Конфликти и тяхното управление. Особености на поведението на мениджъра в конфликтни ситуации

2. Начини и методи на поведение в конфликтни ситуации

2.1 Характеристики на ролевите конфликти

Определена трудност създава идентифицирането и управлението на ролевия конфликт, който възниква преди всичко, когато човек в организацията получава несъвместими команди относно подходящото поведение.

"Ролята е това, което индивидът трябва да направи, за да потвърди правото си на определена позиция в организацията. Ролята включва нагласи и ценности, както и характерни типове поведение. В организациите всяка позиция съответства на определена дейност, която определя представлява ролята на тази позиция от гледна точка на организацията."

Организацията развива функционални отговорности, които определят дейностите на лицето, заемащо тази позиция, и връзката на тази позиция с други позиции в организацията. Както формалните (административни и оперативни), така и неформалните (по интереси и приятелство) групи може да нямат писмени правила, но правилата все още се спазват от членовете на групата. По този начин има установени йерархии на статуса и съответни роли, които, независимо дали са формални или неформални, формират неразделна част от организацията.

Всеки човек изпълнява множество роли, т.е. извършва се едновременно, тъй като индивидът заема определено място в различни организации и групи. Всяка роля има очертание, т.е. индивидуални очаквания за определено поведение от човек в определена роля, тъй като повечето групи имат свои собствени очаквания от ролята.

Индивид, който играе много различни роли, всяка от които има сложни очертания, се характеризира с изключителна сложност на индивидуалното поведение. Множество роли и очертания на ролите представляват множество концепции. Значението на конкретна концепция се определя от възможните трудности на конкретна роля, особено в организационните очертания. Това често може да доведе до непоследователност в ролята на индивида.

Различните индивиди възприемат поведението, свързано с ролята, различно. AT организационна структураточността на възприемането на ролята може да окаже определено влияние върху дейността. Но в една организация може да има три различни възприятия за една и съща роля, които могат да бъдат много различни и допълнително да увеличат възможността за конфликт на роли:

Възприятието за организациите - позицията, която дадено лице заема в организация, е сборът от организационно определените роли на индивида, включително официалния авторитет, свързан със заеманата позиция, властта, функциите и задълженията на тази позиция, но всички тези ролите, както са дефинирани от организацията, се отнасят до позиция, а не до някое лице;

Групово възприятие – възприятието на ролята се развива, което свързва индивидите с различните формални и неформални групи, към които принадлежат, но с течение на времето очакванията се променят и може или не може да съвпадат с ролевото възприятие на организацията;

Възприятието на индивида - всеки индивид, който заема определена позиция в организация или група, ясно възприема своята роля, възприятието му се влияе от миналото и социалната му принадлежност, тъй като те засягат основните ценности и нагласи, с които индивидът идва към организацията и възприемането на тяхната роля. В резултат на множеството роли и формата на ролите, индивидът може да се окаже в трудна ситуация, при която изпълнението му в една роля пречи на представянето му в други роли. Като член на група индивидът е под силен натиск да се откаже от себе си и от задълженията си към себе си в замяна на вътрешногрупова лоялност. Когато това се случи, индивидът е изправен пред ситуация, известна като ролев конфликт.

Основните проблеми на поведението на личността в групите са свързани с многообразието на ролите и трудностите при съчетаването им в изпълнение, което води до ролеви конфликти. Затова ще разгледаме основните видове конфликти, свързани с ролите на индивида в групата.

„Личноролевият конфликт е конфликт между човек и роля. Той възниква, когато изискването за изпълнение на роля застрашава основните ценности, нужди на индивида. Например: когато се очаква дисциплиниран служител да наруши работния график на дисциплината или индивидуални правила за безопасност на труда."

Вътрешноролев конфликт. Ролята, която играе индивидът, често е противоречива система, било то в действителност, било във възприятието на индивида. В първия случай причината за вътрешноролевия конфликт е лошо обмислена и неясни длъжностни характеристики, във втория случай е неразбиране от страна на самия служител поради слабата му компетентност.

Тъй като е доста трудно да се отделят ясно една роля от друга и едно очакване от друго по отношение на тяхното съдържание, типът на обсъждания конфликт е близък до следния тип.

Междуролев конфликт. Като играе някои роли, индивидът се опитва да отговори на очакванията на някои членове на групата, но в същото време е принуден да нарушава очакванията на други членове на същата група. Тоест степента на „очакване” на поведението на даден индивид не е еднаква за всички членове на групата. В тази позиция "между два огъня" често се оказват членове на недостатъчно сплотени групи и работници, които съчетават различни организационни статуси в едно лице.

Ролевите конфликти сериозно засягат поведението на индивидите в групата и техния трудов потенциал, причинявайки стрес. Мениджърът трябва да има първоначална представа за тези явления и да предприеме навременни мерки за отстраняване на причините за тях.

2.2 Стилове и стратегии на поведение в конфликт

AT реален животне е толкова лесно да се открие истинската причина за конфликта и да се намери адекватен начин за разрешаването му.

Всеки лидер се интересува от това възникналият конфликт в неговата организация или звено да бъде преодолян възможно най-скоро (изчерпан, потиснат или прекратен), тъй като последствията от него могат да донесат значителни щети.

Това може да се постигне както чрез усилията на самите опоненти (едностранни, координирани или съвместни), така и с активното участие на трета страна (самият лидер или посредник).

Законно е да се говори за три модела на поведение на участниците в конфликта:

Разрушителен, насочен към постигане на лични предимства;

Конформен, свързан с едностранни или взаимни отстъпки (да не се бърка с неучастие или пасивна съпротива);

Конструктивно, включващо съвместно търсене на решение, което е от полза за всички.

В тази връзка проучванията на K.U. Томас и Р.Х. Килмен.

1. Най-типичен е стилът на състезанието, т.е. стремеж към едностранна печалба, задоволяване на първо място на собствените интереси. Това води до желание за оказване на натиск върху партньор, за налагане на свои интереси, като се използва силата за това чрез принуда.

Този стил може да бъде ефективен, ако мениджърът има голяма власт над подчинените, трябва да вземе непопулярно решение и има достатъчно правомощия да избере тази стъпка; взаимодейства с подчинени, които предпочитат авторитарен стил. Този стил обаче може да предизвика недоволство сред образован персонал. Тази стратегия рядко носи дългосрочни резултати, тъй като губещата страна може да не подкрепи решение, взето против нейната воля, или дори да се опита да го саботира.

2. Същността на компромисния стил е, че страните се опитват да разрешат различията, като правят взаимни отстъпки. Способността за компромис е високо ценена в управленски ситуации, тъй като свежда до минимум враждебността, което често прави възможно бързото разрешаване на конфликта, което води до удовлетворение и на двете страни.

Въпреки това, използването на компромис в началото на конфликта по важен въпрос може да намали търсенето на алтернативи, което от своя страна увеличава вероятността от вземане на грешно решение. Недостатъкът на този стил е, че една от страните може да преувеличи исканията си, за да изглежда по-късно великодушна или да отстъпи пред другата. Компромисният стил може да се използва в следните ситуации:

И двете страни имат еднакво обвързващи аргументи и имат еднаква сила; Задоволяването на желанието на една от страните не й е много голямо значение; Възможно е временно решение, тъй като няма време за разработване на друго; или други подходи за решаване на проблема са били неефективни; Компромисът ще позволи поне нещо да спечели, отколкото да загуби всичко.

3. Стилът на настаняване означава, че една от страните не се опитва да защитава собствените си интереси, за да изглади атмосферата и да възстанови нормална работна среда. Най-характерните ситуации, в които този стил е приложим, са следните: Най-важната задача е възстановяването на спокойствието и стабилността, а не разрешаването на конфликта; Предметът на несъгласието не е важен за един от участниците; Добрите отношения са по-предпочитани пред собствената гледна точка; Участникът няма достатъчно шансове да спечели.

Също така трябва да се помни, че при този стил, в резултат на „забравяне“ на проблема, който е в основата на конфликта, може да настъпи мир и тишина, но проблемът ще остане и в крайна сметка може да настъпи „експлозия“.

4. Игнориране или избягване. Обикновено този стил се избира, ако конфликтът не засяга преките интереси на страните или възникналият проблем не е толкова важен за страните и не е нужно да защитават правата си и да губят време за разрешаването му. Стилът е приложим и при работа с конфликтна личност. Конфликтната страна използва уклончив стил, ако:

1) смята, че източникът на несъгласие е незначителен в сравнение с други по-важни задачи;

2) знае, че не може или дори не иска да разреши въпроса в своя полза;

3) има малка сила да реши проблема по начина, по който тя иска, и подчинените могат сами да разрешат конфликта

4) иска да спечели време, за да проучи ситуацията и да получи Допълнителна информацияпреди да вземете каквото и да е решение;

5) смята, че е опасно незабавното решаване на проблема, тъй като откритото обсъждане на конфликта може само да влоши ситуацията;

6) когато в конфликта се включват хора, които са трудни от гледна точка на общуването – груби хора, оплакващи се, хленчещи и т.н.

Ако причините за конфликта са субективни, такава стратегия е благоприятна. Дава възможност да се успокоим, да осмислим ситуацията и да стигнем до извода, че няма основи за конфронтация и спестяваме за бъдещето. добра връзка. Ако конфликтът е обективен, тогава тази стратегия води до загуба на участниците, тъй като времето се проточва, а причините, довели до него, не само продължават, но дори могат да се влошат. Но продължителното запазване на ситуацията може да накара участниците да търсят психологическо освобождаване, като например агресия срещу външни лица.

5. Стил на сътрудничество. Това е най-трудният от всички стилове, но в същото време най-ефективният при разрешаване на конфликтни ситуации. Това е съвместно разработване на решение, което удовлетворява интересите и на двете страни. В процеса на това се придобива съвместен опит и широка информация за последваща интеграция и се създава атмосфера на сътрудничество. Страните признават различията в мненията и са готови да изследват други гледни точки, за да разберат причините за конфликта и да намерят приемлив за всички начин на действие. Този, който използва този стил, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а по-скоро търси най-доброто решение.

Установено е, че когато и двете страни печелят, те са по-склонни да изпълняват взетите решения, тъй като са приемливи за тях и двете страни са участвали в целия процес на разрешаване на конфликта.

Този стил може да се използва за разрешаване на конфликт в следните случаи:

1) ако всеки от подходите към проблема е важен и не позволява компромисни решения, е необходимо обаче да се намери общо решение;

2) основната цел е придобиване на съвместен трудов опит; страните могат да се изслушват и да изложат същността на интересите си;

3) има дълготрайна, силна и взаимозависима връзка с конфликтната страна;

4) необходимо е да се интегрират гледни точки и да се засили личното участие на служителите в дейностите.

6. Ако заинтересованият опонент има по-висок ранг, той се опитва да използва силова стратегия, за да разреши конфликта в своя полза. В този случай по-слабата страна е губещата („помирение с безизходицата“). Използването на такава стратегия често е придружено от сплашване, изнудване, дезинформация, провокации и т.н. Ако това дава възможност да се осигури изгодна или поне негубеща позиция, тогава говорим за рефлексивна защита. Ако другата страна по този начин успее да наложи неизгодно за нея решение, говорим за рефлексивно управление на конфликта.

Тъй като губещата страна обикновено не приема поражението, конфликтът може да избухне с нова сила всеки момент и не се знае как ще приключи по-късно. Така, ако единият опонент загуби, не може да има печалба за другия, а следователно и за организацията като цяло.

Но по-често конфликтите не се „саморазрешават“ и, ако се игнорират, ескалират и могат да унищожат организацията. Следователно мениджърите трябва да вземат ситуацията в свои ръце, да разработят и внедрят опции за управлението им.

За да направите това, можете да използвате стратегията за предотвратяване и разрешаване на конфликти (последното, в зависимост от ситуацията, се прилага по два начина - принуда и убеждаване).

7. „Стратегията за предотвратяване на конфликти е съвкупност от мерки предимно от организационен и разяснителен характер”.

Можем да говорим за подобряване на условията на труд, справедливо разпределение на ресурсите, заплащане, промяна на структурата на организацията, нейната система за управление, въвеждане на допълнителни механизми за интеграция и координация, осигуряване на стриктно спазване на правилата на вътрешния живот, традиции, норми на поведение, работа етика.

8. „Стратегията за преодоляване на конфликта е насочена към принуждаване или убеждаване на враждуващите страни да спрат враждебни действия и, след като са започнали преговори помежду си, да намерят приемливо решение, което не само изключва нечие поражение, но и указва посоката на мобилизиране на социална енергия."

Чрез прилагането на стратегия за справяне лидерът поема контрола върху ситуацията, показва невъзможността за постигане на желаните цели чрез конфликт, открива причините за възникването му, границите, позициите на страните (на какво настояват), интересите (какво страните искат да постигнат в крайна сметка), това, което имат общо и заедно с участниците се опитват да намерят изход от настоящата ситуация, поне на базата на компромис. Ако страните не желаят да следват разумни аргументи, управителят прилага административни мерки. За борба с интриги се използват по-специфични методи. Например хората, замесени в интриги, са заплашени от публично излагане, но в същото време помагат за решаването на проблеми, които ги тласкат към подобни действия.

Нито един от разглежданите стилове не може да се нарече най-добрият. Трябва да използвате всеки един от тях ефективно и, предвид конкретните обстоятелства, съзнателно да направите избор в полза на един или друг стил.

По-често конфликтите не се „саморазрешават“ и, ако бъдат пренебрегнати, могат да нараснат и да унищожат организацията. Следователно лидерите трябва да поемат нещата в свои ръце и да разработват и прилагат опции за управлението им.

2.3 Методи за разрешаване на конфликти

Една от най-трудните практически задачи пред лидера е разрешаването на конфликти. Тук са важни както многостранните знания, така и опит, умения и изкуство за намиране на нестандартни решения.

Важно е да се съсредоточи върху управлението на онези конфликти, в които ръководството на организацията е въвлечено поради обстоятелства, управленски грешки или неуспехи в работата. Такива конфликти трябва да се разрешават с минимални загуби за организацията.

„Управление на конфликти е процес на целенасочено въздействие върху персонала на организацията с цел отстраняване на причините, породили конфликта и привеждане на поведението на участниците в конфликта в съответствие с установените норми на взаимоотношения.“

Разрешаването на конфликти е възможно на две нива:

Частично, когато се изключва само конфликтно поведение, но не се елиминират дълбоки психологически причини, вътрешни пориви за конфликт;

Пълен, когато конфликтът е разрешен както на ниво реално поведение, така и на психологическо (емоционално) ниво.

Така че, ако конфликтната ситуация се трансформира по такъв начин, че страните са принудени да спрат конфликтните действия, но запазват желанието си за постигане на първоначалните цели, тогава конфликтът е частично разрешен. Обикновено с въвеждането на административни забрани и санкции лидерът постига само частично разрешаване на конфликта.

За успешно разрешаване на конфликти лидерът трябва преди всичко реалистично да оцени конфликтната ситуация, а това включва:

Разграничаване на причината за конфликта и причините за него;

Определете предмета на несъгласието (производство или лични взаимоотношения на конфликтните страни);

Разберете мотивите за влизането на хората в конфликта. За да направите това, трябва да познавате жизнения път на работниците, техните възгледи и вярвания, основни интереси, искания;

Определете посоката на конкретни действия на участниците в конфликта, като имате предвид, че използваните от страните средства отразяват мотивите за участие в конфликта.

При управлението на конфликт фокусът трябва да бъде върху предмета на конфликта и позициите на неговите участници, без да се фокусира върху техните личностни характеристики; важно е да се прояви безпристрастност, сдържаност, да не се правят преждевременни прибързани заключения.

Има повече от един начин за управление на конфликтна ситуация. Всички методи могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Структурните включват:

Обяснете изискванията на работата. Лидерът ги довежда до подчинените, за да разберат какво се очаква от тях в дадена ситуация; изяснява какви резултати се очакват от всеки служител и всяко звено; кой предоставя и кой получава различна информация, кой какви правомощия и отговорности има;

Координационни и интеграционни механизми. Това означава установяване на йерархия на властта, която рационализира взаимодействията на хората, вземането на решения и информационните потоци в организацията. Принципът на единството на командването улеснява използването на йерархията за управление на конфликтна ситуация, тъй като подчинения знае чие решение трябва да изпълни. От инструментите за интеграция се използват междуфункционални групи и междуведомствени срещи. Такива междинни служби координират работата на взаимозависимите звена, между които е възникнал конфликт.

Основни организационни цели. Ефективното изпълнение на тези цели изисква съвместните усилия на двама или повече служители, отдели или групи. При поставянето на комплексни цели усилията на всички участници са насочени към постигане на обща цел, има голяма съгласуваност в дейността на целия персонал.

Структурата на системата за възнаграждение. Тя трябва да бъде такава, че преди всичко да бъдат насърчавани хората, които допринасят за постигането на организационни сложни цели, като помагат на други групи от организацията. Наградите могат да бъдат под формата на награди, благодарност, признание или повишение. Също така е важно системата за възнаграждение да не насърчава неконструктивното поведение на индивиди или групи. Управлението на конфликти включва и междуличностни начини за разрешаване на конфликтни ситуации, базирани на психологията на участниците в конфликта. Те включват разговор, убеждаване, принципни преговори, психотренинг и психотерапия.

Според ситуацията, като се вземе предвид индивидуално психологически особеностиучастници в конфликта, мениджърът използва различни методи, стилове за разрешаване на конфликти, но стратегията за сътрудничество трябва да бъде основната, тъй като именно тя най-често прави конфликта функционален.

Ето някои предложения за използване на този стил на разрешаване на конфликти:

След като проблемът бъде идентифициран, определете решения, които са приемливи за всички страни.

Фокусирайте се върху проблема, а не върху личността на другата страна.

Създайте атмосфера на доверие чрез увеличаване на взаимното влияние и споделянето на информация.

По време на общуването създайте положително отношение един към друг, показвайки симпатия и слушайте мнението на другата страна.

2.4 Поведение и действия на лидера в конфликтни ситуации

Има няколко ефективни начиниуправление на конфликти. Те могат да бъдат разделени на две категории: структурни и междуличностни. Простата разлика в характерите не трябва да се счита за причина за конфликти, въпреки че, разбира се, може да предизвика конфликт във всеки конкретен случай.

„Управлението на конфликта е съзнателна дейност по отношение на него, осъществявана на всички етапи от неговото възникване, развитие и прекратяване на конфликта. Важно е да не се блокира развитието на противоречието, а да се стремим да го разрешим безконфликтно. начини. Управлението на конфликти включва тяхното предотвратяване и конструктивно завършване."

Мениджърът трябва да започне с анализ на действителните причини и след това да използва подходящата методология. За да се избегнат конфликти със служителите и между служителите, е необходимо:

Когато общувате с подчинените, използвайте спокоен тон и учтивост, съчетани с твърдост, избягвайте грубостта в отношенията със служителите, защото грубостта не може да постигне желания ефект, напротив, мениджърът най-често получава отрицателен резултат, тъй като подчинения вместо работа получава увисна на негодувание и чувства;

Укорите на служител за некачествена работа само лице в лице, тъй като разговорът зад кулисите го спасява от срам, а в замяна на това мениджърът може да разчита на благодарност и уверения, че това няма да се повтори; в противен случай служителят, вместо да поправи грешката, ще прекара време да се тревожи за преживения срам;

Похвалете служителя за висококачествена работа с целия екип, тъй като винаги е приятно за човек, когато неговият мениджър забележи усилията му и още повече, когато прави това с всички служители; в противен случай той ще започне да вярва, че никой не се нуждае от неговия успех и в бъдеще няма да се опитва да работи ефективно;

Не допускайте фамилиарност в отношенията с подчинените, спазването на подчинението е необходимо, в противен случай ще стане невъзможно да изисквате нещо от подчинените си;

Бъдете обективни по отношение на всички служители, което означава, че мениджърът трябва да повишава или понижава, глобява и уволнява служители справедливо, като третира всички служители еднакво (критерий за повишение може да бъде само постоянно успешната работа на служител, а за наказание - постоянно лоша ), да имаш любими и нелюбими служители е неприемливо, тъй като добре работещ служител с "неудобен" характер е по-добър от лошо работещ подхалист;

Да действате като арбитър, а не като адвокат на една от страните, е най-добре да изслушате и двете страни обективно и след това да вземете обективно решение;

Да бъде извън конфликта, да не участва в разправии и разправии, да не разпространява клюки, защото като си извън конфликта е по-лесно да го отстраниш навреме;

Решително потискайте кавгата, клюките и доносничеството, за което можете да глобите служителя, заловен в това за първи път, и стриктно да го предупредите за недопустимостта на подобно поведение и ако това не помогне, тогава този служител трябва да бъде уволнен, за да не създаване на прецеденти; същото трябва да се направи и с тези, които са свикнали да „изговарят” по всеки повод, като по този начин пречат на другите да работят;

Ако помирението между двама служители не е възможно, е необходимо да ги задължите да общуват по работа, тъй като работата не трябва да страда от нечии емоции.

Мениджърите трябва да прекарват работното си време в разрешаване на конфликти. Тъй като мениджърите неизбежно работят в условия на междугрупови конфликти, те са принудени да ги разрешават. Неспазването на това може да доведе до катастрофални последици. Конфликтите могат да причинят отчуждение сред служителите, да намалят производителността и дори да доведат до оставки.

Лидерът трябва да помни, че конфликтите могат да бъдат разрешени чрез официалните органи на трета страна. Третата страна може да бъде по-голяма организация, която просто нарежда прекратяване на конфликтното поведение под заплаха от уволнение (както в случая на правителствената забрана за стачки и локаути при трудови спорове, които застрашават националния интерес), или може да са посредници.

Мениджърите трябва да са наясно, че тъй като причините за конфликтите са различни, начинът за тяхното разрешаване също варира в зависимост от обстоятелствата. Изборът на подходящ начин за разрешаване на конфликта зависи от много фактори, включително причините за възникването му и естеството на взаимоотношенията между мениджърите и конфликтните групи. Мерките за минимизиране на конфликта включват: временни паузи и размисъл преди действие; мерки за изграждане на доверие; усилия за разбиране на мотивите зад конфликта; изслушване на всички заинтересовани страни; поддържане на позиция на равен обмен; деликатно обучение на всички участници в техниките за работа с конфликти; готовност за признаване на грешки; запазване на равен статут на всички участници в конфликта.

Тук няма твърди и бързи препоръки. Всичко зависи от естеството на този или онзи конфликт, от условията на неговото протичане. Има няколко решения в конфликтите, както и резултатите от тези решения и всички те могат да бъдат правилни. Няма значение кой от тях ще бъде разработен, основното е, че удовлетворява в най-голяма степен противоположните страни. В същото време трябва да се помни, че намесата в конфликт, дори и с най-добри намерения, със сигурност изисква високо ниво на професионализъм, в противен случай можете само да го усложните.

Конфликтът може също да намали възможността за групово мислене и синдром на подчинение, при който подчинените не изразяват идеи, които смятат, че са в противоречие с идеите на техните лидери.

Заключение

Обобщавайки, можем да кажем, че в общуването с хората и при бизнес контактите могат да възникнат скрити или очевидни конфликти поради неразбиране на истинските мотиви на поведение. При контактите с хората е необходимо да се прояви толерантност, сдържаност. Много често мотивите на поведението изобщо не са тези, които могат да бъдат приписани. Арогантността и арогантността могат да скрият плахостта и срамежливостта, уязвимостта. Страхът и безпокойството могат да се маскират като гняв и гняв. Лошото настроение може да се обясни с умората. Ако има конфликт в екипа, не трябва да го напускате. Много е важно да можете да не превеждате конфликтна ситуация в конфликт, тъй като силата обикновено се свързва с емоционални преживявания. Ако конфликтната ситуация вече е прераснала в конфликт, тогава е много важно да се работи с емоционалното настроение на участниците. Способността за разрешаване на конфликти зависи от способността да се трансформира взаимното представяне на участниците от врагове в партньори. Неспособността да се успокои конфликтната ситуация, да се разберат грешките и грешните изчисления може да предизвика постоянно напрежение. Трябва да се помни, че конфликтът трябва да се управлява умело, преди да стане толкова силен, че да придобие разрушителни свойства. Основната причина за конфликта е, че хората зависят един от друг, всеки има нужда от съчувствие и разбиране, от разположението и подкрепата на другия, необходимо е някой да споделя неговите вярвания. Конфликтът е сигнал, че се е случило нещо нередно в общуването между хората или е възникнало някакво съществено разногласие. Много хора нямат специфични умения за управление на конфликти и се нуждаят от насоки и подходяща практика. В реда на основните препоръки относно поведението в конфликтни условия могат да се посочат такива насоки като:

Способността да се различава важното от второстепенното. Изглежда, че нещо е по-просто, но животът показва, че е доста трудно да се направи това. На практика нищо освен интуицията не може да помогне на човек. Необходимо е да се анализират конфликтните ситуации, мотивите на поведението си, ако човек се опитва да разбере какво всъщност е „въпрос на живот и смърт” и кое са само собствените си амбиции и да се научи да отхвърля незначителните.

Вътрешно спокойствие. Това е такъв принцип на отношение към живота, който не изключва жизнеността и активността на човек. Напротив, позволява ви да станете още по-активни, да реагирате чувствително на най-малките нюанси на събития и проблеми, без да губите самообладание дори в критични моменти. Вътрешният мир е вид защита от всички неприятни житейски ситуации, позволява на човек да избере подходящата форма на поведение;

Емоционална зрялост и стабилност - всъщност възможността и готовността за достойни дела във всякакви житейски ситуации;

Познаване на мярката за влияние върху събитията, което означава способност да се спреш и да не „натискаш“ или, обратно, да ускориш събитието, за да „владееш ситуацията“ и да можеш да реагираш адекватно на нея;

Способността да се подходи към даден проблем от различни гледни точки, поради факта, че едно и също събитие може да бъде оценено по различни начини, в зависимост от заетата позиция. Ако разглеждате конфликта от позицията на вашето „аз“, ще има една оценка и ако се опитате да погледнете на същата ситуация от позицията на опонента си, може би всичко ще изглежда различно. Важно е да можете да оценявате, сравнявате, свързвате различни позиции;

Готовност за всякакви изненади, отсъствието (или ограничаването) на предубедена линия на поведение ви позволява бързо да се реорганизирате, да реагирате своевременно и адекватно на променяща се ситуация;

Възприемане на реалността такава, каквато е, а не такава, каквато човек би искал да я види. Този принцип е тясно свързан с предишния, следването му допринася за запазване на психическата стабилност дори в случаите, когато всичко изглежда лишено от вътрешна логика и смисъл;

Желанието да излезем отвъд проблемната ситуация. По правило всички „неразрешими“ ситуации са в крайна сметка разрешими, няма безнадеждни ситуации;

Наблюдение, което е необходимо не само за оценка на другите и техните действия. Много ненужни реакции, емоции и действия ще изчезнат, ако се научите да се наблюдавате безпристрастно. Човек, който може обективно да оцени своите желания, мотиви, мотиви, сякаш отвън, много по-лесно контролира поведението си, особено в критични ситуации;

Прозорливостта като способност не само да се разбере вътрешната логика на събитията, но и да се види перспективата за тяхното развитие. Познаването "какво ще доведе до какво" предпазва от грешки и грешна линия на поведение, предотвратява образуването на конфликтна ситуация;

Желанието да се разбират другите, техните мисли и действия. В някои случаи това означава да се примирите с тях, в други – правилно да определите своята линия на поведение. Много недоразумения в ежедневието се случват само защото не всички хора знаят как или не си правят труда съзнателно да се поставят на мястото на другите. Способността да се разбира (дори и да не се приема) противоположната гледна точка помага да се предвиди поведението на хората в дадена ситуация;

Способността да се извлича опит от всичко, което се случва, т.е. "учете се от грешките", а не само от вашите собствени. Това умение - да се вземат предвид причините за минали грешки и неуспехи - помага да се избегнат нови.

При това винаги трябва да помните: Не разширявайте зоната на конфликт; Предлагайте положителни решения; Не използвайте категорични форми; Намалете броя на исковете; Пожертвайте второстепенното; Избягвайте обидите.

Библиография

1) Ashirov D.A. Организационно поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление на персонала. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление на персонала в предприятието. - М.: Изпит, 2005. - 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Управление. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Управление. - М .: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Управление. – СПб.: Петър, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Управление. – СПб.: Петър, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационно поведение. – М.: Бизнес и услуги, 2006. – 416 стр.

28 момичета и 27 момчета. За да проверим хипотезата, поставена от експериментално изследване, си поставихме следните задачи: - да анализираме теоретичната литература по проблема за връзката между тревожност и поведение в конфликтни ситуации. - да изследва психологическите особености на протичането и разрешаването на междуличностните конфликти сред гимназистите в хода на образователното взаимодействие; - ...

Минимален по всички показатели, тогава стилът на лидерство се счита за нестабилен и несигурен. Опитен лидер има комбинация от различни стилове на управление (Приложение 1). метод на К. Томас – „Стил на поведение в конфликтна ситуация” (Приложение 2). В проучването участват 35 ръководители на различни отдели. Етапи на изследване: подбор на литература по изучаваното ...

Основните характеристики на педагогическата технология се осигуряват от редица условия. За едно от задължителните с право се смята познаването на учителя за възрастовите и индивидуалните особености на учениците. Технологията за управление на конфликти осигурява диагностика на конфликтния потенциал на учениците. Диагностицирането на началното ниво на това интегративно свойство на индивидуалността е едно от условията ...

Тема 6 Конфликт в управлението

Причини и видове конфликти

Конфликтите в предприятието възникват доста често и мениджърите трябва да вземат решения, които да ограничат негативното въздействие на конфликтите и да се възползват максимално от тях. положителни страни.

Степента на ефективност на управлението на конфликти влияе върху последствията, които ще станат дисфункционални или функционални и от своя страна ще повлияят на възможността за бъдещи конфликти – елиминират или създават причините за конфликти.

Функционални последици от конфликта (последствия, водещи до постигане на целите):

Има начин за решаване на проблема, приемлив за всички страни, който позволява да се включат широк кръг от хора в този процес и да се премахнат трудностите при изпълнение на решенията;

Подобрява се качеството на процеса на вземане на решения, тъй като допълнителните идеи водят до по-добро разбиране на ситуацията;

Симптомите се отделят от причините и се разработват допълнителни алтернативи и критерии за тяхната оценка;

Реално проучване на проблема в изпълнение още преди началото на изпълнението на решението.

Дисфункционални последици от конфликта (условия, които пречат на постигането на целите):

Неудовлетвореност, повишено текучество на служителите и намалена производителност;

Ограничена степен на сътрудничество в бъдеще;

Специална преданост към своята група и непродуктивна конкуренция с други групи в организацията;

Представяне на другата страна като „враг”, засилване на враждебността между страните;

Представяне на своите цели като положителни, а за целите на другия като отрицателни;

Ограничаване на взаимодействието и комуникацията между страните;

Придаването на по-голямо значение на „спечелването“ на конфликта, отколкото на решаването на истинския проблем.

Има пет нива на конфликт в една организация:

Вътре в личността (свързани с противоречията между „искам“, „мога“ и „имам нужда“ в човек),

Между индивиди (по професионална, индустриална, социална и емоционална основа),

в рамките на групата,

Между групите

В рамките на организацията.

Тези нива са тясно свързани. Така че, вътрешноличностният конфликт може да накара индивида да се почувства агресивен към другите и по този начин да предизвика личен конфликт.

Източниците на конфликт могат да бъдат:

Липса на ресурси

Неравен принос към каузата,

Неосъществени очаквания

неефективност на управлението,

липса на независимост и др.

Характеристики на конфликтните ситуации

Въпреки че конфликтните ситуации се делят на индустриални и битови, социални и политически, тактиката на поведение при конфликт е една и съща.

Особено важно е да намерите свой собствен начин за управление на конфликтни отношения.

Конфликт възниква, ако при постигане на цел има конкуренция, сблъскват се интересите на различни хора или социални групи.

Конфликтът е конфронтация за единственото притежание на решение на обща задача за мнозина и всеки участник в тази борба е убеден в правото си на монополно притежание. Ако постигането на заветната цел е блокирано, тогава човекът или групата изпитват чувство на неудовлетвореност, негодувание, което намира изход в агресия или обидно „оттегляне“.

Особено уязвими в конфликтни ситуации са хората с творческо мислене, образовани и емоционални. Но те обикновено са най-ценният, незаменим актив за компанията. Независимостта на ума, характерна за творческите хора, известен скептицизъм към мнението на мнозинството може да настрои екипа срещу тях.

Дейностите и поведението на хората в конфликтна ситуация се различават много съществено от поведението в нормални условия.

Решенията, взети в конфликтна ситуация, се характеризират с:

липса на време;

Окончателност на решенията, тъй като последващото изясняване често не е възможно;

Проверка на решенията от критичен и заинтересован опонент;

Необходимостта от вземане на решения въз основа на непълна, понякога умишлено изкривена информация.

Конфликтните противници обикновено са в състояние на високо психическо напрежение. В процеса на конфликт всеки от опонентите се стреми да предвиди действията на другия, за да подготви предварително контрамерки. В същото време, поради ограничената информация или нейната недостоверност, противникът започва да приписва несъществуващи качества и намерения на отсрещната страна.

При конфликти се повишава и агресивността на участниците. По принцип това е агресия, насочена към другите (приблизително 75% от случаите).

Методи за управление на конфликти

Осигуряването на хармонично функциониране на организацията е много важно. Ако намерите добра формула за управление, тогава организацията ще действа като добре смазан механизъм. В рамките на този подход са разработени структурни методи за управление на конфликти. Между тях:

Ясно изложение на изискванията. Един от най-добрите методи за управление, които предотвратяват дисфункционалните конфликти, е да се изяснят изискванията към резултатите от работата на всеки отделен служител и звеното като цяло; наличието на ясно и недвусмислено формулирани права и задължения;

Използване на координационни механизми. Стриктното спазване на принципа на еднолично командване улеснява управлението на големи групи и предотвратява възникването на "конфликтни ситуации", тъй като подчинения знае чии заповеди е длъжен да изпълнява. Ако служителите имат разногласия по някакъв производствен проблем, те обикновено се обръщат към своя мениджър. В някои организации се създават специални услуги за интеграция, чиято задача е да свържат целите на различните отдели. Такава услуга обаче е най-предразположена към конфликт;

Установяване на общи цели, формиране на общи ценности. Това се улеснява от информираността на всички служители за политиката, стратегията и перспективите на организацията, както и от тяхната информираност за състоянието на нещата в различните отдели и в компанията като цяло;

Система за възнаграждение. Създаване на такива критерии за оценка на ефективността на работата, които изключват сблъсъка на интереси на различни отдели и служители.

Управлението на конфликти включва и междуличностни начини за преодоляване на конфликти. Страните в конфликта са изправени пред необходимостта да изберат основните възможности за действията си в настоящите обстоятелства:

Пътят на "борбата", насочен към постигане на желаното с всички налични средства,

избягване на конфликти,

Провеждане на преговори с цел намиране на приемливо решение на проблема.

Всяка една от тези възможности предполага подходящи стратегии за поведение на участниците в конфликта.

Поведение на мениджър в конфликтна ситуация

Обикновено се разграничават следните основни варианти за поведение на мениджърите в конфликтни ситуации:

1. Постоянство (принуда). Този, който се придържа към този вариант, се опитва да принуди другите да приемат тяхната гледна точка (не се интересува от мненията и интересите на другите). Той или пренебрегва стойността на отношенията си с персонала, или просто не мисли за последствията. Този стил се свързва с агресивно поведение. Тук се използва принудителна сила за въздействие върху други хора. Този стил може да бъде ефективен, ако се използва от мениджър в ситуация, която застрашава съществуването на организацията. Недостатъците на този вариант са потискането на инициативата на подчинените и възможността от повтарящи се конфликти поради влошаване на отношенията.

2. Грижи (избягване). Мениджър, който се придържа към този вариант на поведение, се стреми да се отдалечи от конфликта. Това е подходящо, ако предметът на несъгласие не е от голяма стойност за организацията, ако ситуацията е в състояние да се разреши от само себе си, ако сега няма условия за „продуктивно разрешаване“ на конфликта, но след известно време те могат да се появят.

3. Адаптиране (съответствие). Това предполага отказ на мениджъра от собствените му интереси, готовност да ги жертва на другата страна, да я срещне наполовина. Тази опция се признава за рационална, когато предметът на несъгласие е с по-малка стойност за организацията, отколкото отношенията с противоположната страна, когато „стратегическата печалба“ е гарантирана в случай на тактическа загуба. Ако това поведение стане доминиращо за мениджъра, тогава той най-вероятно няма да може ефективно да управлява подчинените.

4. Компромис. Този стил се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но до известна степен. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки. Способността за компромис при вземането на управленски решения е високо ценена, тъй като намалява враждебността и позволява сравнително бързо преодоляване на конфликта.

Но след известно време могат да се появят дисфункционални последици, включително недоволство от „половинните решения“. Конфликт в модифицирана форма може да възникне отново, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

5. Сътрудничество (решаване на проблеми). Този стил се основава на убеждението на участниците в конфликта, че разминаването във възгледите е неизбежен резултат от факта, че хората имат свои собствени представи за това кое е правилно и кое не. Участниците си признават правото на собствено мнение и са готови да го приемат, което им дава възможност да анализират причините за разногласията и съвместно да намерят решение, приемливо за всички. Този, който разчита на сътрудничество, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а търси решение на проблема, който устройва всички: „не вие ​​срещу мен, ние сме заедно срещу проблема.

В съответствие със ситуацията, като се вземат предвид индивидуалните психологически характеристики на участниците в конфликта, мениджърът прилага различни междуличностни стилове на разрешаване на конфликти, но стратегията за сътрудничество трябва да преобладава при вземането на решения, тъй като именно тази стратегия най-често прави конфликт функционален.

Дейностите на лидера (администратор, мениджър) за разрешаване на конфликти.

Ефективността на разрешаването на конфликта се влияе от избора на лидера на начин за разрешаването му. Имайки власт над подчинените, лидерът може да използва всякакъв вид посредничество: арбитър, арбитър, посредник, консултант, асистент, наблюдател.

Има два подхода за разбиране на ролята на лидера в разрешаването на конфликти:

1. Препоръчително е лидерът да се съсредоточи върху ролята на посредник в конфликта, а не на арбитър. Арбитражът е по-малко ефективен при разрешаване на междуличностни конфликти, защото:

· насърчава лидера да търси истината, а не нормализирането на човешките отношения;

вземането на решение в полза на една от страните предизвиква отрицателна реакция на другата към арбитъра;

вземането на решение от ръководителя фиксира неговата отговорност за изпълнението на това решение.

2. Лидерът трябва да може да прилага гъвкаво всички видове медиация. Но основните роли за лидера са ролите на арбитър и посредник.

Ролята на арбитър за лидер е подходяща при решаване на конфликти по вертикала, тоест когато опонентите са подчинени един на друг.

Ролята на арбитъра е оптимална в ситуации, когато:

една от страните явно греши;

Конфликтът ескалира бързо

Конфликтът се развива в екстремни условия (военно положение, извънредна ситуация);

Няма време за продължителни съдебни спорове

Конфликтът е малък и краткотраен.

Ролята на посредник за лидера е подходяща в ситуации:

хоризонтален конфликт, тоест когато опонентите не са подчинени един на друг;

дълги, сложни, враждебни отношения между страните;

липса на ясни критерии за решаване на проблема;

Противниците имат положителни комуникативни умения.

Общи изисквания за мениджър, действащ като посредник:

той е независим или относително независим от страните в конфликта;

· подчертано неутрални в действията си;

организира и води преговори;

· от позиция на неутралитет той трябва да бъде извън всякакво подозрение;

Медиаторът е слуга на конфликтните страни. Преговорите, тяхната периодичност, време – не са предмет на неговата самореализация;

· основната му грижа е продуктивността на срещите;

· действията на медиатора се свеждат до поддържане на реда, провеждане на конструктивна дискусия, внасяне на предложения в една или друга посока за преодоляване на различията;

· медиаторът няма право да говори или да прави каквото и да било за укрепване на позицията на която и да е от страните;

той не трябва да се страхува и да задава въпроси за разяснение или разбиране. Много по-лошо, ако поради неразбиране нишката на дискусията изплува от ръцете на нейния организатор;

· Медиаторът не трябва да притиска участниците в дискусията: обикновено преговарящите имат негативно отношение към това.

Характеристики на посредничество:

Þ медиацията се използва, когато страните стигнат до извода, че е невъзможно да се справят сами с обстоятелствата на конфликта;

Þ медиаторът няма административните правомощия да изработва решения за разрешаване на конфликта;

Þ Медиаторът отговаря за честното провеждане на преговорите, но не и за конкретно споразумение.

Силата на медиатора е присъща на способността му да призовава страните да постигнат споразумение въз основа на техните собствени интереси или минали действия, или на собствената репутация на медиатора като полезен ресурс.

Малко от лидерите са в състояние да играят ролята на посредници. Тези дейности изискват специално обучен персонал.

· Тази роля се изпълнява от омбудсмани в предприятия в Обединеното кралство, които заемат позициите на независими мениджъри в корпорацията, оказвайки неформална помощ на администрацията и служителите в сферата на работата.

· Сред тези, които се придържат към еврейската религия, тази роля се изпълнява от равината.

· Но най-често тези задачи се поверяват на специалисти по медиация. Например в Съединените щати има повече от 250 центъра за разрешаване на конфликти, провеждащи повече от 230 000 изслушвания годишно. В повечето развити страни правителствата създават специални посреднически организации в рамките на министерствата и отделите по труда.

За да разбера сам . Ролята на лидера като посредникпри разрешаването на конфликта е много важно по отношение на постигането на съгласие между страните по въпроси, които са предизвикали спорове, кавги или съдебни спорове. Посредникът, в съответствие с типологията и динамиката на конфликта, както и етапа на неговото разгръщане, обикновено действа като връзка във взаимодействието на опонентите. В този аспект много зависи от това колко добре е избран посредникът, тъй като е невъзможно да се изключи възможността да се повлияе на опонентите на собствените им интереси и предпочитания на лицето, което изпълнява посредническите функции. Не е подходящ и неутрален човек, в който зад външна безпристрастност, като зад параван, може да стои вътрешна позиция – не се знае по какъв начин ще се прояви и чия страна ще вземе. Лошо е, ако посредникът се окаже „миротворец на всяка цена”, готов за външно уреждане на конфликта и въображаемо споразумение за „отказ от принципи”, смислен компромис. За предпочитане в ролята на посредник реалист във вътрешния си склад е човек, който трезво разграничава и оценява позициите на участниците в конфликта; изпълнен с искрено и незаинтересовано желание за уреждане на конфронтацията, като не пропуска дори малък шанс да примири враждуващите страни.

Лидерът често действа като посредник, тъй като според своя статус и ролева позиция не може да се отдалечи реални проблемив очакване на решение, което предизвиква, освен това, остри спорове, противоречия и разминавания. Медиаторът-лидер задължително трябва да отчита влиянието на социалната среда върху формирането на конфликтни отношения и поведението на опонентите, интереса на свидетелите на конфликта към един или друг от неговите изходи, както и обстоятелства, които или разпалват страстите. или, напротив, са възпиращ фактор. И подценяването, и надценяването на значението на този конфликт няма да донесе полза; трябва да се разбира такова, каквото е в действителност. Проучвания, проведени в Япония и Съединените щати, показват, че мениджърите прекарват 25-30% от работното си време за разрешаване на конфликти. В Русия това отнема не по-малко работно време. Оказва се, че управлението на персонала до голяма степен се свежда до дейности за разрешаване на конфликти.

Управлението на конфликти, както и управлението на персонала като цяло, трябва да отчита сложността и многоизмерността на трудовите отношения по всички линии – между работодателя (предприемача) и служителите; между администрацията на предприятието (фирмата) и синдикалния комитет, съвета на трудовия колектив; между началници и подчинени; между отделни работници и свързани групи, извършващи взаимосвързани трудови операции. Трудовите отношения се формират под влиянието на фактори на социалната среда и функционалното взаимодействие, зависят от правните норми и трудовите традиции и служат като основа за конструктивно разрешаване на конфликти, възникващи в процеса на работа. Посочените отношения представляват реална възможност за прогнозиране на конфликтни ситуации, разработване на технологии за разрешаване на конфликти, като се използват както организационни и административни и социално-психологически методи за въздействие върху конфликтното поведение, така и оптимални начини за разрешаване на конфликти. С оглед на гореизложеното, трябва да се отбележи, че управлението на персонала, включително разрешаването на конфликти, не се ограничава до отдаване на заповеди, командване на хора; това е по-скоро грижа за рационалното използване на човешкия ресурс от гледна точка както на организацията, така и на всеки служител поотделно. Трябва да изхождаме от факта, че персоналът е сдружение от индивиди, взаимодействащи индивиди. За лидера е важно да познава своите подчинени и партньори, да има представа за техните интереси и предпочитания; да бъде възможно най-наясно със семейните обстоятелства и житейските трудности, както и с други характеристики, за да поддържате по-смислено трудовия ентусиазъм сред хората, свързани с обща кауза, да им вдъхнете увереност в успеха и да предотвратите разсейването им от неважни, второстепенни дреболии, само затъмняващи основното. С други думи, напълно възможно е и при определени условия е необходимо да се създаде цялостна система за управление на конфликти в конкретна организация.

Изкуството на управление се състои в това да не се изпускат от поглед основните насоки дори в конфликтна ситуация; действайте благоразумно, разумно, но винаги последователно и упорито. Конфликтът трябва да се разрешава съвместно, с задължителното участие на враждуващите страни, активна мобилизация и координация на собствените им възможности. Ето защо следните прости правила са напълно подходящи в заповедите на лидер, който се оказва в ролята на посредник:

◦ възприемат конфликтите като естествена проява на човешкото общуване, нормален начин на социално взаимодействие и взаимоотношения на хората, ангажирани в съвместни дейности;

◦ да умее да анализира конфликтни ситуации, да определя истинските причини за възникващи конфликти, целите и поведението на враждуващите страни;

◦ притежава механизма за управление на конфликти, набор от подходящи техники и процедури, умения за конструктивно въздействие върху персонала в конфликтни условия; насочвайте конфликтите, ако е възможно, във функционално положителна посока и минимизирайте негативните им последици;

◦ цялостна оценка на крайния резултат от конфликта, неговото значение и въздействие върху отделни лица, групи работници, екипа като цяло.

Историята познава много примери за мирно разрешаване на големи конфликти в производството чрез намиране на правилните начини за подобряване на работата с персонала. Д. Рокфелер с характерната за него прямота заявява: „Способността да се общува с хората е стока, която може да се купи по същия начин, както купуваме захар или кафе. Ще платя повече за това умение от всичко друго на света."

Пряко свързано с медиацията, както и с управлението на конфликти като цяло, има значително значение важен моментвръзката на конфликта със социалното партньорство. Практиката в развитите страни показва това ефективно предупреждениеа разрешаването на конфликти в икономическата, социалната и трудовата сфера е най-постижимо, ако се основава на доверителни, партньорски отношения, което убедително се потвърждава от вътрешния опит. AT Руска федерацияСистемата на социалното партньорство има свои собствени характеристики. Тя започва да се оформя в контекста на провеждането на социално-икономически реформи, насочени към прехода на страната към пазарна икономика. През пролетта на 1992 г. беше приет Законът „За колективните договори и споразумения“, а през есента на 1995 г. Държавната дума въведе редица значителни промени и допълнения към него. Законът установява правната рамка и разработването, сключването и прилагането на колективни трудови договори в организации и различни видове споразумения с цел насърчаване на договорното уреждане на социално-трудовите отношения и хармонизирането на социално-икономическите интереси на работниците и служителите и работодателите. В рамките на този закон се предвиждат мерки за дисциплинарна отговорност и наказания за ръководителите, по чиято вина са укрити помирителни процедури, нарушени или неизпълнени условията на договорния процес и приетите споразумения.

Така задачата на лидера е да разчита на посредническите възможности на социалното партньорство; да пренесе възникналата в екипа конфликтна ситуация в плоскостта на бизнес обсъждане на проблема, който я е причинил, да изясни и отстрани причините за несъответствия в оценките, намеренията и действията. Само по този начин, действайки целенасочено и конструктивно, е възможно да се смекчат негативните последици от конфликта и да се извлекат максимални положителни резултати от него.

1. Конфронтация (активно защитава позицията си)

2. Уклонение (опитва се да избегне участието в конфликта)

3. Адаптации (опитване да се намери решение, което удовлетворява и двете страни)

4. Сътрудничество (търсене на начини общо решениевъпроси, които удовлетворяват и двете страни

5. Компромис (търси решения, които се основават на взаимни действия) Резултатите от проучването показват, че най-често мениджърите дават предпочитание

компромис и сътрудничество; също така са склонни да избягват конфликти и да избягват конфронтация. Но всички те се чувстват комфортно да си сътрудничат за решаване на проблеми, настаняване и повече или по-малко компромис.

Основната цел на това проучване беше да помогне на мениджърите да осъзнаят, че има няколко подхода за разрешаване на конфликти, всеки от които може да бъде полезен само за всеки мениджър в конфликтна ситуация.

За по-нататъшна работа на мениджърите върху себе си се предлага друг метод - оценка
ефективност от използването на стилове за разрешаване на конфликти, резултатите от които също могат да бъдат
подайте под формата на таблица:

Таблица 3.3

Оценка на ефективността на използването на стилове за разрешаване на конфликти

Използвайки тази форма, самият мениджър може да анализира най-важните конфликти, пред които е изправен, и да оцени алтернативен подход, който би могъл да се приложи с голям успех (различен стил, думи и действия, реакция на други участници в конфликта и т.н.).

Конфликтите могат да бъдат предотвратени чрез познаване на основните групи причини и чрез превантивна работана различни нива. Първична превенция на конфликти, свързана с психологическо просветление, популяризиране на психологическото познание. Служителите трябва да придобият разбиране за същността на конфликта, причините, които го пораждат, както и последствията; знае как се развиват етапите на конфликта.

В процеса на тази работа се дават препоръки за безконфликтна комуникация, усвояват се правилата на поведение в конфликтна ситуация, осигуряват се индивидуални и групови консултации от самопознание на положителни и отрицателни качества, анализира се поведението на служителите в конфликтна ситуация, която вече е малко място в житейския и професионалния опит (не непременно собствения им), степента на адекватност на doi.

На по-високо ниво на превенция като правило се използват активни методи на обучение: групова дискусия, бизнес и ролеви игри, психодрама. За рискови групи (конфликтни групи) се организира обучение за комуникация. Психокорекционната работа е насочена към премахване на негативни състояния (фрустрация, стрес), към изграждане на самочувствие и способност за самостоятелно разрешаване на конфликти.

Най-важният фактор, определящ здравословния социално-психологически климат, е нивото на организация колективна дейност. Тя се определя от цялата система на социалните отношения, усъвършенстването на съществуващата практика на лидерство и управление, подобряването на общата култура в обществото и в дейността на лидера (предпоставка за цивилизовано предотвратяване и разрешаване на конфликти в предприятието). , предприятието с други организации и представители правителствени агенции).

Процесът на управление на конфликти зависи от много фактори, повечето от които са трудни за контролиране. Стереотипите, идеите, предразсъдъците понякога могат да анулират усилията на тези, които разработват решение. В зависимост от вида на конфликта в търсенето на решения могат да бъдат ангажирани различни служби: ръководството на предприятието, службата за управление на персонала, отдела на психолога и социолога, полицията и съдилищата.

За мениджър от всяко ниво способността за ефективно разрешаване и предотвратяване на производствени и трудови конфликти е професионална компетентност, а във водещите компании способността за изграждане на конструктивен конфликт се появява сред корпоративните ценности.

Всъщност познаването на признаците на конфликтна ситуация, моделите на развитие на конфликтите, идентифицирането на мотивите и целите на участниците в конфликта, осъзнаването на истинските им интереси в конкретна ситуация, владеенето на методите за анализ на конфликтна ситуация и организирането на съвместно търсене на решения, мениджърът се справя много по-ефективно със сложни управленски проблеми.

За мнозина конфликтът в една организация е свързан с нарушаване на взаимоотношенията, загуба на психологическо равновесие и емоционален дисбаланс. Конфликтът обаче може да бъде полезен както за конфликтните страни, така и за компанията. Задачата е да се гарантира, че конфликтът няма да се измести от бизнес контекста в областта на личните отношения, да не се превърне във взаимна дискредитация и да не разруши съвместимостта, която се е формирала през годините.

Пример за „полезен“ конфликт за една компания може да бъде така нареченият позиционен конфликт, когато в структурата на организацията за отдели умишлено се формират противоположни, конкуриращи се цели, в резултат на което възниква обективна конфронтация. Позиционният конфликт дава възможност на ръководството да оцени по-обективно действията на звената, тъй като в конфронтацията те търсят по-добри аргументи за своята жизнеспособност, разработвайки нови технологии. С други думи, позиционният конфликт създава конструктивно напрежение, което е от полза за организацията.

Следователно на практика често е специално предвидено в целевата структура на организацията. Патологията на позиционните конфликти възниква, когато целевото напрежение, породено от чисто позиционни причини, е наситено с емоции, преминава в междуличностно напрежение и междуличностен конфликт.

Освен това пълното отсъствие на конфликти в организацията изглежда неестествено, хармонията в управлението винаги намирисва на лъжа, защото, както каза основателят на съвременната конфликтология Георг Зимел, „враждебността, заедно със симпатията, е в основата на човешките отношения“. Очевидно точно това е причината, поради която двама известни лидери в Съединените щати - Дж. Бърк от Johnson & Johnson Corporation и Е. Гроан от Inep - настояват за значението на такъв фактор като "творческата конфронтация" в управлението на организациите . Те не само насърчават управленските различия, но просто го изискват. Те се обграждат с хора, които са достатъчно обучени да знаят истината и достатъчно независими в преценките си, за да ги говорят открито, особено в случаите, когато истината не съвпада с възгледите на висшите лидери.

Разбира се, организационните конфликти трябва да се управляват и тук са важни не толкова формите на действие, а техните функционални или дисфункционални последици.

По този начин управленските действия в много вариации не само са допустими, но и трябва да се възприемат като конфликт. Именно конфликтните ситуации могат да бъдат точки на растеж и развитие на организацията, могат да дадат значителен тласък за формирането на нови отношения в нея. Но за осъществяването на тази важна функция на конфликтите са необходими две съществени условия: първо, промяна в отношението към конфликтите, формиране на положително отношение към тях и способност да се „вижда” конструктивно начало в конфликтите; второ, формирането на способност за анализиране на конфликтни ситуации, управлението им, обогатяване на "репертоара" от технологии за разрешаване на конфликти, както и придържане към принципите, които допринасят за разрешаването на конфликти.

Принципи на разрешаване на конфликти
Институционализация на конфликта (установяване на норми и процедури за разрешаване или разрешаване на конфликта)	ограничаване на броя на участниците и областите на проявление на конфликта; приемането от всички страни на определени правила за разрешаване на конфликта - организационни и (или) етични стандарти, ясни споразумения и др.; контрол от трети страни (държавни органи, арбитри и др.)
Легитимиране на процедурата за разрешаване на конфликти	признаване от всички страни на легитимността и справедливостта на определена процедура за разрешаване на спор, дори ако установените процедури се разминават с някои (остарели) правни норми закрепване на процедурите в специални документи и оповестяването им на всички участници в конфликта
Структуриране на конфликтни групи	определяне на състава на участниците в конфликта, представители (лидери) на съперничещи групи, различни центрове на групово влияние и тяхната сила
Отделяне на хората от проблема	демонстриране на готовност за справяне с проблема; твърдост по отношение на проблемите и мекота по отношение на хората
Предлагайте взаимноизгодни опции	разработване на широка гама от опции; търсене на взаимна изгода; изясняване на предпочитанията на другата страна
Внимание към интересите, а не към позициите	фиксиране на основни интереси; търсене на общи интереси; признаване на интересите на опонента като част от проблема
Използване на обективни критерии	разработване на обективни критерии за всяка част от проблема; използване на справедливи критерии; използвайки множество критерии
намаляване на конфликта	постепенно отслабване на конфликта чрез преминаване към по-меко ниво на конфронтация или конфронтация

Разрешаване на конфликти- сложен многоетапен процес, който въз основа на диагностицирането на конфликтите се изразява в предотвратяването, ограничаването, регулирането на конфликтите. Управлението на конфликти се характеризира с разработване на стратегии за конфликтно поведение, в потискане или стимулиране на конфликти, в намаляване на нивото на унищожаване на конфликта. Процесът на управление на конфликта до голяма степен зависи от позицията, заета от участника във взаимодействието, от собствените му интереси, както и от средствата, към които прибягва, за да предотврати ескалацията на конфликта. Повечето хора са достатъчно гъвкави, за да използват различни стратегии за конфликтно взаимодействие в зависимост от ситуацията, дори без специално обучение. Въпреки това, познаването на характеристиките на основните типове поведение в конфликт, техните предимства и ограничения е важно за предотвратяването на конфликти и ефективното управление на хората като цяло, поради което е препоръчително да се спрем на кратък преглед на основните стратегии за разрешаване на конфликти. (според Томас-Килмен) - конфронтация / конкуренция, адаптация / отстъпка, избягване / избягване, компромис, сътрудничество.

Стратегията на конфронтация/състезание включва всякакъв вид демонстрация на собствената сила и неуязвимост към врага, както и способността лесно да разреши конфликта в своя полза без неговата добра воля. Тази стратегия не отрича възможността за използване на тактики като блъфиране или измама.

• резултатът е много важен за вас и правите голям залог за вашето решение на проблема, цената на въпроса е висока, ползите са по-големи от щетите;
• имате достатъчно правомощия да вземете решение;
• решението трябва да бъде взето бързо и вие имате достатъчно власт да го направите;
• чувствате, че няма друг избор и няма какво да губите;
• намирате се в критична ситуация, която изисква незабавна реакция.

Стратегията на адаптация/отстъпка обикновено се избира чрез разбиране и приемане на превъзходната сила на врага. Според тази стратегия е необходимо да се адаптирате към интересите на противника, да правите отстъпки до и включително собствената си капитулация.

• жертваш малкото за голямото;
• отстъпките и дори капитулацията не ви вредят;
• наистина не те интересува какво ще се случи;
• искате да запазите мир с опонента си;
• смятате, че е по-важно да поддържате добри отношения в дългосрочен план, отколкото да защитавате интересите си;
• разбирате, че резултатът е много по-важен за другия човек, отколкото за вас;
• разбираш, че истината не е на твоя страна;
• имате малка сила и малък шанс да спечелите.

Стратегията на адаптация / отстъпка е неефективна, когато има желание да се „отървем“ от конфликта възможно най-скоро. Забавеният ефект от такъв конфликт ще бъде много по-разрушителен, защото да се отървете от него не означава да разрешите.

Стратегията на избягване/избягване включва демонстриране на опонента на собственото неразбиране на неговите/нейните противоречиви намерения. С думи, интонация, начин на говорене, жестове показваме на врага следното:

• всъщност няма проблем;
• това не е мой проблем;
• това не е въпрос от първа важност;
• Нямам власт, не е в моята власт;
• конфликтът е неприятен и разрушителен, така че трябва да бъде изоставен по принцип.

• необходимо е да се облекчи напрегнатата ситуация;
• искате да спечелите време;
• знаете, че няма да можете да разрешите конфликта във ваша полза;
• няма ясна, активна заплаха от противоположната страна;
• събирате информация за врага, умишлено забавяте времето, подготвяте контрааргументи;
• не искате да поемате отговорност за конфликта.

Тази стратегия става неефективна, когато конфликтната ситуация започне да представлява реална заплаха за вашите интереси.

Компромисната стратегия е най-ефективна, когато и двете страни искат едно и също нещо, но знаят, че е невъзможно да го направят едновременно. Разбирайки структурата и същността на конфликта, страните се доближават до частичното удовлетворяване на своите желания и частичното изпълнение на желанията на другата страна, като си разменят отстъпки и се договарят за намиране на компромисно решение. Постигнатият компромис позволява в бъдеще да се използва различен подход за разрешаване на конфликта, ако първоначалният компромис отстрани проблема само за кратко време.

• искате бързо да постигнете споразумение;
• и двете страни имат еднаква власт и взаимно изключващи се интереси;
• искате да вземете решение бързо, защото нямате време или защото това е по-икономичен и ефективен начин;
• може да сте доволни от временно решение;
• можете да се възползвате от краткосрочни ползи;
• други подходи за решаване на проблема се оказаха неефективни;
• удовлетворяването на вашето желание не е много важно за вас и можете донякъде да промените поставената цел в началото;
• компромисът ще ви позволи да спасите връзката и предпочитате да спечелите поне нещо, отколкото да загубите всичко
• Вие сте вътрешно готови на отстъпки, за да преговаряте.

Стратегията за сътрудничество е най-подходящият подход за решаване на проблема за идентифициране и удовлетворяване на интересите на двете страни, но изисква време и способност на страните да обяснят своите желания, да изразят своите нужди, да се изслушват и след това да разработят алтернативни решения към проблема. Липсата на един от тези елементи прави този подход неефективен.

• можете да спечелите само когато вашият партньор спечели;
• решаването на проблема е важно и за двете страни;
• имате време да работите по проблема;
• вие и вашият опонент сте наясно с проблема, познати са желанията и нуждите на двете страни;
• умеете да излагате същността на интересите и да се изслушвате един друг;
• имате еднаква сила и на равни начала търсите решение на проблема;
• решаването на проблема е много важно и за двете страни и никой не иска напълно да се отърве от него;
• имате близки, дългосрочни и взаимозависими отношения с другата страна;
• Сътрудничеството между другите стратегии е най-трудното, но ви позволява да изработите най-удовлетворяващо решение и за двете страни в сложни и важни конфликтни ситуации.

Важно е да се разбере, че няма „правилни“ или „грешни“ стратегии – има подходящи или неподходящи. Всяка една от тези стратегии е ефективна само при определени условия и нито една от тях не може да бъде определена като най-добра. Опитен мениджър трябва да може ефективно да използва всяка една от тези стратегии и съзнателно да прави един или друг избор, като взема предвид конкретни обстоятелства, както и собствените си предпочитания при избора на стратегии за разрешаване на конфликти.

Освен това изборът на стратегия за конфликтно взаимодействие се влияе и от факта, че етапите на конфликта и етапите на неговото управление са в определено съответствие. Отчитането на тази кореспонденция ви позволява да определите приоритетните области на работата на мениджъра с конфликти и избора на адекватна стратегия. Например, на етапа на възникване и развитие на конфликтна ситуация в процеса на прогнозиране или предотвратяване на конфликт, основните усилия трябва да бъдат насочени към работата с субекти, които създават конфликтни ситуации или са склонни към създаване на такива ситуации, стратегията на избягването/избягването е приложимо тук. На етапа на разпознаване на конфликтна ситуация в хода на превенцията на конфликти е важно да не се пропуска работа с субекти, които са наясно с възникналите конфликтни ситуации. В този случай е необходимо да се възпрепятства преминаването им към активни действия, за да се предотвратят деструктивни конфликти, или да се насочат действията им в легитимна посока, като се стимулират конструктивни конфликти (стратегии на компромис, сътрудничество).

Като цяло, когато се взема решение за стратегия за взаимодействие в конфликт, трябва да се вземат предвид поне две обстоятелства:

Първо, реакцията, която една или друга от предприетите мерки могат да предизвикат както от преките участници в конфликта, така и от силите, които поддържат временен неутралитет;

Второ, моралните норми, навици и обичаи, които преобладават в определена организация и регулират поведението на хората в спокойна среда и в моменти на конфликт. Необходимо е да се вземат предвид реалните възможности, конкретната ситуация и общественото мнение, да се избягват както твърде слабите, така и твърде силните средства за въздействие.

И така, като разгледахме естеството на конфликтите, можем да направим следните изводи.

• За мениджър от всяко ниво способността за ефективно разрешаване (и предотвратяване) на производствени и трудови конфликти е професионална компетентност. Познаване на признаците на конфликтна ситуация, моделите на развитие на конфликти, идентифициране на мотивите и целите на участниците в конфликта, осъзнаване на истинските им интереси в конкретна ситуация, притежаване на методи за анализ на конфликтна ситуация и организиране на съвместно търсене на решения , мениджърът се справя много по-ефективно със сложни управленски проблеми.
• Конфликтите са неизбежни и няма нужда да се стремим към тяхното отсъствие, тъй като всеки конфликт, включително организационен, е форма на проявление на обективни противоречия, които възникват в процеса на социално взаимодействие, допринася за тяхното развитие, преход към повече високо ниво. Задачата е да се минимизират разрушителните последици от конфликтите, да се намалят разрушителният им потенциал, като се използват методи за тяхното конструктивно разрешаване.
• Организационните конфликти трябва да се управляват, като се вземат предвид възможните им функционални и дисфункционални последици.
• За да бъде действието по управление на конфликти точка на растеж и развитие на една организация, е необходимо да се спазват редица съществени условия и принципи, които допринасят за разрешаването на конфликти.
• За предотвратяване на конфликти и ефективно управление на хората като цяло са необходими основни познания за основните стратегии за разрешаване на конфликти (конфронтация / конкуренция, настаняване / отстъпка, избягване / избягване, компромис, сътрудничество), видове поведение в конфликт, техните предимства и ограничения.

Житейската практика показва, че конфликтът е неразделна част от човешките отношения и следователно съществува, докато съществува човек. Както отбелязва американският психолог Б. Уул: „Животът е процес на решаване на безкраен брой конфликти. Човекът не може да ги избегне. Той може само да реши дали да участва във вземането на решения или да го остави на други." Лидерът от всяко ниво трябва да развие уменията за рационално управление на конфликти, което предполага избор не само на адекватна стратегия (или комбинация от стратегии), но и на набор от оптимални тактики и инструменти за въздействие върху противника. Трябва да се отбележи, че изборът на инструменти за управление на конфликти в една организация до голяма степен се влияе от предишния опит на участниците в конфликтното взаимодействие, тяхното отношение към текущата конфликтна ситуация и основните параметри на взаимодействие. Нагласите на участниците в конфликта от своя страна започват да определят такива характеристики на конфликта като:

• преследвани цели,
• възприемане на партньор в дадена ситуация,
• "обем" на предмета на спора,
• естеството на взаимодействието с партньора,
• използвани средства за въздействие върху партньора.

Въз основа на обобщаването на резултатите от анализа на отбелязаните характеристики на конкретни конфликти могат да се разграничат различни модели на развитие на конфликти: модел на сътрудничество, модел на сътрудничество, модел на конкуренция:

Въз основа определен типвзаимодействие, препоръчително е да се направи избор в полза на една или друга тактика на поведение в конфликтна ситуация. Най-общо тактиката на поведение в конфликт може да бъде описана като набор от методи за въздействие върху противника, средство за реализиране на стратегията, освен това една и съща тактика може да се използва в рамките на различни стратегии. Германският философ и социолог Г. Зимел твърди, че изразяването на враждебност в конфликта играе положителна роля, тъй като позволява запазването на взаимоотношенията в ситуации на стрес, като по този начин предотвратява разпадането на групата, което е неизбежно в случай на експулсиране на враждебни лица. Така например заплаха или натиск, разглеждани като разрушителни действия, могат да се използват в случай на нежелание или невъзможност на една от страните да отстъпи извън определени граници.

Според В. Г. Зазикин, доктор по психология, професор на Руската академия за публична администрация при президента на Руската федерация: „Действията на много противници на конфликта, независимо от неговия вид (с изключение на вътрешноличностния), са стереотипни: използваните тактики и техники се сменят взаимно в определена последователност, самите те не се различават по разнообразие. Такова стереотипно поведение се дължи на „фокусирането” на индивида върху конфликта, силното влияние на негативните емоционални състояния, които променят възприемането на реалността по специфичен начин. Следователно много конфликти протичат по същия модел, като се използват едни и същи методи и тактики.

Като цяло има твърди, неутрални и меки тактики на конфликтно взаимодействие:

Основните характеристики на тактиката за въздействие върху противника са, както следва:

• Тактика за улавяне и задържане на обекта на конфликта.Използва се в конфликти, където обектът е материален.
• Тактика на физическо насилие (увреждане).Такива техники се използват като унищожаване на материални ценности, физическо въздействие, блокиране на чужди дейности и др.
• Тактика на психологическо насилие (увреждане).Тази тактика се използва най-често силна страна, освен това има големи възможности за укрепване на собствените си ресурси. Тази тактика предизвиква негодувание у противника, обижда самочувствието, достойнството и честта. Неговите прояви: обида, грубост, обидни жестове, негативна лична оценка, дискриминационни мерки, клевета, дезинформация, измама, унижение, строг контрол върху поведението и дейностите, диктат в междуличностните отношения. Дискредитацията се постига чрез остра критика и остракизъм. Имайте предвид, че подобна критика по същество може да е справедлива, но е облечена във форма, която провокира опонента към необмислени действия или изявления. Тази техника се използва почти винаги при емоционални конфликти с вертикална ориентация. В случая единият от опонентите обвинява другия, който защитава интересите на групата, колектива, организацията, че има скрити чисто лични (често егоистични) интереси, които всъщност са уж основните за него.
• тактика за натиск.Обхватът от техники включва представяне на компрометиращи доказателства, изнудване.
Риск. Тази тактика е създадена за ефекта на изненадата. Рискуващата страна предприема поредица от най-ефективните действия, които бързо следват една друга, на които е просто невъзможно да не се отговори на противниковата страна. Така рисковата страна поставя опонента си в сериозен времеви дефицит, което в съчетание с информационна несигурност ги принуждава да допуска гафове и грешки. Опитът показва, че обикновено тези, които имат по-малко възможности или по-малко шансове да укрепят ресурсите си, обикновено са изложени на риск.
• Чакане, "задържане на предишното състояние".Тази тактика, която има вид на прекратяване на конфликта, често се използва за получаване на допълнителна информация за противниковата страна, нейните ресурси, начини за увеличаването им и създаване на впечатление за нейното миролюбие. Чакането, липсата на действие от страна на един от опонентите създава нещо като ситуация на несигурност, а несигурността създава напрежение. В този случай опонентите, намиращи се в състояние на напрежение поради самия конфликт, също са подложени на допълнителен стрес поради несигурността на ситуацията. Мнозина не издържат на такъв двоен натиск и предприемат някакви действия, обикновено погрешни. Това служи като информация за състоянието на опонентите и техните възможности. Ако процесът се проточи, тогава самата чакаща страна може да предприеме някои пробни действия, дори незначителни отстъпки, за да предизвика определена реакция от страна на опонента и да получи необходимата информация. Техниката на изчакване се използва доста често в конфликти, когато ресурсите на опонентите са приблизително равни. Ако противникът повярва на дезинформацията, прие я за истинското състояние на нещата и подреждането на силите, това го подтиква към активни действия, които всъщност са провокирани и следователно погрешни. В резултат на това шансовете му за успех рязко намаляват.

Демонстрация на укрепване на собствените ресурси.Тази тактика се състои във факта, че една от страните предизвикателно дава на другата реална възможност да увеличи собствените си ресурси до такава степен, че те значително да припокриват нейните ресурси. Тактиката е предназначена да предизвика програмирана реакция от страна на противника: изходът му от конфликтната ситуация, тъй като реалните му възможности ще изглеждат по-слаби, или да го принуди да преговаря и да намери компромис при неблагоприятни за него условия. Това е доста хитра тактика, която изисква актьорски умения от страната, която я използва. Обикновено всичко се развива по следния сценарий. С много приятелски, почти бащински тон те казват на опонента: „... Отнасям се много добре с теб, дори искрено съчувствам, затова искам да те предупредя – ти се забърка в много лоша история. Знаете ли, че имам ... че човекът, от когото зависи ... е любимият ми човек ... ”и така нататък. Основното нещо е да се убеди противникът в безполезността на борбата, да се засили чувството за заплаха, безнадеждност и по този начин да се оттегли от конфликта. Тази тактика е добре изпитана и много ефективна. Използва се постоянно.

Демонстративна тактика.Използва се за привличане на вниманието на другите към нечия личност (публични изявления и оплаквания, стачки и др.).

• Упълномощаване.Влияние на противник с наказание, увеличаване на натоварването, налагане на забрана, установяване на блокади, неизпълнение на заповеди под никакъв предлог, открит отказ да се съобрази.
• коалиционна тактика.Целта му е да повиши ранга си в конфликта. Изразява се в образуване на съюзи, увеличаване на групата за подкрепа за сметка на лидери, общественост, роднини, призиви към медиите, различни власти. Използва се в повече от една трета от конфликтите.
• Тактика за фиксиране на позицията- най-често използваната тактика (в 75-80% от конфликтите). Въз основа на използването на факти, логика в подкрепа на вашата позиция. Това са убеждаване, молби, критики, предложения и т.н.
• Приятелска тактика.То включва коректно отношение, подчертаване на общото, демонстриране на готовност за решаване на проблем, представяне на необходимата информация, предлагане на помощ, предоставяне на услуга, извинение, насърчаване.
• Тактика на сделката.Осигурява взаимна размяна на облаги, обещания, отстъпки, извинения.

  Трябва да се отбележи, че с рационалното развитие на конфликта (т.е. в такъв конфликт, който е умело контролиран) използването на тактиката обикновено преминава от меко (фиксиране на позицията, дружелюбност, санкциониране) към по-твърдо и ирационално (натиск). , психологическо насилие). Виден деец в теорията на конфликтологията Й. Каконен заявява: „Конфликтите са естествена част от човешкия социален живот, но се превръщат в проблем само чрез тяхното разрешаване. Средствата и методите за разрешаване на конфликти определят дали конфликтът ще бъде положителен или отрицателен. Представителите на големия и средния бизнес са убедени, че рационалното управление на конфликта изисква ръководителят с висока компетентност за управление на конфликти и управленски умения. Според Владимир Бойков, директор на отдела за информационни технологии в Marka LLC (Запорожие), проблемите в една организация са предимно проява на напрежение или конфликти между организационните подразделения и това е, което определя арсенала от интервенции, използвани от лидера за разрешаване на проблема. конфликт. Неговото мнение се подкрепя от финансовия директор на ОАО Строител (Запорожие) Дмитрий Станчев, като подчертава, че идеите за разграничаване и конфронтация, господство и потискане са психологически много по-лесни за лидера, отколкото идеята за компромис и сближаване, партньорство и сътрудничество. Въпреки това, използването на груби ирационални тактики от мениджъра често води до дисфункционални последици - служителите формират негативно отношение към мениджъра, мотивацията, работоспособността и производителността на труда намаляват, нормата за насилствени методи за решаване на производствени и организационни проблеми е фиксирана в ум.

  Така именно неутралните и меки тактики, използвани в рамките на различни стратегии, допринасят за конструктивното разрешаване на организационните конфликти, често базирани на силната взаимозависимост на опонентите. Както знаете, за качественото прилагане на неутрални и меки тактики, лидерът трябва да разполага с арсенал от техники, които помагат за изглаждане на конфликтни ситуации. Нека разгледаме по-отблизо някои от тези техники.

  Техника "4 стъпки към конфликтен събеседник"

  Техниката 4 стъпки към конфликта Събеседник най-често се използва като част от тактиката за дружелюбие. Препоръчително е да се използва в случаите, когато противникът е неагресивен, готов за сътрудничество и способен рационално да управлява конфликта. Използването на тази техника включва изпълнението на следните стъпки:

  Стъпка 1. Променете атмосферата на конфликта.Слушане, емпатия, приспособяване и други прости начиниситуация на "изписване".

  Метод	Техники	Пример
  Пояснение (задаване): е да се обърнете към говорещия или събеседника за разяснение с помощта на въпроси.	Отворените въпроси изискват информация да бъде добавена към оригиналното съобщение, което принуждава говорещия да разшири или стесни първоначалното си съобщение. Отвореният въпрос не трябва да намеква за очакван отговор.	"Не разбирам съвсем какво имаш предвид?"; „Какво е вашето мнение по този въпрос?“; "Какво предлагаш?"; "Какво мислите за?.."; "Как оценявате?.."
  	Затворените въпроси насърчават хората да отговарят, като използват отделни думи като „да“ или „не“ или кратки фрази. Те са уместни при изясняване на конкретен факт или обстоятелство.	„Направихте ли?“, „Това ли беше?“, „Ще ли?“, „Не можехме ли?“, „Наистина?“
  Парафразирането е повторение на изказването на събеседника с вашите собствени думи, думите на слушателя. Основното нещо е да се запази оригиналната мисъл в неизкривена форма.	Преразказ: вашата собствена формулировка на съобщението на говорещия (събеседника) подробно, подробно.	„Ако те разбирам правилно, тогава ...”, „С други думи, ти мислиш, че...” след това продължава да преразказва думите на събеседника.
  	Резюмето е отговор, който обобщава основните идеи и чувства на говорещия събеседник в обобщена, съкратена форма. Резюмето може да бъде под формата на обобщение на думите на събеседника или основната идея, изолирана от съобщението, както и под формата на основното противоречие, което се състои в информацията, аргументите на събеседника.	Примери за въведение преди автобиография: „Както разбирам, основните ви идеи са...“; „Да обобщим казаното, тогава...“; "Значи мислиш, че..."; Накратко, искаш ли...
  Развитието на мислите е да даде насока на развитието на мислите, аргументите на събеседника, така че да станат по-разбираеми. В този случай използвате думите на събеседника като причина, а мислите си като следствие.	Логическа последица: Вие правите предположения за това, което може да последва от думите на другия човек, докато установявате причинно-следствена връзка.	„Въз основа на това, което казахте, се оказва, че ...“, тогава вашите предположения продължават.
  	Тълкуване на думите на събеседника: правят се предположения относно причините за изявленията на събеседника.	„Така мислиш, явно, защото...”, след това следват предположенията ти относно мотивите, истинската позиция, по-дълбоките причини за изказванията на събеседника.
  Вербализацията на чувствата (отражение на чувствата с помощта на думи) се състои в изказване за емоционалното състояние на един от събеседниците по време на разговора.	Съобщение за вашето възприятие за събеседника, неговите чувства, емоционално състояние.	„Мисля, че се чувстваш малко неспокойно от това, което каза за...“
  	Отчитане на емоционалното си състояние по време на разговор	„Донякъде съм смутен от думите ти, че...“
  	Изявление на вашето възприятие за хода на разговора.	„Струва ми се, че разговорът ни се проточи малко, отбелязваме времето: отново и отново се връщаме към въпроса за...“

  Стъпка 2. Локализация на искане

  • Същността на въпроса: от какво е недоволен противникът?
  • Разкриване на емоциите: какви чувства изпитва?
  • Кол: какво иска противникът от вас?
  • Отношение: Какво чувства той към теб?

  Стъпка 3. Признаване на фактите, фиксиране на общи позиции

  Стъпка 4. Обсъждане на проблема и намиране на решение

  Когато страните са разбрали правилно естеството на предявените искове, те са в състояние да вземат информирано решение за това какво могат да направят, дали искат да го направят и дали ще го направят.

  Техника "Отворена врата" (премахване на агресията на противника)

  техника" Отворена врата” най-често се използва като част от тактиката за фиксиране на позицията. Препоръчително е да го използвате, когато противникът е прекалено агресивен, очаква активна съпротива от ваша страна и не е в състояние да управлява рационално конфликта. Както твърди немският философ и социолог Г. Зимел, при подобни ирационални конфликти е важно не да се постигне резултат, а по-скоро да се изразят агресивни емоции, които предизвикват експлозия.

  В този случай основната задача е намаляването на нивото на агресия и последващото прехвърляне на конфликтното взаимодействие в конструктивен канал. Имайте предвид, че прилагането на тази техника включва изпълнението на следните стъпки.

  1. Необходимо е да се разграничат обективните факти в характеристиката на опонента на вашето поведение от оценката на това поведение. Не реагирайте на негативни оценки за вашата личност и на морални коментари.
  2. Необходимо е събеседникът да се възприема спокойно, да не се поддава на чувство за вина и страх, да не се използва сарказъм и ирония, да се игнорира агресията.
  3. По принцип не е необходимо да се защитавате нито чрез контраатака, нито чрез бягство в защитни механизми: не обяснявайте защо сте действали по този начин, а не по друг начин; да не твърдиш, че обективни причини са те принудили, да не отричаш какво се е случило в действителност.
  4. Ако опонентът ви характеризира действията ви в съответствие с техните морални ценности, не бива да опровергавате неговите възгледи, но и не трябва да се съгласявате с тях.
  5. Трябва да разберете какво точно не подхожда на опонента ви във вашето поведение.
  6. Намерете положителната страна на конфликта. Например, наистина можете да научите нещо ново и ценно за себе си.
  7. „Компресиране“ на няколко забележки. Както показва опитът от бизнес комуникацията, препоръчително е да не отговаряте на всяка забележка поотделно, а като ги комбинирате заедно, да отговорите с една теза или дори една фраза.
  8. Одобрение плюс унищожаване. Ако ви бъдат направени обективни коментари и в правилната форма, тогава можете да намалите значението им, като първо се съгласите с тях и след това, като разположите допълнителни аргументи, потвърдите предишното си твърдение.

  Техника "Карта на конфликта"

  Техниката на картата на конфликтите най-често се използва като част от тактиката за дружелюбие. Стойността на тази техника се крие в подредения, систематичен подход към проблема.

  Използването на тази техника включва изпълнението на следните стъпки:

  Стъпка 1. Описание на проблема в общи линии.На този етап няма нужда да се задълбочавате в проблема или да се опитвате да намерите изход от него.

  Стъпка 2. Идентифициране на основните страни в конфликта.Това могат да бъдат отделни лица или цели екипи, отдели, групи или организации. Доколкото хората, участващи в конфликта, имат някои общи нужди във връзка с този конфликт, те могат да бъдат групирани заедно. Смесването на групови и лични категории също е приемливо.

  Стъпка 3. Определяне на истинските нужди на страните в конфликта.На този етап е необходимо да се изброят основните нужди и опасения за всеки от основните участници, свързани с този въпрос. Необходимо е да се установи мотивацията зад позициите на участниците по този въпрос.

  Графичното изобразяване на нуждите и притесненията на страните в конфликта ви позволява да разширите хоризонтите си в конфликтното взаимодействие и да създадете условия за по-широк набор от възможни решения, налични след приключване на този процес.

  В допълнение, техниката на картата на конфликтите има следните предимства:

  • ограничава дискусията до определени формални граници, което обикновено помага да се избегнат прекомерни прояви на емоции. Хората могат да изгубят нервите си във всеки един момент, но са склонни да се въздържат по време на правене на карти;
  • създава групов процес, по време на който е възможно съвместно обсъждане на проблема;
  • дава възможност на хората да изразят своите желания и притеснения;
  • създава атмосфера на емпатия;
  • ви позволява да видите по-ясно както собствената си гледна точка, така и гледната точка на другите;
  • придава систематичен характер на възгледите на всяка страна по проблема;
  • води до нови насоки в избора на решения.

  Техниката на отлагане, разширяване на времевия хоризонт на конфликта

  Техниката на отлагане, разширяване на времевия хоризонт на конфликта е универсална и се използва в неутрални и меки тактики. Както следва от теорията на игрите, най-опасните игри се характеризират с тесния си времеви хоризонт. Определянето на дългосрочната перспектива за пълно разрешаване на конфликта, като правило, улеснява неговото разрешаване. Тъй като с течение на времето тежестта на конфликта намалява, препоръчително е да се използва методът на забавяне. Например: „Нека се върна към този въпрос по-късно...“ Доста често след определено време основните причини за конфликта или изчезват, или губят своята значимост.

  По този начин, компетентното използване на арсенал от инструменти, техники и тактики в процеса на конфликтно взаимодействие трябва да отговаря на основните принципи на управление на конфликти:

  • рационализиране на конфликта, намаляване на неговата емоционална окраска. Ирационалността, необмислеността на поведението винаги затруднява разрешаването на конфликта;
  • концентрация на вниманието не върху декларираните позиции (изисквания), а върху реалните интереси на опонента. Много често официалните изявления на страните само прикриват истинските им интереси;
  • разширяване на комуникациите между страните с цел получаване на достоверна информация и изграждане на доверие;
  • сегментиране, раздробяване на предмета на конфликта на много компоненти. Това ви позволява да видите точки за контакт в позициите на страните и да намерите въпроси, по които е възможно споразумение, компромис или сътрудничество;
  • разграничение между участник и субект на конфликта. Съперничеството по определени въпроси не трябва да се превръща в лична вражда и обиди;
  • относителност на съперничеството. Другата страна не може да се разглежда като враг от последна инстанция. Конфликтът почти никога не обхваща целия спектър от интереси на страните. Противниците имат Общи чертии често споделени интереси. Именно на тях трябва да се разчита при постигането на взаимно разбирателство и сътрудничество;
  • ограничаване на обхвата на конкуренцията. Невъзможно е да се повлияят на основните цели и ценности на противника, да се допусне разширяване на спорните зони;
  • временно (етапно) ограничаване на конфликта. Колкото по-рано бъде спрян процесът на разгръщане на конфликта, толкова по-лесно е той да се разреши, и обратно, колкото по-далеч е отишъл конфликтът в своето проявление, толкова по-трудно и по-скъпо е неговото разрешаване;
  • желанието за окончателно решение на конфликта е по-малко желателно, отколкото за мелиоративно (предполагащо постепенно подобряване на ситуацията) решение на него. Това означава, че в повечето случаи (макар и не винаги) е невъзможно да се действа на принципа „или е всичко, или нищо“. При мелиоративния подход решението на конфликта се оценява по отношение на това дали е по-добро или по-лошо спрямо предишното състояние или други алтернативи;
  • нежелателността на едностранните отстъпки, тъй като страната, която е направила отстъпки, по правило се чувства накърнена и обидена, което подкопава силата на споразумението;
  • при разрешаване на конфликт е важно да се зачита достойнството на губещата страна или дори да се даде възможност да спечели престиж в очите на своите поддръжници и други. Не можете да закарате врага в ъгъла. Това може да предизвика внезапен прилив на неговата агресивност, преход на конфликта към нова, по-опасна равнина, използвайки по-разрушителни методи и средства;
  • разрешаването на конфликти трябва да бъде легитимирано от културата, тоест въз основа на ценности, признати от всички страни и други. В този случай ще има по-малко взаимни обиди, а решението ще бъде много по-силно;
  • ориентация към многопричинността на конфликта и използването на различни средства. Това правило се основава на факта, че в основата на конфликта често са няколко причини. Но дори и да има само една причина, тогава средствата за нейното премахване могат да бъдат различни. Ориентацията към многопричините на конфликта и разнообразието от инструменти за неговото разрешаване е полезна и защото, насочена към търсене на много причини и средства, намалява вероятността от грешка;
  • резултатите от уреждането трябва да се основават на ясно и добре дефинирано споразумение, което позволява ефективен контрол;
  • правилно управление на следконфликтния период. Формално към този момент конфликтът се счита за завършен, но не е така. Отношенията на опонентите са силно повлияни от справедливостта и обективността на разрешаването на конфликта. Но в същото време, дори и след справедливо разрешаване на конфликта, отношенията на опонентите са по-лоши, отколкото преди конфликта. Победените са доминирани от негативни емоции, чувство на негодувание и може би дори унижение. Това от своя страна е благодатна почва за развитие на нов конфликт. Следователно в постконфликтния период не бива да се допуска възникването на отношения от типа „победител-губещ“, това също може да провокира нов емоционален конфликт. Победеният не трябва да бъде унижаван или „унищожаван“, той трябва да се чувства като победител поне по някакъв начин. За да се създадат благоприятни отношения в следконфликтния период, с течение на времето е препоръчително да се организира сътрудничество между бивши опоненти по някои много значими за тях въпроси;
  • Постоянна работа по формиране на умения за конфликтно взаимодействие и повишаване на конфликтологичната компетентност на служителите на организацията чрез корпоративни обучения. В такива обучения се моделират различни конфликтни ситуации, в които участниците трябва да изпълняват определени конфликтни роли. Така в процеса на обучението симулираният конфликт се обективира, обсъждат се неговите причини, противоречия, съдържание, мотиви на опонентите, методи за противопоставяне на конфликт и др., определят се различни начини за разрешаване на конфликта, които се изработват в игрова ситуация.

  Разбира се, всички тези и някои други правила и препоръки за управление на конфликти в една организация не са универсални. Те трябва да се прилагат творчески, като се вземат предвид всички фактори на конфликтната ситуация. Добрите им познания обаче разширяват конфликтологичните хоризонти на мениджъра, помагат му да намира правилните решения и да насочва конфликтите в безопасна посока.

Въведение... 3

Уместността на изследванията. Конфликтите са едно от най-важните явления на съвременните социални и политически живот. Всеки е наясно, че животът на човек в обществото е сложен и пълен с противоречия, които често водят до сблъсък на интереси както на индивиди, така и на големи и малки социални групи.

Конфликт (от латински "confluctus") означава сблъсък на партии, мнения, сили.

В предприемаческата дейност решаването на конфликти, тоест разрешаването на сблъсъка на противоположни интереси, възгледи и стремежи е от голямо значение. Сериозни разногласия между бизнесмени, понякога остър спор, който води до битка - всичко това може да предизвика нежелани явления в предприемаческата дейност.

Конфронтацията и противоречията между действащите в бизнеса сили, особено в началния му етап, се дължат на естеството на дейността и съпътстващите тази дейност обстоятелства, сфери на влияние и противопоставяне на опозиционните сили.

Лидерът или мениджърът обаче трябва да разрешава конфликти не само в бизнес форма, но и в лично-емоционална сфера. При разрешаването им се използват и други методи, тъй като по правило е трудно да се отдели обектът на несъгласие в тях, няма конфликт на интереси. Как да се държим като мениджър с "конфликтна личност"? Има само един начин - "вземете ключа". За да направи това, мениджърът трябва да се опита да види в него приятел и най-добрите черти (качества) на неговата личност, тъй като вече не е възможно да се промени нито системата от неговите възгледи и ценности, нито неговите психологически характеристики и характеристики. нервна система. Ако не са могли да „вдигнат ключа за него“, тогава има само едно средство - да прехвърлите такъв човек в категорията на спонтанното действие.

В конфликтна ситуация или при работа с труден човек трябва да се използва подход, който е по-подходящ за конкретни обстоятелства и в който мениджърът може да се чувства най-комфортно. Най-добрият съветник при избора на оптимален подход за разрешаване на конфликти е житейският опит и желанието да не се усложнява ситуацията и да не се довежда човек до стрес. Можете например да постигнете компромис, да се адаптирате към нуждите на друг човек (особено партньор или любим човек); упорито преследват истинските си интереси в друг аспект; избягвайте да обсъждате конфликтен въпрос, ако той не е много важен за вас; използвайте стил на сътрудничество, за да обслужвате най-важните интереси и на двете страни. Така по най-добрия начинразрешаването на конфликти е съзнателен избор на оптимална стратегия на поведение, както и създаване на взаимно доверие и сътрудничество. Това може да бъде улеснено от проявата на доверие в подчинения чрез желанието да се отвори желанието за съгласие и взаимно разбирателство, нежеланието да се използват слаби и уязвимостиподчинен.

Целта на изследването: да се разгледа поведението на мениджър с подчинени в конфликтна ситуация и управление на конфликти.

Обект на изследване: управленски дейности.

Предмет на изследване: стратегии и стилове на конфликтно взаимодействие.

Цели на изследването:

Да проучи различни подходи към стратегията на конфликтно взаимодействие;

Да проучи стиловете на поведение на мениджър в конфликтна ситуация между подчинени;

Анализирайте взаимоотношенията в групата за ползотворна работа.

Методи на изследване: изследване и анализ на научна литература по проблема за стратегията и стиловете на конфликтно взаимодействие.

Практическото значение на тази работа се дължи на факта, че нейните материали могат да се използват от ръководители на различни предприятия при разрешаване и управление на конфликтни ситуации между подчинени.

Структура на изследването: работата се състои от въведение, две глави, заключение и библиография.
...

Глава 1. Теоретични аспекти на изследването на конфликтното взаимодействие ... 6

1.1. Начини за разрешаване на конфликти... 6

Глава 2 Управление на конфликти... 8

2.1. Причини за конфликти и управление на конфликти... 8

2.2. Структурни методи и междуличностни стилове за разрешаване на конфликти... 12

Заключение... 18

Въз основа на анализа на научната литература беше установено, че изследователите имат различни гледни точки относно управлението на конфликти, стратегиите и стиловете на конфликтно взаимодействие и начините за разрешаване на конфликти. Беше изтъкнато, че за да разрешите конфликт, е важно да разполагате с различни подходи, да можете да ги използвате гъвкаво, да излизате отвъд обичайните модели и да сте чувствителни към възможностите и да действате и мислите по нов начин. В същото време конфликтът може да се използва като източник житейски опит, самообразование и самообразование.

Доказано е, че всеки мениджър трябва да има способността ефективно да разрешава спорове и разногласия, така че тъканта на социалния живот да не се разкъсва с всеки конфликт, а, напротив, да става по-силна поради нарастването на способността да намира и развива Общи интереси. Основните стилове на поведение на мениджъра в конфликтна ситуация между подчинените включват: определяне от страните на желанието за положително разрешаване на конфликтната ситуация; подкрепа и поддържане в баланс на силовите отношения, които са се развили в тази ситуация; решение на проблема е възможно само след задълбочено проучване на конкретни оплаквания и мнения на двете страни; осигуряване на условия, благоприятстващи развитието на откритостта; осигуряване на надеждна комуникация.

Конфликтите също могат да бъдат превърнати в отличен учебен материал, ако след това мениджърът отдели време да си спомни какво е довело до конфликта и какво се е случило в конфликтната ситуация. След това можете да научите повече за себе си, за хората, участващи в конфликта, или за околните обстоятелства, които са допринесли за конфликта. Това знание ще ви помогне да вземете правилното решение в бъдеще и да избегнете конфликти.

В резултат на това се разкри, че за ползотворна работа в група е необходимо сътрудничество, а не конкуренция между членовете на групата. Много е важно мениджърът да вземе предвид личните свойства на човек, които винаги се проявяват по-ясно в необичайна, нестандартна среда, което естествено се отразява на междуличностните отношения.
...

Библиография... 20

1. Албастова Л. Н. Ефективни технологии за управление, 2001 г.
2. Анцинова Д. Я., Шапилов А. И. Конфликтология, 2003.
3. Анцупов А-я., Шипилов д "И. Конфликтология. Учебник. Единство, 2002г.
4. Бородкин Ф.М., Коряк П.М. Внимание: Конфликт - Новосибирск, 2000 г.
5. Буланже М. Развитие на персонала в предприятието, 2001г.
6. Веснин В. Р. Основи на управлението - Москва 2000г.
7. Войкунски Д. Казвам, казваме: Есета за човешкото общуване. - М: Прогрес, 2003.
8. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Управление на персонала - Ростов - На - Дон, 2004.
9. Кармин А.С. Конфликтология. Учебник. - Петър, 2002 г.
10. Н.И. Леонов. Конфликти и конфликтно поведение. Методи на обучение: Учебно ръководство
-2005 година

Цена: 10 точки

Всеки лидер се интересува от факта, че конфликтът, възникнал в неговата организация или звено, да бъде потушен възможно най-бързо, тъй като последствията от него могат да донесат значителни морални или материални щети. Следователно той трябва да направи всичко за това. възможни действия. На първо място е необходимо да се признае съществуването на конфликт, като се приеме ситуацията такава, каквато е, и да се опита да покаже на опонентите, че конфликтът е често срещано житейско явление, макар и не винаги желателно, и че може и трябва да бъде преодоляно, или поне потърсете начини за това. Този процес може да протече както без прякото му участие от силите на самите страни, така и при активна намеса и управление.

Конфликтолозите са разработили и продължават да разработват начини за предотвратяване, предотвратяване на конфликти и методи за тяхното „безболезнено“ разрешаване. В идеалния случай се смята, че мениджърът не трябва да елиминира конфликта, а да го управлява и да го използва ефективно.

Конфликтът може да бъде разрешен в резултат на три вида действия: едностранноизвършва се от всеки от участниците на своя собствена опасност и риск; взаимно договорени, което води до компромис; става, или интегративен. Те могат да се основават на съгласуване на мненията на участниците, превъзходство на един от тях или намеса на трета сила.

В резултат се формират три модела на поведение на участниците. Един от тях - разрушителен; друг - конформенсвързани с едностранни или взаимни отстъпки и третото - конструктивен, включващ съвместно търсене на решение, което е от полза за всички страни.

Първата стъпка в управлението на конфликти е разбирането на неговите източници. Мениджърът трябва да разбере дали това е обикновен спор за ресурси, неразбиране по някакъв въпрос, различни подходи към ценностната система на хората, или това е конфликт, възникнал в резултат на взаимна нетърпимост, психологическа несъвместимост. След установяване на причините за конфликта трябва да се сведе до минимум броят на участниците. Установено е, че колкото по-малко хора участват в конфликта, толкова по-малко усилия ще бъдат необходими за разрешаването му.

В процеса на анализ на конфликта, ако самият мениджър не е в състояние да разбере естеството и източника на решавания проблем, тогава той може да привлече компетентни лица за това. Мнението на експертите често е по-убедително от мнението на прекия ръководител. Това се дължи на факта, че всяка от конфликтните страни може да подозира, че ръководителят-арбитър при определени условия и по субективни причини може да вземе страната на своя опонент. В този случай конфликтът не „избледнява“, а се засилва, тъй като „обидената“ страна трябва да се бори срещу мениджъра.

Има три гледни точки към конфликта:

1) мениджърът смята, че конфликтът не е необходим и само вреди на организацията. Тъй като конфликтът винаги е лош, от мениджъра зависи да го елиминира по какъвто и да е начин;

2) Конфликтът е нежелан, но често срещан страничен продукт на една организация. В този случай се смята, че мениджърът трябва да елиминира конфликта, където и да възникне;

3) конфликтът е не само неизбежен, но и необходим и потенциално полезен. Например може да бъде трудов спор, в резултат на който се ражда истината. Без значение как организацията расте и управлява, винаги ще възникват конфликти и това е съвсем нормално.

В зависимост от гледната точка на конфликта, към която се придържа мениджърът, ще зависи и процедурата за преодоляването му. В тази връзка има две големи групи методи за управление на конфликти: педагогически и административни.

Особено трудно за мениджъра е намирането на начини за разрешаване на междуличностни конфликти. В този смисъл има няколко възможни поведенчески стратегии и съответни варианти за действия на мениджъра, насочени към елиминиране на конфликта.

Поведението на мениджъра в конфликтна ситуация има две независими измерения:

1) асертивност, постоянство - характеризират поведението на индивида, насочено към реализиране на собствените си интереси, постигане на собствени, често меркантилни цели;

2) кооперативност - характеризира поведение, насочено към отчитане на интересите на други лица с цел задоволяване на неговите потребности.

Край на работата -

Тази тема принадлежи към:

Същността на социално-икономическия конфликт

Въведение .. същността на социално-икономическия конфликт концепцията за социално-икономическия конфликт последствията от неговия конфликт практическа употреба..

Ако имате нужда от допълнителен материал по тази тема или не сте намерили това, което търсите, препоръчваме да използвате търсенето в нашата база данни с произведения:

Какво ще правим с получения материал:

Ако този материал се оказа полезен за вас, можете да го запишете на страницата си в социалните мрежи:

туитвам

Всички теми в този раздел:

Концепцията за конфликт
Конфликтът е сблъсък на конфликтни или несъвместими сили. По-пълно определение е противоречие, което възниква между хора, екипи в процеса на тяхната съвместна трудова дейност.

Последици от конфликта. Практическата му употреба
Съвременната гледна точка за конфликтите е, че много от тях са не само приемливи, но и желани. Трябва да се има предвид, че конфликтът, наред с проблемите, също може да донесе

Причини за конфликти
Причините за конфликта не винаги подлежат на логическо обяснение, тъй като могат да включват ирационален компонент, а външните прояви често не дават представа за истинската им същност.

Елементи на конфликтна ситуация
Елементите на конфликтната ситуация са преди всичко нейните участници. Това могат да бъдат страни, които се противопоставят една на друга, или опоненти, всяка от които има определена

Фази на развитие на конфликта
Конфликтът може да се разглежда в тесен и широк смисъл. В тесния - пряк сблъсък на страните, в широкия - процес, състоящ се от няколко етапа, в рамките на които сблъсъкът

Начини за разрешаване на междуличностни конфликти
Комбинацията от тези параметри с различна степен на тяхната тежест определя петте основни начина за разрешаване на междуличностните конфликти. 1. Избягване и

Етапи на индустриални конфликти
Подобно на обикновения конфликт, производственият конфликт преминава през няколко етапа в своето развитие. На етапа на зараждане тя все още е външно скрита, развива се на психологическо ниво, но с

Четири групи лица, участващи в индустриален конфликт
За много хора участието в конфликти може да се дължи не на някакво лично недоволство, а на чувство за солидарност. Някои участници в конфликта, преследвайки своите цели, стават

Форми на индустриални конфликти
Индустриалните конфликти могат да се провеждат в основните форми: клика, стачка, саботаж, интрига. Clique - група служители, които се противопоставят на длъжностното лице

Дешифриране на номенклатурата на произвежданите продукти
Дървообработващ и контейнерен цех Елементи от дъски и подове за всички модификации на автомобили с дървена платформа; дървени части от термични тела; Части от шперплат и плочи за автомобили

Конфликти в руските предприятия
Организациите се състоят от много формални и неформални групи. Дори в най-добрите организации между тях могат да възникнат конфликти, които се наричат ​​междугрупови конфликти.

1. Ръководство "Практическо управление" по работа с персонал 2. V.R. Веснин, М.: ЮРИСТ, 1998 3. "Мениджмънт" В.Е. Гребцова, Ростов на Дон: ФЕНИКС, 2000 4. „Ос.

Тема 6 Конфликт в управлението

Причини и видове конфликти

Конфликтите в предприятието възникват доста често и мениджърите трябва да вземат решения, които да ограничат негативното въздействие на конфликтите и да увеличат максимално положителните им страни.

Степента на ефективност на управлението на конфликти влияе върху последствията, които ще станат дисфункционални или функционални и от своя страна ще повлияят на възможността за бъдещи конфликти – елиминират или създават причините за конфликти.

Функционални последици от конфликта (последствия, водещи до постигане на целите):

Има начин за решаване на проблема, приемлив за всички страни, който позволява да се включат широк кръг от хора в този процес и да се премахнат трудностите при изпълнение на решенията;

Подобрява се качеството на процеса на вземане на решения, тъй като допълнителните идеи водят до по-добро разбиране на ситуацията;

Симптомите се отделят от причините и се разработват допълнителни алтернативи и критерии за тяхната оценка;

Реално проучване на проблема в изпълнение още преди началото на изпълнението на решението.

Дисфункционални последици от конфликта (условия, които пречат на постигането на целите):

Неудовлетвореност, повишено текучество на служителите и намалена производителност;

Ограничена степен на сътрудничество в бъдеще;

Специална преданост към своята група и непродуктивна конкуренция с други групи в организацията;

Представяне на другата страна като „враг”, засилване на враждебността между страните;

Представяне на своите цели като положителни, а за целите на другия като отрицателни;

Ограничаване на взаимодействието и комуникацията между страните;

Придаването на по-голямо значение на „спечелването“ на конфликта, отколкото на решаването на истинския проблем.

Има пет нива на конфликт в една организация:

Вътре в личността (свързани с противоречията между „искам“, „мога“ и „имам нужда“ в човек),

Между индивиди (по професионална, индустриална, социална и емоционална основа),

в рамките на групата,

Между групите

В рамките на организацията.

Тези нива са тясно свързани. Така че, вътрешноличностният конфликт може да накара индивида да се почувства агресивен към другите и по този начин да предизвика личен конфликт.

Източниците на конфликт могат да бъдат:

Липса на ресурси

Неравен принос към каузата,

Неосъществени очаквания

неефективност на управлението,

липса на независимост и др.

Характеристики на конфликтните ситуации

Въпреки че конфликтните ситуации се делят на индустриални и битови, социални и политически, тактиката на поведение при конфликт е една и съща.

Особено важно е да намерите свой собствен начин за управление на конфликтни отношения.

Конфликт възниква, ако при постигане на цел има конкуренция, сблъскват се интересите на различни хора или социални групи.

Конфликтът е конфронтация за единственото притежание на решение на обща задача за мнозина и всеки участник в тази борба е убеден в правото си на монополно притежание. Ако постигането на заветната цел е блокирано, тогава човекът или групата изпитват чувство на неудовлетвореност, негодувание, което намира изход в агресия или обидно „оттегляне“.

Особено уязвими в конфликтни ситуации са хората с творческо мислене, образовани и емоционални. Но те обикновено са най-ценният, незаменим актив за компанията. Независимостта на ума, характерна за творческите хора, известен скептицизъм към мнението на мнозинството може да настрои екипа срещу тях.

Дейностите и поведението на хората в конфликтна ситуация се различават много съществено от поведението в нормални условия.

Решенията, взети в конфликтна ситуация, се характеризират с:

липса на време;

Окончателност на решенията, тъй като последващото изясняване често не е възможно;

Проверка на решенията от критичен и заинтересован опонент;

Необходимостта от вземане на решения въз основа на непълна, понякога умишлено изкривена информация.

Конфликтните противници обикновено са в състояние на високо психическо напрежение. В процеса на конфликт всеки от опонентите се стреми да предвиди действията на другия, за да подготви предварително контрамерки. В същото време, поради ограничената информация или нейната недостоверност, противникът започва да приписва несъществуващи качества и намерения на отсрещната страна.

При конфликти се повишава и агресивността на участниците. По принцип това е агресия, насочена към другите (приблизително 75% от случаите).

Методи за управление на конфликти

Осигуряването на хармонично функциониране на организацията е много важно. Ако намерите добра формула за управление, тогава организацията ще действа като добре смазан механизъм. В рамките на този подход са разработени структурни методи за управление на конфликти. Между тях:

Ясно изложение на изискванията. Един от най-добрите методи за управление, които предотвратяват дисфункционалните конфликти, е да се изяснят изискванията към резултатите от работата на всеки отделен служител и звеното като цяло; наличието на ясно и недвусмислено формулирани права и задължения;

Използване на координационни механизми. Стриктното спазване на принципа на еднолично командване улеснява управлението на големи групи и предотвратява възникването на "конфликтни ситуации", тъй като подчинения знае чии заповеди е длъжен да изпълнява. Ако служителите имат разногласия по някакъв производствен проблем, те обикновено се обръщат към своя мениджър. В някои организации се създават специални услуги за интеграция, чиято задача е да свържат целите на различните отдели. Такава услуга обаче е най-предразположена към конфликт;

Установяване на общи цели, формиране на общи ценности. Това се улеснява от информираността на всички служители за политиката, стратегията и перспективите на организацията, както и от тяхната информираност за състоянието на нещата в различните отдели и в компанията като цяло;

Система за възнаграждение. Създаване на такива критерии за оценка на ефективността на работата, които изключват сблъсъка на интереси на различни отдели и служители.

Управлението на конфликти включва и междуличностни начини за преодоляване на конфликти. Страните в конфликта са изправени пред необходимостта да изберат основните възможности за действията си в настоящите обстоятелства:

Пътят на "борбата", насочен към постигане на желаното с всички налични средства,

избягване на конфликти,

Провеждане на преговори с цел намиране на приемливо решение на проблема.

Всяка една от тези възможности предполага подходящи стратегии за поведение на участниците в конфликта.

Поведение на мениджър в конфликтна ситуация

Обикновено се разграничават следните основни варианти за поведение на мениджърите в конфликтни ситуации:

1. Постоянство (принуда). Този, който се придържа към този вариант, се опитва да принуди другите да приемат тяхната гледна точка (не се интересува от мненията и интересите на другите). Той или пренебрегва стойността на отношенията си с персонала, или просто не мисли за последствията. Този стил се свързва с агресивно поведение. Тук се използва принудителна сила за въздействие върху други хора. Този стил може да бъде ефективен, ако се използва от мениджър в ситуация, която застрашава съществуването на организацията. Недостатъците на този вариант са потискането на инициативата на подчинените и възможността от повтарящи се конфликти поради влошаване на отношенията.

2. Грижи (избягване). Мениджър, който се придържа към този вариант на поведение, се стреми да се отдалечи от конфликта. Това е подходящо, ако предметът на несъгласие не е от голяма стойност за организацията, ако ситуацията е в състояние да се разреши от само себе си, ако сега няма условия за „продуктивно разрешаване“ на конфликта, но след известно време те могат да се появят.

3. Адаптиране (съответствие). Това предполага отказ на мениджъра от собствените му интереси, готовност да ги жертва на другата страна, да я срещне наполовина. Тази опция се признава за рационална, когато предметът на несъгласие е с по-малка стойност за организацията, отколкото отношенията с противоположната страна, когато „стратегическата печалба“ е гарантирана в случай на тактическа загуба. Ако това поведение стане доминиращо за мениджъра, тогава той най-вероятно няма да може ефективно да управлява подчинените.

4. Компромис. Този стил се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но до известна степен. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки. Способността за компромис при вземането на управленски решения е високо ценена, тъй като намалява враждебността и позволява сравнително бързо преодоляване на конфликта.

Но след известно време могат да се появят дисфункционални последици, включително недоволство от „половинните решения“. Конфликт в модифицирана форма може да възникне отново, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

5. Сътрудничество (решаване на проблеми). Този стил се основава на убеждението на участниците в конфликта, че разминаването във възгледите е неизбежен резултат от факта, че хората имат свои собствени представи за това кое е правилно и кое не. Участниците си признават правото на собствено мнение и са готови да го приемат, което им дава възможност да анализират причините за разногласията и съвместно да намерят решение, приемливо за всички. Този, който разчита на сътрудничество, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а търси решение на проблема, който устройва всички: „не вие ​​срещу мен, ние сме заедно срещу проблема.

В съответствие със ситуацията, като се вземат предвид индивидуалните психологически характеристики на участниците в конфликта, мениджърът прилага различни междуличностни стилове на разрешаване на конфликти, но стратегията за сътрудничество трябва да преобладава при вземането на решения, тъй като именно тази стратегия най-често прави конфликт функционален.

От голямо значение при разрешаването на конфликтни ситуации е комуникацията на участниците, чиято централна точка са преговорите. Предполагайки разговор с опонента си, лидерът трябва първо, ако е възможно, да анализира напълно текущата ситуация. Ролята на лидера за разрешаване на конфликти е да:

Необходимо е да се установи причината за конфликта;

Определете целите на противника;

Очертайте области на сближаване на гледните точки с противника;

Изяснете поведенческите характеристики на противника.

Извършеното по този начин проучване дава възможност да се Главна идеяза всички аспекти на конфликтната ситуация. За да направите това, анализирайте ситуацията, като зададете следните въпроси:

Причина за конфликта.Разбират ли конфликтните страни причината за конфликта? Имате ли нужда от помощ, за да излезете от конфликта? Къде е причината за конфликта? Помолили ли са конфликтните страни за помощ?

Целта е противоречива.Какви точно са целите на конфликтните страни? Всички ли се стремят еднакво към тези цели? Как тези цели съвпадат с общите цели на организацията? Има ли обща цел, която би могла да обедини усилията на враждуващите страни? Свързани ли са разногласията на страните с целта на дейността или средствата за нейното постигане?

области на конвергенция.По какви въпроси конфликтните страни биха могли да развият общи възгледи? Това касае проблемите на деловата и емоционалната атмосфера.

Субекти на конфликта.Кой е лидерът? Как се отнасят хората един към друг? Какви са особеностите на езиковите и неезиковите фактори на общуване? Има ли общоприети норми на поведение сред конфликтните страни?

Предварителният анализ на ситуацията е необходим компонент на ефективния разговор. Провеждайки разговор, лидерът трябва да поддържа контрол над ситуацията, тоест да насочи хода на разговора в правилната посока, в съответствие с формулираната цел на разговора. Преговорите трябва да бъдат динамични. Анализът на ситуацията, съзнателният избор на начин на действие, ефективното обсъждане на ситуацията с нейните участници са начини да превърнете възникващия конфликт в инструмент за ефективно разрешаване на проблем, намиране на най-доброто решение и дори средство за подобряване отношенията на хората.

Помислете за поведението на човек в конфликтна ситуация от гледна точка на съответствието му с психологическите стандарти. Този модел на поведение се основава на идеите на Е. Мелибруда, В. Зигерт и Л. Ланг. Същността му е следната. Смята се, че конструктивното разрешаване на конфликта зависи от следните фактори:

Адекватността на възприятието на конфликта, тоест доста точна оценка на действията, намеренията както на врага, така и на собствените, неизкривени от лични пристрастия;

Откритост и ефективност на комуникацията, готовност за изчерпателно обсъждане на проблеми, когато участниците честно изразяват разбирането си за случващото се и начини за излизане от конфликтната ситуация,

Създаване на атмосфера на взаимно доверие и сътрудничество.

За лидера е полезно да знае какви черти на характера и характеристики на човешкото поведение са характерни за конфликтната личност. Тези качества могат да включват следното:

Неадекватна самооценка на своите възможности и способности, която може да бъде както надценена, така и подценена. И в двата случая може да противоречи на адекватната оценка на другите;

Желанието да доминирате на всяка цена, където е възможно и невъзможно;

Консерватизъм на мислене, възгледи, вярвания, нежелание за преодоляване на остарелите традиции;

Прекалено придържане към принципи и прямота в изказванията и преценките, желанието да се каже истината на всяка цена;

Определен набор от емоционални личностни черти: тревожност, агресивност, упоритост, раздразнителност.

К.У. Томас и Р.Х. Килмен разработи основните най-приемливи стратегии на поведение в конфликтна ситуация. Те посочват, че има пет основни стила на поведение в конфликт:

Избягване, избягване на решаването на проблема;

Адаптиране, съответствие;

Състезание, съперничество;

компромис;

Сътрудничество;

Класификацията се основава на два независими параметъра:

Степента на реализация на собствените интереси, постигането на целите;

Нивото на сътрудничество, като се вземат предвид интересите на другата страна.

Ако представим това в графична форма, ще получим решетка, която ни позволява да анализираме конкретен конфликт и да изберем рационална форма на човешкото поведение в него (виж фиг. 2).

Фиг.2. Форми на поведение в конфликт

Нека разгледаме по-отблизо тези поведения.

1. Избягване, избягване на решаването на проблема. Обикновено субектът действа по този начин със слаба мотивация за участие в конфликта; когато победата не му се струва много привлекателна или нереалистична, или победата изисква твърде много усилия и субектът не иска да го приложи и в същото време не вижда причина да се срещне с противника.

При такива обстоятелства субектът се преструва, че проблемът не съществува; той се отдалечава от конфликта. Избягването прави конфликта едностранен с последващото му завършване, или го прекъсва, връщайки субектите в състояние на готовност за конфликт.

2. Ако субектът тръгне да отговори на интересите на опонента за сметка на собствените си интереси; това, което обикновено се случва, когато има някакво оправдание за такава жертва, има форма на съобразяване, приспособяване.

В такава ситуация субектът или отчита особената значимост на проблема за опонента, докато неговата значимост за него е по-малка, или го прави с цел да поддържа отношения или очаква да придобие благоразположението на опонента на такава цена, или той разбира, че греши. Също така субектът може да избере позиция на съответствие и адаптация, ако иска да спести сили за по-важни битки или се надява да спечели по този начин в общественото мнение.

Така или иначе, но в този вариант субектът доброволно отстъпва победата на противника.

3. Състезание, съперничество. Тази форма на поведение в конфликт се проявява, когато субектът поставя своите интереси на преден план, като напълно игнорира интересите на партньора. В този случай субектът разчита на пълната си победа, но в същото време рискува да загуби.

Тази опция се характеризира с максимално мобилизиране на наличните средства, високо емоционално и волево напрежение. Именно с такива действия възниква борбата „не за живот, а за смърт“ и тук най-често има отклонение от правилата на „честната игра“.

4. Компромис. Такова решение на проблема се осъществява, когато субектът, след като е модирал нивото на своите претенции, отговаря на интересите на опонента, като по този начин намалява риска от загуба и получаване на частично компромисно решение на проблема. В тази ситуация човек трябва да действа разумно, разумно, да проявява търпение, издръжливост, постоянство и изобретателност в търсене на взаимно приемливи варианти.

При последните три форми на поведение: адаптация, конкуренция и компромис, сумата от печалбите е равна на сумата от загубите, т.е. интересите на победителя са изцяло задоволени за сметка на интересите на загубилия (или доброволно отстъпване).

5. Сътрудничество. При този вариант на поведение, при хармонично отчитане на взаимните интереси, и двамата субекти разкриват възможност за творчески, конструктивни процеси. Важно условие за такова поведение е наличието на обща цел, както и доверие, откритост на отношенията, основани на безупречната репутация на партньорите. Често пътят към сътрудничество лежи чрез компромис.

Психологическата същност на конфликта, неговите основни характеристики.

Под конфликтсе разбира като най-остър начин за разрешаване на съществени противоречия, които възникват в процеса на социално взаимодействие, който се състои в противодействие на субектите на конфликта и обикновено е придружен от отрицателни емоции и чувства, изпитвани от тях във връзка един с друг.

Предпоставки за конфликти са: липса на комуникативни умения, несъответствие на възгледите за събитията, протичащи в организацията, желание за доминиране без причина, проява на егоизъм и арогантност, емоционална сдържаност, използване на груба сила и др.

Конфликтът има следното съществено Имоти:

наличието на противоречие между интереси, ценности, потребности, цели, възгледи, мотиви;

противопоставяне, конфронтация между субектите на конфликта, желанието да се нанесат материални или морални щети на противника по какъвто и да е начин;

отрицателни емоции и чувства един към друг.

В зависимост от характеристиките на конфликтните страни е обичайно да се разграничават:

вътрешноличностен конфликт - сблъсък между приблизително равни по сила, но противоположно насочени интереси, нужди, наклонности на един човек.

междуличностен конфликт - двама или повече членове на една и съща група преследват несъвместими цели и реализират противоречиви ценности или едновременно се стремят да постигнат една и съща цел в конфликтна борба, която може да бъде постигната само от една от страните (един от най-често срещаните видове конфликти) . Много мениджъри смятат, че единствената причина за това е несходството на характерите. Такива конфликти обаче се основават не само на субективни, но преди всичко на обективни причини;

между индивида и групата - сблъсък на противоречиви интереси, потребности, ценности, цели между индивид и група хора. Във външнотърговските организации примери за такива конфликти могат да бъдат конфликти между ръководителя на отдел и екип, между обикновен служител и екип, между лидер и микрогрупа;

междугрупов конфликт когато конфликтните страни са социални групи(фирми, организации), които преследват несъвместими цели и си пречат взаимно при тяхното осъществяване. Организацията се състои от множество формални и неформални групи, в рамките на които и между които могат да възникнат конфликти (например между администрацията и синдиката на организацията, между служители на различни отдели и др.).

Класификацията на конфликтите според последните два критерия може да изглежда така:

Реалистично (предмет)	Причинено от недоволство от определени изисквания на участниците в конфликта и насочено към постигане на конкретен резултат
	Функционална (конструктивно)	Дисфункционален (разрушителен)
	Допринесе за приемането на информирани решения, постигането на целите, развитието на взаимоотношенията	Те възпрепятстват приемането на информирани решения, постигането на целите, развитието на взаимоотношенията
Нереалистично (безсмислено)		Целта е открито изразяване на натрупани негативни емоции. Такъв конфликт не е средство за постигане на цел, а самоцел.

Към признаците на класификация на конфликта може да се добави следното:

обхватът на конфликта (локален или широк);

продължителност на курса (краткосрочен или продължителен);

силата на влияние върху участниците в конфликта (засягаща ролевия статус на индивида или не засягаща основните интереси на индивида);

последствия (положителни или отрицателни).

Стилове на поведение на мениджър в условия на междуличностен конфликт: игнориране, адаптиране, съперничество, сътрудничество, компромис.

Има следните пет типични стила на човешкото поведение в конфликт:

Съперничествокато желание за постигане на задоволяване на собствени интереси за сметка на друг.

приспособление, което означава жертване на интересите си, за да се поддържа добри отношенияи спокойствие.

компромискато постигане на споразумение чрез взаимни и приблизително равни отстъпки.

Избягване, което се характеризира както с липсата на желание за задоволяване на интересите на партньора, така и с липсата на тенденция за постигане на собствените си цели.

Сътрудничествокогато страните в конфликта се обединят за решение на противоречието, което удовлетворява и двете страни.

Съперничествоподходящо, когато:

изходът от конфликта е много важен за вас и вие разчитате на собственото си решение на възникналия проблем;

трябва бързо да вземете решение и имате достатъчно сила да го направите;

Вие сте в критична ситуация, която изисква незабавна реакция;

ако е необходимо да се подредят нещата в името на общото благополучие.

напрежението е твърде голямо и чувствате нужда да намалите неговата интензивност;

Трябва да отделите време, за да получите повече информация или поддръжка;

изходът не е много важен за вас, предметът на конфликта не е свързан с основните ви цели и интереси;

необходимо е време за възстановяване на спокойствието и създаване на условия за хладнокръвна, балансирана оценка на ситуацията.

компромистрябва да бъде избран, ако:

трябва да вземете спешно решение, но изпитвате остър недостиг на време и информация;

Може да сте доволни от временно решение;

други начини за решаване на проблема се оказаха неефективни;

има убедителни аргументи и от двете страни в полза на взаимно изключващи се позиции;

решението не е от основно значение за вас и можете да преразгледате първоначалните цели без значителни загуби;

Компромисната стратегия се характеризира с приемане на гледната точка на другата страна, но само до известна степен. Търсенето на приемливо решение се осъществява чрез взаимни отстъпки.

Способността на едната страна да прави компромис в конфликтни ситуации се оценява високо от противника, тъй като намалява враждебността в отношенията и позволява сравнително бързо преодоляване на конфликта. Но след известно време често се появяват дисфункционалните последици от компромисно решение, например недоволство от „половината“ решение. Освен това отново може да възникне конфликт в леко модифицирана форма, тъй като проблемът, който го е породил, не е напълно разрешен.

приспособлениеима "право на живот", ако:

Не се интересувате или безпокоите за случилото се;

самият конфликт ще бъде разрешен именно поради факта, че страните продължават да поддържат приятелски отношения;

конфронтацията за дребни разногласия внася прекомерно напрежение върху отношенията на страните;

Разбирате, че изходът от конфликта е много по-важен за другия човек, отколкото за вас.

Така адаптацията (съответствието) предполага отказ на човек от собствените си интереси, готовност да ги жертва на друг, да го посрещне наполовина.

Сътрудничествовъзможно, когато:

Вашите и техните предложения са изключително важни и не могат да бъдат компрометирани;

участващите в конфликта страни имат равни правомощия или са ориентирани към равни, за да търсят решение на конфликтната ситуация;

имате близки, дългосрочни и взаимозависими отношения с другата страна;

абсолютно необходимо е да се съберат вижданията на страните, които имат различни подходи за решаване на проблема;

Вие и другата страна сте в състояние да се изслушвате и да работите заедно за разрешаване на конфликта.

Този, който разчита на сътрудничество при разрешаването на конфликта, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а търси решение на проблема. Накратко, обстановката за сътрудничество обикновено се формулира по следния начин: „Не сте вие ​​срещу мен, но ние сме заедно срещу проблема“. Мениджърът трябва да разглежда стратегията за сътрудничество като основна, тъй като именно тази стратегия най-често прави конфликта функционален, конструктивен.

Фактори, влияещи върху избора на подходящ стил на поведение от страна на мениджъра.

От една страна, препоръчително е да знаете към каква форма на поведение в конфликтна ситуация са ориентирани в по-голяма степен вашите колеги, подчинени, приятели; от друга страна, въз основа на конкретна конфликтна ситуация е необходимо да се избере най-подходящия вариант на собствено поведение в конфликта.

___________________________

*(за справка)

Последователността от действия на мениджъра при разрешаване на конфликт, в който той е един от неговите участници. Необходимо:

а) да осъзнава ясно необходимостта и възможността за безконфликтно разрешаване на съществуващото противоречие.

б) минимизират собствените си негативни емоции, свързани с конфликта;

в) задълбочено и безпристрастно да оцени какво всъщност е причинило и развива конфликта.

г) обмислете няколко варианта за разрешаване на основното противоречие.

д) изберете критерий за валидност на решение.

е) минимизиране на негативните емоции на опонента по отношение на мениджъра.

ж) водят откровен разговор.

Ако вземем за основа степента на ориентация на участниците в конфликта към реализиране на собствените си интереси и към отчитане на интересите на другата страна, тогава могат да се разграничат пет стратегии на конфликтно взаимодействие, ясно показани на графиката (фиг. .).

Ориз.Стратегии на поведение в конфликтни ситуации

Стратегия за принуда или господствофокусирани единствено върху собствените си интереси. Състои се в желанието на всяка цена да ги принуди да приемат тяхната гледна точка, до открит натиск с използване на власт. Недостатъци: потискане на инициативата на подчинените, вероятността важни фактори да не бъдат взети предвид, тъй като е представена само една гледна точка. Постигайки целта си на всяка цена, можете да спечелите тактическа победа, но да загубите стратегически, защото връзката с партньора ви ще бъде увредена.

Стратегия за сътрудничествохарактеризира се с висока степен на ориентация на участника към реализиране на своите интереси и интересите на партньора и е насочена към продуктивно разрешаване на проблема и за двете страни. Той признава различията в мненията и се отличава с готовността си да изучава други позиции, за да разбере причините за конфликта и да намери действия, приемливи за всички страни. Задълбочен анализ и конструктивно разрешаване на конфликти изискват зрялост и умение за работа с хора, както и значителна инвестиция на време и енергия на лидера. Разбира се, по-лесно е да се използва принудителна стратегия, която изисква само асертивност, но това няма да допринесе за атмосферата на искреност и доверие, необходими за успеха.

Компромисна стратегиясъответства на средните стойности на ориентация и включва взаимен обмен на отстъпки, приемане на част от гледната точка на противоположната страна с цел намиране на взаимно приемливо решение. Способността за компромис е високо ценена сред мениджърите, тъй като ви позволява да избягвате конфронтация. Но тази стратегия не позволява на единия или другия партньор да се реализират напълно. Умните хора обаче няма да се противопоставят дълго време - те ще стигнат до компромис днес, т.е. бъдете доволни от наличното, за да решите проблема окончателно утре.

Стратегия за избягванепоказва отхвърляне на нечии интереси и нежелание за среща с партньор наполовина. Проявява се във въздържането от спорове, желанието разговорът да се отведе в друга посока, т.е. махнете се от конфликта. Тази стратегия е по-скоро характерна за несигурните лидери, които се страхуват да влязат в пряка дискусия по проблема. Въпреки това, може да бъде оправдано, ако има основание да се смята, че последващото развитие на събитията ще бъде благоприятно за участника в конфликта, като му донесе успех без борба или ще промени баланса на силите в негова полза.

Стратегия за съответствиепредполага отказ на човек от неговите интереси и готовност да се срещне с партньор наполовина. Той е насочен към поддържане на благоприятни отношения, така че партньорът да е доволен. Тази стратегия се признава за рационална, ако предметът на разногласия не е толкова важен за дадено лице, за да влезе в битка поради това с риск от увреждане на отношенията с партньор.

Би било погрешно някои стратегии недвусмислено да се оценяват като неефективни, тъй като всяка от тях в конкретна ситуация може да се окаже най-приемлива. Но все пак сътрудничеството и компромисът трябва да се разглеждат като приоритетни стратегии, тъй като те позволяват да се постигне решение на проблем или конфликтна ситуация, като се поддържат партньорства.

Избягването на конфликти (стратегия на избягване или съответствие) може да се разглежда като неспособност за решаване на проблемите. В същото време отношенията с партньора се поддържат или дори подобряват, но с цената на изоставяне на интересите или собствената си позиция.

Пътят на господство, принуда и тежка "борба" показа своята непоследователност на всички нива на взаимодействие - от международните отношения до личния живот. Принудата и конфронтацията могат да осигурят на човек решение на проблема в собствен интерес, но с цената на влошаване на отношенията с партньор.

По този начин, отхвърлянето на тежка безкомпромисна борба в полза на намирането на взаимно приемливи решения е позицията, която мениджърът трябва да заеме в конфликтно взаимодействие.