočnosti vyprovokované, a teda chybné. V dôsledku toho sa jeho šance na úspech výrazne znižujú.

Ukážka posilňovania vlastných zdrojov. Táto taktika spočíva v tom, že jedna zo strán vzdorovito dáva druhej vedieť o reálnej možnosti navýšenia vlastných zdrojov do takej miery, že jej zdroje výrazne prekryjú. Taktika je navrhnutá tak, aby vyvolala naprogramovanú reakciu zo strany protivníka: jeho východisko z konfliktnej situácie, keďže jeho skutočné schopnosti sa budú zdať slabšie, alebo ho prinútiť vyjednávať a nájsť kompromis za pre neho nevýhodných podmienok. Ide o pomerne prefíkanú taktiku, ktorá vyžaduje herecké schopnosti od strany, ktorá ju používa. Všetko sa zvyčajne odvíja podľa nasledujúceho scenára. Veľmi priateľským, takmer otcovským tónom hovoria oponentovi: „... správam sa k vám veľmi dobre, dokonca úprimne súcitím, preto vás chcem varovať – zaplietli ste sa do veľmi zlého príbehu. Viete, že mám ... že osoba, od ktorej to závisí ... je moja milovaná ... “a tak ďalej. Hlavnou vecou je presvedčiť protivníka o márnosti boja, zvýšiť pocit ohrozenia, beznádeje, a tým z konfliktu vystúpiť. Táto taktika je dobre odskúšaná a veľmi účinná. Používa sa neustále.

Ukážková taktika. Používa sa na upútanie pozornosti iných na svoju osobu (verejné vyhlásenia a sťažnosti, štrajky a pod.).

• Autorizácia. Ovplyvňovanie súpera trestom, zvyšovanie záťaže, udeľovanie zákazu, zakladanie blokád, neplnenie príkazov pod akoukoľvek zámienkou, otvorene odmietanie splniť.
• koaličnej taktiky. Jeho cieľom je zvýšiť svoju pozíciu v konflikte. Vyjadruje sa vo vytváraní odborov, zvyšovaní podpornej skupiny na úkor vodcov, verejnosti, príbuzných, apeloch na médiá, rôzne orgány. Používa sa vo viac ako tretine konfliktov.
• Taktika upevnenia pozície- najčastejšie používaná taktika (v 75-80% konfliktov). Na základe použitia faktov, logiky na podporu vašej pozície. Sú to presviedčanie, požiadavky, kritika, návrhy atď.
• Priateľská taktika. Zahŕňa správne zaobchádzanie, zdôrazňovanie všeobecného, ​​prejavenie ochoty riešiť problém, podanie potrebných informácií, ponúknutie pomoci, poskytnutie služby, ospravedlnenie, povzbudenie.
• Obchodná taktika. Zabezpečuje vzájomnú výmenu výhod, sľubov, ústupkov, ospravedlnení.

  Treba si uvedomiť, že pri racionálnom vývoji konfliktu (teda v konflikte, ktorý je zručne kontrolovaný) sa používanie taktiky zvyčajne pohybuje od miernej (fixovanie si pozície, priateľskosť, sankcionovanie) k rigidnejšej a iracionálnejšej (nátlak, psychické násilie). Významná osobnosť teórie konfliktológie J. Kakonen tvrdí: „Konflikty sú prirodzenou súčasťou spoločenského života človeka, no na problém sa menia až ich riešením. Prostriedky a metódy riešenia konfliktu určujú, či bude konflikt pozitívny alebo negatívny. Zástupcovia veľkých a stredných podnikov sú presvedčení, že racionálne zvládanie konfliktu si vyžaduje vedúceho s vysokou kompetenciou na zvládanie konfliktov a manažérskymi schopnosťami. Podľa Vladimíra Boikova, riaditeľa oddelenia informačných technológií spoločnosti Marka LLC (Záporožie), problémy v organizácii sú najmä prejavom napätia alebo konfliktov medzi organizačnými podjednotkami, a to určuje arzenál zásahov, ktoré vedúci používa na riešenie konflikt. Jeho názor podporuje finančný riaditeľ OAO Stroitel (Záporožie) Dmitrij Stanchev, zdôrazňujúc, že ​​myšlienky delimitácie a konfrontácie, dominancie a potlačenia sú pre vodcu psychologicky oveľa jednoduchšie ako myšlienka kompromisu a zblíženia, partnerstva a spolupráce. Používanie tvrdej iracionálnej taktiky zo strany manažéra však často vedie k nefunkčným dôsledkom – zamestnanci si vytvárajú negatívny vzťah k manažérovi, znižuje sa motivácia, pracovná schopnosť a produktivita práce, norma násilných metód riešenia výrobných a organizačných problémov sa zafixuje v myseľ.

  Sú to teda práve neutrálne a mäkké taktiky používané v rámci rôznych stratégií, ktoré prispievajú ku konštruktívnemu riešeniu organizačných konfliktov, často založených na silnej vzájomnej závislosti protivníkov. Ako viete, na kvalitatívnu implementáciu neutrálnej a mäkkej taktiky musí mať vodca arzenál techník, ktoré pomáhajú vyhladiť konfliktné situácie. Pozrime sa bližšie na niektoré z týchto techník.

  Technika „4 kroky ku konfliktnému partnerovi“

  Ako súčasť taktiky priateľskosti sa najčastejšie používa technika 4 kroky ku konfliktu. Je vhodné ho použiť v prípade, keď je protivník neagresívny, pripravený spolupracovať a schopný racionálne zvládnuť konflikt. Použitie tejto techniky zahŕňa vykonanie nasledujúcich krokov:

  Krok 1. Zmeňte atmosféru konfliktu. Počúvanie, empatia, prispôsobenie a iné jednoduchými spôsobmi situáciu „vybíjania“.

  Metóda	Techniky	Príklad
  Objasňovanie (spytovanie): je oslovenie rečníka alebo partnera na objasnenie pomocou otázok.	Otvorené otázky vyžadujú pridanie informácií do pôvodnej správy, čo núti rečníka rozšíriť alebo zúžiť pôvodnú správu. Otvorená otázka by nemala naznačovať očakávanú odpoveď.	"Nerozumiem celkom, čo tým myslíš?"; "Aký je váš názor na túto otázku?"; "Čo navrhuješ?"; "Čo si myslíte o?.."; "Ako hodnotíš?"...
  	Uzavreté otázky povzbudzujú ľudí, aby odpovedali pomocou jednotlivých slov, ako napríklad „áno“ alebo „nie“ alebo krátkych fráz. Sú relevantné pri objasňovaní konkrétnej skutočnosti alebo okolnosti.	"Vy ste?", "Bolo to?", "Budete?", "Nemohli?", "Naozaj?"
  Parafrázovanie je opakovanie výroku partnera vašimi vlastnými slovami, slovami poslucháča. Hlavná vec je zachovať pôvodnú myšlienku v neskreslenej podobe.	Prerozprávanie: vaše vlastné znenie odkazu rečníka (hovoriaceho) podrobne, podrobne.	„Ak vám správne rozumiem, potom ...“, „Inými slovami, myslíte si, že ...“ potom pokračuje v prerozprávaní slov partnera.
  	Zhrnutie je odpoveď, ktorá sumarizuje hlavné myšlienky a pocity hovoriaceho vo všeobecnej, skrátenej forme. Zhrnutie môže byť vo forme zovšeobecnenia slov partnera alebo hlavnej myšlienky izolovanej od správy, ako aj vo forme hlavného rozporu, ktorý spočíva v informáciách, argumentoch partnera.	Príklady úvodu pred životopisom: „Ako som pochopil, vaše hlavné myšlienky sú...“; "Aby som zhrnul, čo ste povedali, potom..."; "Takže ty si myslíš, že..."; Skrátka, chcete...
  Rozvoj myšlienok má nasmerovať vývoj myšlienok, argumentov partnera, aby sa stali zrozumiteľnejšími. V tomto prípade používate slová partnera ako príčinu a svoje myšlienky ako dôsledok.	Logický dôsledok: Vytvárate predpoklady o tom, čo by mohlo vyplynúť zo slov hovoriaceho, a zároveň vytvárate príčinný vzťah.	„Na základe toho, čo ste povedali, sa ukazuje, že ...“, potom vaše predpoklady pokračujú.
  	Výklad slov účastníka rozhovoru: existujú predpoklady týkajúce sa dôvodov vyhlásení účastníka rozhovoru.	„Myslíš si to, zrejme preto, že...“, potom nasledujú tvoje domnienky týkajúce sa motívov, skutočného postavenia, hlbších dôvodov pre vyjadrenia partnera.
  Verbalizácia pocitov (reflexia pocitov pomocou slov) spočíva vo vyhlásení o emocionálnom stave jedného z účastníkov rozhovoru v čase rozhovoru.	Správa o vašom vnímaní partnera, jeho pocitoch, emocionálnom stave.	"Myslím, že sa cítiš trochu nesvoj z toho, čo si povedal o..."
  	Hlásenie vášho emocionálneho stavu počas rozhovoru	"Som trochu v rozpakoch z tvojich slov, že..."
  	Vyjadrenie vášho vnímania priebehu rozhovoru.	"Zdá sa mi, že náš rozhovor sa trochu pretiahol, označujeme čas: znova a znova sa vraciame k otázke ..."

  Krok 2. Lokalizácia nároku

  • Podstata veci: s čím je oponent nespokojný?
  • Zverejnenie emócií: aké pocity prežíva?
  • Call: čo od vás chce súper?
  • Postoj: Čo k tebe cíti?

  Krok 3. Uznanie faktov, stanovenie spoločných stanovísk

  Krok 4. Diskusia o probléme a nájdenie riešenia

  Keď strany správne pochopia povahu uplatňovaných nárokov, sú schopné urobiť informované rozhodnutie o tom, čo môžu urobiť, či to chcú urobiť a či to urobia.

  Technika „Otvorené dvere“ (odstránenie agresie súpera)

  technika" Otvorené dvere“ sa najčastejšie používa ako súčasť taktiky upevnenia pozície. Je vhodné ho použiť v prípade, keď je protivník prehnane agresívny, očakáva aktívny odpor z vašej strany a nie je schopný racionálne zvládnuť konflikt. Ako tvrdil nemecký filozof a sociológ G. Simmel, v takýchto iracionálnych konfliktoch je dôležité nedosiahnuť výsledok, ale skôr prejaviť agresívne emócie, ktoré spôsobia výbuch.

  V tomto prípade je prvoradou úlohou znížiť mieru agresivity a následný prenos konfliktnej interakcie do konštruktívneho kanála. Všimnite si, že aplikácia tejto techniky zahŕňa implementáciu nasledujúcich krokov.

  1. Je potrebné odlíšiť objektívne skutočnosti v oponentovej charakteristike vášho správania od hodnotenia tohto správania. Nereagujte na negatívne hodnotenia vašej osobnosti a na morálne komentáre.
  2. Je potrebné vnímať partnera pokojne, nepodľahnúť pocitom viny a strachu, nepoužívať sarkazmus a iróniu, ignorovať agresiu.
  3. V zásade nie je potrebné brániť sa ani protiútokom, ani útekom do obranných mechanizmov: nevysvetľujte, prečo ste konali tak a nie inak; netvrdiť, že ťa donútili objektívne dôvody, nepopierať, čo sa vlastne stalo.
  4. Ak váš oponent charakterizuje vaše činy v súlade so svojimi morálnymi hodnotami, nemali by ste jeho názory vyvracať, ale ani by ste s nimi nemali súhlasiť.
  5. Musíte zistiť, čo presne vášmu súperovi nevyhovuje vo vašom správaní.
  6. Nájdite pozitívnu stránku konfliktu. Môžete sa napríklad skutočne naučiť niečo nové a hodnotné pre seba.
  7. "Stlačenie" niekoľkých poznámok. Ako ukazujú skúsenosti z obchodnej komunikácie, odporúča sa nereagovať na každú poznámku samostatne, ale po ich skombinovaní odpovedať jednou tézou alebo dokonca jednou frázou.
  8. Schválenie plus zničenie. Ak sú vám predložené objektívne komentáre a v správnej forme, môžete znížiť ich význam tak, že s nimi najprv súhlasíte a potom pomocou ďalších argumentov potvrdíte svoje predchádzajúce tvrdenie.

  Technika "Konfliktná mapa"

  Technika Conflict Map sa najčastejšie používa ako súčasť taktiky priateľskosti. Hodnota tejto techniky spočíva v usporiadanom, systematickom prístupe k problému.

  Použitie tejto techniky zahŕňa vykonanie nasledujúcich krokov:

  Krok 1. Všeobecný popis problému. V tejto fáze nie je potrebné hlbšie sa ponoriť do problému alebo sa snažiť nájsť cestu von.

  Krok 2. Identifikácia hlavných strán konfliktu. Môžu to byť jednotlivci alebo celé tímy, oddelenia, skupiny alebo organizácie. V rozsahu, v akom majú ľudia zapojení do konfliktu nejaké spoločné potreby v súvislosti s týmto konfliktom, môžu byť zoskupení. Prijateľná je aj zmes skupinových a osobných kategórií.

  Krok 3. Určenie skutočných potrieb strán v konflikte. V tejto fáze je potrebné uviesť hlavné potreby a obavy každého z hlavných aktérov spojených s touto problematikou. Je potrebné zistiť motiváciu postojov účastníkov v tejto veci.

  Grafické zobrazenie potrieb a záujmov strán konfliktu vám umožní rozšíriť si obzory v konfliktnej interakcii a vytvoriť podmienky pre širšiu škálu možných riešení dostupných po ukončení tohto procesu.

  Okrem toho má technika mapy konfliktov nasledujúce výhody:

  • obmedzuje diskusiu na určité formálne hranice, čo zvyčajne pomáha vyhnúť sa nadmerným prejavom emócií. Ľudia môžu kedykoľvek stratiť nervy, ale pri vytváraní máp majú tendenciu držať sa späť;
  • vytvára skupinový proces, počas ktorého je možná spoločná diskusia o probléme;
  • dáva ľuďom príležitosť vyjadriť svoje želania a obavy;
  • vytvára atmosféru empatie;
  • umožňuje vám jasnejšie vidieť váš vlastný uhol pohľadu, ako aj pohľad iných;
  • dáva systematický charakter názorom každej strany na problém;
  • vedie k novým smerom pri výbere riešení.

  Technika odkladania, rozširovania časového horizontu konfliktu

  Technika odkladania, rozširovania časového horizontu konfliktu je univerzálna a používa sa v neutrálnych a mäkkých taktikách. Ako vyplýva z teórie hier, najnebezpečnejšie hry sa vyznačujú úzkym časovým horizontom. Stanovenie dlhodobej perspektívy úplného vyriešenia konfliktu spravidla uľahčuje jeho vyriešenie. Keďže v priebehu času závažnosť konfliktu klesá, je vhodné použiť metódu oneskorenia. Napríklad: „Dovoľte mi vrátiť sa k tejto problematike neskôr...“ Dosť často po určitom čase hlavné príčiny konfliktu buď zmiznú, alebo stratia svoj význam.

  Preto by kompetentné používanie arzenálu nástrojov, techník a taktík v procese interakcie konfliktov malo byť v súlade so základnými princípmi riadenia konfliktov:

  • racionalizácia konfliktu, redukcia jeho emocionálneho zafarbenia. Iracionalita, nepremyslenosť správania vždy sťažuje riešenie konfliktu;
  • sústredenie pozornosti nie na deklarované pozície (požiadavky), ale na skutočné záujmy oponenta. Oficiálne vyjadrenia strán veľmi často len kamuflujú ich skutočné záujmy;
  • rozšírenie komunikácie medzi stranami s cieľom získať spoľahlivé informácie a vybudovať dôveru;
  • segmentácia, rozdrvenie predmetu konfliktu na mnohé zložky. To vám umožní vidieť styčné body v pozíciách strán a nájsť otázky, na ktorých je možná dohoda, kompromis alebo spolupráca;
  • rozlíšenie medzi účastníkom a subjektom konfliktu. Rivalita v určitých otázkach by sa nemala rozvinúť do osobného nepriateľstva a urážok;
  • relatívnosť rivality. Druhú stranu nemožno považovať za nepriateľa poslednej inštancie. Konflikt takmer nikdy nepokrýva celé spektrum záujmov strán. Súperi majú spoločné znaky a často spoločné záujmy. Práve na ne sa treba spoľahnúť pri dosahovaní vzájomného porozumenia a spolupráce;
  • obmedzenie rozsahu hospodárskej súťaže. Nie je možné ovplyvniť hlavné ciele a hodnoty protivníka, umožniť rozšírenie oblastí sporu;
  • dočasné (etapové) obmedzenie konfliktu. Čím skôr je proces nasadzovania konfliktu zastavený, tým je ľahšie ho vyriešiť a naopak, čím ďalej sa konflikt vo svojich prejavoch dostal, tým je jeho riešenie zložitejšie a nákladnejšie;
  • túžba po konečnom riešení konfliktu je menej žiaduca ako po jeho zmierňovacom (za predpokladu postupného zlepšovania situácie) jeho riešení. To znamená, že vo väčšine prípadov (aj keď nie vždy) je nemožné konať podľa princípu „buď je to všetko, alebo nič“. Pri melioratívnom prístupe sa riešenie konfliktu posudzuje z hľadiska toho, či je lepšie alebo horšie v porovnaní s predchádzajúcim stavom alebo inými alternatívami;
  • nežiaduce jednostranné ústupky, pretože strana, ktorá ústupky urobila, sa spravidla cíti dotknutá a urazená, čo podkopáva silu dohody;
  • pri riešení konfliktu je dôležité rešpektovať dôstojnosť porazenej strany alebo jej dokonca dať príležitosť získať prestíž v očiach jej podporovateľov a iných. Nemôžete zahnať nepriateľa do kúta. To môže spôsobiť náhly nárast jeho agresivity, prechod konfliktu na novú, nebezpečnejšiu rovinu s použitím deštruktívnejších metód a prostriedkov;
  • riešenie konfliktov musí byť legitimizované kultúrou, to znamená založené na hodnotách uznávaných všetkými stranami a ostatnými. V tomto prípade bude menej vzájomných urážok a rozhodnutie bude oveľa silnejšie;
  • orientácia na multikauzalitu konfliktu a využívanie rôznych prostriedkov. Toto pravidlo je založené na skutočnosti, že základom konfliktu je často niekoľko dôvodov. Ale aj keď existuje len jeden dôvod, prostriedky na jeho odstránenie môžu byť rôzne. Orientácia na viaceré príčiny konfliktu a rôznorodosť nástrojov na jeho riešenie je užitočná aj preto, že zameraná na hľadanie mnohých príčin a prostriedkov znižuje pravdepodobnosť omylu;
  • výsledky urovnania musia byť založené na jasnej a presne definovanej dohode umožňujúcej účinnú kontrolu;
  • správne zvládnutie obdobia po konflikte. Formálne sa v tomto čase konflikt považuje za ukončený, ale nie je. Vzťahy oponentov sú vo veľkej miere ovplyvnené férovosťou a objektivitou riešenia konfliktov. No zároveň aj po spravodlivom vyriešení konfliktu sú vzťahy oponentov horšie ako pred konfliktom. U porazených dominujú negatívne emócie, pocity odporu a možno aj poníženia. To je zase úrodná pôda pre rozvoj nového konfliktu. Preto by sa v postkonfliktnom období nemalo pripustiť, aby sa objavili vzťahy typu „víťaz – porazený“, čo môže vyvolať aj nový emocionálny konflikt. Porazeného netreba ponižovať ani „ničiť“, musí sa aspoň nejakým spôsobom cítiť ako víťaz. Na vytvorenie priaznivých vzťahov v postkonfliktnom období sa časom odporúča zorganizovať spoluprácu medzi bývalými protivníkmi v nejakej pre nich veľmi významnej veci;
  • Neustála práca na formovaní konfliktných interakčných zručností a zvyšovaní konfliktnej kompetencie zamestnancov organizácie prostredníctvom firemných školení. Na takýchto tréningoch sa modelujú rôzne konfliktné situácie, v ktorých musia účastníci vykonávať určité konfliktné roly. V procese nácviku sa teda simulovaný konflikt objektivizuje, rozoberajú sa jeho príčiny, rozpory, obsah, motívy protivníkov, spôsoby konfrontácie konfliktov a pod., určujú sa rôzne spôsoby riešenia konfliktu, ktoré sú rozpracované v herná situácia.

  Samozrejme, všetky tieto a niektoré ďalšie pravidlá a odporúčania na zvládanie konfliktov v organizácii nie sú univerzálne. Musia sa uplatňovať tvorivo, berúc do úvahy všetky faktory konfliktnej situácie. Ich dobrá znalosť však rozširuje konfliktné obzory manažéra, pomáha mu nájsť správne riešenia a usmerňovať konflikty bezpečným smerom.

Úvod... 3

Relevantnosť výskumu. Konflikty sú jedným z najdôležitejších fenoménov modernej sociálnej a politický život. Každý dobre vie, že život človeka v spoločnosti je zložitý a plný rozporov, ktoré často vedú k stretu záujmov jednotlivcov, ale aj veľkých či malých sociálnych skupín.

Konflikt (z latinského „confluctus“) znamená stret strán, názorov, síl.

V podnikateľskej činnosti má veľký význam riešenie konfliktov, teda riešenie stretu protichodných záujmov, názorov a ašpirácií. Vážne nezhody medzi podnikateľmi, niekedy ostrý spor, ktorý vedie k bitke - to všetko môže spôsobiť nežiaduce javy v podnikateľskej činnosti.

Konfrontácia a rozpory medzi silami pôsobiacimi v podnikaní, najmä v jeho ranom štádiu, sú dané povahou činnosti a okolnosťami sprevádzajúcimi túto činnosť, sférami vplyvu a opozíciou opozičných síl.

Líder či manažér však musí riešiť konflikty nielen v obchodnej forme, ale aj v osobno-emocionálnej sfére. Pri ich riešení sa využívajú aj iné metódy, keďže v nich je spravidla ťažké vyčleniť predmet nezhody, nedochádza ku konfliktu záujmov. Ako sa správať ako manažér s „konfliktnou osobnosťou“? Existuje len jeden spôsob - "vyzdvihnúť kľúč." Na to sa manažér musí pokúsiť vidieť v ňom priateľa a najlepšie vlastnosti (vlastnosti) svojej osobnosti, pretože už nie je možné zmeniť ani systém jeho názorov a hodnôt, ani jeho psychologické vlastnosti a vlastnosti. nervový systém. Ak by k nemu nemohli „vyzdvihnúť kľúč“, potom zostáva len jeden spôsob - presunúť takúto osobu do kategórie spontánnych akcií.

V konfliktnej situácii alebo pri jednaní s ťažkou osobou by sa mal použiť prístup, ktorý je vhodnejší pre konkrétne okolnosti a v ktorom sa manažér môže cítiť najpohodlnejšie. Najlepším radcom pri výbere optimálneho prístupu k riešeniu konfliktov je životná skúsenosť a túžba nekomplikovať situáciu a nepriviesť človeka do stresu. Môžete napríklad dosiahnuť kompromis, prispôsobiť sa potrebám inej osoby (najmä partnera alebo blízkej osoby); vytrvalo presadzovať svoje skutočné záujmy v inom aspekte; vyhýbajte sa diskusii o konfliktnej otázke, ak pre vás nie je veľmi dôležitá; používať štýl spolupráce, aby slúžil najdôležitejším záujmom oboch strán. Preto najlepšia cesta riešenie konfliktov je vedomá voľba optimálnej stratégie správania, ako aj vytváranie vzájomnej dôvery a spolupráce. Tomu môže napomôcť prejav dôvery k podriadenému prostredníctvom ochoty otvárať túžbu po dohode a vzájomnom porozumení, neochotu využívať slabé a zraniteľnosti podriadený.

Účel štúdie: zvážiť správanie manažéra s podriadenými v konfliktnej situácii a zvládanie konfliktov.

Predmet štúdia: manažérska činnosť.

Predmet výskumu: stratégie a štýly konfliktnej interakcie.

Ciele výskumu:

Študovať rôzne prístupy k stratégii konfliktnej interakcie;

Študovať štýly správania manažéra v konfliktnej situácii medzi podriadenými;

Analyzujte vzťahy v skupine pre plodnú prácu.

Metódy výskumu: štúdium a analýza vedeckej literatúry o probléme stratégie a štýlov konfliktnej interakcie.

Praktický význam tejto práce je daný tým, že jej materiály môžu využiť manažéri rôznych podnikov pri riešení a zvládaní konfliktných situácií medzi podriadenými.

Štruktúra výskumu: práca pozostáva z úvodu, dvoch kapitol, záveru a bibliografie.
...

Kapitola 1. Teoretické aspekty štúdia konfliktnej interakcie ... 6

1.1. Spôsoby riešenia konfliktov... 6

Kapitola 2 Riadenie konfliktov... 8

2.1. Príčiny konfliktov a zvládanie konfliktov... 8

2.2. Štrukturálne metódy a interpersonálne štýly riešenia konfliktov... 12

Záver... 18

Na základe analýzy vedeckej literatúry sa ukázalo, že výskumníci majú rôzne názory na zvládanie konfliktov, stratégie a štýly interakcie konfliktov a spôsoby riešenia konfliktov. Zaznelo, že na vyriešenie konfliktu je dôležité mať k dispozícii rôzne prístupy, vedieť ich flexibilne používať, ísť nad rámec zaužívaných vzorcov a byť citlivý na príležitosti a konať a myslieť novým spôsobom. Zároveň môže byť konflikt použitý ako zdroj životná skúsenosť, sebavzdelávanie a sebavzdelávanie.

Je dokázané, že každý manažér musí mať schopnosť efektívne riešiť spory a nezhody, aby sa tkanivo spoločenského života pri každom konflikte neroztrhlo, ale naopak, silnelo vďaka rastu schopnosti nachádzať a rozvíjať spoločné záujmy. Medzi hlavné štýly správania manažéra v konfliktnej situácii medzi podriadenými patrí: odhodlanie strán pozitívne vyriešiť konfliktnú situáciu; podporovať a udržiavať v rovnováhe mocenské vzťahy, ktoré sa v tejto situácii vytvorili; riešenie problému je možné len po dôkladnom preštudovaní konkrétnych sťažností a názorov oboch strán; poskytovanie podmienok vedúcich k rozvoju otvorenosti; zabezpečenie spoľahlivej komunikácie.

Konflikty môžu byť tiež premenené na vynikajúci učebný materiál, ak si manažér neskôr nájde čas, aby si spomenul, čo viedlo ku konfliktu a čo sa stalo v konfliktnej situácii. Potom sa môžete dozvedieť viac o sebe, o ľuďoch zapojených do konfliktu alebo o okolitých okolnostiach, ktoré prispeli ku konfliktu. Tieto znalosti vám pomôžu urobiť správne rozhodnutie v budúcnosti a vyhnúť sa konfliktom.

V dôsledku toho sa ukázalo, že pre plodnú prácu v skupine je nevyhnutná spolupráca a nie súťaživosť medzi členmi skupiny. Pre manažéra je veľmi dôležité brať do úvahy osobné vlastnosti človeka, ktoré sa vždy výraznejšie prejavia v nezvyčajnom, neštandardnom prostredí, ktoré prirodzene ovplyvňuje medziľudské vzťahy.
...

Bibliografia... 20

1. Albastova L. N. Efektívne manažérske technológie, 2001.
2. Antsinova D. Ya., Shapilov A. I. Conflictology, 2003.
3. Antsupov A-ya., Shipilov d "I. Konfliktológia. Učebnica. Jednota, 2002.
4. Borodkin F.M., Koryak P.M. Pozor: Konflikt - Novosibirsk, 2000.
5. Boulanger M. Personálny rozvoj v podniku, 2001.
6. Vesnin V. R. Základy manažmentu - Moskva 2000.
7. Voikunsky D. Hovorím, hovoríme: Eseje o ľudskej komunikácii. - M: Progress, 2003.
8. Gerasimov B. N., Chumak V. G., Yakovleva N. G. Personálny manažment - Rostov - On - Don, 2004.
9. Karmin A.S. Konfliktológia. Učebnica. - Peter, 2002.
10. N.I. Leonov. Konflikty a konfliktné správanie. Študijné metódy: Študijná príručka
- rok 2005

Cena: 10 bodov

Každý vodca má záujem na tom, aby konflikt, ktorý vznikol v jeho organizácii alebo jednotke, bol čo najrýchlejšie potlačený, pretože jeho dôsledky môžu spôsobiť značné morálne alebo materiálne škody. Preto musí urobiť všetko pre to. možné akcie. V prvom rade je potrebné uznať existenciu konfliktu, prijať situáciu takú aká je a pokúsiť sa oponentom ukázať, že konflikt je bežným životným javom, aj keď nie vždy žiadúcim, a že ho možno a treba prekonať, resp. hľadajte aspoň spôsoby, ako na to. Tento proces môže prebiehať tak bez jeho priamej účasti síl samotných strán, ako aj s aktívnym zásahom a riadením.

Konfliktológovia vyvinuli a vyvíjajú spôsoby prevencie, predchádzania konfliktom a metódy ich „bezbolestného“ riešenia. Ideálne je, že manažér by nemal konflikt odstraňovať, ale riadiť ho a efektívne využívať.

Konflikt možno vyriešiť tromi typmi akcií: jednostranný vykonáva každý z účastníkov na vlastné nebezpečenstvo a riziko; vzájomne dohodnuté výsledkom je kompromis; kĺb, alebo integračný. Môžu byť založené na zhode názorov účastníkov, nadradenosti jedného z nich alebo zásahu tretej sily.

Výsledkom sú tri modely správania účastníkov. Jeden z nich - deštruktívne; ďalší - konformný spojené s jednostrannými alebo vzájomnými ústupkami a po tretie - konštruktívny, zahŕňajúce spoločné hľadanie riešenia výhodného pre všetky strany.

Prvým krokom pri zvládaní konfliktov je pochopenie ich zdrojov. Manažér by mal zistiť, či ide o jednoduchý spor o zdroje, o nepochopenie nejakej problematiky, o odlišný prístup k hodnotovému systému ľudí, alebo ide o konflikt, ktorý vznikol v dôsledku vzájomnej neznášanlivosti, psychická nekompatibilita. Po určení príčin konfliktu by mal minimalizovať počet účastníkov. Zistilo sa, že čím menej ľudí sa do konfliktu zapojí, tým menej úsilia bude potrebné na jeho vyriešenie.

V procese analýzy konfliktov, ak manažér sám nie je schopný pochopiť podstatu a zdroj riešeného problému, môže na to zapojiť kompetentné osoby. Názor odborníkov je často presvedčivejší ako názor priameho nadriadeného. Je to spôsobené tým, že každá z konfliktných strán môže mať podozrenie, že manažér – rozhodca sa za určitých podmienok a zo subjektívnych dôvodov môže postaviť na stranu jeho oponenta. V tomto prípade konflikt „nevyhasne“, ale zintenzívni sa, pretože „urazená“ strana musí bojovať proti manažérovi.

Existujú tri pohľady na konflikt:

1) manažér sa domnieva, že konflikt nie je potrebný a len poškodzuje organizáciu. Keďže konflikt je vždy zlý, je na manažérovi, aby ho akýmkoľvek spôsobom odstránil;

2) Konflikt je nežiaduci, ale bežný vedľajší produkt organizácie. V tomto prípade sa verí, že manažér musí odstrániť konflikt, nech už vznikne kdekoľvek;

3) konflikt je nielen nevyhnutný, ale aj nevyhnutný a potenciálne užitočný. Môže ísť napríklad o pracovný spor, v dôsledku ktorého sa rodí pravda. Bez ohľadu na to, ako organizácia rastie a hospodári, konflikty vždy vzniknú, a to je celkom normálne.

V závislosti od uhla pohľadu na konflikt, ktorý manažér dodržiava, bude závisieť postup pri jeho prekonaní. V tomto smere existujú dve veľké skupiny metód zvládania konfliktov: pedagogické a administratívne.

Pre manažéra je obzvlášť ťažké nájsť spôsoby, ako vyriešiť medziľudské konflikty. V tomto zmysle existuje niekoľko možných stratégií správania a zodpovedajúcich možností konania manažéra zameraného na odstránenie konfliktu.

Správanie manažéra v konfliktnej situácii má dve nezávislé dimenzie:

1) asertivita, vytrvalosť - charakterizujú správanie jednotlivca zamerané na realizáciu vlastných záujmov, dosahovanie vlastných, často obchodných cieľov;

2) kooperatívnosť – charakterizuje správanie zamerané na zohľadňovanie záujmov iných osôb s cieľom naplniť uspokojenie jeho potrieb.

Koniec práce -

Táto téma patrí:

Povaha sociálno-ekonomického konfliktu

Úvod .. povaha sociálno-ekonomického konfliktu pojem sociálno-ekonomický konflikt dôsledky jeho konfliktu praktické využitie..

Ak potrebujete ďalší materiál k tejto téme, alebo ste nenašli to, čo ste hľadali, odporúčame použiť vyhľadávanie v našej databáze diel:

Čo urobíme s prijatým materiálom:

Ak sa tento materiál ukázal byť pre vás užitočný, môžete si ho uložiť na svoju stránku v sociálnych sieťach:

pípanie

Všetky témy v tejto sekcii:

Koncept konfliktu
Konflikt je stret protichodných alebo nezlučiteľných síl. Úplnejšia definícia je rozpor, ktorý vzniká medzi ľuďmi, tímami v procese ich spoločnej pracovnej činnosti.

Následky konfliktu. Jeho praktické využitie
Moderný pohľad na konflikty je taký, že mnohé z nich sú nielen prijateľné, ale aj žiaduce. Treba mať na pamäti, že konflikt spolu s problémami môže tiež priniesť

Príčiny konfliktov
Príčiny konfliktu nie sú vždy prístupné logickému vysvetleniu, pretože môžu zahŕňať iracionálnu zložku a vonkajšie prejavy často nedávajú predstavu o ich skutočnej povahe.

Prvky konfliktnej situácie
Prvky konfliktnej situácie sú predovšetkým jej účastníci. Môžu to byť strany stojace proti sebe, alebo oponenti, z ktorých každý má isté

Fázy vývoja konfliktu
Konflikt možno vnímať v úzkom a širokom zmysle. V užšom - priama kolízia strán, v širokom - proces pozostávajúci z niekoľkých etáp, v rámci ktorých kolízia

Spôsoby riešenia medziľudských konfliktov
Kombinácia týchto parametrov s rôznym stupňom ich závažnosti určuje päť hlavných spôsobov riešenia medziľudských konfliktov. 1. Únik, a

Etapy priemyselných konfliktov
Ako obyčajný konflikt, aj produkčný konflikt prechádza vo svojom vývoji niekoľkými fázami. V štádiu vzniku je ešte navonok skrytý, rozvíja sa na psychickej úrovni, ale s

Štyri skupiny osôb zapojených do priemyselného konfliktu
Pre mnohých ľudí nemusí byť účasť na konfliktoch spôsobená nejakou osobnou nespokojnosťou, ale pocitom solidarity. Niektorí účastníci konfliktu, sledujúci svoje ciele, sa stávajú

Formy priemyselných konfliktov
Priemyselné konflikty sa môžu uskutočňovať v hlavných formách: klika, štrajk, sabotáž, intrigy. Klika – skupina zamestnancov, ktorí stoja proti úradníkovi

Dešifrovanie nomenklatúry vyrábaných produktov
Drevospracujúca a kontajnerová dielňa Prvky dosiek a podláh pre všetky úpravy áut s drevenou plošinou; drevené časti tepelných telies; preglejkové a drevovláknité diely pre automobily

Konflikty v ruských podnikoch
Organizácie sa skladajú z mnohých formálnych a neformálnych skupín. Aj v tých najlepších organizáciách môžu medzi nimi vzniknúť konflikty, ktoré sa nazývajú medziskupinové konflikty.

1. Manuál "Praktického manažmentu" o personálnej práci 2. V.R. Vesnin, M.: JURIST, 1998 3. "Manažment" V.E. Grebtsova, Rostov na Done: PHOENIX, 2000 4. "Os

Téma 6 Konflikt v riadení

Príčiny a typy konfliktov

Konflikty v podniku vznikajú pomerne často a manažéri musia robiť rozhodnutia, ktoré obmedzia negatívny dopad konfliktov a maximalizujú ich pozitívne stránky.

Miera efektívnosti zvládania konfliktov ovplyvňuje dôsledky, ktoré sa stanú nefunkčnými alebo funkčnými a následne ovplyvnia možnosť budúcich konfliktov – odstraňovať alebo vytvárať príčiny konfliktov.

Funkčné dôsledky konfliktu (následky vedúce k dosiahnutiu cieľov):

Existuje spôsob riešenia problému prijateľný pre všetky strany, ktorý umožňuje zapojiť do tohto procesu široké spektrum ľudí a eliminovať ťažkosti pri realizácii rozhodnutí;

Zlepšuje sa kvalita rozhodovacieho procesu, keďže ďalšie nápady vedú k lepšiemu pochopeniu situácie;

Príznaky sú oddelené od príčin a sú vyvinuté ďalšie alternatívy a kritériá ich hodnotenia;

Reálne naštudovanie problému v realizácii ešte pred začiatkom implementácie riešenia.

Dysfunkčné dôsledky konfliktu (podmienky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľov):

Nespokojnosť, zvýšená fluktuácia zamestnancov a znížená produktivita;

Obmedzený stupeň spolupráce v budúcnosti;

Zvláštna oddanosť svojej skupine a neproduktívne súperenie s inými skupinami v organizácii;

Prezentácia druhej strany ako „nepriateľa“, zvýšená nevraživosť medzi stranami;

Reprezentácia vlastných cieľov ako pozitívnych a o cieľoch druhého ako negatívnych;

Obmedzenie interakcie a komunikácie medzi stranami;

Prikladať väčší význam „víťazstvu“ konfliktu ako vyriešeniu skutočného problému.

V organizácii existuje päť úrovní konfliktu:

Vo vnútri osobnosti (súvisiace s rozpormi medzi „chcem“, „môžem“ a „potrebujem“ u človeka),

Medzi jednotlivcami (na profesionálnom, priemyselnom, sociálnom a emocionálnom základe),

v rámci skupiny,

Medzi skupinami

V rámci organizácie.

Tieto úrovne spolu úzko súvisia. Takže intrapersonálny konflikt môže spôsobiť, že sa jednotlivec bude cítiť agresívne voči ostatným, a tým spôsobiť osobný konflikt.

Zdroje konfliktov môžu byť:

Nedostatok zdrojov

Nerovnaký príspevok k veci,

Nesplnené očakávania

neefektívnosť riadenia,

nedostatok nezávislosti atď.

Vlastnosti konfliktných situácií

Hoci sa konfliktné situácie delia na priemyselné a domáce, sociálne a politické, taktika správania v konflikte je rovnaká.

Dôležité je najmä nájsť si vlastný spôsob zvládania konfliktných vzťahov.

Konflikt vzniká, ak pri dosahovaní cieľa dochádza ku konkurencii, stretajú sa záujmy rôznych ľudí alebo sociálnych skupín.

Konflikt je konfrontáciou o výhradné vlastníctvo riešenia spoločnej úlohy pre mnohých a každý účastník tohto boja je presvedčený o svojom práve na monopolné vlastníctvo. Ak je dosiahnutie drahocenného cieľa zablokované, potom osoba alebo skupina zažije pocit nespokojnosti, odporu, ktorý nájde východisko v agresii alebo útočnom „stiahnutí“.

Obzvlášť zraniteľní v konfliktných situáciách sú ľudia kreatívneho myslenia, vzdelaní a emocionálni. Väčšinou sú však pre firmu tým najcennejším, nenahraditeľným majetkom. Nezávislosť mysle charakteristická pre kreatívnych ľudí, určitá skepsa voči názoru väčšiny môže postaviť tím proti nim.

Činnosť a správanie ľudí v konfliktnej situácii sa veľmi výrazne líši od správania v bežných podmienkach.

Rozhodnutia prijaté v konfliktnej situácii sa vyznačujú:

nedostatok času;

právoplatnosť rozhodnutí, pretože následné objasnenie často nie je možné;

Overenie rozhodnutí kritickým a zainteresovaným oponentom;

Potreba rozhodovať sa na základe neúplných, niekedy zámerne skreslených informácií.

Konfliktní protivníci sú zvyčajne v stave vysokého psychického napätia. V procese konfliktu sa každý z protivníkov snaží predvídať činy toho druhého, aby si vopred pripravil protiopatrenia. Zároveň v dôsledku obmedzených informácií alebo ich nespoľahlivosti začne oponent druhej strane pripisovať neexistujúce vlastnosti a zámery.

V konfliktoch sa zvyšuje aj agresivita účastníkov. V podstate ide o agresiu namierenú proti iným (približne 75 % prípadov).

Metódy zvládania konfliktov

Zabezpečenie harmonického fungovania organizácie je veľmi dôležité. Ak nájdete dobrý vzorec riadenia, organizácia bude pôsobiť ako dobre premazaný mechanizmus. V rámci tohto prístupu boli vyvinuté štrukturálne metódy zvládania konfliktov. Medzi nimi:

Jasné vyhlásenie o požiadavkách. Jednou z najlepších metód riadenia, ktorá predchádza dysfunkčným konfliktom, je objasnenie požiadaviek na výsledky práce každého jednotlivého zamestnanca a jednotky ako celku; prítomnosť jasne a jednoznačne formulovaných práv a povinností;

Použitie koordinačných mechanizmov. Prísne dodržiavanie zásady velenia jedným človekom uľahčuje riadenie veľkých skupín a zabraňuje vzniku „konfliktných situácií“, pretože podriadený vie, koho príkazy je povinný plniť. Ak majú zamestnanci nezhody v akejkoľvek otázke výroby, zvyčajne sa obrátia na svojho manažéra. V niektorých organizáciách vznikajú špeciálne integračné služby, ktorých úlohou je prepojiť ciele rôznych oddelení. Takáto služba je však najviac náchylná na konflikty;

Stanovenie spoločných cieľov, formovanie spoločných hodnôt. Tomu napomáha informovanosť všetkých zamestnancov o politike, stratégii a perspektívach organizácie, ako aj ich informovanosť o stave vecí v rôznych oddeleniach a v spoločnosti ako celku;

Systém odmeňovania. Stanovenie takých kritérií na hodnotenie efektívnosti práce, ktoré vylučujú stret záujmov rôznych oddelení a zamestnancov.

Manažment konfliktov zahŕňa aj medziľudské spôsoby prekonávania konfliktov. Strany konfliktu čelia potrebe zvoliť si základné možnosti svojho konania za súčasných okolností:

Cesta „boja“, zameraná na dosiahnutie želaného všetkými dostupnými prostriedkami,

vyhýbanie sa konfliktom,

Vedenie rokovaní s cieľom nájsť prijateľné riešenie problému.

Každá z týchto možností predpokladá vhodné stratégie správania sa účastníkov konfliktu.

Správanie manažéra v konfliktnej situácii

Zvyčajne sa rozlišujú tieto hlavné možnosti správania sa manažérov v konfliktných situáciách:

1. Vytrvalosť (nátlak). Ten, kto sa drží tejto možnosti, sa snaží prinútiť ostatných, aby akceptovali ich pohľad (nezaujímajú ho názory a záujmy iných). Buď ignoruje hodnotu svojich vzťahov s personálom, alebo jednoducho nemyslí na dôsledky. Tento štýl je spojený s agresívnym správaním. Na ovplyvňovanie iných ľudí sa tu používa donucovacia sila. Tento štýl môže byť efektívny, ak ho manažér používa v situácii, ktorá ohrozuje existenciu organizácie. Nevýhodou tejto možnosti je potlačenie iniciatívy podriadených a možnosť opakovaných konfliktov v dôsledku zhoršovania vzťahov.

2. Starostlivosť (vyhýbanie sa). Manažér, ktorý sa drží tohto variantu správania, sa snaží od konfliktu ustúpiť. Je to vhodné, ak predmet nezhody nemá pre organizáciu veľkú hodnotu, ak je situácia schopná vyriešiť sa sama, ak teraz nie sú podmienky na „produktívne vyriešenie“ konfliktu, ale po chvíli sa môžu objaviť.

3. Prispôsobenie (súlad). Znamená to, že manažér odmieta svoje vlastné záujmy, je pripravený ich obetovať druhej strane, vyjsť jej v ústrety na polceste. Táto možnosť sa považuje za racionálnu, keď predmet nezhody má pre organizáciu menšiu hodnotu ako vzťah s opačnou stranou, keď je zaručený „strategický zisk“ v prípade taktickej straty. Ak sa toto správanie stane pre manažéra dominantným, potom s najväčšou pravdepodobnosťou nebude schopný efektívne riadiť podriadených.

4. Kompromis. Tento štýl je charakteristický zaujatím pohľadu druhej strany, ale do určitej miery. Hľadanie prijateľného riešenia sa uskutočňuje prostredníctvom vzájomných ústupkov. Schopnosť robiť kompromisy v manažérskych rozhodnutiach je vysoko cenená, pretože znižuje nepriateľstvo a umožňuje pomerne rýchlo prekonať konflikt.

Ale po chvíli sa môžu objaviť nefunkčné dôsledky, vrátane nespokojnosti s „polovičnými riešeniami“. Konflikt v pozmenenej forme môže nastať znova, pretože problém, ktorý ho vyvolal, nebol úplne vyriešený.

5. Spolupráca (riešenie problémov). Tento štýl vychádza z presvedčenia účastníkov konfliktu, že rozdielnosť názorov je nevyhnutným výsledkom toho, že ľudia majú svoje predstavy o tom, čo je správne a čo nie. Účastníci navzájom uznávajú právo na vlastný názor a sú pripravení ho akceptovať, čo im dáva možnosť analyzovať príčiny nezhôd a spoločne nájsť riešenie prijateľné pre všetkých. Ten, kto sa spolieha na spoluprácu, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale hľadá riešenie problému, ktoré vyhovuje všetkým: „nie ty proti mne, my sme spolu proti problému“.

V súlade so situáciou, berúc do úvahy individuálne psychologické charakteristiky účastníkov konfliktu, manažér uplatňuje rôzne interpersonálne štýly riešenia konfliktov, pri rozhodovaní by však mala prevládať stratégia spolupráce, pretože práve táto stratégia najčastejšie robí konflikt funkčný.

Veľký význam pri riešení konfliktných situácií má komunikácia účastníkov, ktorej ústredným bodom sú rokovania. Za predpokladu rozhovoru so svojím protivníkom musí vodca najskôr, ak je to možné, úplne analyzovať aktuálnu situáciu. Úlohou vedúceho riešenia konfliktov je:

Je potrebné zistiť príčinu konfliktu;

určiť ciele súpera;

Načrtnite oblasti zbližovania názorov s protivníkom;

Objasnite charakteristiky správania súpera.

Takto vykonaná štúdia umožňuje Všeobecná myšlienka o všetkých aspektoch konfliktnej situácie. Ak to chcete urobiť, analyzujte situáciu položením nasledujúcich otázok:

Dôvod konfliktu. Rozumejú sporné strany príčine konfliktu? Potrebujete pomoc, aby ste sa dostali z konfliktu? Kde je príčina konfliktu? Požiadali sporné strany o pomoc?

Cieľ je protichodný. Aké sú konkrétne ciele konfliktných strán? Usilujú sa všetci o tieto ciele rovnako? Ako sa tieto ciele zhodujú s celkovými cieľmi organizácie? Existuje spoločný cieľ, ktorý by mohol spojiť úsilie konfliktných strán? Týkajú sa nezhody strán účelu činnosti alebo prostriedkov na jeho dosiahnutie?

oblasti konvergencie. Na aké otázky by si strany konfliktu mohli vypracovať spoločné názory? Týka sa to problémov obchodnej a emocionálnej atmosféry.

Predmety konfliktu. Kto je vodca? Ako sa k sebe ľudia správajú? Aké sú znaky jazykových a mimojazykových faktorov komunikácie? Existujú všeobecne uznávané normy správania medzi konfliktnými stranami?

Predbežná analýza situácie je nevyhnutnou súčasťou efektívneho rozhovoru. Vedúci rozhovoru musí udržiavať kontrolu nad situáciou, to znamená smerovať priebeh rozhovoru správnym smerom v súlade s formulovaným cieľom rozhovoru. Rokovania musia byť dynamické. Analýza situácie, premyslený výber postupu, efektívna diskusia o situácii s jej účastníkmi sú spôsoby, ako premeniť vznikajúci konflikt na nástroj na efektívne riešenie problému, nájdenie najlepšieho riešenia a dokonca aj prostriedok na zlepšenie. vzťahy medzi ľuďmi.

Zvážte správanie človeka v konfliktnej situácii z hľadiska jeho súladu s psychologickými štandardmi. Tento model správania vychádza z myšlienok E. Melibrudu, V. Siegerta a L. Langa. Jeho podstata je nasledovná. Predpokladá sa, že konštruktívne riešenie konfliktu závisí od nasledujúcich faktorov:

Adekvátnosť vnímania konfliktu, teda pomerne presné posúdenie činov, zámerov nepriateľa aj vlastných, neskreslené osobnými záľubami;

Otvorenosť a efektívnosť komunikácie, pripravenosť na komplexnú diskusiu o problémoch, keď účastníci úprimne vyjadrujú svoje pochopenie toho, čo sa deje a východiská z konfliktnej situácie,

Vytváranie atmosféry vzájomnej dôvery a spolupráce.

Pre lídra je užitočné vedieť, aké charakterové vlastnosti a vlastnosti ľudského správania sú charakteristické pre konfliktnú osobnosť. Tieto vlastnosti môžu zahŕňať nasledovné:

Neadekvátne sebahodnotenie svojich možností a schopností, ktoré môže byť preceňované aj podceňované. V oboch prípadoch môže byť v rozpore s primeraným hodnotením iných;

Túžba dominovať za každú cenu tam, kde je to možné a nemožné;

Konzervativizmus myslenia, názorov, presvedčení, neochota prekonať zastarané tradície;

Prílišné dodržiavanie zásad a priamosť vo vyjadreniach a úsudkoch, túžba povedať pravdu za každú cenu;

Určitý súbor emocionálnych osobnostných vlastností: úzkosť, agresivita, tvrdohlavosť, podráždenosť.

K.U. Thomas a R.H. Kilmenn vyvinul hlavné najprijateľnejšie stratégie správania v konfliktnej situácii. Poukazujú na to, že v konflikte existuje päť základných štýlov správania:

Vyhýbanie sa, vyhýbanie sa riešeniu problému;

Prispôsobenie, súlad;

Konkurencia, rivalita;

Kompromis;

spolupráca;

Klasifikácia je založená na dvoch nezávislých parametroch:

Miera realizácie vlastných záujmov, dosahovanie svojich cieľov;

Úroveň kooperatívnosti s prihliadnutím na záujmy druhej strany.

Ak to znázorníme v grafickej podobe, dostaneme mriežku, ktorá nám umožní analyzovať konkrétny konflikt a zvoliť v ňom racionálnu formu ľudského správania (pozri obr. 2).

Obr.2. Formy správania v konflikte

Pozrime sa bližšie na tieto prejavy správania.

1. Vyhýbanie sa, vyhýbanie sa riešeniu problému. Zvyčajne subjekt koná týmto spôsobom so slabou motiváciou zúčastniť sa konfliktu; keď sa mu výhra nezdá veľmi atraktívna alebo nereálna, alebo si výhra vyžaduje príliš veľa úsilia a subjekt to nechce uplatniť a zároveň nevidí dôvod stretnúť sa s protivníkom.

Za takýchto okolností subjekt predstiera, že problém neexistuje; odchádza z konfliktu. Vyhýbanie sa robí konflikt jednostranným s jeho následným dokončením, alebo ho preruší, čím sa subjekty vrátia do stavu pripravenosti na konflikt.

2. Ak ide subjekt v ústrety záujmom oponenta na úkor svojich vlastných záujmov; čo sa zvyčajne stane, keď existuje nejaké ospravedlnenie pre takúto obetu, existuje forma podriadenosti, prispôsobenia.

V takejto situácii subjekt buď berie do úvahy osobitný význam problému pre oponenta, pričom jeho význam pre neho je menší, alebo tak robí s cieľom udržať vzťahy alebo očakáva, že za takúto cenu získa priazeň oponenta, alebo pochopí, že sa mýli. Subjekt si tiež môže zvoliť pozíciu poddajnosti a prispôsobenia, ak si chce ušetriť sily na dôležitejšie bitky, alebo dúfa, že týmto spôsobom zvíťazí vo verejnej mienke.

Tak či onak, ale v tomto variante subjekt dobrovoľne prizná víťazstvo súperovi.

3. Konkurencia, rivalita. Táto forma správania sa v konflikte sa prejavuje vtedy, keď subjekt kladie svoje záujmy do popredia, pričom úplne ignoruje záujmy partnera. V tomto prípade subjekt počíta so svojím úplným víťazstvom, no zároveň riskuje porážku.

Táto možnosť sa vyznačuje maximálnou mobilizáciou dostupných finančných prostriedkov, vysokým emocionálnym a vôľovým napätím. Práve pri takýchto akciách dochádza k boju „nie o život, ale o smrť“ a tu najčastejšie dochádza k odchýleniu sa od pravidiel „fair play“.

4. Kompromis. K takémuto riešeniu problému dochádza vtedy, keď subjekt, ktorý zmiernil úroveň svojich nárokov, vyhovuje záujmom oponenta, čím sa znižuje riziko straty a získania čiastočného kompromisného riešenia problému. V tejto situácii je potrebné konať rozvážne, rozvážne, ukázať trpezlivosť, vytrvalosť, vytrvalosť a vynaliezavosť pri hľadaní vzájomne prijateľných možností.

V posledných troch formách správania: prispôsobovanie, súťaživosť a kompromis sa súčet ziskov rovná súčtu strát, t.j. záujmy víťaza sú úplne uspokojené na úkor záujmov porazeného (alebo dobrovoľne ustúpi).

5. Spolupráca. V tomto variante správania, s harmonickým zohľadňovaním vzájomných záujmov, otvárajú oba subjekty možnosť tvorivých, konštruktívnych procesov. Dôležitou podmienkou takéhoto správania je prítomnosť spoločného cieľa, ako aj dôvera, otvorenosť vzťahov založená na bezchybnej povesti partnerov. Cesta k spolupráci často vedie cez kompromis.

Psychologická podstata konfliktu, jeho hlavné črty.

Pod konflikt sa chápe ako najakútnejší spôsob riešenia významných rozporov, ktoré vznikajú v procese sociálnej interakcie, ktorá spočíva v opozícii subjektov konfliktu a je zvyčajne sprevádzaná negatívnymi emóciami a pocitmi, ktoré prežívajú vo vzájomnom vzťahu.

Predpoklady pre konflikty sú: nedostatok komunikačných schopností, nesúlad názorov na udalosti odohrávajúce sa v organizácii, túžba bezdôvodne dominovať, prejav sebectva a arogancie človeka, citová zdržanlivosť, použitie hrubej sily atď.

Konflikt má nasledujúce podstatné prvky vlastnosti:

prítomnosť rozporu medzi záujmami, hodnotami, potrebami, cieľmi, názormi, motívmi;

opozícia, konfrontácia medzi subjektmi konfliktu, túžba spôsobiť materiálne alebo morálne škody protivníkovi akýmkoľvek spôsobom;

negatívne emócie a pocity voči sebe navzájom.

V závislosti od charakteristík konfliktných strán je obvyklé rozlišovať:

intrapersonálny konflikt - stret medzi približne rovnako silnými, ale opačne smerujúcimi záujmami, potrebami, sklonmi jednej osoby.

medziľudský konflikt - dvaja alebo viacerí členovia tej istej skupiny sledujú nezlučiteľné ciele a realizujú protichodné hodnoty, alebo sa súčasne snažia dosiahnuť rovnaký cieľ v konfliktnom boji, ktorý môže dosiahnuť len jedna zo strán (jeden z najbežnejších typov konfliktov) . Mnohí manažéri sa domnievajú, že jediným dôvodom je rozdielnosť postáv. Takéto konflikty však nie sú založené len na subjektívnych, ale predovšetkým na objektívnych príčinách;

medzi jednotlivcom a skupinou - stret protichodných záujmov, potrieb, hodnôt, cieľov medzi jednotlivcom a skupinou ľudí. V organizáciách zahraničného obchodu môžu byť príkladom takýchto konfliktov konflikty medzi vedúcim oddelenia a tímom, medzi radovým zamestnancom a tímom, medzi vedúcim a mikroskupinou;

medziskupinový konflikt keď sú sporné strany sociálne skupiny(firmy, organizácie) sledujúce nezlučiteľné ciele a vzájomne sa brzdiace v ich realizácii. Organizácia pozostáva z mnohých formálnych a neformálnych skupín, v rámci ktorých a medzi ktorými môžu vznikať konflikty (napríklad medzi administratívou a odborovou organizáciou organizácie, medzi zamestnancami rôznych oddelení a pod.).

Klasifikácia konfliktov podľa posledných dvoch kritérií môže vyzerať takto:

realistické (predmet)	Spôsobené nespokojnosťou s určitými požiadavkami účastníkov konfliktu a zamerané na dosiahnutie konkrétneho výsledku
	Funkčné (konštruktívny)	Dysfunkčné (deštruktívne)
	Prispievať k prijímaniu informovaných rozhodnutí, dosahovaniu cieľov, rozvoju vzťahov	Bránia prijímaniu informovaných rozhodnutí, dosahovaniu cieľov, rozvoju vzťahov
Nereálne (nezmyselné)		Cieľom je otvorené vyjadrenie nahromadených negatívnych emócií. Takýto konflikt nie je prostriedkom na dosiahnutie cieľa, ale cieľom samým o sebe.

K znakom klasifikácie konfliktov možno pridať nasledovné:

rozsah konfliktu (miestny alebo široký);

trvanie kurzu (krátkodobé alebo dlhodobé);

sila vplyvu na účastníkov konfliktu (ovplyvnenie rolového statusu jednotlivca alebo neovplyvnenie základných záujmov jednotlivca);

dôsledky (pozitívne alebo negatívne).

Štýly správania manažéra v podmienkach medziľudského konfliktu: ignorovanie, prispôsobovanie sa, rivalita, spolupráca, kompromisy.

Existuje päť typických štýlov ľudského správania v konflikte:

Rivalita ako túžba dosiahnuť uspokojenie vlastných záujmov na úkor iných.

príslušenstvo, čo znamená obetovanie svojich záujmov v záujme udržania dobré vzťahy a pokoj.

Kompromis ako dosiahnutie dohody prostredníctvom vzájomných a približne rovnakých ústupkov.

Vyhýbanie sa, ktorý sa vyznačuje jednak nedostatkom túžby uspokojiť záujmy partnera, jednak nedostatkom tendencie dosahovať vlastné ciele.

Spolupráca keď sa strany konfliktu spoja, aby našli riešenie rozporu, ktoré uspokojí obe strany.

Rivalita vhodné, keď:

výsledok konfliktu je pre vás veľmi dôležitý a spoliehate sa na svoje vlastné riešenie vzniknutého problému;

musíte sa rozhodnúť rýchlo a máte na to dostatok síl;

Nachádzate sa v kritickej situácii, ktorá si vyžaduje okamžitú reakciu;

ak je potrebné dať veci do poriadku v záujme všeobecného blaha.

napätie je príliš veľké a cítite potrebu znížiť jeho intenzitu;

Potrebujete získať čas, aby ste získali ďalšie informácie alebo podporu;

výsledok nie je pre vás veľmi dôležitý, predmet konfliktu nesúvisí s vašimi hlavnými cieľmi a záujmami;

je potrebný čas na obnovenie pokoja a vytvorenie podmienok na chladnokrvné, vyvážené posúdenie situácie.

Kompromis treba zvoliť, ak:

musíte urobiť naliehavé rozhodnutie, no pociťujete akútny nedostatok času a informácií;

Môžete byť spokojní s dočasným riešením;

iné spôsoby riešenia problému sa ukázali ako neúčinné;

na oboch stranách existujú presvedčivé argumenty v prospech vzájomne sa vylučujúcich pozícií;

rozhodnutie pre vás nemá zásadný význam a pôvodné ciele môžete prehodnotiť bez výrazných strát;

Kompromisná stratégia sa vyznačuje akceptovaním pohľadu druhej strany, ale len do určitej miery. Hľadanie prijateľného riešenia sa uskutočňuje prostredníctvom vzájomných ústupkov.

Schopnosť jednej strany robiť kompromisy v konfliktných situáciách je oponentom vysoko cenená, pretože znižuje nepriateľstvo vo vzťahoch a umožňuje pomerne rýchlo konflikt prekonať. Po určitom čase sa však často objavia nefunkčné dôsledky kompromisného riešenia, napríklad nespokojnosť s „polovičným“ riešením. Okrem toho môže opäť vzniknúť konflikt v trochu pozmenenej podobe, pretože problém, ktorý ho vyvolal, nie je úplne vyriešený.

príslušenstvo má „právo na život“, ak:

Nemáte záujem alebo obavy o to, čo sa stalo;

konflikt sa vyrieši sám práve vďaka tomu, že strany naďalej udržiavajú priateľské vzťahy;

konfrontácia malých nezhôd spôsobuje neprimeraný tlak na vzťahy strán;

Chápete, že výsledok konfliktu je oveľa dôležitejší pre toho druhého ako pre vás.

Adaptácia (compliance) teda znamená odmietnutie vlastných záujmov človeka, pripravenosť ich obetovať inému, vyjsť mu v ústrety na polceste.

Spolupráca možné, keď:

Vaše a ich návrhy sú mimoriadne dôležité a nemožno ich kompromitovať;

strany zapojené do konfliktu majú rovnaké právomoci alebo sú orientované na rovných, aby hľadali riešenie konfliktnej situácie;

máte blízky, dlhodobý a vzájomne závislý vzťah s druhou stranou;

je absolútne nevyhnutné spojiť názory strán, ktoré majú rôzne prístupy k riešeniu problému;

Vy a druhá strana ste schopní navzájom sa počúvať a spolupracovať na vyriešení konfliktu.

Ten, kto sa spolieha na spoluprácu pri riešení konfliktu, sa nesnaží dosiahnuť svoj cieľ na úkor iných, ale hľadá riešenie problému. Stručne povedané, nastavenie spolupráce je zvyčajne formulované takto: "Nie ste to vy proti mne, ale my sme spolu proti problému." Manažér by mal považovať stratégiu spolupráce za hlavnú, pretože práve táto stratégia najčastejšie robí konflikt funkčným, konštruktívnym.

Faktory ovplyvňujúce výber vhodného štýlu správania manažéra.

Na jednej strane je vhodné vedieť, na akú formu správania sa v konfliktnej situácii vo väčšej miere orientujú vaši kolegovia, podriadení, priatelia; na druhej strane je potrebné na základe konkrétnej konfliktnej situácie zvoliť najvhodnejší variant vlastného správania v konflikte.

___________________________

*(pre referenciu)

Postupnosť úkonov manažéra pri riešení konfliktu, v ktorom je jedným z jeho účastníkov. Potrebné:

a) byť si jasne vedomý potreby a možnosti nekonfliktného riešenia existujúceho rozporu.

b) minimalizovať svoje vlastné negatívne emócie spojené s konfliktom;

c) hlboko a nestranne posúdiť, čo vlastne konflikt spôsobilo a rozvíja.

d) premyslite si niekoľko možností riešenia hlavného rozporu.

e) zvoliť si kritérium platnosti rozhodnutia.

f) minimalizovať negatívne emócie oponenta vo vzťahu k manažérovi.

g) viesť otvorený rozhovor.

Ak vezmeme za základ mieru orientácie účastníkov konfliktu na realizáciu vlastných záujmov a na zohľadňovanie záujmov druhej strany, potom možno rozlíšiť päť stratégií interakcie konfliktu, ktoré sú jasne znázornené na grafe (obr. .).

Ryža. Stratégie správania v konfliktných situáciách

Stratégia nátlaku alebo dominancie zameraní výlučne na svoje záujmy. Spočíva v túžbe prinútiť ich za každú cenu akceptovať ich názor, až po otvorený tlak s použitím moci. Nevýhody: potlačenie iniciatívy podriadených, pravdepodobnosť, že sa nebudú brať do úvahy dôležité faktory, pretože je prezentovaný iba jeden uhol pohľadu. Dosiahnutím svojho cieľa za každú cenu môžete vyhrať taktické víťazstvo, ale stratiť strategicky, pretože sa poškodí vzťah s partnerom.

Stratégia spolupráce sa vyznačuje vysokou mierou orientácie účastníka na realizáciu svojich záujmov a záujmov partnera a je zameraná na produktívne riešenie problému pre obe strany. Uznáva rozdielne názory a vyznačuje sa pripravenosťou študovať iné pozície s cieľom pochopiť príčiny konfliktu a nájsť kroky prijateľné pre všetky strany. Hlboká analýza a konštruktívne riešenie konfliktov si vyžadujú zrelosť a zručnosť práce s ľuďmi, ako aj značnú investíciu času a energie lídra. Samozrejme, je jednoduchšie použiť nátlakovú stratégiu, ktorá vyžaduje iba asertivitu, ale to neprispeje k atmosfére úprimnosti a dôvery potrebnej pre úspech.

Kompromisná stratégia zodpovedá priemerným hodnotám orientácie a zahŕňa vzájomnú výmenu ústupkov, akceptovanie časti pohľadu opačnej strany s cieľom nájsť vzájomne prijateľné riešenie. Schopnosť robiť kompromisy je medzi manažérmi vysoko cenená, pretože vám umožňuje vyhnúť sa konfrontácii. Ale táto stratégia neumožňuje plne realizovať jedného alebo druhého partnera. Šikovní ľudia však nebudú dlho odporovať – dnes prídu na kompromis, t.j. uspokojte sa s tým, čo je k dispozícii, aby ste problém definitívne vyriešili zajtra.

Stratégia vyhýbania sa naznačuje odmietnutie vlastných záujmov a neochotu stretnúť sa s partnerom na polceste. Prejavuje sa to zdržaním sa hádky, túžbou viesť rozhovor iným smerom, t.j. dostať sa preč z konfliktu. Táto stratégia je charakteristická skôr pre neistých vodcov, ktorí sa boja ísť do priamej diskusie o probléme. Dá sa to však ospravedlniť, ak existuje dôvod domnievať sa, že následný vývoj udalostí bude pre účastníka konfliktu priaznivý, prinesie mu úspech bez boja alebo zmení pomer síl v jeho prospech.

Stratégia súladu znamená odmietnutie osoby od jej záujmov a pripravenosť stretnúť sa s partnerom na polceste. Je zameraná na udržanie priaznivého vzťahu, aby bol partner spokojný. Táto stratégia sa považuje za racionálnu, ak predmet nezhody nie je pre človeka taký významný, aby sa kvôli nemu pustil do boja s rizikom poškodenia vzťahov s partnerom.

Bolo by nesprávne jednoznačne hodnotiť niektoré stratégie ako neúčinné, keďže každá z nich sa v konkrétnej situácii môže ukázať ako najprijateľnejšia. Napriek tomu by sa spolupráca a kompromis mali považovať za prioritné stratégie, pretože umožňujú dosiahnuť riešenie problému alebo konfliktnej situácie pri zachovaní partnerstva.

Vyhýbanie sa konfliktom (stratégia vyhýbania sa alebo súladu) možno považovať za neschopnosť vyriešiť svoje problémy. Vzťahy s partnerom sa zároveň udržiavajú alebo dokonca zlepšujú, ale za cenu opustenia svojich záujmov alebo vlastného postavenia.

Cesta nadvlády, nátlaku a tvrdého „boja“ ukázala svoju nejednotnosť na všetkých úrovniach interakcie – od medzinárodných vzťahov až po súkromný život. Nátlak a konfrontácia môže človeku poskytnúť riešenie problému vo vlastnom záujme, no za cenu zhoršenia vzťahov s partnerom.

Pozíciou, ktorú by mal manažér v konfliktnej interakcii zaujať, je teda odmietnutie tvrdého nekompromisného boja v prospech hľadania vzájomne prijateľných riešení.