VYPRACOVANIE NÁVRHOV NA OPTIMALIZÁCIU ZISKU JSC "L-MARKET"

Zvyšovanie výkonnosti podniku prostredníctvom implementácie finančnej stratégie a stratégie prevádzkových (výrobných) činností

Štúdie ukázali, že je možné zvýšiť zisky rozšírením predajných trhov, čo je možné vďaka zvýšeniu objemov, rozvoju marketingových služieb a zlepšeniu kvality.

Zmena v sortimente a rozsahu poskytovaných produktov a služieb je teda jedným z dôležitých faktorov ovplyvňujúcich výšku výrobných nákladov. Pri rozdielnej rentabilite jednotlivých produktov a služieb (v pomere k nákladom) môžu posuny v skladbe produktov spojené so zlepšovaním jej štruktúry a zvyšovaním efektívnosti výroby viesť k zníženiu aj zvýšeniu nákladov na výrobu a služby.

Ako viete, zvýšenie produkcie znižuje náklady na jednotku výstupu a následne náklady klesajú, čo v konečnom dôsledku vedie k zvýšeniu ziskov z predaja produktov (efekt z rozsahu).

Navyše dodatočná výroba nákladovo efektívnych produktov sama o sebe prináša dodatočný zisk.

So zvýšením produkcie, a teda aj predajom ziskových produktov, sa zvyšuje zisk na jednotku produkcie a zvyšuje sa počet predaných produktov, ktorých každá ďalšia jednotka zvyšuje celkovú výšku zisku. Výsledkom je, že zvýšenie vyrobených nákladovo efektívnych produktov, s výhradou jeho implementácie, vedie k výraznému zvýšeniu ziskov. Vždy by ste však mali pamätať na to, že objemy predaja sú vždy obmedzené efektívnym dopytom.

Zatiaľ čo mnohé z bývalých najväčších vydavateľstiev výrazne znížili produkciu tlačených materiálov a utrpeli značné personálne straty, objavilo sa mnoho rôznych komerčných neštátnych vydavateľstiev a reklamných a vydavateľských agentúr, ktorým sa podarilo „popasovať sa“ s novými trhovými podmienkami, radikálne zmenil vydavateľský proces, distribučný systém a zaujal dominantné postavenie na polygrafickom trhu.

Nové trendy, súvisiace predovšetkým s decentralizáciou polygrafickej výroby, poklesom priemerného nákladu, zväčšením sortimentu, distribučnými a marketingovými problémami, vyvolali potrebu reštrukturalizácie polygrafického priemyslu v zmysle vytvárania menších, hlavne súkromné, výrobné zariadenia, ktoré znesú nové podmienky.konkurencia v kvalite výrobkov, rozsahu služieb a čase výroby.

Požiadavky trhu zásadne menia štruktúru polygrafických služieb. Obrázok 3.1 zobrazuje približný obraz štruktúry tlačových služieb v západnej Európe.

Ryža. 3.1.

V Moskve a Moskovskom regióne pred začiatkom trhových reforiem (1990) vyzerala štruktúra tlačiarenských služieb takto (obr. 3.2).

Od polovice 90-tych rokov minulého storočia vstúpil na ruský trh tlačových služieb značný počet spoločností s 20 až 200 zamestnancami, ktoré boli vybavené najmä novým tlačiarenským zariadením a v tom štádiu pomerne modernou technológiou a obsadili voľné miesto v oblasti štítkov a štítkov. balenie produktov..

Ryža. 3.2.

To umožnilo vytlačiť etikety a obaly z podnikov ministerstva pôdohospodárstva, rezortných závodov, regionálnych a rozšírených tlačiarní, ktoré vyrábali tento typ výrobkov a nemohli konkurovať novým firmám kvôli zastaraným zariadeniam a technológiám. Za posledných 10 rokov došlo k stabilnému rastu na trhu s obalmi o 3-4% ročne. Štruktúra výroby polygrafických produktov v Moskve a Moskovskom regióne tým nadobudla podobu blízku európskej a vyzerá približne takto (obr. 3.2).

Na obr. 3.2 je štruktúra približná, pretože výroba kníh, brožúr, časopisov a novín sa nevedie v tlačených listoch, výtlačkoch, ale vedie sa v počte výtlačkov, čo neumožňuje presne zohľadniť objem výroby. V tejto súvislosti je znázornené na obr. 3.3 údaje získané metódou odborných posudkov. Ako je možné vidieť na obr. 3.3 Podiel výroby novín, kníh a časopisov sa znížil a ustúpil etiketám a obalom.

JSC „L-Market“ má všetky vyššie uvedené parametre, v súvislosti s ktorými má všetky dôvody na zvyšovanie objemov výroby v budúcnosti.

Ryža. 3.3.

Marketingová analýza možností rozvoja JSC "L-Market" ukázala, že najvhodnejšou stratégiou rozvoja organizácie by bola stratégia koncentrovaného rastu.

Výsledky analýzy zisku a ziskovosti za sledované obdobie (rok) slúžia na určenie smerov hľadania rezerv jeho rastu na nasledujúce obdobie. Hlavnými zdrojmi rastu zisku sú zvýšenie objemu predaja výrobkov, zníženie ich nákladov, zvýšenie cien v dôsledku zvýšenia kvality obchodovateľných výrobkov, ich predaj na ziskovejších trhoch atď.

Zároveň jedným z najdôležitejších ukazovateľov charakterizujúcich prácu priemyselných podnikov sú náklady na výrobky (služby). Nákladová cena je peňažné vyjadrenie nákladov na výrobné faktory potrebné na to, aby podnik vykonával výrobné a obchodné činnosti súvisiace s výrobou výrobkov a poskytovaním služieb.

Úlohu nákladov v ekonomike podniku je ťažké preceňovať. Finančné výsledky podniku, miera rozšírenej reprodukcie, finančná situácia ekonomického subjektu závisia od jeho úrovne. Ako dôležitý ukazovateľ finančnej výkonnosti odráža zmeny v produktivite práce a efektívnosti využívania zdrojov podniku.

Zvlášť dôležitá je skutočnosť, že náklady sú ukazovateľom, podľa ktorého možno posudzovať efektívnosť výroby, konkurencieschopnosť podniku. Zníženie výrobných nákladov umožní kompetentné riadenie nákladov. Podľa odborníkov riadenie nákladov v podniku zahŕňa:

Vedomosti o tom, kde, kedy a v akom objeme sa vynakladajú zdroje podniku;

Znalosť vzorcov správania rôznych druhov nákladov;

Predpoveď, kde, kedy a v akom objeme sú potrebné dodatočné zdroje;

Schopnosť zabezpečiť najvyššiu možnú návratnosť využívania zdrojov podniku;

Systematické zisťovanie a využívanie rezerv na znižovanie nákladov a nákladov vo všeobecnosti;

Organizácia systému riadenia výroby zameraná na neustálu kontrolu nákladov a hľadanie rezerv na ich efektívne znižovanie;

Zamerajte sa skôr na prevenciu nákladov než na účtovanie nákladov;

Zapojenie do systému riadenia nákladov všetkých druhov nákladov.

Riadenie nákladov by malo zahŕňať tieto postupy: plánovanie, účtovanie nákladov, analýza účtovných informácií, rozhodovanie na základe výsledkov analýzy a implementácia potrebného vplyvu na náklady za účelom ich optimalizácie.

Celkové náklady sa vypočítajú podľa nasledujúceho vzorca:

I0 = Ioz + Ir + Itr + Excl + Ipp, (3.1)

kde Ioz sú náklady na zadanie a spracovanie objednávky;

Ir - cena materiálových a technických prostriedkov;

Utr - náklady na dopravu;

Ieskl - obstarávacie a skladovacie náklady;

Ipp - náklady na sledovanie materiálových zdrojov na ceste.

Na druhej strane, prepravné náklady pri použití skladovej formy dodávky sa vypočítajú podľa vzorca:

Ytr = od + ID, (3.2)

kde Iz - náklady na dodávku zdrojov do skladu spoločnosti;

Id - náklady na dodanie zdrojov do objektov.

Možnosť dosiahnutia rôznych hodnôt distribučných nákladov s rôznymi formami organizácií MTO v tlačiarenskej spoločnosti si kladie za úlohu technickú a ekonomickú analýzu možností a výber racionálnej, v ktorej sú celkové náklady MTO (súčet všetkých druhy nákladov) budú minimálne, čo možno vyjadriť nasledujúcim vzorcom:

Io = ? Øi min (3,3)

kde i = 1, 2, 3…n - druhy nákladov.

V tomto smere najvýznamnejšími faktormi ovplyvňujúcimi náklady je objem obstaraných materiálno-technických zdrojov, ktorých nárast vytvára predpoklady pre výhodné zazmluvnenie prepravy a získanie zliav z ceny materiálno-technických zdrojov.

Preto, aby sa vyriešil problém znižovania výrobných nákladov a predaja produktov v L-Market OJSC, mal by sa vypracovať všeobecný program, ktorý by sa mal každoročne upravovať, berúc do úvahy okolnosti, ktoré sa v podniku zmenili. Tento program by mal byť komplexný, tzn. by mali brať do úvahy všetky faktory, ktoré ovplyvňujú znižovanie výrobných nákladov a predaja produktov.

Vo všeobecnosti by mal odrážať tieto body:

1) súbor opatrení na racionálnejšie využívanie materiálových zdrojov (zavedenie nových zariadení a bezodpadovej technológie, ktorá umožňuje hospodárnejšie využívanie surovín, materiálov, palív a energie; zlepšenie regulačného rámca podniku; zavedenie a používanie pokročilejších materiálov, integrované využívanie surovín a materiálov, využívanie produkcie odpadu, zlepšovanie kvality výrobkov a znižovanie percenta chýb atď.).

2) opatrenia súvisiace so zlepšením využívania investičného majetku (oslobodenie podniku od prebytočných strojov a zariadení; prenájom majetku podniku; zlepšenie kvality údržby a opráv dlhodobého majetku; zabezpečenie väčšieho využitia strojov a zariadení; zvyšovanie kvalifikácie personál obsluhujúci stroje a zariadenia, používanie zrýchlených odpisov, zavádzanie modernejších strojov a zariadení atď.).

3) opatrenia súvisiace so zlepšením využívania pracovnej sily (určenie a udržanie optimálneho počtu zamestnancov; zvyšovanie úrovne kvalifikácie; zabezpečenie rýchlejšieho rastu produktivity práce v porovnaní s priemernou mzdou; využívanie progresívnych systémov a foriem odmeňovania; regulačný rámec, zlepšenie pracovných podmienok, mechanizácia a automatizácia všetkých výrobných procesov, poskytovanie motivácie pre vysoko produktívnu prácu atď.).

Okrem toho by mal mať komplexný program na zníženie výrobných nákladov jasný mechanizmus na jeho realizáciu.

Treba tiež zdôrazniť, že plánovanie a realizácia len jednotlivých opatrení na zníženie výrobných nákladov, aj keď majú určitý efekt, neriešia problém ako celok.

V súčasnosti sa pri analýze skutočných nákladov vyrobených produktov, zisťovaní zásob a ekonomického efektu ich znižovania využíva výpočet ekonomických faktorov. Ekonomické faktory najplnšie pokrývajú všetky prvky výrobného procesu: prostriedky, predmety práce a prácu samotnú. Odrážajú hlavné smery práce tímov podnikov na znižovanie nákladov: zvyšovanie produktivity práce, zavádzanie moderných zariadení a technológií, lepšie využitie zariadení, lacnejšie obstarávanie a lepšie využitie pracovných položiek, znižovanie administratívnych a riadiacich a iných režijných nákladov, znižovanie šrot a eliminácia neproduktívnych nákladov a strát.

Základom pre vypracovanie plánu nákladov na komerčné produkty sú plánované odhady. Pri zostavovaní odhadov sa vydavateľstvo riadi zákonom o cenotvorbe a pokynmi vyšších organizácií. Takže pri tlači publikácií v roku 2010, detskej, vzdelávacej literatúry a vládnych objednávok úroveň ziskovosti nepresiahla 10 %. Pre mnohé druhy služieb vo vydavateľstve sú vypracované a platné cenníky, ako je výroba pečiatok, výstup fólií, výroba vzoriek, tlač novín, vizitiek a iné. Cenníky sa revidujú podľa toho, ako sa menia mzdové náklady a ceny materiálu.

Realizáciou programu znižovania výrobných nákladov sa podľa odborných odhadov v porovnaní s rokom 2010 zníži materiálová spotreba výrobkov o 4,0 % a energetická náročnosť o 8,1 %. Zníženie spotreby materiálu vyrábaných produktov je možné dosiahnuť revidovaním sadzieb spotreby materiálov smerom nadol (atrament pre tlač na hárkových lisoch, farebný atrament pre tlač novinových produktov, spotrebný materiál pre procesy viazania atď.), zavedením novej technológie pre výroba ofsetových tlačových foriem. Taktiež je potrebné prepracovať a zlepšiť normy pre technický odpad novinového a ofsetového papiera pre nový kotúčový novinový stroj Tensor.

Miera zníženia úrovne energetickej náročnosti vyrábaných produktov bude 29,8 % oproti 8,5 % dosiahnutým v tomto roku.

Ruská medzinárodná akadémia cestovného ruchu

Pobočka Odintsovo

KURZOVÁ PRÁCA

Na kurze "Manažment organizácie"

Na tému: „Vypracovanie návrhov na optimalizáciu práce služby personálneho manažmentu podniku (organizácie)“.

Dokončené:

Študent 2. ročníka skupiny 070231 MT

Ilyin Ilya

Vedúci Verilov A.A.

Odintsovo-2009

1. Úvod;

2) Teoretická časť;

3) Praktická časť;

4. Záver;

5) Zoznam použitej literatúry.

1. Úvod.

Pri písaní práce bolo cieľom vypracovať návrhy na optimalizáciu práce služby personálneho manažmentu podniku a určiť faktory, ktoré ovplyvňujú kvalitu práce zamestnancov.

Úlohou tejto práce je analýza služby personálneho manažmentu, hľadanie optimálnych riešení na zefektívnenie služby personálneho manažmentu, analýza motivácie zamestnancov služby personálneho manažmentu.

Relevantnosť práce - pre zvýšenie efektívnosti produktivity práce je potrebné identifikovať problémy služby personálneho manažmentu a riešiť ich. Práve to pomôže rozvoju podniku.

2. Teoretická časť.

Kapitola 2.1. Vymedzenie pojmu personálny manažment. Základné pojmy. Štruktúra služby personálneho manažmentu.

Personálny manažment- oblasť vedomostí a praxe zameraná na zabezpečenie organizácie "kvalitným" personálom a jeho optimálne využitie. Optimálne využitie personálu z pohľadu „personálneho manažmentu“ sa dosahuje identifikáciou pozitívnych a negatívnych motívov jednotlivcov a skupín v organizácii a vhodnou stimuláciou pozitívnych motívov a „splácaním“ negatívnych motívov, ako aj tzv. analýzu takýchto vplyvov. Personálny manažment je neoddeliteľnou súčasťou systémov manažérstva kvality (manažmentu) v koncepcii controllingu. Ďalšie mená sa môžu objaviť v rôznych zdrojoch: Riadenie ľudských zdrojov , riadenie ľudského kapitálu , personálny manažment , personálny manažment .

Systém manažérstva je systém riadenia ľudí a technických prostriedkov, ako predmetov riadenia, za účelom dosiahnutia vopred stanovených cieľov týmito predmetmi riadenia. Moderné systémy riadenia v organizáciách pozostávajú zo súborov systémov riadenia podľa určitého atribútu, napríklad podľa typu spravovaného systému. Rozdelenie systému riadenia organizácie na niekoľko komponentových systémov riadenia sa uskutočňuje s cieľom znížiť náročnosť celkového riadenia a zvýšiť ovládateľnosť výsledných subsystémov. Kvalita riadenia celej organizácie často závisí od miery interakcie medzi týmito (oddelenými) systémami riadenia pri dosahovaní spoločných cieľov.

Systém riadenia (systém riadenia) celej organizácie je vypracovaný s prihliadnutím na špecifiká organizácie. Kľúčové aspekty pri vývoji riadiacich systémov sú tieto:

1. Operačné, taktické a strategické ciele (úlohy) organizácie (systém riadenia)

2. Štruktúra procesov výroby produktov alebo služieb

3. Organizačná štruktúra zamestnancov a útvarov

4. Dostupnosť a kvalita systémov informačnej podpory

5. Znalosť relevantných metód teórie rozhodovania a operačného výskumu

6. Účtovanie o špecifikách personálneho manažmentu

7. Dodržiavanie finančnej bilancie organizácie

Moderné riadiace systémy sú nemysliteľné bez počítača, sprievodnej sieťovej architektúry a potrebného softvéru. Moderný softvér sa často špecializuje na niekoľko systémov riadenia. A výrobcovia sa neustále snažia vytvoriť univerzálny softvér pre všetky existujúce systémy riadenia, ale bohužiaľ taký neexistuje.

Ovládanie- je komplexný systém riadenia organizácie zameraný na koordináciu interakcie systémov riadenia a sledovanie ich efektívnosti. Controlling môže poskytnúť informačnú a analytickú podporu pre rozhodovacie procesy v manažmente organizácie (podnik, korporácia, orgán verejnej moci) a môže byť súčasťou predpisovania prijímania určitých rozhodnutí v rámci určitých manažérskych systémov.

Moderný controlling zahŕňa riadenie rizík (poisťovacie činnosti podnikov), rozsiahly systém zásobovania podnikovými informáciami, výstražný systém riadením systému kľúčových („finančných“) ukazovateľov, riadenie systému implementácie strategického, taktického a operačného plánovania a Systém riadenia kvality.

Personálny manažment- jedna z najdôležitejších zložiek moderného manažmentu.

Moderný personálny manažment je systém nápadov a techník na efektívne budovanie a riadenie organizácií a projektov za prítomnosti vhodných kontrolných systémov. Napríklad systémy manažérstva kvality, (multi-)projektové systémy riadenia atď. atď.

Aktivity personálneho manažmentu sú cielené pôsobenie na ľudskú zložku organizácie, zamerané na zosúladenie schopností personálu a cieľov, stratégií a podmienok rozvoja organizácie.

Efektívnosť „systémov“ operatívneho personálneho manažmentu, ak sa používa „systémový prístup“, je určená vhodnou interakciou s manažmentom zodpovedným za kontrolnú funkciu v organizácii.

Medzi hlavné metódy personálneho manažmentu patria:

Ekonomické metódy - techniky a metódy ovplyvňovania výkonných umelcov pomocou konkrétneho porovnávania nákladov a výsledkov (materiálne stimuly a sankcie, financovanie a pôžičky, mzda, náklady, zisk, cena).

Organizačné a administratívne metódy sú metódy priameho ovplyvňovania, ktoré majú direktívny a záväzný charakter. Sú založené na disciplíne, zodpovednosti, moci, nátlaku.

Sociálno-psychologické metódy (motivácia, morálne povzbudenie, sociálne plánovanie a pod.).

Štruktúra SUP.

Služba personálneho manažmentu nie je homogénna jednotka. Typická schéma organizácie štruktúry služby UE zahŕňa:

1. Sektor pre štúdium personálnych problémov a plánovanie personálneho rozvoja.

2. Úrad personálneho hodnotenia a práce s rezervou.

3. Sektor vzdelávania a ďalšieho vzdelávania špecialistov a manažérov.

4. Sektor profesijného výberu a profesijnej orientácie.

5. Sektor vzdelávania pracovníkov.

6. Sektor organizácie práce, rozvoj systému stimulácie produktivity a monitorovania pracovných podmienok.

7. Sektor sociálnych programov, benefity.

8. Kontrolná skupina pre dodržiavanie pracovného práva; interakciu so zástupcami zamestnancov.

9. Centrálna kartotéka.

V závislosti od veľkosti organizácie sa bude meniť zloženie divízií služby personálneho manažmentu: v malých organizáciách môže jedna divízia vykonávať funkcie niekoľkých sektorov a vo veľkých organizáciách spravidla funkcie každého sektora, sa vykonávajú samostatným oddelením.

Kapitola 2.2. Koncepcia moderného manažmentu personálneho manažmentu.

Ľudská pracovná činnosť sa stala predmetom systematického vedeckého výskumu pomerne nedávno - od druhej polovice 20. storočia. Prvý výbuch záujmu o riadenie výroby (vrátane riadenia ľudských zdrojov) bol zaznamenaný v roku 1991, keď Američan Frederick W. Taylor vydal knihu „Principles of Scientific Management“. Hlavnou silou, ktorá podnietila záujem o manažment, bola priemyselná revolúcia, ktorá kládla na podnikateľov nové nároky.

Frederick W. Taylor sa stal praotcom smeru, ktorý sa nazýval „vedecká organizácia práce“. Ako poznamenáva M. Meskon, tento vedecký smer po prvý raz upozornil na dôležitosť ľudského faktora. Dôležitým prínosom tohto smerovania bolo systematické využívanie stimulov na záujem pracovníkov o zvyšovanie produktivity a výkonu. Manažérom bolo odporučené, aby si stanovili „produkčné štandardy“, ktoré boli realizovateľné, a priplatili tým, ktorí prekročili stanovené minimum. Kľúčovým prvkom tohto prístupu bolo, že ľudia, ktorí vyprodukovali viac, boli viac odmenení.

Škola vedeckého manažmentu sa zrodila, keď bola psychológia ešte v plienkach. Preto, hoci autori vedeckého prístupu uznávali dôležitosť ľudského faktora, ich hlavná pozornosť smerovala k takým aspektom, ako je zvyšovanie produktivity práce zavedením spravodlivého odmeňovania, ekonomické stimuly a nadväzovanie formálnych vzťahov. Škála ľudských vzťahov sa zrodila v roku 1990 ako odpoveď na neschopnosť plne pochopiť ľudský prvok ako kľúčový prvok efektívnosti organizácie.

Mary Parker Follette a Elton Mayo sú najväčšími autoritami v oblasti rozvoja školy medziľudských vzťahov. Boli to oni, ktorí v dôsledku experimentov zistili, že dobre definované pracovné pokyny a dobré mzdy nie vždy vedú k zvýšeniu produktivity práce, ako sa domnievali predstavitelia školy vedeckého smeru. Sily, ktoré vznikajú v priebehu interakcie medzi ľuďmi, by mohli prekonať akékoľvek úsilie vedenia. Zamestnanci niekedy oveľa silnejšie reagovali na tlak zo strany kolegov ako na želania vedenia a materiálne stimuly. Najnovší výskum psychológa Abrahama Maslowa vysvetlil dôvod tohto javu: činy ľudí nie sú motivované najmä ekonomickými silami, ale rôznymi potrebami, ktoré sa dajú uspokojiť len čiastočne pomocou peňazí. Koncepcia tejto školy bola taká, že manažér by sa mal o svojich zamestnancov veľmi starať, čo povedie k zvýšeniu miery spokojnosti a tým aj k zvýšeniu produktivity. Odporúčali používať techniky riadenia medziľudských vzťahov, vrátane efektívnejšieho konania priamych nadriadených, konzultácií so zamestnancami a udelenia im väčšej autority.

V praxi ich vplyv viedol k vzniku špeciálneho typu vodcu, ktorý nemusí byť nevyhnutne vlastníkom a stal sa sprostredkovateľom medzi pracovníkmi a vlastníkmi podniku. Prví personálni manažéri sa nazývali „sociálne sekretárky“ a „zaoberali sa najmä roznášaním nápisov k dvadsiatemu piatemu výročiu ich pôsobenia v službe a prípravou každoročných piknikov“, čiže ich úloha bola vo všeobecnosti bezvýznamná. Až do 60. rokov 20. storočia bola UP vnímaná výlučne ako riešenie problémov robotníkov.

Koncom 60. rokov vydal David McGregor knihu The Human Side of the Enterprise, ktorá sa preslávila a celkovo formovala pohľad na úlohu ľudských zdrojov v organizácii. Hlavnou myšlienkou tejto knihy je, že iba zvýšenie efektívnosti ľudských zdrojov povedie k zvýšeniu efektívnosti organizácie ako celku.

Do 70. rokov nášho storočia sa teda na základe empirických údajov, ako aj na základe výdobytkov ekonómie, štatistiky, fyziológie a psychológie človeka, sociológie, práva a vedy o riadení organizácií vytvorila moderná koncepcia personálneho manažmentu. vyvinuté.

Podstata tohto konceptu je nasledovná: dnes najdôležitejším faktorom udržateľnosti, konkurencieschopnosti a prosperity podniku je formovanie toho, čo sme kedysi nazývali ľudský faktor a na Západe sa tomu hovorí ľudský kapitál. Ak sa až do 70-tych rokov považoval personál podniku za jeden zo zdrojov nákladov (mzdy, infraštruktúra atď.), Západní vedci sa teraz domnievajú, že ide o hlavný zdroj investícií (teda zdroj, z ktorého dostávajú najväčší zisk). Koniec koncov, vyhliadky konkrétnej spoločnosti do značnej miery závisia od kompetencie ľudí, ich znalosti všetkých nuancií práce, špecifík spoločnosti. Žiadna investícia do vybavenia alebo do obnovy výroby nemôže nahradiť ľudský kapitál. Preto všetky príkladné západné firmy dnes vyznávajú ideológiu: „produktivita – od človeka“, „kvalita tovarov a služieb od človeka“,

So zmenou pohľadu sa zmenila aj úloha personálnych služieb (resp. služieb personálneho manažmentu). Podľa súčasných koncepcií riadenia je PM jedným z hlavných prvkov stratégie organizácie a mal by spoločnosti pomôcť tým, že jej poskytne kompetentných a o výsledky svojej práce zainteresovaných zamestnancov. Tento cieľ možno opäť dosiahnuť, ak vrcholový manažment považuje ľudský kapitál za kľúč k výkonnosti organizácie.

Všetka práca PM služieb by mala byť vykonávaná z tohto uhla pohľadu cieľavedomého formovania a rozvoja ľudského kapitálu firmy, personálneho potenciálu, ktorý v konečnom dôsledku zabezpečí existenciu firmy ako takej.

Zostáva dodať, že toto všetko je dobre pochopené v zahraničí, ale nie vždy v Rusku.

Kapitola 2.3. Ciele služieb personálneho manažmentu.

„V minulosti HR (u nás) prinajlepšom ušetrilo organizácii peniaze správnym vyplnením všetkých papierov, aby ochránilo firmu pred súdnymi spormi so zamestnancami. Ľudské zdroje by teraz mali byť pre firmu ziskové v tom, že uľahčujú implementáciu jej stratégie,“ povedal šéf ľudských zdrojov Sunrise.

Hlavným cieľom činnosti služieb personálneho manažmentu v organizáciách moderného typu je teda „prinášať spoločnosti zisk“.

Západná teória hovorí, že služba PM má nasledujúce ciele:

1) Poskytovanie dobre vyškolených a motivovaných zamestnancov organizácii;

2) Efektívne využívanie výkonnosti, kvalifikácie, praktických skúseností a zručností všetkých zamestnancov v organizácii;

3) Dosiahnutie maximálnej ústretovosti zamestnancov k cieľom a potrebám organizácie, zbližovanie záujmov zamestnancov a očakávaní podniku súvisiacich s odbornými činnosťami;

4) Systematická komunikácia smerom k zamestnancom o politike organizácie a jej vlastnej politike služieb personálneho manažmentu.

Manažment PM je v konečnom dôsledku potrebný na to, aby zameral úsilie zamestnancov na implementáciu plánovaných stratégií spoločnosti; zabezpečenie efektívneho využívania intelektuálnych a fyzických možností zamestnancov, realizácia ich potenciálu; podporovať upevňovanie pracovnoprávnych vzťahov v duchu spolupráce a zlepšovanie morálnej klímy v tíme.

Keďže iba plodná spoločná činnosť tímu zaručuje úspech spoločnosti, konečným cieľom práce s personálom je maximálne zblíženie očakávaní spoločnosti a záujmov zamestnancov.

Zostáva dodať, že zoznam cieľov EMS sa líši od cieľov organizácie.

Kapitola 2.4. Funkcie a princípy služby personálneho manažmentu v organizácii.

Skúsenosti ukázali, že činnosti služieb personálneho manažmentu nemožno zredukovať na veľmi obmedzený súbor činností, ktoré tradične vykonávajú oddelenia ľudských zdrojov v Rusku. Nový prístup k riadeniu PM sa vyznačuje komplexnosťou. V západných podnikoch dlhodobo fungujú jednotné služby personálneho manažmentu, ktoré plnia celý rad funkcií na racionalizáciu pracovných procesov a procesov PM.

Takýto integrovaný prístup k službe personálneho manažmentu v organizácii vedie k tomu, že CMS začína rozširovať rozsah svojich funkcií od čisto personálnych (tvorba, výber a umiestňovanie personálu) na širší okruh otázok, vrátane nielen personálnych. politika, ale aj motivácia zamestnancov, odmeňovanie zamestnancov, harmonizácia záujmov zamestnancov a firiem a pod.

OP možno vidieť z dvoch pohľadov.

V prvom, ako akademická disciplína, ktorej účelom je pripraviť kvalifikovaných a komplexne rozvinutých manažérov, ktorí sa orientujú v metódach náboru, výberu a prijímania zamestnancov, oboznámení s rôznymi systémami motivácie a stimulov pre zamestnancov, ktorí sú schopní efektívne posúdiť prácu zamestnancov.

V druhom ako koncepcia personálneho manažmentu. Môžeme povedať, že PM je realizácia personálnej politiky prostredníctvom manažérskeho vplyvu manažérov, personalistov a iných subjektov, ktorá je zameraná na vyhľadávanie, výber, hodnotenie, rozvoj, motiváciu a stimuláciu personálu.

princípy PM- to sú základné myšlienky a pravidlá správania sa manažérov pri výkone ich manažérskych funkcií. Rozlišujú sa tieto základné princípy UE:

1. Komplexnosť a konzistentnosť, ktorá sa zameriava na využitie celej škály metód PM ako integrálneho systému.

2. Podmienenosť personálneho manažmentu na ciele organizácie.

3. Súlad metód PM s cieľmi personálnej politiky spoločnosti.

4. Vedecký, t.j. s využitím výdobytkov vedy v oblasti PM

5. Ľudskosť, t.j. Pracovné vzťahy by mali byť založené na rešpekte a náročnosti jednotlivca.

V širšom zmysle sú funkcie EMS odvetvím všeobecnej politiky spoločnosti, tak či onak spojené s ľudským faktorom.

Manažment v organizáciách od Herberta A. Simona a Donalda W. Smithsburga kategorizuje funkcie CMS v organizácii nasledovne:

1) Subsystém pracovných podmienok:

Súlad s požiadavkami psychofyziológie

Súlad s požiadavkami technickej estetiky

Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci

Organizácia výrobných procesov, analýza nákladov a výsledkov práce, stanovenie optimálneho pomeru medzi počtom kusov zariadení a počtom personálu.

2) Subsystém pracovnoprávnych vzťahov:

Analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov

Analýza a regulácia manažérskych vzťahov

Riadenie priemyselných konfliktov a stresov

Sociálno-psychologická diagnostika

Dodržiavanie etických noriem vzťahov

Riadenie interakcie s odbormi.

3) Subsystém evidencie a účtovníctva personálu:

Evidencia a účtovanie prijatia, prepustenia, sťahovania

Informačná podpora systému personálneho manažmentu

kariérové poradenstvo

Zamestnanosť

4) Subsystém plánovania, prognózovania a marketingu personálu:

Vypracovanie stratégie personálneho manažmentu

Analýza ľudských zdrojov

Analýza trhu práce, plánovanie a prognózovanie potreby personálu, organizovanie inzercie

Personálne plánovanie

Vzťah s externými zdrojmi, ktoré organizácii poskytujú personál

Hodnotenie kandidátov na voľné pracovné miesto

Aktuálne periodické hodnotenie personálu.

5) Subsystém personálneho rozvoja

Technické a ekonomické školenia

Rekvalifikácia a zdokonaľovanie

Pracujte s personálnou rezervou

Profesijná a sociálno-psychologická adaptácia nových zamestnancov

6) Subsystém analýzy a vývoja pracovných stimulov:

Prídel a účtovanie pracovného procesu

Vývoj mzdových systémov

Použitie morálnych stimulov

Vývoj foriem účasti na zisku a kapitáli

Riadenie pracovnej motivácie

7) Subsystém právnych služieb

Riešenie pracovnoprávnych otázok v zmysle právnych noriem

Koordinácia administratívnych dokumentov o personálnom riadení

Riešenie právnych otázok hospodárskej činnosti.

8) Subsystém pre rozvoj sociálnej infraštruktúry:

Organizácia verejného stravovania

Správa bytov

Rozvoj kultúry a telesnej výchovy

Zabezpečenie zdravia a rekreácie

Zvládanie sociálnych konfliktov a stresu

9) Subsystém rozvoja organizačnej štruktúry riadenia

Analýza súčasnej organizačnej štruktúry manažmentu

Navrhovanie organizačnej štruktúry manažmentu

Personálny rozvoj

Budovanie novej organizačnej štruktúry riadenia

Táto klasifikácia poskytuje vyčerpávajúci zoznam funkcií priradených službe personálneho manažmentu z hľadiska nového prístupu k riadeniu PM. Súbor určitých funkcií CMS v rôznych spoločnostiach je však odlišný, pretože zvyčajne si každý manažér vyberá tie prvky, ktoré podľa jeho názoru lepšie vyhovujú konkrétnej situácii (veľkosť spoločnosti, špecifiká jej činností atď.). .) a zdajú sa mu užitočné.úspešné fungovanie organizácie. No napriek všetkým rozdielom medzi organizáciami existuje štandardná sada funkcií CMS, ktoré vo svojom súhrne predstavujú personálnu politiku spoločnosti. Pozrime sa na tieto funkcie podrobnejšie.

1) Plánovanie pracovnej sily, ktoré zahŕňa:

posúdenie dostupných zdrojov (t. j. analýza rozsahu práce a existujúceho personálu)

hodnotenie budúcich potrieb (predpoveď vnútornej a vonkajšej ponuky práce a dopytu po práci)

· vypracovanie programu na uspokojenie budúcich potrieb v oblasti ľudských zdrojov na základe pomeru internej a externej ponuky práce k dopytu a stratégie rozvoja spoločnosti. Pre správnu prognózu je potrebné brať do úvahy priemernú fluktuáciu zamestnancov, prirodzený odchod do dôchodku (úmrtie, odchod do dôchodku atď.) a ďalšie faktory.

2) Nábor je vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície

3) Personálny výber - vyhodnotenie uchádzačov o prácu a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

Medzi hlavné hodnotiace kritériá patria: odborné, vzdelanostné, organizačné a potom osobnostné kvality kandidáta. V tomto poradí, pretože inak spoločnosť riskuje, že najme úžasného človeka, ale zlého špecialistu.

Medzi hlavné metódy výberu patria: testy, hodnotenie schopností a pohovory.

4) Stanovenie miezd a benefitov – vývoj mzdovej a benefitnej štruktúry s cieľom prilákať a udržať zamestnanca.

V tejto fáze si musíme uvedomiť, že mzda je peňažná odmena za vykonanú prácu a pre mnohých zamestnancov zohráva úlohu rozhodujúceho argumentu. Štruktúra platov je určená platovou úrovňou konkurentov, podmienkami na trhu práce, produktivitou a ziskovosťou organizácie. Treba dodať, že dnes má pre zamestnancov veľký význam systém dodatočných benefitov, a nie vlastný plat. Medzi výhody môžu patriť: podiel na zisku, výplaty podielov, dovolenka atď.

5) Adaptácia – zavádzanie najatých pracovníkov do organizácie a do všetkých jej divízií toho, čo od nich organizácia očakáva a akú prácu v nej dostáva zaslúžené hodnotenie.

Hlavným cieľom adaptácie je uviesť osobné znalosti, skúsenosti a hodnoty zamestnanca do súladu s hodnotami a tradíciami organizácie, vyškoliť ho vo vzťahoch v konkrétnej spoločnosti. Adaptácia prebieha formálnymi a neformálnymi kanálmi

6) Školenie - vývoj programov na výučbu pracovných zručností na efektívny výkon práce.

Školenie je potrebné na udržanie vysokej produktivity všetkých zamestnancov a jednotlivých pracovníkov v prípade prijatia na novú pozíciu a v prípade nedostatočnej kvalifikácie. Aby boli vzdelávacie programy efektívne, je potrebné, aby CMS spolu s vrcholovým manažmentom spoločnosti vytvorili vhodnú klímu napomáhajúcu učeniu: povzbudzovanie študentov, podpora zo strany učiteľov atď.

7) Hodnotenie pracovnej aktivity - vývoj metód hodnotenia pracovnej aktivity a jej upozorňovanie zamestnancov.

Dnes môžeme hovoriť o dvoch typoch personálneho hodnotenia, ktorých metódy priamo súvisia s postojom k zamestnancovi spoločnosti ako cennému zdroju: prvým je hodnotenie personálu pri prijímaní do zamestnania, druhým je hodnotenie personálu. výkon (ide o najťažšiu časť personálnej práce, vyžadujúcu najvyššiu kvalifikáciu a od vedúcich pracovníkov spoločností a od špecialistov na služby personálneho manažmentu).

Hlavnými požiadavkami na posudzovanie sú požiadavka objektivity zo strany posudzovateľa a pre EMS vypracovanie kompetentných postupov a technológií na posudzovanie personálu.

8) Povýšenie, degradácia, presun, prepustenie personálu – na výkon tejto funkcie musia služby personálneho manažmentu:

vypracovať metodiku presunu zamestnanca z pozície väčšej či menšej zodpovednosti

· rozvíjať odborné skúsenosti zamestnanca presunom na iné pozície alebo oblasti práce (inými slovami, CMS sa zaoberajú plánovaním kariéry zamestnancov).

Táto klasifikácia je uvedená na základe materiálov knihy E.A. Utkin a A.I. Kochetkovej „Personálny manažment v malých a stredných podnikoch“.

Na príklade týchto dvoch klasifikácií som chcel ukázať, že dnes neexistuje jediný striktne definovaný pohľad na funkcie CMS v organizácii. Ako už bolo spomenuté, obchodní lídri zriedka používajú teóriu v jej čistej forme, ale spravidla ju prispôsobujú podmienkam fungovania konkrétnej organizácie. Výsledky štúdie však ukázali, že pri všetkých medzipodnikových a medzištátnych rozdieloch v oblasti personálneho manažmentu (v dvoch firmách v tom istom odvetví v jednej krajine nenájdete dva dokumenty podobné formou a obsahom, ktoré upravujú činnosti služby PM), všetci vyznávajú spoločnú ideológiu a metodický základ personálnej práce.

Podľa štúdie Americkej spoločnosti pre personálny manažment najviac času (v zostupnom poradí) zaberú tieto HR funkcie:

Riešenie personálnych problémov (výber, orientácia, hodnotenie zamestnancov)

Definícia kompenzácie a benefitov

Školenie, pokročilý tréning

Pracovné vzťahy

Iné aktivity

Zvážte situáciu v Rusku. Výsledky prieskumu (realizovaného časopisom Kommersant) teda ukázali, že väčšina novovzniknutých personálnych útvarov vo svojich funkciách inklinuje skôr k západnej schéme. V ruských podmienkach sa však dôraz posúva natoľko, že schéma sa stáva takmer na nepoznanie. Pre väčšinu zástupcov sú do popredia kladené nasledovné: po prvé, výber, školenie a ďalšie vzdelávanie. Ďalšie na zozname priorít boli „iné oblasti“, už bola pomenovaná pomerne široká škála problémov, „od „organizovania rekreácie“ a „vytvárania morálnej klímy“ až po „rozvíjanie náplní práce“ a „vzťahy medzi službami a oddeleniami“. “”. Podľa samotných vedúcich personálnych služieb zvýšená pozornosť týmto „iným oblastiam“ odlišuje ich model od toho západného a je výsledkom adaptácie na ruské podmienky.

Pätina opýtaných odpovedala, že má na starosti personálne oddelenia „sovietskeho typu“. Paradoxne, „sovietsky“ aj „západný model“ služby PM majú spoločné priority: po prvé sú to „kompenzácie“ (všetky druhy výhod, ktoré odmeňujú prácu), a po druhé „pracovné vzťahy“ (urovnanie vzťahov organizácie so Zákonníkom práce (Zákonník práce)). Pravda, je medzi nimi veľmi podstatný rozdiel: ak sa u „západniarov“ objavia na prvom mieste také oblasti ako výber, orientácia a hodnotenie personálu, ale aj vzdelávanie personálu a zvyšovanie jeho kvalifikácie, tak v r. "sovietska" verzia im najčastejšie jednoducho chýba.

3. Praktická časť.

Mnohí HR riaditelia sa domnievajú, že manažment ich spoločností úplne nerozumie cieľom a zámerom personálnej služby a jej miesto v riadiacej štruktúre nie je vôbec definované.

Ako ukázal prieskum Celoruského personálneho kongresu, takmer každý tretí HR manažér sa sťažuje, že má málo právomocí a možností ovplyvniť stratégiu rozvoja spoločnosti.

Prieskumu sa zúčastnilo 170 HR riaditeľov z ruských spoločností rôzneho stupňa rozvoja. Autori štúdie sa snažili zistiť, čo bráni dialógu medzi personálnym oddelením a vedúcimi pracovníkmi firiem.

Mnohí účastníci prieskumu uviedli ako hlavný dôvod nedostatok jasných predstáv vedenia spoločnosti o tom, prečo je personálna služba potrebná. Dôsledkom takéhoto nedorozumenia je nízka úroveň právomocí delegovaných na HR manažéra a nedostatočný rozpočet vyčlenený na prácu s personálom.

Niekedy je nízky stav personálnej služby „zásluhou“ jej vedúceho. Každý piaty účastník prieskumu Celoruského personálneho kongresu priznal, že pasívna pozícia samotného HR riaditeľa a jeho nízka miera motivácie bránia rastu statusu. Práve aktívnu pozíciu, túžbu podieľať sa na riadení spoločnosti označilo 85 % HR riaditeľov za najvýznamnejší faktor určujúci status. Pre 76 % respondentov znamená vysoký status možnosť podieľať sa na formovaní stratégie rozvoja spoločnosti a pre 55 % - rozhodovať sa samostatne.

V Rusku však existujú spoločnosti, v ktorých sa mnohé z opísaných problémov už podarilo úspešne prekonať. Zvážte skúsenosti jedného z najväčších ropných a plynárenských podnikov. Zároveň je potrebné zdôrazniť najmä skutočnosť, že systém strategického personálneho riadenia je vybudovaný nielen na úrovni ústredia, ale aj na úrovni mnohých regionálnych podnikov. Ako príklad môžeme uviesť výsledky štúdie efektívnosti personálneho manažmentu v jednom z ťažobných podnikov holdingu (štúdiu realizovala renomovaná poradenská spoločnosť v roku 2003).

Výsledky diagnostickej štúdie . Personálny manažment očami vrcholových manažérov spoločnosti.

Stav personálnej služby spoločnosti je podľa vrcholových manažérov pomerne vysoký a je do značnej miery determinovaný zvýšenou pozornosťou manažéra personálnym otázkam, ako aj iniciatívou a profesionalitou vedúceho riaditeľstva personálnej politiky ( HRP), ktorý je súčasťou vrcholového manažmentu spoločnosti a priamo sa podieľa na práci „riadiacej rady“. Túto situáciu možno v domácej praxi považovať za takmer výnimočnú. Dodávame, že služba personálneho manažmentu na úrovni vrcholového manažmentu je vnímaná nielen ako vykonávateľ, ale aj ako iniciátor zmien. Najmä menová politika je motorom veľkého procesu sociálnej reštrukturalizácie.

K silným stránkam manažmentu medzi vrcholových manažérov spoločnosti patria:

Prítomnosť profesionálneho a zohraného tímu vrcholových manažérov, čo sa odráža v celej vertikále riadenia. Nie je to kvôli náhodnej kompatibilite, ale je to vytvorené účelovo;

Vysoká profesionalita tímu spoločnosti;

Zabudovaný mechanizmus personálnej práce / personálne technológie (vo forme politík a štandardov centrály) a kontrola ich implementácie;

Dostupnosť systému v práci na personálnom rozvoji (školenie, záloha, rotácia);

Sociálne záruky a istoty zamestnancov;

Rozvoj systému motivácie zamestnancov (zameraný na udržanie hodnotných zamestnancov a dosiahnutie spoločných cieľov);

Dynamika a inovácia tímu, ktorá je do značnej miery determinovaná praxou mobilného personálu a politikou povýšenia (rozvoja) personálu.

Medzi slabé (problémové) stránky personálny manažment bol zaznamenaný:

Posun priorít v otázkach vzdelávania a rozvoja (systém rezervného vzdelávania) smerom ku kvantite na úkor kvality;

- „úzky“ regionálny trh ľudských zdrojov, ktorý vytvára samostatné „horúce miesta“ nedostatku personálu a ovplyvňuje úroveň kvalifikácie;

Nedostatočná úroveň vzájomného porozumenia medzi personálnou službou a líniovými manažérmi (tí sú preťažení úlohami DCT a v mnohých ohľadoch sa k nim správajú formálne, nie vždy si uvedomujú ich praktickú hodnotu);

Nedostatočne vysoká úroveň manažérskych kvalifikácií (najmä medzi strednými manažérmi): vyčnievajú otázky plánovania a stanovovania priorít, delegovania právomocí.

Z diagnostického rozhovoru vyplynuli nasledovné očakávania zo strany vrcholového manažmentu spoločnosti vo vzťahu k riaditeľstvu personálnej politiky:

Zvyšovanie kvality vzdelávania (praktické zameranie, aktuálny tematický výber, dôslednosť a individuálny prístup);

Optimalizácia štruktúry a počtu zamestnancov s cieľom zvýšiť efektivitu a transparentnosť podnikania, zlepšiť manažovateľnosť procesov a oddelení, vrátane:

Vytvorenie novej štruktúry;

Iniciovanie a kontrola popisu a štandardizácie procesov, formovanie „matíc“ zodpovednosti;

Zavedenie ukazovateľov na hodnotenie efektívnosti nových štruktúr a procesov;

Zlepšenie kvality personálneho hodnotenia (presun dôrazu z osobných na profesionálne kompetencie; realistickosť plánovania kariéry);

Zmena kultúry riadenia a vnútorných vzťahov v spoločnosti ("zelená" pre kreativitu a iniciatívu, efektívna horizontálna komunikácia);

Riadenie výkonu zamestnancov a oddelení (vrátane sprístupnenia a zrozumiteľnosti systému hodnotenia výkonu pre líniových manažérov, jeho prispôsobenia konkrétnym typom činností tak, aby manažéri mohli využívať hodnotenie ako skutočný riadiaci a motivačný nástroj);

Poskytovanie obmedzeného personálu (jednotlivé profesie);

Posilnenie kontaktov a pracovnej interakcie medzi PrEP a manažérmi (poradenstvo, asistencia, získavanie spätnej väzby);

Porovnávacia analýza investícií do personálu a ich návratnosť (ako pre spoločnosť ako celok, tak pre každého zamestnanca). Mechanizmus hodnotenia nákladov na zamestnanca.

Kapitola 3.1. Faktory ovplyvňujúce efektivitu personálneho manažmentu.

Pre úspešnú realizáciu strategických úloh v oblasti efektívnosti personálneho manažmentu je mimoriadne dôležité študovať faktory ovplyvňujúce produktivitu práce, včasné a plné využitie rezerv rastu a na základe toho zlepšiť vedecky podložený systém analýzy a plánovanie produktivity práce a vyhodnocovanie efektívnosti personálneho manažmentu.

Vysoké tempá rastu efektívnosti personálneho manažmentu všeobecne a produktivity práce zvlášť sú zabezpečené vedecky podloženým využívaním celého komplexu faktorov ovplyvňujúcich efektivitu personálneho manažmentu.

Platí to najmä teraz, keď mnohé ruské firmy, predovšetkým malé a stredné, majú v súčasnosti značné ekonomické ťažkosti, sú obmedzené zdrojmi a problém ich prežitia by sa mal riešiť do značnej miery na úkor rezerv, využívania ktorý si nevyžaduje veľké výdavky.

V modernej domácej sociológii a psychológii však neexistuje cielený teoretický a aplikovaný vývoj na túto tému. To vedie k tomu, že v súčasnosti sa otázky hodnotenia vplyvu rôznych faktorov riešia buď bez zohľadnenia skutočnej ekonomickej situácie, alebo z hľadiska zdravého rozumu zaužívaných predstáv o podobnosti rôznych ukazovateľov.

Veľký význam má otázka správnej klasifikácie faktorov ovplyvňujúcich efektívnosť personálneho manažmentu. Pri zostavovaní takejto klasifikácie treba mať na pamäti, že tieto faktory nepôsobia izolovane, ale vo vzájomnej súvislosti.

Teoretický význam klasifikácie faktorov efektívnosti personálneho manažmentu spočíva v tom, že umožňuje úplnejšie odhaliť povahu produktivity práce, určiť vzťah medzi faktormi, identifikovať znaky v pôsobení jednotlivých faktorov, berúc do úvahy špecifiká každej konkrétnej oblasti činnosti spoločnosti.

Použitie takejto klasifikácie umožňuje určiť vplyv každého faktora samostatne, čím sa eliminuje opakované počítanie, a tiež zohľadniť efektívnosť faktorov rastu produktivity práce, čo umožňuje správne identifikovať a použiť rezervy na zvýšenie efektívnosti personálneho manažmentu ako celku.

Schéma 1. Klasifikácia faktorov ovplyvňujúcich efektívnosť personálneho manažmentu

Faktory	Obsah faktorov
Fyziologické	Vek; Zdravotný stav; mentálna kapacita; fyzické schopnosti atď.
Technické a technologické	Povaha úloh, ktoré sa majú vyriešiť; Zložitosť práce; Technické vybavenie; Miera využívania vedecko-technických výdobytkov a pod.
Štrukturálne a organizačné	Pracovné podmienky; Pomer počtu kategórií personálu; objem podniku; Prevádzkový režim; Pracovné skúsenosti; Kvalifikácia zamestnancov; Miera vyťaženia personálu atď.
Sociálno-ekonomické	Finančné stimuly; poistenie; Sociálne benefity; životná úroveň atď.
Sociálno-psychologické	Morálna klíma v tíme; Psychofyziologický stav zamestnanca; postavenie a uznanie; Organizačná kultúra firmy; vďačnosť; Možnosť propagácie atď.
Územno-situačný	Sídlo spoločnosti; Čas strávený na ceste z domu do práce; Úroveň súťaže; inflácia; nezamestnanosť; príjmová diferenciácia; Vlastníctvo akcií podnikov atď.

Podľa stupňa ovládateľnosti možno faktory rozdeliť na neregulované, slabo regulované a regulované.

Neregulované faktory nezávisia od rozhodnutí manažmentu, zahŕňajú faktory charakterizujúce umiestnenie pobočky, prítomnosť konkurentov atď.

Pod slabo regulovanými faktormi sa najčastejšie rozumie veľká zotrvačnosť, ktorej zmena v určitom časovom období málo závisí od manažérskych rozhodnutí. Medzi tieto faktory patrí: veľkosť zastúpení spoločnosti, objem a štruktúra investičného majetku, charakteristika technickej úrovne výroby (kapacita strojov, stupeň mechanizácie a automatizácie výroby a pod.).

Medzi regulované faktory patria faktory, ktoré charakterizujú kvalitu personálneho manažmentu, úroveň organizácie výroby a práce, mieru využívania zdrojov atď. Práve túto skupinu faktorov a východiskové ukazovatele, ktoré ich tvoria, potrebujeme pre ďalší výskum.

Navrhovaná klasifikácia ukazovateľov je vhodná na uskutočnenie štúdie vzťahu medzi efektívnosťou personálneho manažmentu a regulačnými faktormi, keďže umožňuje riešiť rovnomenný problém v rôznych aspektoch.

Domnievam sa, že efektívnosť personálneho manažmentu je ovplyvnená predovšetkým kompetentnosťou zamestnancov a úrovňou ich motivácie. Kompetencia zamestnancov zároveň závisí od úrovne ich vzdelania (vedomosti), pracovných skúseností (zručnosti) a osobných schopností (zručnosti).

Sotva sa dá poprieť, že odmeňovanie či odmeňovanie zamestnancov je mimoriadne dôležitým faktorom ovplyvňujúcim efektivitu personálneho manažmentu. „Zamestnanecké stimuly nemusia byť jediným spôsobom, ako zlepšiť individuálny, skupinový a dokonca aj organizačný výkon, ale sú pravdepodobne nevyhnutnou podmienkou na jeho zlepšenie vo väčšine organizácií z dlhodobého hľadiska.“

Hlavnou hodnotou systému odmeňovania je stimulovať výrobné správanie zamestnancov, usmerňovať ich na dosiahnutie strategických cieľov, ktorým čelí, inými slovami, spojiť materiálne záujmy zamestnancov so strategickými cieľmi spoločnosti.

Kapitola 3.2 Personálny audit.

Pri príprave a rozhodovaní o rozvoji podniku, vývoji programu na optimalizáciu systému manažérstva musí manažér vziať do úvahy, aké personálne procesy a s akou efektívnosťou prebiehajú v organizácii. Na identifikáciu stupňa efektívnosti personálnych procesov, ako aj na analýzu kvality činností služby personálneho manažmentu podniku sa v praxi používa technológia personálneho auditu - určitá postupnosť komplexných diagnostických opatrení určených na identifikáciu stupňa zhody. systému personálneho manažmentu organizácie s jej cieľmi a stratégiou rozvoja.

Účel personálneho auditu :

posúdenie súladu súčasného systému personálneho manažmentu organizácie s jej cieľmi a stratégiou rozvoja;

·optimalizácia činnosti služby personálneho manažmentu podniku.

Úlohy :

vykonať diagnostiku efektívnosti súčasného systému personálneho manažmentu v podniku;

· vykonať analýzu efektívnosti činností Služby personálneho manažmentu pre rozvoj a implementáciu personálnych procesov v podniku;

identifikovať silné a slabé stránky v organizácii činností služby personálneho manažmentu v podniku;

Komponenty personálneho auditu :

1. Personálna politika organizácie.

analýza Predpisov o personálnej politike podniku;

analýza stupňa štandardizácie a regulácie personálnych procesov v organizácii;

analýza Predpisov o funkciách personálnej politiky podniku;

zber informácií a analýza názorov manažérov na rôznych úrovniach na stav v oblasti personálnej politiky a hlavné trendy v tímoch oddelení;

·analýza miery súladu personálnej politiky so strategickými cieľmi a zámermi rozvoja podniku.

2. Výber a výber personálu.

analýza názorov manažérov na rôznych úrovniach na kvalitu výberových a prijímacích konaní;

analýza stupňa účinnosti technológií používaných na určenie kvantitatívnych a kvalitatívnych potrieb personálu;

analýza technológií na tvorbu hodnotiacich kritérií;

analýza metód používaných pri nábore a výbere personálu;

·analýza účinnosti existujúceho programu hodnotiacich postupov pri výbere.

* po audite je potrebné vyvodiť hodnotenie účinnosti, ako aj závery a odporúčania.

3. Adaptácia personálu.

analýza predstáv manažérov na rôznych úrovniach o efektívnosti uplatňovaných adaptačných postupov;

analýza regulácie indukčných postupov na rôznych úrovniach v organizácii;

·analýza postupov a technológií používaných na adaptáciu personálu.

4. Školenie a rozvoj zamestnancov.

analýza predstáv manažérov na rôznych úrovniach o kvalite procesov vzdelávania a rozvoja personálu v organizácii;

analýza koncepcií školenia a rozvoja personálu používaných v organizácii podľa úrovní v organizácii;

analýza technológií používaných na identifikáciu potreby školenia;

analýza procesov tvorby a rozvoja učebných osnov;

analýza procesov formovania študijných skupín;

·analýza aplikovaných mechanizmov hodnotenia efektívnosti vzdelávacích a rozvojových programov.

*po audite je potrebné vyvodiť hodnotenie účinnosti, ako aj závery a odporúčania.

5. Personálne hodnotenie.

·analýza názorov manažérov na rôznych úrovniach na kvalitu a objektivitu postupov hodnotenia a atestácie zamestnancov;

·analýza aplikovaných technológií a metód obchodného hodnotenia personálu;

analýza aplikovaných technológií na hodnotenie manažérskeho potenciálu zamestnancov;

·analýza technológie hodnotenia výkonnosti personálu;

analýza technológií na tvorbu atestačných a hodnotiacich kritérií;

·analýza rozhodnutí prijatých na základe výsledkov hodnotenia a certifikácie.

*po audite je potrebné vyvodiť hodnotenie účinnosti, ako aj závery a odporúčania.

6. Školenie vodcovstva.

analýza predstáv manažérov na rôznych úrovniach o kvalite a smerovaní práce pri príprave manažérskeho personálu;

analýza mechanizmov vytvárania kľúčových kompetencií riadiacich pracovníkov spoločnosti v organizácii;

analýza mechanizmov na identifikáciu potreby vedenia organizácie;

·analýza princípov a technológií vytvárania skupín zálohy vodcov;

·analýza aplikovaných metód hodnotenia a zaraďovania kandidátov do rezervných skupín;

·analýza procesu tvorby a vývoja učebných osnov;

analýza procesu organizácie výcviku a rozvoja záložnej skupiny;

analýza postupov na zhrnutie výsledkov školenia;

Analýza postupov pri menovaní do vyššej funkcie.

*po audite je potrebné vyvodiť hodnotenie účinnosti, ako aj závery a odporúčania.

7. Motivácia zamestnancov .

analýza systému motivácie zamestnancov pôsobiacich v organizácii;

analýza postupov a metód používaných na motiváciu personálu;

·analýza miery vplyvu existujúceho systému motivácie na dosahovanie cieľov podniku.

*po audite je potrebné vyvodiť hodnotenie účinnosti, ako aj závery a odporúčania.

8. Upgrade, downgrade, transfer.

Hodnotenie efektívnosti aplikovaných metód kariérového plánovania;

·analýza regulácie a efektívnosti procesov rotácie personálu.

9. Monitorovanie sociálno-psychologickej situácie na oddeleniach .

·analýza systému diagnostiky sociálno-psychologickej situácie v pododdeleniach;

Hodnotenie mechanizmov, metód a nástrojov na získavanie informácií o sociálno-psychologickej klíme na oddeleniach, štruktúre rolí tímov, úrovni konfliktov, úrovni sociálneho napätia a pod.

* po audite je potrebné vyvodiť závery a odporúčania.

Na konci personálneho auditu sa spracujú všetky údaje, vykoná sa diagnostika efektívnosti súčasného systému personálneho manažmentu, identifikujú sa slabé a silné stránky v organizácii služby personálneho manažmentu. Potom sa vypracuje systém odporúčaní a určia sa hlavné smery rozvoja podniku.

Kapitola 3.3 Motivácia a stimulácia služby personálneho manažmentu.

Motivácia(z lat. movere) - 1) motivácia konania; 2) dynamický proces fyziologického a psychologického plánu, ktorý riadi ľudské správanie, určuje jeho smer, organizáciu, aktivitu a stabilitu; 3) schopnosť človeka uspokojovať svoje materiálne potreby prácou.

Druhy motivácie

AT vonkajšia motivácia(vonkajšia) - motivácia, ktorá nesúvisí s obsahom určitej činnosti, ale v dôsledku okolností externých voči subjektu.

vnútorná motivácia(vnútorná) - motivácia spojená nie s vonkajšími okolnosťami, ale so samotným obsahom činnosti.

Pozitívna a negatívna motivácia. Motivácia založená na pozitívnych stimuloch sa nazýva pozitívna. Motivácia založená na negatívnych stimuloch sa nazýva negatívna.

Stabilná a neudržateľná motivácia. Motivácia, ktorá vychádza z potrieb človeka, sa považuje za udržateľnú. nevyžaduje dodatočné vystuženie.

Motivácia zamestnancov- jeden zo spôsobov, ako zvýšiť produktivitu. Motivácia personálu je kľúčovým smerom personálnej politiky každého podniku. Existujú tieto typy motivácie zamestnancov:

materiálna motivácia

sociálna motivácia

Psychologická motivácia

Motivácia je najdôležitejším kauzálnym faktorom výkonnosti pracovníka. Okrem toho podpora vysokej výkonnosti na individuálnej úrovni bude mať priamy a významný vplyv na výkonnosť firmy ako celku. Motivácia je nevyhnutná na dosiahnutie vysokej efektívnosti personálneho manažmentu, no sama o sebe na to nestačí. Produktivita zamestnanca podľa nášho názoru závisí od podmienok (čistota, čerstvý vzduch a pod.), od toho, akým vybavením, v akom kolektíve pracuje, do akej miery dokáže využiť svoj intelektuálny potenciál na pracovisku, či má možnosť rozhodovať a riadiť ľudí atď. Pracovná motivácia je vnímaná ako protichodná jednota troch zložiek: pracovných hodnôt, pracovných požiadaviek a možnosti implementácie týchto požiadaviek. Takýchto faktorov, ktoré ovplyvňujú efektívnosť personálneho manažmentu, je veľa, na čo musia pamätať zamestnanci služby personálneho manažmentu.

Schéma 2 Hlavné metódy motivácie zamestnancov

Je známe, že na vykonávanie činností je potrebná dostatočná motivácia. Ak je však motivácia príliš silná, zvyšuje sa úroveň aktivity a napätia, v dôsledku čoho dochádza k určitým poruchám v aktivite (a správaní), teda zhoršuje sa efektivita práce. V tomto prípade vysoká miera motivácie vyvoláva nežiaduce emocionálne reakcie (napätie, vzrušenie, stres a pod.), čo vedie k zhoršeniu výkonnosti. Experimentálne sa zistilo, že existuje určité optimum (optimálna úroveň) motivácie, pri ktorej sa činnosť vykonáva najlepšie (pre daného človeka, v konkrétnej situácii). Následné zvýšenie motivácie povedie nie k zlepšeniu, ale k zhoršeniu výkonu. Veľmi vysoká úroveň motivácie teda nie je vždy najlepšia. Existuje určitá hranica, za ktorou ďalšie zvyšovanie motivácie vedie k horším výsledkom.

Je veľmi dôležité, aby manažér porozumel problematike motivácie, vedel správne motivovať a stimulovať zamestnancov, potom bude oveľa jednoduchšie pracovať pre službu personálneho manažmentu, ktorou je optimalizácia práce EMS,

4. Záver.

Pre zamestnanca v oblasti personálneho manažmentu je veľmi dôležité, aby mal pracovné zručnosti, znalosti a bol pre svoju prácu motivovaný. Práca si v istom zmysle vyžaduje kreativitu. Aby organizácia fungovala a prinášala dobrý zisk, je dôležité poznať metódy zlepšovania práce, vrátane čisto metód na zvýšenie efektívnosti služby personálneho manažmentu. Je veľmi dôležité ovládať niekoľko metód, aby ste seba a svoju organizáciu ochránili pred nepredvídanými chybami.

Príspevok sa zaoberal štruktúrou služby personálneho manažmentu a navrhol možnosti diagnostiky a následnej optimalizácie práce EMS. Všetky návrhy sú podložené a podložené teoretickým materiálom. Príspevok tiež uvažuje o spôsoboch motivácie zamestnancov, ktoré budú užitočné nielen pre zamestnancov EMS, ale pre celú organizáciu ako celok.
5. Zoznam použitej literatúry.

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hadout F. Základy manažmentu. – M.: Delo Ldt, 1995.

2. Mausov N. Personálny manažment – kľúčový článok vnútropodnikového manažmentu. /Problémy teórie a praxe manažmentu. - 1995. - č.6.

3. Utkin E.A., Kochetková A.I. Personálny manažment v malých a stredných podnikoch. – M.: Akalis, 1996.

4. Riadenie organizácie. – M.: Infra, 1995.

5. Umenie personálneho manažmentu – kľúčový článok v organizácii alebo strom prísnych noriem? - /Business Express. - 1997. - Číslo 11.

3.1. Vypracovanie návrhov na optimalizáciu osobných nákladov

Vykonaná analýza ukázala, že personálne náklady sú pomerne efektívne. Zadefinujeme si však hlavné smery optimalizácie osobných nákladov.

V priebehu roku 2008 plánuje vedenie Borets LLC presunúť hlavnú časť výroby mimo hlavného mesta do dcérskych spoločností v regionálnych spoločnostiach. Riadiaci aparát zároveň zostane v Moskve a bude kontrolovať činnosť holdingu.

V súčasnej situácii by som chcel v prvom rade zvýšiť náklady na školenia a zdokonaľovanie riadiacich pracovníkov, ekonómov a logistov na témy „Reštrukturalizácia firmy alebo budovanie efektívnej organizačnej štruktúry“, „Optimalizácia finančných tokov v holding“ a „Logistika“. Verím, že to pomôže vyhnúť sa mnohým problémom a pomôže zodpovedať mnohé dôležité otázky. Napríklad: „Ako racionálne organizovať holdingovú štruktúru s cieľom komplexne optimalizovať zdaňovanie? Ako rozdeliť daňové zaťaženie medzi štruktúry zahrnuté do holdingu? Je možné previesť z jednej organizácie do druhej s minimálnymi daňovými stratami: výdavky, majetok alebo peniaze?

Za nemenej dôležité považujem zavedenie outplacementových služieb. s väčšinou zamestnancov sa bude musieť rozísť. Outplacement - systém opatrení na poskytovanie služieb na pomoc pri zamestnávaní prepustených zamestnancov podniku. Ak sa spoločnosť počas obdobia dočasných ťažkostí stará o prepustených zamestnancov, nezostane to bez povšimnutia a umožní vám to prilákať najlepších odborníkov v budúcnosti. V opačnom prípade spoločnosť súčasne udržiava dobré vzťahy s bývalými zamestnancami a udržiava si povesť spoločensky zodpovednej organizácie.

Outplacement konzultant poskytuje poradenskú podporu prepusteným zamestnancom v procese hľadania zamestnania. Pre mnohých je „debriefing“ v procese hľadania práce nevyhnutný. Diskusia a analýza nedávnych skúseností s kontaktmi s potenciálnymi zamestnávateľmi koriguje očakávania uchádzača a jeho plány do budúcnosti. Vypracúva sa technika sebaprezentácie. Poskytuje sa dodatočná psychologická podpora. Odvaha, bojovnosť výrazne zvyšujú šance na úspech. Outplacementový konzultant navyše nielen poskytne podporu pri hľadaní práce, ale pomôže aj dobre sa na ňu adaptovať a minimálne prejsť skúšobnou lehotou.

Outplacement konzultanti tak pomáhajú pri zamestnávaní prepustených zamestnancov, zabezpečujú bezbolestné oddelenie zamestnanca od firmy, pomáhajú mu nájsť si prácu a zachovávajú dobré meno a obchodné tajomstvá zákazníckej spoločnosti.

Využitie postupov outplacementu umožní spoločnosti znížiť počet nárokov prepustených zamestnancov, vrátane počtu súdnych sporov (platby na ne), znížiť počet kompenzačných platieb prepusteným zamestnancom, zachovať pozitívny obraz spoločnosti. spoločnosti a zároveň zostať v prijateľných vzťahoch so zamestnancami, ktorí sú prepustení.

3.2. Výpočet ekonomickej efektívnosti predložených návrhov.

Na výpočet ekonomickej efektívnosti navrhovaných návrhov zvážte tabuľku 3.1.

Tabuľka 3.1 Finančné a ekonomické činnosti podniku

č. p / p	Ukazovatele	rokov			Miery rastu
č. p / p	Ukazovatele	2005	2006	2007	2006 2005	2007 2006	2007 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
2		1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
3	Zisk, trieť	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Podnikové náklady vr.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	osobné náklady, rub.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
		401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

Ako vidno z tabuľky v roku 2007 sa výrobné náklady zvýšili o 29 022 092,95. Ide o veľmi veľké množstvo, ktoré zahŕňa nielen nákup surovín, materiálov a komponentov, ale aj náklady na spotrebný materiál (papiernictvo, kazety atď.), Opravy budov a stavieb. Pozrime sa, čo by sa stalo, keby vedenie podniku z tejto sumy vyčlenilo prostriedky na realizáciu predložených návrhov.

Cenník:

1. Reštrukturalizácia spoločnosti alebo vybudovanie efektívnej organizačnej štruktúry - 34 300,00 rubľov.

2. Optimalizácia finančných tokov v holdingu - 19 850,00 rubľov.

3. Logistika - 19 850,00 rubľov.

V roku 2007 bol počet zamestnancov 1476 osôb.

Počet PPP je 1033 osôb - redukujú sa.

ITR-443 ľudí, z toho 200 ľudí bude vyškolených.

Povedzme, že na tému „Optimalizácia finančných tokov v holdingu“ sa vyškolí 100 ľudí, na tému „Reštrukturalizácia firmy alebo budovanie efektívnej organizačnej štruktúry“ – 50 ľudí a na tému „Logistika“ – 50 ľudí.

Vypočítajme zdroje potrebné na školenie:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Služba outplacement je drahá služba, no napriek tomu je pre firmu 5-10-krát lacnejšia ako vyplácanie náhrady pri prepustení, ktorá môže dosiahnuť 4-6 platov.

Vypočítajte priemernú výšku náhrady za prepustenie (zníženie):

25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 rubľov

Povedzme, že služba outplacementu bude pre spoločnosť stáť 10-krát lacnejšie:

8 020 212,00 RUB

Celkovo budeme na všetky podujatia potrebovať 12 712 712,00 rubľov.

Tabuľka 3.2 Finančné a ekonomické činnosti podniku

č. p / p	Ukazovatele	rokov	Tempo rastu
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Objem vyrobených výrobkov, rub	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
3	Zisk, trieť	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Podnikové náklady vr.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	osobné náklady, rub.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
	výrobné náklady, rub.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

Podľa získaných údajov je možné vidieť, že nedošlo k žiadnym výrazným zmenám v tempách rastu. A výhody sú významné. Zamestnanci, ktorí prešli dodatočným školením, potvrdili si alebo zvýšili svoju kvalifikáciu, sa budú viac venovať svojej práci a podniku ako celku. Získavanie vzdelania na náklady podniku plní funkciu stimulácie zamestnanca a vytvára pre neho určitú motiváciu k práci.

Vypočítajte ekonomickú efektívnosť pred a po udalostiach:

E eff1 \u003d 1 586 830 000 / 727 519 984,92 \u003d 2,18

E eff2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14

Ako je zrejmé z výpočtov, ekonomická efektívnosť klesla len o 0,04 podielu a získané výhody sú značné. Vykonávané činnosti možno považovať za nákladovo efektívne.

Záver

Cieľom tejto kurzovej práce bolo: analyzovať personálne náklady organizácie a vypracovať návrhy na optimalizáciu osobných nákladov a vypočítať ich ekonomickú efektívnosť na príklade závodu Borets LLC.

V tejto kurzovej práci sa zvažujú otázky, ktoré odhaľujú podstatu nákladov organizácie na personál, ich štruktúru a dynamiku na roky 2005-2007. Ako ukazovatele ekonomickej výkonnosti boli analyzované osobné náklady.

Boli vypracované návrhy na optimalizáciu osobných nákladov a vypočítaná ich ekonomická efektívnosť.

Bibliografia

1. Analýza hospodárskej činnosti podniku: Proc. príspevok / G.V.Savitskaya. – 7. vydanie, španielčina. - Minsk: Nové poznatky, 2002. -704 s. - (Ekonomické vzdelanie).

2. : Učebnica / Ed. V.V. Kovaleva, V.V. Ivanová, V.A. Lyalina. - M.: LLC "TK Velby", 2003. - S. 22

3. Komplexná analýza a kontrola investičnej činnosti: metodika a prax / Ed. Prednášal prof. L.T. Gilyarovskaya. - M.: Financie a štatistika, 2001. - S. 19

4. Komplexný ekonomický rozbor ekonomickej činnosti: učebnica. príručka pre študentov vysokých škôl študujúcich v odboroch "Účtovníctvo, analýzy" a "Financie a úver" / N.P. Lobushin.- 3. vydanie, revidované. a dodatočné – M.: UNITI-DANA, 2006. – 448s.

5. O koncepcii efektívnosti nákladov na personál a jej hodnotení Lyskov A.F. Personál podniku, č. 10, 2003

6. Organizácia a regulácia miezd: Proc. príspevok / Ed. M.E. Sorokina. - M .: Učebnica Vuzovského, 2006. - 272 s.

7. Workshop o ekonomike, organizácii a regulácii práce; Proc. príspevok / Pod. vyd. Prednášal prof. P.E. Shlender. - M .: Učebnica Vuzovského, 2007. - 319 s.

8. Workshop o ekonomike, organizácii a prídelovej práci. Pre študentov špecializácie - "Ekonómia a sociológia práce" / FZFEI. – M.: Ekonomické vzdelávanie, 1998. – 148s..

9. Ekonomika práce; Učebnica / Ed. Prednášal prof. P.E. Schlender a prof. Áno. Kokina. - M.: Právnik, 2003. - 592 s.

10. Ekonomika práce: Učebnica / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Jakovlev; Ed. V.V. Adamčuk. - M .: CJSC "Finstatinform", 1999. - 431 rokov.

11. Ekonomika práce Yu.M. Ostapenko Moskva INFRA-M 2003;

12. Efektívnosť mezoekonomických systémov prechodného obdobia // Problémy teórie a praxe manažmentu, Kleiner G. č. 6, 2002.

13. Správa od Borets LLC.

Endovitsky D.A. Komplexná analýza a kontrola investičnej činnosti: metodika a prax / Ed. Prednášal prof. L.T. Gilyarovskaya. - M.: Financie a štatistika, 2001. - S. 19

Vykonajte výpočty ziskovosti zvýšenia objemu nákupov konkrétneho typu produktu. 3. Rezervy a spôsoby optimalizácie nákladov ChTUE „Myadelsky coopzagotprom“ za účelom zvýšenia konečných výsledkov jej hospodárskej činnosti 3.1 Posúdenie rezerv na úsporu bežných nákladov a vypracovanie opatrení na optimalizáciu nákladov ChTUE „Myadelsky coopzagotprom“ V a trhová ekonomika...

Prestávky 10 10 0 Interakcia s podriadenými, klientmi a zákazníkmi 9 1 8 Robte si neplánované prestávky 1 2 -1 Na základe názoru odborníkov uvedených v tabuľke 8 je možné posúdiť štruktúru nákladov na pracovný čas manažéra Sirius LLC. Tento manažér teda potrebuje skrátiť čas strávený na: Štúdium dokumentácie - o 10% z celkového ...

Hlavnými požiadavkami na posudzovanie sú požiadavka objektivity zo strany posudzovateľa a pre EMS vypracovanie kompetentných postupov a technológií na posudzovanie personálu.

Povýšenie, degradácia, presun, prepustenie personálu – na výkon tejto funkcie musia služby personálneho manažmentu:

vypracovať metodiku presunu zamestnanca z pozície väčšej či menšej zodpovednosti

rozvíjať odborné skúsenosti zamestnanca presunom na iné pozície alebo oblasti práce (inými slovami, CMS sa zaoberajú plánovaním kariéry zamestnancov).

Táto klasifikácia je uvedená na základe materiálov knihy E.A. Utkin a A.I. Kochetkovej „Personálny manažment v malých a stredných podnikoch“.

Podľa štúdie Americkej spoločnosti pre personálny manažment najviac času (v zostupnom poradí) zaberú tieto HR funkcie:

riešenie personálnych problémov (výber, orientácia, hodnotenie personálu)

určenie náhrad a dávok

výcvik, pokročilý výcvik

Pracovné vzťahy

iné aktivity

3. Praktická časť.

Mnohí HR riaditelia sa domnievajú, že manažment ich spoločností úplne nerozumie cieľom a zámerom personálnej služby a jej miesto v riadiacej štruktúre nie je vôbec definované.

Ako ukázal prieskum Celoruského personálneho kongresu, takmer každý tretí HR manažér sa sťažuje, že má málo právomocí a možností ovplyvniť stratégiu rozvoja spoločnosti.

Výsledky diagnostickej štúdie . Personálny manažment očami vrcholových manažérov spoločnosti.