W warunkach wpływających na jakość produktów mamy na myśli okoliczności, w których działają wymienione czynniki. Uwarunkowaniami wpływającymi na poziom jakości produktu są formy organizacji pracy, procesy produkcyjne i inne okoliczności. Aby zapewnić optymalny poziom jakości produktu, konieczne jest zapewnienie najkorzystniejszego stosunku czynników i warunków wpływających na jakość.
Wszystkie czynniki wpływające na jakość produktu dzielą się na obiektywne i subiektywne. Do czynników obiektywnych należą: poziom techniczny bazy produkcyjnej, organizacja przygotowania produkcji, mechanizacja i automatyzacja produkcji i inne.
Grupa czynników subiektywnych obejmuje: umiejętności zawodowe; poziom wykształcenia ogólnego; magazyn psychologiczny osoby; osobiste aspiracje i zainteresowanie wynikami pracy.
Jakość wytwarzanych produktów można słusznie przypisać najważniejszym kryteriom działalności każdego przedsiębiorstwa. To właśnie poprawa jakości produktów decyduje o stopniu przetrwania przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych, tempie postępu naukowo-technicznego, wzroście wydajności produkcji, oszczędności wszelkiego rodzaju zasobów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie.
Wymagania jakościowe są ustalane i finansowane w regulacyjnych i regulacyjnych dokumentach technicznych: normach państwowych, branżowych, zakładowych, specyfikacjach technicznych wyrobów, w zakresie odniesienia do projektowania lub modernizacji wyrobów, w rysunkach, mapach technologicznych i przepisach technologicznych, kartach kontroli jakości, itp. str.
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) interpretuje jakość jako zestaw właściwości i cech produktu lub usługi, który daje mu możliwość zaspokojenia potrzeb warunkowych lub domniemanych (norma ISO 840294). Pojęcie jakości jest ściśle powiązane z takimi pojęciami, jak poziom techniczny produktów, konkurencyjność towarów, wskaźniki jakości, pętla jakości. Nasycenie rynku produktami high-tech i wysokiej jakości dobrami konsumpcyjnymi to główna oznaka pełnokrwistej, dobrze prosperującej gospodarki.
Obecnie na świecie stosuje się różne systemy zarządzania jakością. Jednak dla pomyślnej działalności w chwili obecnej muszą stwarzać okazję do wdrożenia ośmiu kluczowych zasad systemowego zarządzania jakością, opanowanych przez wiodące międzynarodowe firmy.
Pierwszą zasadą jest orientacja na konsumenta. Strategiczne ukierunkowanie na konsumenta, odpowiednio przygotowana organizacja, metodycznie i technicznie, jest niezbędna dla każdej organizacji i każdego przedsiębiorstwa działającego na konkurencyjnym rynku.
Drugą zasadą jest rola przywództwa. Zgodnie z nią menedżer musi stworzyć warunki niezbędne do pomyślnego wdrożenia wszystkich zasad zarządzania jakością systemu.
Trzecią zasadą jest zaangażowanie pracowników. Jest to jedno z kluczowych postanowień TQM (Total Quality Management), zgodnie z którym każdy pracownik musi być zaangażowany w działania związane z zarządzaniem jakością. Konieczne jest zapewnienie, że każdy ma wewnętrzną potrzebę poprawy.
Czwarta zasada procesowego podejścia do zapewnienia jakości na etapach produkcji, montażu i utrzymania: planowanie produkcji, ewidencja zapasów.
Piąta zasada to systematyczne podejście do zarządzania. Zgodnie z tymi zasadami, produkcję towarów, usług i zarządzanie uważa się za zestaw powiązanych ze sobą procesów, a każdy proces za system, który ma wejścia i wyjścia, swoich „dostawców” i „konsumentów” do zarządzania, który opiera się na hierarchiczna struktura organizacyjna.
Np. w normie ISO 9001 i QS9000 obowiązuje zasada, zgodnie z którą dostawca musi tworzyć zespoły specjalistów z różnych działów, aby przygotować się do produkcji nowych lub zmodernizowanych wyrobów. Do takich grup powinni należeć projektanci, technolodzy, specjaliści ds. jakości usług, a także specjaliści z innych usług.
Szósta zasada to ciągłe doskonalenie. Dwadzieścia lat temu strategia jakości opierała się na koncepcji optymalnej jakości. Doświadczenia przemysłu japońskiego, a potem amerykańskiego i europejskiego pokazały, że niedopuszczalne jest wyznaczanie granic doskonalenia, samo doskonalenie powinno być systemem i integralną częścią systemu zarządzania.
Siódma zasada to podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Wdrożenie tej zasady ma na celu wykluczenie nierozsądnych decyzji, które zwykle nazywane są silną wolą. Niezbędne jest zbieranie i analizowanie dowodów oraz podejmowanie na ich podstawie decyzji. Obecnie najpopularniejsze są statystyczne metody kontroli, analizy i regulacji.
Ósma zasada to wzajemnie korzystne relacje z dostawcami. Ta zasada, której istota jest oczywista w najprostszych przypadkach, musi być realizowana zarówno w stosunku do dostawców zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
Należy rozumieć, że współczesna koncepcja zarządzania jakością to koncepcja zarządzania każdym celowym rodzajem działalności, która, jak pokazuje doświadczenie, pozwala osiągnąć sukces nie tylko w dziedzinie produkcji, ale także w administracji państwowej i komunalnej, w wojsku. siły i inne obszary.
KAZACHSKA SZKOŁA GOSPODARCZA im. T. RYSKULOWA
WYDZIAŁ EKONOMII
DZIAŁ "GOSPODARKA"
KURS PRACA
w dyscyplinie „ekonomia przedsiębiorstw”
na temat: „Sposoby poprawy konkurencyjności produktów firmy”
Ukończone: student III roku (308g)
Specjalność: 050506 „Ekonomia”
Eremeeva E.
Doradca naukowy:
Starszy wykładowca:
Tazabekova A.Ch
Zamawiać:
Kandydat na profesora nadzwyczajnego ekonomii: Sarieva Zh.I
Starszy wykładowca: Zhakupova A.A.
Wykładowca: Kozhekenova A.M.
Ałmaty - 2009
| WPROWADZANIE |
| 1.1 Istota ekonomiczna i pojęcie konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
| 1.2 Czynniki, kryteria i wskaźniki konkurencyjności produktów firmy |
| 1.3 Podstawowe metody oceny konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
| 2 ANALIZA KONKURENCYJNOŚCI PRODUKTÓW PRZEDSIĘBIORSTWA LLP „WYROBY BETONOWE ASTANA” |
| 2.1 Analiza sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa |
| 2.2 Ocena konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
| 3 SPOSOBY NA ZWIĘKSZENIE KONKURENCYJNOŚCI PRODUKTÓW PRZEDSIĘBIORSTWA LLP”WYROB BETONOWY ASTANA" |
| 3.1 Organizacja zarządzania konkurencyjnością na zasadach podejścia systemowego |
| 3.2 Rekomendacje dotyczące poprawy konkurencyjności produktów firmy |
| WNIOSEK |
| LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ |
WPROWADZANIE
Wybór tematu pracy wynika z niezwykle istotnego dla wszystkich krajów gospodarki światowej problemu wzrostu konkurencyjności, zarówno samych podmiotów gospodarczych, jak i tworzonych przez nie obiektów (towarów lub usług). W warunkach rozwiniętych relacji rynkowych każda firma, każdy przedsiębiorca musi mieć własną strategię, znaleźć główne ogniwo do wygrania w zaciekłej konkurencji. Bez „strategicznej wizji” przyszłości, bez szukania długofalowych przewag „jakościowych” nie da się osiągnąć efektywnych wyników biznesowych. Kształtowanie potencjału podmiotów gospodarczych do konkurowania i osiągania efektywnych wyników w dzisiejszych warunkach jest skomplikowane ze względu na konieczność ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków, co z kolei wymaga poszukiwania naukowych koncepcji funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa , zwiększając jego konkurencyjność. Rozwój takich koncepcji wymaga dogłębnego zbadania zarówno samej ekonomicznej kategorii konkurencyjności, jej cech i cech, jak i istoty wpływu światowych trendów, czynników politycznych, cech określonego historycznego etapu rozwoju na proces jej kształtowania i doskonalenie. Oznacza to, że w gospodarce rynkowej kategoria konkurencyjności jest jedną z kluczowych, ponieważ jej poziom determinuje sukces lub porażkę przedsiębiorstwa, a zwiększenie konkurencyjności produktów i w efekcie wzrost ich eksportu jest środkiem poprawa poziomu życia ludności kraju.
Gospodarka narodowa z produktów wysokiej jakości ma szereg przewag konkurencyjnych: wzrost potencjału eksportowego i dochodowej strony bilansu płatniczego kraju, wzrost poziomu życia ludności i autorytet państwa na świecie wspólnota. Spadek jakości produktu obniża jego konkurencyjność. Pogorszenie jakości produktów prowadzi do pojawienia się odwrotnych trendów: spadku sprzedaży, zysków i rentowności, spadku eksportu, bogactwa narodowego i dobrobytu ludzi. Wiąże się to z koniecznością stałej, celowej, żmudnej pracy producentów surowców w celu zwiększenia konkurencyjności produktów, poprawy jakości produktów, co ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa produkcyjnego, konsumenta i całej gospodarki narodowej. Wypuszczanie na rynek wysokiej jakości produktów przyczynia się do wzrostu wolumenu sprzedaży i zwrotu z kapitału, wzrostu prestiżu firmy. Spożywanie produktów o lepszej jakości i większej wartości dla konsumentów obniża jednostkowy koszt użytkowników i zapewnia pełniejsze zaspokojenie potrzeb.
Przedmiotem tego kursu jest Concrete Products Astana LLP, który jest częścią korporacji Basis A, działającej na rynku miasta Astana. Wyroby Betonowe Astana LLP to duży zakład do produkcji wyrobów z betonu wibroprasowanego o różnym przeznaczeniu w Republice Kazachstanu, wykorzystujący technologie i urządzenia czołowych firm z Włoch, USA i Niemiec.
Celem pracy jest określenie sposobów i metod poprawy konkurencyjności towarów.
Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań:
Teoretyczne badanie pojęcia „konkurencyjności produktów”, badanie jego istoty;
Określenie czynników, kryteriów i wskaźników konkurencyjności produktu;
Analiza istniejących podejść do oceny konkurencyjności produktów;
Określenie sposobów i metod zwiększania konkurencyjności produktów
Określanie konkurencyjności towarów na przykładzie przedsiębiorstwa.
Postawione zadania określały strukturę pracy kursu, na którą składa się wstęp, trzy rozdziały, zakończenie, wykaz wykorzystanych źródeł.
W pierwszym rozdziale ujawniono pojęcie „konkurencyjności towarów”, uwzględniono czynniki, kryteria i wskaźniki, które ją determinują.
W drugim rozdziale podano charakterystykę techniczną i ekonomiczną oraz mechanizm zapewnienia konkurencyjności w rozważanym przedsiębiorstwie Produkty Betonowe Astana LLP.
W trzecim rozdziale przedstawiono propozycje podniesienia poziomu konkurencyjności produktów rozważanego przedsiębiorstwa na podstawie przeprowadzonej analizy.
Przy pisaniu tej pracy wykorzystano podręczniki i materiały autorów krajowych i zagranicznych dotyczące zagadnień cenowych, akty prawne i uchwały organów rządowych regulujące procedurę cenową w Republice Kazachstanu, materiały z czasopism, dane statystyczne, materiały sprawozdawcze Wyrobów Betonowych Astana LLP .
1 Teoretyczne aspekty konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
| 1.1 Istota ekonomiczna i koncepcja konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
Rozwój stosunków rynkowych jest nierozerwalnie związany z walką producentów towarów o korzystniejsze warunki produkcji i sprzedaży towarów w celu uzyskania maksymalnego zysku. W literaturze naukowej i codziennej komunikacji takie zderzenie interesów nazywa się współzawodnictwem.
Pojęcie konkurencji leży u podstaw takiej kategorii ekonomicznej, jak konkurencyjność.
Konkurencyjność pojedynczego produktu (usługi) definiowana jest jako jego przewaga nad innym produktem (podobnym lub substytucyjnym), gdy potencjalny nabywca (klient) rozwiązuje swoje problemy.
Termin „konkurencyjność” jest rozważany w pracach wielu badaczy krajowych i zagranicznych. Z samej nazwy wynika, że konkurencyjność to przede wszystkim umiejętność konkurowania lub konkurowania. Dalsze doprecyzowanie tego pojęcia ujawnia cechy obiektów konkurencyjnych, cele i zakres oceny oraz pozwala odpowiedzieć na następujące pytania:
1. Z kim (co) konkurować?
2. Według jakich kryteriów i wskaźników?
3. Na jakim poziomie konkurujesz?
Odpowiedź na pierwsze z postawionych pytań jest fundamentalna, gdyż wskazuje na przedmiot oceny konkurencyjności, czyli na to, co jest oceniane. Odpowiedzi na pozostałe pytania uwzględniają cechy obiektu i pozwalają zobaczyć, gdzie i jak realizowana jest zdolność obiektu do konkurowania. Konkurencyjność jako pojęcie nie może być zatem uważana za niezwiązaną z przedmiotem. Przedmiotem oceny mogą być produkty, firmy, branże, regiony i kraje.
Konkurencyjność produktów leży u podstaw wszystkich poziomów konkurencyjności, ponieważ jest najważniejszym atrybutem gospodarki i dotyczy wszystkich producentów. Konkurencyjność produktu w dużej mierze determinuje konkurencyjność samego przedsiębiorstwa, jego kondycję finansową i ekonomiczną oraz reputację. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy w strukturze sprzedawanych produktów udział towarów konkurencyjnych stanowi największy przychód i znaczną część zysku.
Często konkurencyjność produktów utożsamia się z jakością produktów, zapominając, że po pierwsze, porównywalne jakościowo są tylko towary jednorodne, a po drugie, konkurencyjność produktu obejmuje oprócz cech jakościowych także cechy konsumenckie i cenowe.
Istnieje wiele definicji konkurencyjności produktów. Na przykład w pracy Trubilina konkurencyjność produktu jest interpretowana jako zespół jego cech konsumenckich i kosztowych, które decydują o sukcesie na rynku.
W pracach Garbatsevicha konkurencyjność produktów determinowana jest ich przewagą konkurencyjną na rynku krajowym i zagranicznym, która jest osiągana poprzez połączenie efektywnego wykorzystania wszystkich zasobów z zapewnieniem stosunkowo niskich cen i wysokiej jakości towarów, które są w popytu, zaspokojenia specyficznych potrzeb nabywcy oraz zapewnienia stabilności zysków i zwiększenia wydajności producenta towaru.
Pozycję konkurencyjną oceniano kilkoma metodami. Na podstawie wyników analizy możemy stwierdzić, że główny konkurent „World Class” ma przewagę w alokowanych CFU, a fakt ten jest uzasadniony długowiecznością na rynku. W porównaniu do UniCLUB, UniCLUB ma niewystarczający poziom obsługi klienta, a także rozmyty system działań marketingowych. Za nimi plasuje się NAUTILUS, zdobywając nieco niższą liczbę punktów ze względu na większą specjalizację w fitnessie osób dorosłych.
Z tabeli „Profil przewag/wad konkurencyjnych” widzimy słabe strony „UniCLUB” w porównaniu z World Classics, są to poziom personelu, obsługi klienta oraz słabo rozwinięta strategia marketingowa. Jednak "UniCLUB" posiada korzystną lokalizację, niski koszt usług, w przeciwieństwie do konkurenta, nowoczesny wystrój wnętrz oraz skuteczny system zniżek. W porównaniu z klubem NAUTILUS można wyróżnić ich niski koszt, ale poza tym UniCLUB zajmuje korzystniejszą pozycję, zwłaszcza w pracy personelu, ale wciąż niewystarczającą w stosunku do głównego konkurenta.
Na podstawie konstrukcji macierzy BCG, w której zbadaliśmy strategiczne jednostki biznesowe firmy w celu określenia ich względnego priorytetu w alokacji środków inwestycyjnych. W analizowanym przez nas klubie dziecięcym, miejsca do jednorazowych zabaw i organizowania imprez świątecznych znajdują się w pozycji „Dzikie koty”. Te usługi firmy, w porównaniu z pozostałymi, przynoszą najmniejszy procent zysku ze sprzedaży, a żeby zmienić sytuację należy zrewidować politykę cenową, przeprowadzić rabaty, promocje, reklamy lub zamknąć te usługi.
W tej organizacji usługi kawiarniane są w pozycji „gwiazd”, mające wyjątkowość, która przynosi dość duże dochody. Są to branże firmy, które są liderami w swojej szybko rozwijającej się branży. Firma musi wspierać i wzmacniać tego typu biznes, a więc nie ograniczać, a ewentualnie zwiększać inwestycje.
Towary i usługi firmy, prezentowane w kwadrancie „dojnych krów” macierzy BCG, są głównymi generatorami zysków i gotówki. Produkty te nie wymagają dużych nakładów inwestycyjnych, służą jedynie utrzymaniu dotychczasowego poziomu sprzedaży. Są to zajęcia fitnessowe i rozwojowe, gdyż jest to główna działalność klubu. Firma może wykorzystać przepływy pieniężne ze sprzedaży takich usług na rozwój swoich bardziej obiecujących linii biznesowych – „gwiazd” czy „dzikich kotów”.
W tej organizacji nie ma stanowisk „psich”, ale jednorazowe wizyty w strefach gier są bliskie. Istnieje możliwość zrewidowania warunków jednorazowych wizyt w pokojach gier.
Oprócz analizy macierzy BCG przeprowadzono analizę sił ograniczających i napędowych ośrodka. UniCLUB ma wiele zalet, ale skupmy się na ograniczaniu sił:
- 1) Konkurencja na rynku podobnych usług, pojawienie się nowych konkurentów
- 2) Akty prawne ograniczające działalność spółki”
- 3) odpływ wykwalifikowanego personelu;
- 4) Niski system motywacyjny i niewystarczające płace pracowników
- 5) Opór pracowników wobec zmian.
Zadaniem kierownictwa jest:
- 1) Zachowanie dawnej pozycji konkurencyjnej
- 2) Wzrost i rozwój sił napędowych
- 3) Ograniczanie i zwalczanie sił ograniczających
Konieczna jest ciągła praca we wszystkich obszarach centrum, nawet jeśli są już dobrze rozwinięte, wzmacniając tym samym pozycje tych służb. Po prostu twórz i ulepszaj nowe pomysły.
Na podstawie badania rynku usług dla dzieci w Chabarowsku można sformułować następujące główne zalecenia w celu zwiększenia konkurencyjności organizacji UniCLUB:
- 1) Świadczenie nowych usług takich jak:
- - fitness - niania (bardzo często nie ma z kim zostawić dziecka i ta usługa będzie popularna, wystarczy ją zareklamować);
- - zajęcia z poradnictwa zawodowego (wprowadzenie zajęć z dziennikarstwa, informatyki, robotyki, robótek ręcznych, projektowania technicznego itp.);
- - stworzenie mapy weekendowej, mapy strefy gry;
- - wprowadzić zajęcia dla przyszłych matek, zarówno fitness, jak i wykłady na temat ciąży i pielęgnacji dziecka
2) Praca nad wystrojem głównych miejsc pobytu klientów. Ciągły remont lokalu, wysokiej jakości sprzątanie.
Zmiana otoczenia otaczającego klientów jest bardzo dobra dla ich opinii. Czas biegnie szybko i wszystko musi się zmieniać i dotrzymywać mu kroku. Jeśli chodzi o sprzątanie, to kiedy człowiek przychodzi do jakiejkolwiek instytucji, to przede wszystkim patrzy na czystość pomieszczenia (podłoga, ściany, sufity, oświetlenie), wszystko powinno być czyste, jasne i przyjemne dla oka. To jeden z głównych kluczy do sukcesu centrum dziecięcego. Jak mówi Olga Szestakowa, Dyrektor Finansowy UniCLUB: „Nawet jeśli klientowi podobały się nasze zajęcia, programy rozrywkowe, kawiarniane jedzenie i obsługa, ale jeśli zobaczy plamę na dywanie, zostawi nas z negatywną opinią”. Jeśli więc odpowiadamy poziomowi wiodącego centrum dziecięcego miasta, to odpowiadamy we wszystkim.
- 3) Prowadzenie lepszej i intensywniejszej reklamy itp. z wykorzystaniem kilku jej odmian:
- - Reklama w prasie;
- - Reklama telewizyjna;
- - reklama zewnętrzna (uliczna). Brandmauer (z angielskiego brandmower) - ogromny plakat lub tarcza na ścianie budynku. Takie plakaty wciąż znajdują się na trzech domach w Chabarowsku, ale ich liczba musi zostać rozszerzona w całym mieście.
- - transport. DC posiada autobus w jasnych kolorach i logo UniCLUB.
- - reklama filmowa.
- - Reklama internetowa. Obecnie trwają intensywne prace nad nową, nowoczesną stroną UniCLUB, na której będzie można łatwo znaleźć wszystkie interesujące centrum informacje.
- - reklama transmitowana za pośrednictwem komunikacji mobilnej. Dopiero niedawno DC zaczął korzystać z usług „WhatsApp”, co pozwoliło na ogromne oszczędności na wysyłaniu SMS-ów, a także na stronie „Instagram”.
- - komputer;
- - direct mail (bezpośrednia reklama pocztowa);
- - drukowane. Kiedy klient przychodzi do centrum, jedną z pierwszych rzeczy, które go interesują, są rodzaje usług i cena, która powinna być ogólnie dostępna na stoiskach drukowanych. Upraszcza to pracę personelu recepcji i działu sprzedaży.
- - pamiątka. Ten rodzaj reklamy musi być skoncentrowany. Rzeczy (t-shirty, czapki, ręczniki kąpielowe) muszą zawierać logo UniCLUB, a także kubki, certyfikaty, sprzęt sportowy, breloczki, magnesy, długopisy, notesy itp. Ponad 50% odbiorców takich nośników nie tylko czyta reklamy , ale także zaczynają być bardziej lojalni wobec firmy reklamodawcy. Wśród respondentów, którzy otrzymali jedną lub więcej takich reklam w ciągu ostatnich 12 miesięcy, 70% zakupiło usługi UniCLUB, a tylko 49% kupiło towary i/lub usługi podobnych organizacji, ale nie prowadziło dystrybucji takich artykułów.
- - reklama wirusowa - reklama oparta na plotkach, plotkach przekazywanych od osoby do osoby. Ludzie zwykle doradzają, polecają dobre produkty, usługi, bo każdy ceni jakość.
- 4) Wysokiej jakości szkolenia i motywacja personelu firmy, stosowanie różnego rodzaju zachęt;
Należy usprawnić system edukacji. Specjalnie przygotowane szkolenie personelu pozwala osiągnąć zaplanowany cel w możliwie najkrótszym czasie, ponieważ podnoszenie kwalifikacji pracowników, nabywanie przez nich umiejętności, wiedzy i umiejętności prowadzi do wzrostu wydajności pracy. Uważam, że kierownictwo UniCLUB powinno przeznaczyć więcej środków na szkolenia pracowników, bo inwestowanie w kadry to zwiększanie przychodów firmy, podnoszenie jakości pracy pracowników, budowanie zespołu i tworzenie jednej, dobrze skoordynowanej grupy. Razem te komponenty są dźwignią, która pozwala wyprzedzić wszystkich konkurentów. Rynek stale się rozwija, usługi są aktualizowane i aktualizowane, coraz wyższe wymagania stawiane są zarówno jakości usług, jak i jakości pracy sprzedawców i ogólnie obsługi, nasiliła się walka między konkurentami.
Dodatkowo zmieniła się również psychologia klienta, zmieniły się motywy dokonywania zakupu. Aby przetrwać w konkurencyjnym środowisku, powinieneś zbudować lepszą usługę.
Proponuję organom zarządzającym regularnie organizować zawody sportowe lub quizy, aby utrzymać sprzyjający klimat w zespole, podnieść poziom komunikacji kadrowej.
Ponadto jednym ze sposobów stymulowania sprzedawców mogą być nieoczekiwane nagrody. Ma silny wpływ emocjonalny na pracownika. Niestety UniCLUB wymaga dużo pracy, aby zarobić jak najmniejszą nagrodę. Dlatego proponuję wprowadzenie systemów spontanicznego wynagradzania do metodyki motywowania personelu UniCLUB. Mogą być niewielkie, ale na długo pozostaną w pamięci. Taką nagrodę można otrzymać np. w przypadku opracowania skutecznej promocji, zaawansowanego szkolenia itp. Nagrodą mogą być kwiaty, ciekawa książka, wdzięczność od kierownika za stosunek do powierzonego zadania, a nawet dowolny produkt firmy. Takie nagrody będą dobrą zachętą do dalszej efektywnej pracy. Konieczne jest również skupienie się na podstawowym szkoleniu personelu. Odprawa jest wyjaśnieniem i demonstracją metod pracy bezpośrednio w miejscu pracy i może być przeprowadzona przez pracowników, którzy pełnią te funkcje od dłuższego czasu lub przez specjalnie przeszkolonego kierownika.
W stosunku do wiodących trenerów i nauczycieli DC wymagane jest specjalne szkolenie i poufność. Klub powinien mieć własną metodykę i tematykę prowadzenia zajęć (w tej chwili jest intensywnie rozwijany). Możliwe jest nawet udokumentowanie zgody na nieujawnianie tego rodzaju informacji, ponieważ ten personel jest sercem ośrodka dla dzieci (główny punkt).
5) utworzenie oddziału w innym obszarze, wzmacniając tym samym jego pozycję na rynku. Od początku 2015 roku rozpoczęto projektowanie nowego UniCLUB. Będzie zlokalizowany w południowej dzielnicy Chabarowska obok cyrku. Taka lokalizacja powinna skutecznie wpłynąć na sukces centrum, zwłaszcza, że jego rozmiarami znacznie przewyższy UniCLUB, zlokalizowany w centralnej części. W maju 2015 r. gotowy był kompletny układ budynku, gdzie jego budowa rozpocznie się od zera. Zakończenie budowy planowane jest na połowę 2017 roku.
Dlaczego zdecydowano się kosztować drugi podobny „UniCLUB”? Odpowiedź na to pytanie tkwi w przewagach konkurencyjnych centrum. Na rok 2015 DC jest jedną z wiodących placówek w Chabarowsku, jej popularność jest coraz większa, ale ze względu na lokalizację w innym obszarze, wielu nowych klientów będzie mogło do nas trafić (głównie kierując się dogodną lokalizacją z ich miejsce zamieszkania). Ten pomysł na budowę naturalnie wyszedł od konkurentów World Class i Nautilus. Posiadają dwa budynki w różnych lokalizacjach.
- 6) wprowadzanie innowacyjnych innowacji, skupianie się na europejskich przykładach z praktyki itp.
- - konfiguruj ekrany w czasie rzeczywistym, aby oglądać lekcję i śledzić dziecko. Klienci klubu zwrócili się do nas z tą propozycją podczas ankiety. Opierając się na tym pomyśle, możesz zrobić inaczej. Są specjalne szyby i całe ściany ze szkła, gdzie będąc w pokoju człowiek nie widzi przez takie szkło, ale ludzie po drugiej stronie widzą. Dzięki temu urządzeniu rodzice mogą w łatwy sposób monitorować swoje pociechy w klasie, obserwować jak dziecko się zachowuje, a także naturalnie widzieć zachowanie nauczyciela w stosunku do każdego dziecka. Jest to bardzo wygodne i będzie bardziej ekonomiczne niż instalowanie pojedynczych ekranów.
- - aktualizacja obszaru gry, koncentrując się na przykładach europejskich. Za granicą, we wszystkich dużych prywatnych klubach dziecięcych, cały plac zabaw składa się z miękkiego i bezpiecznego materiału, wszystkie zakamarki są nim pokryte. Wszystko wygląda całkiem estetycznie i praktycznie, a rodzice nie będą się martwić, że jego dziecko może zostać zranione.
- 7) doskonalenie systemu zarządzania (planowanie, organizacja i kontrola działań w obszarach funkcjonalnych);
- 8) przyspieszenie reakcji na prośby i zachowania konsumentów. W obliczu intensywnej konkurencji jest to bardzo dobra strategia, która bezpośrednio wpływa na szybki popyt. Jak to się mówi, „popyt tworzy podaż” i im szybciej ta podaż się pojawia, tym skuteczniejsza jest ta organizacja.
- 9) Koncentracja na wąskiej niszy rynkowej w celu obsługi kupujących z jasno określonymi specjalnymi rodzajami zapytań (strategia ukierunkowanego zróżnicowania). Jest obecna od otwarcia UniCLUB. Czym różnimy się od innych? To jest specjalizacja w rozwoju dziecka. Fitness dorosłych nigdy się w nim nie odbędzie, gdyż jest to sprzeczne z misją i celami klubu.
To nie wszystkie sposoby na zwiększenie konkurencyjności usług w organizacji, ale najważniejsze.
W okresie 2015 roku świetlica poczyniła duże postępy w świadczeniu usług dla dzieci, zyskała już dobrą reputację, ale nadal niektóre jego pozycje są nieco gorsze od konkurentów. Aby zwiększyć konkurencyjność usług organizacji, budować przewagi konkurencyjne, rozważamy możliwość zastosowania strategii „błękitnego oceanu”
Rynek usług komórkowych w Kraju Nadmorskim aktywnie się rozwija, ale w ostatnich latach rynek ten wykazuje oznaki stagnacji z powodu negatywnego wpływu światowego kryzysu finansowego na dochody konsumentów. Jednocześnie w szybkim tempie postępuje rozwój komponentu technologicznego w zakresie usług telekomunikacyjnych. Operatorzy komórkowi (OSS) regionu (MTS, Megafon, Beeline, Rostelecom) są zmuszeni inwestować dodatkowe środki w rozwój sieci najnowszych generacji na stałym, a czasem nawet przy spadającym poziomie dochodów. W tym samym czasie Megafon i Beeline prowadzą kampanie dumpingowe przy użyciu zasobów wewnętrznych.
Według Primorskstat na początku 2014 r. 34,6% przychodów ze świadczenia usług mobilnych pochodziło z nadmorskiego oddziału MTS OJSC. Liczba ta, przy mniejszym udziale w rynku aktywnych abonentów (29,2%), wskazuje, że w 2013 roku MTS utrzymał pozycję lidera pod względem przychodów. I to pomimo tego, że w 2013 roku zrealizowano dużą liczbę kosztownych projektów, a ceny usług zostały ustalone na poziomie średnich cen rynkowych. Dynamika sprzedaży usług operatorów komórkowych w Kraju Nadmorskim w latach 2013–2014 pokazano na rysunku 1.
Rysunek 1 - Dynamika sprzedaży usług operatorów komórkowych w Kraju Nadmorskim (tys. rubli)
Z wykresu 1 wynika, że od grudnia 2013 r. liderem pod względem wolumenu połączeń jest MTS. Nie ma jednak proporcjonalnego wzrostu udziału w rynku. Wynika to z największego churnu (TIS&TAS) wśród operatorów komórkowych Primorye. Prowadzona od początku IV kwartału 2013 roku polityka spółki doprowadziła do spadku zaufania abonentów do poprawności obliczeń operatora i całej spółki.
Niemniej jednak przedsiębiorstwo ma wystarczającą liczbę zalet i możliwości, aby legalnie zająć wiodącą pozycję na regionalnym rynku usług komórkowych, biorąc pod uwagę stan zewnętrznego makrootoczenia, zewnętrznego mikrootoczenia i środowiska wewnętrznego.
Głównymi sposobami umacniania pozycji w obszarze konkurencyjności przedsiębiorstw są zarządzanie odpływami, dominacja w kanałach sprzedaży oraz podnoszenie konkurencyjności produktu.
1. Zarządzanie odejściem .
Kampania CRM to główne narzędzie, które proponuje się wykorzystać do zarządzania rotacją subskrybentów. Proponuje się podzielenie abonentów na 4 segmenty według dwóch wskaźników: czasu życia abonenta w MTS oraz średniego miesięcznego ARPAU.
Segment 1: Wartościowi i lojalni klienci.
Segment 2: Wartościowi, ale nie lojalni klienci.
Segment 3: Lojalni, ale mało wartościowi.
Segment 4: Zabójcy zasobów.
Szacunkowe wskaźniki abonentów przedstawia tabela 1.
Tabela 1 - Szacunkowe wskaźniki abonentów MTS
Każdy segment ma własną kampanię CRM z określonym celem: Segment 1 – utrzymanie lojalności, Segment 2 – zwiększenie lojalności, Segment 3 – zwiększenie aktywności abonentów, Segment 4 – stymulowanie korzystania z usług dodatkowych (najniższy priorytet).
Przykładowe działania dla pierwszych trzech segmentów przedstawia tabela 2. Czwarty segment nie jest priorytetem.
Tabela 2 – Działania MTS skoncentrowane na aktywnych segmentach
|
Program |
|
|
Program 1 segment |
Cel: Podziękuj i okaż znak uwagi (wysyłanie SMS-ów i dzwonienie). Bonusy w postaci darmowych minut, GPRS Mb, SMS oraz rabaty na usługi na długie życie abonenta. Komunikacja osobista, zbieranie informacji, gratulacje (urodziny), oferty usług dostosowanych z wykorzystaniem danych osobowych subskrybenta. |
|
Program 2 segmenty |
Cel: Utrzymaj, okazując uwagę (programy rabatowe, które stymulują aktywność i konsumpcję subskrybentów). Poprzez analizę profilu zużycia, abonentowi oferowane są usługi lub nowy plan taryfowy, który pozwoli mu uzyskać większą wartość przy tym samym koszcie (np. abonentowi Profi TP proponuje się przejście na MAXI TP). Informacje te są przekazywane za pośrednictwem komunikacji osobistej (marketing telefoniczny, e-mail) i są pozycjonowane dla subskrybenta jako indywidualna uwaga ze strony MTS. Po 3 miesiącach - ponowna analiza i pula komunikacji wraz z badaniem opinii subskrybentów. |
|
Program 3 segmenty |
Cel: identyfikacja subskrybentów podatnych na odejście za pomocą modelu analitycznego (w oparciu o zmianę ARPAU, częstotliwość blokowania itp.). Osobista komunikacja z tymi abonentami na temat ich zadowolenia z usług MTS. Poszukaj rozwiązania, które wyeliminuje niezadowolenie i przekaż informację zwrotną subskrybentowi. Po 3 miesiącach - ponowna analiza i pula komunikacji. |
Zwrot tych projektów nie jest obliczany, ponieważ są one a priori nieopłacalne i nie mają na celu uzyskania krótkoterminowych zysków.
Koszt kampanii kalkulowany jest z uwzględnieniem standardów kosztów usług. Wszystkie wysyłki SMS-owe realizowane przez operatora nie wymagają żadnych kosztów. Oczekiwane rezultaty wydarzeń to spadek churnu do końca 2014 roku do 2,5% całkowitej bazy abonenckiej, zajmując pierwsze miejsce w 3 z 5 wskaźników CDI.
2. Dominacja w kanałach dystrybucji.
Na rosyjskim rynku telefonii komórkowej pojawiła się szczególna sytuacja przy sprzedaży pakietów z planami taryfowymi. Za granicą abonenci mają bardziej świadome podejście do wyboru operatora. W Rosji większość połączeń odbywa się w salonach i z polecenia sprzedawcy.
W Kraju Nadmorskim, oprócz umów dealerskich, premie dla samych konsultantów sprzedaży za jedno połączenie (Rostelecom - 25 rubli, Megafon, MTS - 40 rubli). Sprzedawcy są zmotywowani do sprzedawania korzystnych dla nich taryf. Programy te były realizowane przez krótki czas i tylko z dealerami federalnymi. Podczas interakcji z Eurosetem udział sprzedaży MTS w całkowitej sprzedaży dealera wzrósł z 45% do 52,5%. Podczas podobnego programu z Eldorado udział sprzedaży MTS w całkowitej sprzedaży dealera wzrósł z 45,3% do 55,2%.
Programy te nie dały pozytywnych wyników ze względu na nieuwzględnienie następujących punktów: programy premiowe pozwalają na zwiększenie udziału w sprzedaży dealerskiej do ewentualnego 60%, ale ponieważ dotychczasowy udział był bliski tego limitu, wielkość dodatkowe połączenia okazały się niewielkie, a premie były wypłacane głównie za te zestawy, które zostały sprzedane bez udziału sprzedawców.
Wykluczając dealerów z listy uczestników, których koszt jednego dodatkowego połączenia jest wyższy niż dopuszczalna wartość SAC, firma w ten sposób uchroni się przed nieuzasadnionymi wydatkami. Dzięki temu MTS ma możliwość zwiększenia własnej sprzedaży u poszczególnych dealerów regionalnych średnio o 50% bez podpisywania umów dealerskich. Znaczenie tego kanału w sprzedaży zestawów przez operatorów telefonii komórkowej w Kraju Nadmorskim widać na rysunku 2. Udział dealerów regionalnych w całkowitej sprzedaży według stanu na kwiecień 2014 r. wynosi 44%. Po zwiększeniu składki za połączenie do 60 rubli. udział MTS w kanale „dealerzy regionalni” wzrośnie o 10-12%.
Rysunek 2 - Struktura kanałów sprzedaży w Kraju Nadmorskim w kwietniu 2014 r. (%)
Przewiduje się, że liczba miesięcznych połączeń MTS wzrośnie o 4,4-5,3%. Wzrost sprzedaży nastąpi kosztem Beeline, głównego konkurenta, ponieważ głównym kanałem sprzedaży dla tego operatora są dealerzy regionalni.
Koszty kampanii - 20 rubli. na abonenta - nieproporcjonalnie mały w stosunku do średniej wartości SAC (264 rubli na początku 2009 r.)
Kalkulację programów premiowych dla pracowników w punktach dealerskich przedstawia tabela 3.
Tabela 3 - Naliczanie programów premiowych dla pracowników w punktach dealerskich
|
Fakt sprzedaży MTS kwiecień 2014 |
Faktyczny udział MTS w sprzedaży dealerskiej, kwiecień 2014 r. |
Zwiększenie udziału podczas korzystania programy |
Dodatkowe przyłącza, szt. |
Wydatki, pocierać. |
Koszt jednego dodatkowego połączenia, pocierać. |
|
|
„Widmo komunikacyjne”. |
||||||
|
„Yun S.S.” |
||||||
|
„Burdiuk O.V.” |
||||||
|
„Chepigo N.G.” |
||||||
|
„Gubenko W.W.” |
||||||
|
Zełenowski S.G. |
||||||
|
„Hi-Tech Telekomunikacja”. |
||||||
|
"Premier" |
||||||
|
Serowa AA |
||||||
|
„Chabarowsk. Telefon.Ru” |
||||||
|
Alekseenko V.G. |
||||||
|
„Semenenko W.A.” |
||||||
|
"Unitel Plus" |
||||||
|
„Połączona logistyka” |
||||||
|
Sprzedaż detaliczna TS |
||||||
|
„Kapitonow” |
||||||
|
„Własow” |
||||||
|
"Siedemset" |
||||||
|
MobileCom |
||||||
|
ważony |
||||||
|
Razem, z wyłączeniem dealerów z wysokim FCF |
Jeśli usuniemy z programu dealerów, których koszt dodatkowego połączenia (ACC) wynosi ponad 264 rubli, to w wyniku realizacji tego projektu operator otrzyma 1061 dodatkowych połączeń kosztem 101,2 tys. rubli. na miesiąc. Średni koszt jednego dodatkowego połączenia wyniesie 95,4 rubli.
3. Zwiększenie konkurencyjności produktu.
W zakresie podnoszenia konkurencyjności produktu rekomendacje dotyczą jakości i struktury asortymentu.
1) Jakość.
Ponieważ długość fali radiowej do transmisji sygnału jest stosunkowo duża, każda przeszkoda na jej drodze obniża jakość komunikacji aż do jej zniknięcia. OSS inwestuje środki trwałe w poprawę jakości pokrycia OUTDOOR, w budowę stacji bazowych na wieżach i dachach budynków wysokościowych. Ma to sens, ponieważ w większości przypadków konsument rozumie „jakość komunikacji” jako obecność sygnału w miejscach oddalonych od głównych osiedli. Ale przy takim rozmieszczeniu stacji bazowych jakość komunikacji w pomieszczeniach jest bardzo przeciętna - liczba nieustalonych połączeń wynosi średnio 6-10%.
Ocenę zasięgu operatora przez wykonawców robót budowlanych przedstawiono na rysunku 3.
Większość połączeń wykonywanych przez daną osobę odbywa się w lokalu, a w przypadku braku komunikacji w miejscach jej najczęstszego pobytu, abonent natychmiast zmienia (lub korzysta z drugiej karty SIM) operatora.
Dla strategicznie ważnych klientów korporacyjnych MTS instaluje repeatery - urządzenia wzmacniające sygnał radiowy i nie wymagające układania kabla światłowodowego.
Jako poprawę konkurencyjności usług komunikacyjnych proponuje się rozważenie instalacji takich repeaterów w zatłoczonych miejscach dużych mas ludzi lub w miejscach ich długiego pobytu. Na przykład zainstalowanie takich urządzeń w przejściach podziemnych pod placem centralnym zapewni dostępność komunikacji tam, gdzie aktualnie nie jest ona dostępna.
MTS OJSC jest pierwszym z moskiewskich operatorów, który zapewnia miejskiemu metrze stabilną komunikację. Akcja ta pozytywnie wpłynęła na wizerunek firmy jako operatora świadczącego wysokiej jakości usługi. Koszt jednego przemiennika to 2200 USD. Prace instalacyjne kosztują średnio 2000 USD. Dla porównania tylko nakłady inwestycyjne na budowę jednej stacji bazowej wahają się od 80 do 230 tys. dolarów.
Zainstalowanie repeatera opłaci się w ciągu roku, jeśli miesięczny ruch przekroczy 56 000 minut. Na przykład taki ruch generują pracownicy SpasskTeploEnergo (120 osób). Z całą pewnością można powiedzieć, że montaż przemiennika będzie celowy w następujących miejscach: kina, galerie handlowe (zwłaszcza podziemne), duże biurowce, jednostki wojskowe. Ale pod warunkiem, że w tych miejscach od samego początku nie było połączenia.
2) Asortyment.
Nadmiernie złożona struktura planów taryfowych pozwala wykorzystać w promocji piękny punkt cenowy. Ale ponieważ ta technika jest stosowana przez operatorów od dłuższego czasu, popyt na takie oferty taryfowe spada. Plany taryfowe z taryfą krokową (krok po kroku), naliczaniem baterii (kumulatywnie) lub z konstrukcją teleskopową nie stanowią łącznie więcej niż 25% sprzedaży regionalnej. Wśród wyjątków jest taryfa Rublevy firmy Megafon. Ale ten wyjątek można wytłumaczyć wyjątkowo niskim APPM planu taryfowego - 0,52 rubla za minutę. (wartość obliczona).
Brak taryf o prostej strukturze w segmencie korporacyjnym obniża konkurencyjność przedsiębiorstwa jako całości. Wprowadzenie taryfy z jednym kosztem połączeń w sieci domowej w wysokości 1 rubla umożliwiłoby konkurowanie z linią taryfową Beeline. Proponuje się „zważenie” taryfy optymalizacją usług w celu obniżenia kosztów połączeń do wymaganych miejsc docelowych. Koszt dodatkowych usług, takich jak SMS, GPRS i inne, pozostaje standardem. Dzięki temu możesz uzyskać elastyczne narzędzie do pozyskiwania nowych klientów.
Kalkulacja zwrotu z projektu odbywa się w modelu business case przyjętym w centrum korporacyjnym MTS OJSC. Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4 – Wyniki kalkulacji uzasadnienia biznesowego (w j.m.)
|
Wskaźniki |
Pod koniec 12 miesięcy |
|||
|
Migracja |
Kanibalizacja sprzedaży |
Dodatkowa sprzedaż |
||
|
DOCHÓD |
||||
|
Dochody z usług komunikacyjnych |
||||
|
Dochód ze zmiany taryfy |
||||
|
Inne przychody |
||||
|
CENA FABRYCZNA |
||||
|
Opłata za połączenie |
||||
|
Koszty dla ruchu nielokalnego |
||||
|
Bezpośrednie koszty ruchu |
||||
|
Koszty usług VAS |
||||
|
Koszt zestawów startowych |
||||
|
Standard kosztów za 1 nowego abonenta |
||||
|
ZYSK BRUTTO |
||||
|
KOSZTY OPERACYJNE |
||||
|
Prowizje dealera |
||||
|
Umorzenie należności |
||||
|
Inne koszty operacyjne |
||||
|
Standardowy koszt na 1 USD przychodów z komunikacji |
||||
|
OIBDA margines |
||||
Wszystkie wartości przeliczane są w dolarach po wewnętrznym kursie firmy. Prognoza ekspercka, uwzględniająca aktualną dynamikę połączeń - 17 708 nowych abonentów w ciągu 1 roku od uruchomienia taryfy. Stosunek zysku do dochodu (marża OIBDA) przekracza wartość docelową (45%) o 7 punktów procentowych.
Http://web.snauka.ru/issues/2014/08/37481 (dostęp 09.12.2014).
KAZACHSKA SZKOŁA GOSPODARCZA im. T. RYSKULOWA
WYDZIAŁ EKONOMII
DZIAŁ "GOSPODARKA"
KURS PRACA
w dyscyplinie „ekonomia przedsiębiorstw”
na temat: „Sposoby poprawy konkurencyjności produktów firmy”
Ukończone: student III roku (308g)
Specjalność: 050506 „Ekonomia”
Eremeeva E.
Doradca naukowy:
Starszy wykładowca:
Tazabekova A.Ch
Zamawiać:
Kandydat na profesora nadzwyczajnego ekonomii: Sarieva Zh.I
Starszy wykładowca: Zhakupova A.A.
Wykładowca: Kozhekenova A.M.
Ałmaty - 2009
| WPROWADZANIE |
| 1.1 Istota ekonomiczna i pojęcie konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
1.3 Podstawowe metody oceny konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
| 2 ANALIZA KONKURENCYJNOŚCI PRODUKTÓW PRZEDSIĘBIORSTWA LLP „WYROBY BETONOWE ASTANA” |
2.1 Analiza sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa |
2.2 Ocena konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
| 3 SPOSOBY NA ZWIĘKSZENIE KONKURENCYJNOŚCI PRODUKTÓW PRZEDSIĘBIORSTWA LLP” WYROB BETONOWY ASTANA" |
| 3.1 Organizacja zarządzania konkurencyjnością na zasadach podejścia systemowego |
| 3.2 Rekomendacje dotyczące poprawy konkurencyjności produktów firmy |
WNIOSEK |
WPROWADZANIE
Wybór tematu pracy wynika z niezwykle istotnego dla wszystkich krajów gospodarki światowej problemu wzrostu konkurencyjności, zarówno samych podmiotów gospodarczych, jak i tworzonych przez nie obiektów (towarów lub usług). W warunkach rozwiniętych relacji rynkowych każda firma, każdy przedsiębiorca musi mieć własną strategię, znaleźć główne ogniwo do wygrania w zaciekłej konkurencji. Bez „strategicznej wizji” przyszłości, bez szukania długofalowych przewag „jakościowych” nie da się osiągnąć efektywnych wyników biznesowych. Kształtowanie potencjału podmiotów gospodarczych do konkurowania i osiągania efektywnych wyników w dzisiejszych warunkach jest skomplikowane ze względu na konieczność ciągłego dostosowywania się do zmieniających się warunków, co z kolei wymaga poszukiwania naukowych koncepcji funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa , zwiększając jego konkurencyjność. Rozwój takich koncepcji wymaga dogłębnego zbadania zarówno samej ekonomicznej kategorii konkurencyjności, jej cech i cech, jak i istoty wpływu światowych trendów, czynników politycznych, cech określonego historycznego etapu rozwoju na proces jej kształtowania i doskonalenie. Oznacza to, że w gospodarce rynkowej kategoria konkurencyjności jest jedną z kluczowych, ponieważ jej poziom determinuje sukces lub porażkę przedsiębiorstwa, a zwiększenie konkurencyjności produktów i w efekcie wzrost ich eksportu jest środkiem poprawa poziomu życia ludności kraju.
Gospodarka narodowa z produktów wysokiej jakości ma szereg przewag konkurencyjnych: wzrost potencjału eksportowego i dochodowej strony bilansu płatniczego kraju, wzrost poziomu życia ludności i autorytet państwa na świecie wspólnota. Spadek jakości produktu obniża jego konkurencyjność. Pogorszenie jakości produktów prowadzi do pojawienia się odwrotnych trendów: spadku sprzedaży, zysków i rentowności, spadku eksportu, bogactwa narodowego i dobrobytu ludzi. Wiąże się to z koniecznością stałej, celowej, żmudnej pracy producentów surowców w celu zwiększenia konkurencyjności produktów, poprawy jakości produktów, co ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa produkcyjnego, konsumenta i całej gospodarki narodowej. Wypuszczanie na rynek wysokiej jakości produktów przyczynia się do wzrostu wolumenu sprzedaży i zwrotu z kapitału, wzrostu prestiżu firmy. Spożywanie produktów o lepszej jakości i większej wartości dla konsumentów obniża jednostkowy koszt użytkowników i zapewnia pełniejsze zaspokojenie potrzeb.
Przedmiotem tego kursu jest Concrete Products Astana LLP, który jest częścią korporacji Basis A, działającej na rynku miasta Astana. Wyroby Betonowe Astana LLP to duży zakład do produkcji wyrobów z betonu wibroprasowanego o różnym przeznaczeniu w Republice Kazachstanu, wykorzystujący technologie i urządzenia czołowych firm z Włoch, USA i Niemiec.
Celem pracy jest określenie sposobów i metod poprawy konkurencyjności towarów.
Osiągnięcie tego celu wymaga rozwiązania następujących zadań:
Teoretyczne badanie pojęcia „konkurencyjności produktów”, badanie jego istoty;
Określenie czynników, kryteriów i wskaźników konkurencyjności produktu;
Analiza istniejących podejść do oceny konkurencyjności produktów;
Określenie sposobów i metod zwiększania konkurencyjności produktów
Określanie konkurencyjności towarów na przykładzie przedsiębiorstwa.
Postawione zadania określały strukturę pracy kursu, na którą składa się wstęp, trzy rozdziały, zakończenie, wykaz wykorzystanych źródeł.
W pierwszym rozdziale ujawniono pojęcie „konkurencyjności towarów”, uwzględniono czynniki, kryteria i wskaźniki, które ją determinują.
W drugim rozdziale podano charakterystykę techniczną i ekonomiczną oraz mechanizm zapewnienia konkurencyjności w rozważanym przedsiębiorstwie Produkty Betonowe Astana LLP.
W trzecim rozdziale przedstawiono propozycje podniesienia poziomu konkurencyjności produktów rozważanego przedsiębiorstwa na podstawie przeprowadzonej analizy.
Przy pisaniu tej pracy wykorzystano podręczniki i materiały autorów krajowych i zagranicznych dotyczące zagadnień cenowych, akty prawne i uchwały organów rządowych regulujące procedurę cenową w Republice Kazachstanu, materiały z czasopism, dane statystyczne, materiały sprawozdawcze Wyrobów Betonowych Astana LLP .
1 Teoretyczne aspekty konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
1.1 Istota ekonomiczna i koncepcja konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa |
Rozwój stosunków rynkowych jest nierozerwalnie związany z walką producentów towarów o korzystniejsze warunki produkcji i sprzedaży towarów w celu uzyskania maksymalnego zysku. W literaturze naukowej i codziennej komunikacji takie zderzenie interesów nazywa się współzawodnictwem.
Pojęcie konkurencji leży u podstaw takiej kategorii ekonomicznej, jak konkurencyjność.
Konkurencyjność pojedynczego produktu (usługi) definiowana jest jako jego przewaga nad innym produktem (podobnym lub substytucyjnym), gdy potencjalny nabywca (klient) rozwiązuje swoje problemy.
Termin „konkurencyjność” jest rozważany w pracach wielu badaczy krajowych i zagranicznych. Z samej nazwy wynika, że konkurencyjność to przede wszystkim umiejętność konkurowania lub konkurowania. Dalsze doprecyzowanie tego pojęcia ujawnia cechy obiektów konkurencyjnych, cele i zakres oceny oraz pozwala odpowiedzieć na następujące pytania:
1. Z kim (co) konkurować?
2. Według jakich kryteriów i wskaźników?
3. Na jakim poziomie konkurujesz?
Odpowiedź na pierwsze z postawionych pytań jest fundamentalna, gdyż wskazuje na przedmiot oceny konkurencyjności, czyli na to, co jest oceniane. Odpowiedzi na pozostałe pytania uwzględniają cechy obiektu i pozwalają zobaczyć, gdzie i jak realizowana jest zdolność obiektu do konkurowania. Konkurencyjność jako pojęcie nie może być zatem uważana za niezwiązaną z przedmiotem. Przedmiotem oceny mogą być produkty, firmy, branże, regiony i kraje.
Konkurencyjność produktów leży u podstaw wszystkich poziomów konkurencyjności, ponieważ jest najważniejszym atrybutem gospodarki i dotyczy wszystkich producentów. Konkurencyjność produktu w dużej mierze determinuje konkurencyjność samego przedsiębiorstwa, jego kondycję finansową i ekonomiczną oraz reputację. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy w strukturze sprzedawanych produktów udział towarów konkurencyjnych stanowi największy przychód i znaczną część zysku.
Często konkurencyjność produktów utożsamia się z jakością produktów, zapominając, że po pierwsze, porównywalne jakościowo są tylko towary jednorodne, a po drugie, konkurencyjność produktu obejmuje oprócz cech jakościowych także cechy konsumenckie i cenowe.
Istnieje wiele definicji konkurencyjności produktów. Na przykład w pracy Trubilina konkurencyjność produktu jest interpretowana jako zespół jego cech konsumenckich i kosztowych, które decydują o sukcesie na rynku.
W pracach Garbatsevicha konkurencyjność produktów determinowana jest ich przewagą konkurencyjną na rynku krajowym i zagranicznym, która jest osiągana poprzez połączenie efektywnego wykorzystania wszystkich zasobów z zapewnieniem stosunkowo niskich cen i wysokiej jakości towarów, które są w popytu, zaspokojenia specyficznych potrzeb nabywcy oraz zapewnienia stabilności zysków i zwiększenia wydajności producenta towaru.
Definicja ta nie uwzględnia jednak faktu, że przewagi konkurencyjne mogą wiązać się również z wyższymi cenami produktów, które są uzasadnione zapewnieniem większych korzyści.
Najbardziej udaną definicją konkurencyjności produktów jest definicja Plyasunkova, zgodnie z którą konkurencyjność produktów jest złożoną wielowymiarową cechą, która odzwierciedla zdolność produktów w okresie ich produkcji do spełnienia wymagań określonego rynku (rynków) pod względem jakości , aby dostosować się pod względem jakości i ceny do preferencji konsumentów, aby zapewnić korzyści producentowi podczas jego realizacji.
Konkurencyjność produktu jest pojęciem względnym, można ją przewidzieć w procesie opracowywania próbek, jednak rzeczywista konkurencyjność oceniana jest tylko na rynku w porównaniu zarówno z cechami, jak i warunkami sprzedaży i obsługi podobnych konkurencyjnych produktów .
Oceniając konkurencyjność eksportowanych towarów krajowych należy brać pod uwagę występowanie takich czynników, jak brak informacji technicznych i ekonomicznych, ponieważ producenci korzystają głównie z prospektów i katalogów konkurentów; czas trwania i częste awarie w realizacji zamówień; brak dostatecznie rozwiniętych i bliskich odbiorców zagranicznych sieci dystrybucji towarów; brak obiektywnej oceny poziomu kosztów konsumpcji konkurentów itp. Wpływ tych czynników powinien być maksymalnie zminimalizowany.
Na rynku towarów konkurencyjność postrzegana jest z punktu widzenia konsumenta. Jednocześnie dość oczywiste jest, że nabywcy interesuje przede wszystkim efektywność konsumpcji (Ep), definiowana jako iloraz całkowitego efektu korzystnego, tj. łączne właściwości konsumenckie produktu (P) do całkowitego kosztu nabycia i użytkowania produktu (C). W konsekwencji warunki konkurencyjności towarów ze strony konsumenta przyjmują postać:
Ep=P/C®max;
W tych warunkach producent nigdy nie zapomina o własnych interesach. Opłacalność własnej działalności to główny warunek sukcesu komercyjnego. Aby zapewnić walory dostarczanego towaru pod względem ceny, jakości, warunków dostawy i obsługi, producent jest zwykle zmuszony do wydawania dodatkowych środków, które są mu przeznaczone z zysków. Dlatego dla producenta warunki konkurencyjności jego towarów w praktyce szacowane są jako stosunek łącznych wpływów ze sprzedaży do łącznych kosztów wytworzenia, dostawy towaru i jego obsługi.
Podejście do oceny produktów z pozycji producenta jest tradycyjne i wyraża przede wszystkim strategię sprzedaży, osiągania ich bezwarunkowej rentowności. Jednocześnie sprzedawcy z pewnością muszą wykorzystywać ocenę konkurencyjności swoich towarów z punktu widzenia nabywców jako jedną z najważniejszych wskazówek w swojej pracy na konkurencyjnym rynku.
Zazwyczaj konkurencyjność produktu jest rozumiana jako pewna względna integralna cecha, która odzwierciedla jego odmienność od produktu konkurencyjnego i tym samym decyduje o jego atrakcyjności w oczach konsumenta. Ale cały problem tkwi w prawidłowym zdefiniowaniu treści tej cechy. Tutaj zaczynają się wszystkie urojenia.
Większość początkujących skupia się na parametrach produktu, a następnie, w celu oceny konkurencyjności, porównuje niektóre integralne cechy takiej oceny dla różnych konkurencyjnych produktów. Często ocena ta obejmuje po prostu wskaźniki jakości, a następnie (nierzadko) ocenę konkurencyjności zastępuje się oceną porównawczą jakości konkurencyjnych analogów. Praktyka rynku światowego wyraźnie dowodzi błędności tego podejścia. Co więcej, badania wielu rynków produktowych jednoznacznie pokazują, że ostateczna decyzja zakupowa to tylko jedna trzecia związana ze wskaźnikami jakości produktu. A co z pozostałymi dwiema trzecimi? Wiążą się one z istotnymi i istotnymi dla konsumenta warunkami nabycia i przyszłego użytkowania towaru.
Ogólnie rzecz biorąc, konkurencyjność jest przewagą komparatywną.
Początek powstania teorii przewag komparatywnych datuje się na koniec XVIII – XIX wieku, kiedy to zarysowano główne zapisy teorii kosztów komparatywnych w pracach D. Ricardo. Istotą teorii było to, że kraje, które produkują produkty po niższych kosztach, uzyskują w zamian przewagę.
Nowe trendy w rozwoju gospodarki światowej w ostatnich dziesięcioleciach wymagały rewizji wielu poglądów. Najbardziej znaczące w latach dziewięćdziesiątych były studia M.E. Porter, który opracował teorię przewagi konkurencyjnej.
JA. Porter doszedł do wniosku, że żaden z czynników, takich jak dostępność siły roboczej, praktyki zarządzania, polityka rządu itp., rozpatrywany w oderwaniu, nie odpowiada w sposób dostatecznie przekonujący na pytanie, co decyduje o sukcesie firmy. Konkurencyjność, zdaniem Portera, odzwierciedla produktywność wykorzystania zasobów. W związku z tym, w celu zapewnienia konkurencyjności, firmy nieustannie troszczą się o jak najpełniejsze i najbardziej efektywne wykorzystanie wszystkich rodzajów zasobów będących w ich dyspozycji (i nabywanych w przyszłości).
Według Portera konkurencyjność nie jest immanentną (wewnętrzną) jakością. Konkurencyjność można ocenić porównując konkurentów. Dlatego konkurencyjność jest pojęciem względnym.
ME Porter uważa za konieczne przeprowadzenie analizy środowiska. Porter zidentyfikował następujące czynniki środowiskowe, które wpływają na sukces konkurencyjny (ryc. 1) i nazwał je „wyznacznikami diamentowymi”.
Rysunek 1 – Determinanty „strategicznego rombów”
Nie da się utrzymać przewagi konkurencyjnej produktu i firmy jako całości bez ciągłego doskonalenia wszystkich wyznaczników diamentu. Biorąc to pod uwagę, każda firma musi stale utrzymywać na wysokim poziomie swój potencjał strategiczny, swoje czynniki (zasoby ludzkie, B+R, technologie, inwestycje w środki trwałe, badania marketingowe i komunikację), aby móc, poprzez systematyczne analizowanie otoczenia makro i mikro , aby osiągnąć maksymalny status konkurencyjny, który zapewnia długoterminowy dobrobyt firmy.
1.2 Czynniki, kryteria i wskaźniki konkurencyjności produktów firmy
Obecnie istnieje wiele klasyfikacji czynników konkurencyjności produktów. Oto niektóre z nich jako przykład:
1. Klasyfikacja Garbatsevicha
1. Czynniki zewnętrzne Determinantami są również czynniki instytucjonalne (polityczne, ekonomiczne, prawne), w tym koniunktura otoczenia zewnętrznego i poziom konkurencji na rynkach, formy i metody państwowej regulacji procesów gospodarczych, parametry wskaźnika agregatu popyt i zagregowana podaż, zwłaszcza kształtowanie się cen czynników produkcji;
2. Czynniki wewnętrzne są determinowane wymaganiami konsumentów: cena, jakość, czas budowy, gwarancja i serwis.
2.Klasyfikacja Trubilina.
1. Czynniki formacji zewnętrznej – tendencje rozwoju gospodarki i rynku, postęp naukowo-techniczny, zmiany w strukturze konsumpcji, wahania sytuacji rynkowej, skład konkurentów, wizerunek i prestiż przedsiębiorstwa;
2. Wskaźniki jakości towarów – wskaźniki wyznaczane przez obowiązujące standardy, normy, zalecenia; obejmuje to również gwarancje bezpieczeństwa, bezpieczeństwa produktów;
Należy zauważyć, że w powyższych klasyfikacjach czynników konkurencyjności produktów można wyróżnić jedną wspólną cechę, a mianowicie: ich podział na zewnętrzne i wewnętrzne.
Istnieje również opinia, że konkurencyjność towarowa jest bezpośrednio zależna od różnych czynników, wśród których pierwszorzędne znaczenie mają koszty produkcji, wydajność i pracochłonność, które wpływają na cenę i jakość produktów.
Koszty produkcji to wyrażone w pieniądzach koszty firmy związane z nabyciem czynników produkcji i ich wykorzystaniem.
Wydajność pracy jest jednym z głównych wskaźników determinujących konkurencyjność towarową na rynku światowym, ponieważ to właśnie w procesie produkcyjnym kładzione są materialne podstawy konkurencji, które przejawiają się na rynku poprzez porównawczy poziom cen i rentowności.
Pracochłonność ocenia się za pomocą wskaźników intensywności produkcji (przemysłowej i rolniczej), które są uogólnionymi wskaźnikami średniej produkcji dziennej dla każdego miesiąca badanego okresu w stosunku do miesiąca bazowego.
Obecnie w globalnej konkurencyjności na pierwszy plan wysuwają się czynniki pozacenowe, z których pierwszorzędne znaczenie ma jakość produktu, jego nowość, intensywność wiedzy i inteligencja produktów. Dlatego większość krajów świata zapewnia wzrost swojej konkurencyjności towarowej poprzez wykorzystanie innowacji, rozwój produktów high-tech, których stworzenie jest niemożliwe bez rozwoju potencjału naukowo-technicznego.
W ostatnich latach duże znaczenie w zapewnieniu konkurencyjności towarów zyskał czynnik środowiskowy. Zaostrzone normy środowiskowe, rosnące wymagania dotyczące jakości produktów, a jednocześnie bardziej intensywna konkurencja na światowym rynku zmuszają firmy do stosowania zasad zapobiegania zanieczyszczeniom w połączeniu z samokontrolą środowiskową przy opracowywaniu nowych produktów. W związku z tym ważnym zadaniem jest usprawnienie mechanizmów rynkowych w taki sposób, aby koszty środowiskowe były wliczane do kosztu wytwarzanych produktów. Ceny towarów i usług powinny uwzględniać czynnik środowiskowy ich produkcji, a także użytkowania, dalszego unieszkodliwiania, unieszkodliwiania odpadów i recyklingu.
Rozważmy kryteria konkurencyjności produktów pod kątem celowego i przewidywalnego wpływu na konkurencyjność za ich pośrednictwem.
Każdy produkt posiada zestaw właściwości, które określają stopień jego przydatności do stosowania w określonych warunkach. Aby obiektywnie ocenić konkurencyjność produktu, producent musi zastosować w analizie te same kryteria, z którymi operuje konsument. Tylko w tym przypadku możemy oczekiwać, że ocena wystawiona przez przedsiębiorstwo na jego produkt jest zbieżna z opinią nabywcy. Dlatego w pierwszej kolejności należy zająć się zestawem kryteriów, które są istotne z punktu widzenia konsumenta.
W zasadzie taki podział kryteriów można zastosować przy ocenie konkurencyjności dowolnego produktu, niezależnie od branży.
Liczba kryteriów konkurencyjności zależy od rodzaju i złożoności produktu pod względem technicznym i eksploatacyjnym, a także wymaganej dokładności oceny, celu badania i innych czynników.
Na przykład kryteria ekonomiczne dla produktów przemysłowych są reprezentowane przez cenę konsumpcyjną, która jest sumą wydatków konsumenta na zakup (produktu) i wydatków związanych z konsumpcją, a cena konsumpcyjna jest zwykle znacznie wyższa niż sprzedaż Cena £.
Dlatego najbardziej konkurencyjny nie jest produkt, za który żądają ceny minimalnej na rynku, ale taki, który ma minimalną cenę konsumpcyjną przez cały okres jego obsługi u kupującego.
Dokładność samej oceny zależy od prawidłowego doboru kryteriów oceny konkurencyjności produktu. W tym przypadku kryteria powinny być dobierane nie na podstawie założeń, własnych doświadczeń, ale na podstawie szczegółowego badania popytu konsumenckiego, czyli badań marketingowych.
Oprócz podstawowych właściwości produktu, które decydują o jego jakości, bardzo ważna jest analiza „otoczenia produktu”, na które składają się: obsługa posprzedażowa, niezawodność dostawy, łatwość zakupu, prestiż marki oraz cena. Do określenia konkurencyjności produktów wykorzystywane są różne wskaźniki.
Tabela 1 - Cechy zapewniające konkurencyjność produktów firmy
| Obszar zawodów | Towar (produkt) | Usługa | |
| Charakterystyka | Charakterystyka | ||
| Produkcja i technologia | Zużycie materiału Energochłonność Wydajność Cykl produkcyjny Normalizacja Zjednoczenie |
konserwowalność Serwisowalność |
|
| Gospodarczy | Cena £ |
Koszty Cena fabryczna |
Koszty usługi |
| Bezcenowe | Wytwarzalność Funkcjonalność Niezawodność Trwałość |
Jakość usług Czas potrzebny na serwis |
|
| Społeczny | Przyjazność dla środowiska Bezpieczeństwo Racjonalność |
Transport Preparat przedsprzedażowy Gwarancja |
|
| Psychologiczny | wyrazistość Oryginalność Harmonia Uczciwość moda pasuje |
Środowisko Lokalizacja punktu sprzedaży Możliwość nawiązania kontaktu Uprzejmość |
|
W pracach wielu autorów ocena konkurencyjności produktu opiera się na obliczeniu i analizie złożonego wskaźnika. Jeżeli wartość tego wskaźnika jest mniejsza niż jeden, to pozwala to stwierdzić, że produkt ten nie jest konkurencyjny na tym rynku w obecnych warunkach rynkowych. Wartość wskaźnika złożonego równa jeden wskazuje, że produkty tego przedsiębiorstwa są zbliżone pod względem konkurencyjności z wybraną bazą porównawczą. A wartość wskaźnika złożonego większa od jedności pozwala stwierdzić, że produkty analizowanego przedsiębiorstwa są absolutnie konkurencyjne w stosunku do referencji na tym rynku.
Niektórzy eksperci (na przykład Grebnev) zalecają używanie tylko dwóch wartości dla tych wskaźników: „1” i „0”. Jeśli parametr spełnia obowiązkowe wymagania, przyjmuje się jego wartość równą 1, w przeciwnym razie jest równa 0. Ale jak pokazuje praktyka oceny towarów najbardziej renomowanych producentów, często standardy przedsiębiorstwa okazują się być bardziej „ sztywnych” niż te określone w obowiązujących przepisach. Dodatkowo przy uproszczonym podejściu – „1” lub „0” – nie ma możliwości zróżnicowania poziomu jakości według regulowanych parametrów. Dlatego naszym zdaniem należy rozszerzyć zakres dopuszczalnych wartości dla tej grupy.
Jakościowe wskaźniki konkurencyjności charakteryzują właściwości produktu, jego cechy w zakresie zdolności produktu do zaspokojenia określonej potrzeby. Ilościowe cechy właściwości produktu, które decydują o jego jakości, nazywane są wskaźnikami jakości.
Rodzaje wskaźników jakości produktu:
1. Wskaźniki przeznaczenia towaru, charakteryzują jego zwrot, wykorzystanie do określonych celów.
2. Wskaźniki niezawodności towaru, odzwierciedlają trwałość właściwości i trwałość towaru.
3. Wskaźniki przyjazności dla środowiska i bezpieczeństwa użytkowania wyrobu oceniają poziom szkodliwego wpływu obiektu na środowisko.
4. Wskaźniki przewoźności towaru, ze względu na jego parametry gabarytowe i wagowe.
5. Wskaźniki ergonomii produktu są wykorzystywane przy określaniu zgodności przedmiotu z wymaganiami ergonomicznymi
6. Wskaźniki estetyki produktu oceniają wpływ na percepcję sensoryczną produktu jako całości oraz jego wygląd.
7. Wskaźniki standaryzacji i unifikacji służą do oceny poziomu konstruktywnej unifikacji, zarówno samego produktu, jak i poszczególnych jego elementów.
Jednocześnie wskaźniki jakościowe można podzielić na dwie kategorie parametrów: „twarde” i „miękkie”.
Parametry „twarde” opisują najważniejsze funkcje produktu i główne cechy z nim związane, których zmianę, a ponadto wymianę można przeprowadzić w pewnych, względnie stabilnych granicach wyznaczonych przez zasady projektowania produktu. Najbardziej reprezentatywną grupą parametrów „twardych” są parametry techniczne, do których należą wskaźniki celu oraz wskaźniki ergonomii. W przypadku produktów rolnych mogą to być parametry bezpieczeństwa, bezpieczeństwo, parametry smakowe.
Szczególną grupą parametrów „twardych” są parametry zgodności z normami międzynarodowymi i krajowymi, przepisami, aktami prawnymi itp., a ten aspekt jest niezwykle istotny dla producenta towaru, gdyż przede wszystkim należy ocenić fundamentalna możliwość sprzedaży wytworzonego produktu na danym rynku z pozycjami zgodności cech produktu z parametrami regulacyjnymi regulowanymi normami i normami regulacyjnymi. Jeżeli nie wszystkie parametry wytwarzanego produktu spełniają regulowane wymagania kupującego, oznacza to jego niekonkurencyjność.
Parametry „miękkie” charakteryzują właściwości estetyczne produktu (wzór, kolor, opakowanie itp.). Obecnie, gdy rynek zapełnia się różnorodnymi produktami, także tymi o podobnych parametrach „twardych”, wzrasta wartość parametrów „miękkich”, co czyni produkty szczególnie atrakcyjnymi. Co więcej, trend ten przejawia się nie tylko na rynkach masowego popytu, ale także na towary przemysłowe.
Aby porównać wartości różnych wskaźników charakteryzujących konkurencyjność produktu na różnych etapach jego cyklu życia, podzielono je na dwie duże grupy: kosztową (koszt, przychód, inwestycje itp.) oraz jakościową (obsługa posprzedażowa towaru, poziom sławy, reklama itp.) . Jednocześnie, według zestawu kryteriów, produkt ma najwyższy poziom konkurencyjności na etapie wzrostu i dojrzałości.
1. 3 Podstawowe metody oceny konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa
Konkurencyjność produktu ocenia się poprzez porównanie parametrów analizowanych produktów z parametrami bazy porównawczej. Podstawą do porównania mogą być następujące parametry: popyt klienta, produkt konkurencyjny, hipotetyczna próbka produktu, grupa podobnych produktów oraz wartość korzystnego efektu.
Wstępnym etapem oceny konkurencyjności dowolnego produktu jest określenie celu badania. Jeżeli celem badania jest potrzeba określenia pozycji danego produktu w szeregu podobnych, to wystarczy dokonać ich bezpośredniego porównania pod kątem głównych parametrów. W badaniu skoncentrowanym na ocenie perspektyw sprzedaży produktu na danym rynku analiza polega na wykorzystaniu informacji, w tym informacji o zmianach warunków rynkowych, o produktach, które wejdą na rynek, dynamice popytu, oczekiwanych zmianach w odpowiednich przepisach, i inni.
W konsekwencji połączenie cech jakościowych i kosztowych produktu przyczynia się do tworzenia przewagi tego produktu nad produktami konkurencji w zaspokajaniu specyficznych potrzeb nabywcy oraz umożliwia ilościowe określenie konkurencyjności produktu.
Zdaniem ekspertów stosowane podejścia teoretyczne i metodologiczne do oceny konkurencyjności nie odzwierciedlają faktu, że konkurencyjność produktu można oceniać z dwóch pozycji: z punktu widzenia nabywcy oraz z punktu widzenia producenta. Jednocześnie pozycja kupującego odzwierciedla dzisiejszą, chwilową, aktualną konkurencyjność. Producenta interesuje długoterminowa, zrównoważona pozycja przedsiębiorstwa, determinowana perspektywiczną, potencjalną konkurencyjnością, która zależy od etapu cyklu życia danego rodzaju produktu.
Do oceny konkurencyjności produktów można wykorzystać analityczne i graficzne metody oceny. Metody analityczne obejmują:
model Rosenberga;
Obliczanie integralnego wskaźnika konkurencyjności;
Ocena konkurencyjności na podstawie poziomu sprzedaży;
Model z idealnym punktem;
Technika Grebniewa.
Graficzne metody oceny konkurencyjności obejmują:
macierz BCG;
Model „Atrakcyjność rynku – przewagi konkurencyjne”;
Budowanie map grup strategicznych;
Macierz Portera.
Model Rosenberga zakłada, że konsumenci oceniają produkty pod kątem ich przydatności do zaspokojenia ich potrzeb.
Wyraża się to wzorem: А j = j I ij , (1)
gdzie A j jest subiektywną przydatnością produktu (w stosunku do produktu);
V j - znaczenie motywu dla konsumenta;
I ij - subiektywna ocena przydatności produktu do zaspokojenia motywu i.
Z punktu widzenia pracy z produktem korzystanie z modelu wiąże się z wieloma problemami. Motywy, które są ważne dla produktu są często trudne do ustalenia, o ocenie decydują subiektywne poglądy ekspertów. Z wypowiedzi ankietowanych nie wynika, jakie cechy produktu należy zmienić, nie ma porównania z cechami idealnymi.
Pozytywną stroną tej metody jest to, że każdemu produktowi można przypisać dowolną liczbę, co znacznie ułatwia porównanie ich konkurencyjności: im większa liczba, tym bardziej konkurencyjny produkt.
Przy obliczaniu integralnego wskaźnika konkurencyjności poszczególne wskaźniki konkurencyjności produktu określa się przez porównanie ich z podstawowymi, referencyjnymi wskaźnikami lub wskaźnikami dla konkurencyjnych produktów:
gdzie Q i - wskaźnik konkurencyjności na i-tym parametrze;
P i - wartość i-tego parametru produktu;
P i 0 - wartość i-tego parametru dla produktu odniesienia.
Osobliwością modelu z punktem idealnym jest to, że wprowadza się do niego dodatkowy składnik - idealną wartość cechy produktu:
Q j = k |B jk – I k | r , (3)
gdzie Q j - ocena konsumencka marki j;
W k - ważność cechy k (k=1,…,n);
B jk – ocena charakterystyki k marki j z punktu widzenia konsumentów;
I k jest idealną wartością charakterystyki k marki j z punktu widzenia konsumentów;
r jest parametrem, który oznacza, że przy r=1 stała, a przy r=2 malejąca krańcowa korzyść.
Znaczenie tego wzoru: produkt powinien być preferowany, jeśli jego odległość od idealnego punktu jest mniejsza.
Zaletą metody jest to, że daje wyobrażenie o produkcie idealnym z punktu widzenia konsumenta.
O konkurencyjności produktu decyduje wielkość odchylenia tej oceny od wartości idealnej.
Przy ocenie konkurencyjności na podstawie poziomu sprzedaży przyjmuje się, że poziom konkurencyjności jest względną cechą produktu, wyrażającą stopień jego preferencji na tym rynku dla produktu analogicznego. W tym przypadku kryterium konkurencyjności może być względny udział sprzedaży B 0 i ocenianego produktu w porównaniu z konkurentem:
B 0 i = , (4)
gdzie M 0 - wielkość sprzedaży tego produktu w określonym okresie;
M 1 - wielkość sprzedaży produktu-konkurenta za ten sam okres.
Negatywną przesłanką tej metody jest to, że ocena opiera się na metodzie eksperckiej, czyli o ocenie decydują subiektywne poglądy ekspertów.
Pozytywną stroną tej metody jest to, że metoda ta uwzględnia wpływ różnych czynników: techniczno-ekonomicznych, handlowych, prawnych i regulacyjnych.
Algorytm obliczania konkurencyjności towarów Grebniewa obejmuje następujące kroki:
1. Opracowanie na podstawie znajomości rynku i wymagań dla produktu, zestawu wskaźników jego jakości.
2. Wybór z tego zestawu kilku ważnych wskaźników (parametrów jakościowych).
3. Uzyskanie ilościowych charakterystyk istotności (a i) każdego z i-tego parametru poprzez przesłuchanie eksperta.
4. Stworzenie wzorcowego modelu, czyli próbki produktu w kontekście wybranych parametrów z pozycji nabywców, z zadaniem jego oceny ilościowej.
5. Opracowanie szacunków ilościowych tych samych parametrów jakościowych dla Twojego produktu i dla produktu konkurencji.
6. Ocena poziomu jakości lub efektu konsumenckiego Twojego produktu i produktów konkurencji według wzorów:
gdzie n jest ilościową oceną i-tego parametru jakości, odpowiednio dla Twojego produktu i dla produktu konkurencji;
n jest ilościową oceną i-tego parametru jakości próbki wzorcowej z punktu widzenia wskaźnika.
7. Obliczanie ceny konsumpcyjnej własnych towarów i ustalanie ceny konsumpcyjnej towarów konkurenta z uwzględnieniem ceny sprzedaży lub detalicznej oraz kosztów eksploatacji w okresie użytkowania towarów.
8. Obliczenie integralnego wskaźnika konkurencyjności Twojego produktu według wzoru:
9. W przypadku planowanego eksportu towaru należy sprawdzić wybrane parametry jakościowe pod kątem zgodności z międzynarodowymi lub krajowymi normami docelowego importera. Jeżeli przynajmniej jeden z parametrów normatywnych nie spełnia ustalonego standardu, taką rozbieżność należy wyeliminować.
gdzie P do - iloczyn wszystkich wskaźników:
P k \u003d 1, jeśli wszystkie wskaźniki odpowiadają standardowi,
P k = 0, jeśli przynajmniej jeden ze wskaźników nie spełnia normy.
Uważa się, że jeśli współczynnik konkurencyjności jest mniejszy niż jeden, to firma oferuje na rynku produkt wyraźnie niekonkurencyjny i konieczna jest zmiana jego parametrów technicznych i ekonomicznych. Ponadto uważa się, że przekroczenie tej wartości o 10-20% jest zbyt małe, aby mieć pewność sukcesu na rynku. Jeśli jednak ta nadwyżka wynosi 30-50%, uważa się, że przedsiębiorstwo zajmuje dość stabilną pozycję. Przekroczenie 50-70% wskazuje na wierność obranego kierunku firmy na rynku.
Przedsiębiorstwo Concrete Products Astana LLP, które jest częścią korporacji Basis A, zostało utworzone zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Republiki Kazachstanu, Republiki Kazachstanu
„O spółkach akcyjnych, spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością i spółkach z dodatkową odpowiedzialnością”. Produkty betonowe Astana LLP znajduje się przy ulicy Dorozhnaya 3.
Wyroby betonowe Astana LLP prowadzi swoją biografię od 2004 roku, kiedy to w stolicy naszego kraju rozpoczęto wspaniałą budowę mieszkań i obiektów o różnym przeznaczeniu.
W stosunkowo krótkim czasie firma dołączyła do ciała produkcyjnego Astany, stając się niekwestionowanym liderem w produkcji materiałów budowlanych metodą półsuchej wibrokompresji.
Wszystkie produkty zakładu wytwarzane są na urządzeniach niemieckiej firmy "Hess Maschinefabrik GMdH" - światowego lidera w produkcji urządzeń do produkcji materiałów budowlanych.
W dużej mierze dzięki zastosowaniu zaawansowanych technologii zespół zakładu osiągnął sukces na rynku republiki, a co najważniejsze - stabilną reputację jako rzetelnego producenta wysokiej jakości produktów w ścisłej zgodności z terminami ustalonymi kontraktami.
Partnerami przedsiębiorstwa są prawie wszystkie wiodące koncerny budowlane, takie jak Basis-A, Kuat, Stroyinvest SK, ElitStroy, Nyvil, Mabco Constructions i wiele innych.
Dowodem zapotrzebowania na wyroby Betonowe Astana LLP są takie obiekty stolicy wybudowane z ich wykorzystaniem jak Triumf Astany, centrum biznesowe Azji, Emerald, Sesame, obiekty budowlane: Zorza Polarna, Bulwar Water Green, „Highvill Astana”, kompleks mieszkaniowy „Abai”, „Avicenna” i wiele innych.
Pomyślna działalność przedsiębiorstwa to przede wszystkim efekt żmudnej pracy zespołu, który rozwijał się praktycznie od podstaw. Serwisem mechanicznym kieruje Nikołaj Pietrowicz Jeremiejew, który pracuje od pierwszego dnia powstania zakładu. Operatorzy maszyn do formowania betonu Michaił Giennadijewicz Titow, Iwan Iljicz Daszkowski to młodzi, ale już dość doświadczeni specjaliści, elektryk Galym Zkirov, kierowcy sprzętu specjalnego Władimir Terenyev i Sanzyzbay Kasymov.
Dobrze działa zespół księgowy: Sofya Rashidovna Litwak i Evgenia Groshevik, na czele której stoi główna księgowa Larisa Vitalievna Dokuchaeva. Szczególną rolę we współczesnych warunkach odgrywa służba marketingu i zarządzania, na której czele stoi Natalya Ottovna Voynovskaya.
Kierownictwo przedsiębiorstwa zwraca uwagę na warunki życia pracowników. Czyli np. zakład posiada własny dormitorium, prysznic, wygodną szatnię, transport, który dowozi pracowników do domu na drugą zmianę. Płace są zawsze wypłacane terminowo, ściśle w ustalonym terminie, ustalono wyraźną kolejność urlopów pracowniczych.
Oczywiście, jak w każdej produkcji, Concrete Products Astana LLP ma swoje własne problemy, ale zespół zakładu z powodzeniem radzi sobie ze wszystkimi problemami, ponieważ nie bez powodu głównym mottem przedsiębiorstwa jest hasło: „Jakość niedościgniona przez konkurencję! ”
Concrete Products Astana LLP zajmuje powierzchnię 4,2 ha, na której znajduje się budynek administracyjny, zakłady produkcyjne, magazynowe i produkcyjne.
Zakład jest w zasadzie jedynym w Republice Kazachstanu z takimi technologiami, wyposażeniem i jakością produktów, co znacznie różni się od innych przedsiębiorstw.
Biorąc pod uwagę rosnące zapotrzebowanie na produkty budowlane, Concrete Products Astana LLP ponad 2 krotnie zwiększyła swoje zdolności produkcyjne i jest w stanie zrealizować każde zamówienie w najkrótszym możliwym czasie wykorzystując dostępne barwniki na zaawansowanych liniach produkcyjnych. Produkty firmy można zobaczyć w różnych regionach Republiki Kazachstanu, a także w innych krajach WNP.
Produkty wytwarzane przez Concrit Products Astana LLP:
1) Bloki: standardowe, rozdzielające, dekoracyjne
2) Betonowe półbloki
3) Zworka
4) Blok partycji
5) Płytki licowe, cegła licowa
6) Element okładki
7) Płyty chodnikowe
9) Mury oporowe
10) Elementy kwiatowych dziewczyn
W nowych warunkach ekonomicznych, wyznaczanych przez stosunki rynkowe, przedsiębiorstwa organizują produkcję w celu zaspokojenia potrzeb rynku i osiągnięcia zysku. Zdolność do systematycznego dostosowywania swoich planów naukowych, technicznych, produkcyjnych i sprzedażowych zgodnie ze zmianami warunków rynkowych, manewrowania własnymi zasobami materialnymi i intelektualnymi opiera się na dokładnych, terminowych i ekonomicznie uzasadnionych obliczeniach wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa.
Dlatego rozważymy główne wskaźniki wydajności produktów betonowych Astana LLP i przeprowadzimy analizę porównawczą wskaźników przez 2 lata.
Tabela 1 - Wskaźniki techniczne i ekonomiczne przedsiębiorstwa
| № | Wskaźniki | Pomiar U | 2007 | 2008 | Odchylenie | |
| (+;-) | % | |||||
| 1 | Dochód ze sprzedaży produktów | 557738795 | 623281760 | 65542965 | 111,8 | |
| 2 | Koszt sprzedanych produktów (robót, usług) | 395908673 | 437046022 | 41137349 | 110,4 | |
| 3 | Dochód brutto | 161830122 | 186235738 | 24405616 | 115,1 | |
| 4 | Wydatki okresowe | 65401436 | 88366990 | 22965554 | 135,1 | |
| 5 | Dochód (strata) z działalności podstawowej | 96428686 | 97868748 | 1440062 | 101,5 | |
| 6 | Dochód nieoperacyjny | ___ | ___ | ___ | __ | |
| 7 | Dochód (strata) ze zwykłych czynności przed opodatkowaniem | 96428686 | 97868748 | 1440062 | 101,5 | |
| 8 | Dochód netto (strata) | 67500080,2 | 68508123,6 | 1008043,4 | 101,5 | |
| 9 | Koszty za 1t sprzedanych produktów | tg | 0,827 | 0,842 | 0,015 | 101,8 |
| 10 | Rentowność produktu | % | 16,772 | 12,85 | -3,922 | 76,6 |
| 11 | Rentowność sprzedaży | % | 12,1 | 11 | 1,1 | -91 |
| 12 | Liczba pracowników | Chel | 78 | 86 | 8 | 110,3 |
| 13 | Liczba pracowników | Chel | 72 | 80 | 8 | 111,1 |
| 14 | Wydajność pracy jednego pracownika | 7150497,4 | 7247462,3 | 101,4 | ||
| 15 | Wydajność pracy na pracownika | 7746372,2 | 7791022 | 44649,8 | 100,6 | |
| 16 | Fundusz płac jednego pracownika | 78624000 | 96595200 | 17971200 | 122,9 | |
| 17 | Fundusz płac dla jednego pracownika | 71196600 | 84768000 | 13571400 | 119,1 | |
| 18 |
wynagrodzenie jednego pracownika |
tg. | 84000 | 93600 | 9600 | 111,4 |
| 19 |
wynagrodzenie jednego pracownika |
tg. | 82400 | 88300 | 5900 | 107,2 |
| 20 | Średni roczny koszt środków trwałych | 250982450 | 317645290 | 66662840 | ||
| 21 | zwrot z aktywów | tg. | 2,2 | 1,96 | - 0,24 | 89,9 |
| 22 | kapitałochłonność | tg. | 0,44 | 0,51 | 0,07 | 115,9 |
| 23 | stosunek kapitału do pracy | 3485867,4 | 3970566,1 | 484698,7 | 113,9 | |
| Uwaga: Opracowano zgodnie z danymi firmy Concrete Products Astana LLP | ||||||
Wyniki finansowe przedsiębiorstwa charakteryzują się wysokością uzyskanego zysku i poziomem rentowności. Zysk przedsiębiorstwa uzyskiwany jest głównie ze sprzedaży produktów, a także z innej działalności (leasing środków trwałych, działalność handlowa na wymianie finansowej i walutowej itp.)
Z tabeli 1 wynika, że w porównaniu z 2007 r. w 2008 r. obserwuje się wzrost wyników finansowych przedsiębiorstwa. Przykładowo przychody ze sprzedaży produktów w 2007 roku wyniosły 557738795 tys. tenge, a w 2008 roku 623281760 tys. tenge, czyli o 65542965 tys. tenge więcej, tj. o 11,8%. W związku z tym koszt wzrósł o 10,4%, dochód brutto przedsiębiorstwa za 2007 rok wyniósł 161830122 tys.tenge, wartość za 2008 r. to 186235738 tys.
Przychód ze sprzedaży produktów jako całości dla przedsiębiorstwa zależy od następujących czynników: wielkości sprzedaży produktów, jej struktury, kosztów, poziomu średnich cen sprzedaży. Wielkość sprzedaży produktów może mieć pozytywny i negatywny wpływ na wysokość przychodów. Wzrost sprzedaży efektywnych kosztowo produktów prowadzi do proporcjonalnego wzrostu zysków.
Z tabeli wynika, że produkowane wyroby zarówno za rok 2007 jak i 2008 są rentowne, mimo że rentowność wyrobów w 2007 roku wynosi 16,8%, aw 2008 roku tylko 12,85%, co oznacza spadek rentowności o 23,4%. Ale nawet przy spadku rentowności produktów przedsiębiorstwo LLP „Produkty betonowe Astana” osiąga zysk przy minimalnych kosztach produkcji.
Zwrot z aktywów za 2007 r. wyniósł 2,2 tenge, a za 2008 r. wartość wskaźnika wyniosła 1,96 tenge, tj. nastąpił spadek o 10,1%.
Kapitałochłonność za 2007 rok wynosi 0,44 tenge, aw 2008 roku wartość tego wskaźnika wynosi 0,51 tenge, stąd wzrost kapitałochłonności o 0,07 tenge, czyli 15,9%.
Z tabeli wynika również, że średnia miesięczna pensja jednego pracownika w 2007 roku wynosiła 84 000 tenge, a w 2008 roku już 93 600, co pokazuje, że pomimo światowego kryzysu finansowego, który szczególnie dotknął sektor budowlany, firmie Concrete Products Astana LLP udało się podnieść płace o 9600 tenge czyli 11,2%, co po raz kolejny świadczy o konkurencyjności wyrobów betonowych Astana LLP i wytwarzanych przez nią towarów oraz w pełni uzasadnia motto firmy Wyroby betonowe Astana LLP, które mówi: „Jakość nieporównywalna z konkurencją”.
2.2 Ocena konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa Wyroby Betonowe Astana LLP
Zapewnienie konkurencyjności produktów implikuje potrzebę ich ilościowej oceny.
Praktycznie dla każdego analizowanego produktu powinna istnieć własna metodologia oceny konkurencyjności, która uwzględniałaby specyfikę kształtowania się odpowiedniego rynku produktowego oraz główne trendy postępu naukowo-technicznego.
Konkurencyjność produktu ocenia się poprzez porównanie parametrów analizowanych produktów z parametrami bazy porównawczej. Podstawą porównania mogą być następujące parametry: popyt klienta, produkt konkurencyjny, hipotetyczna próbka produktu, grupa podobnych produktów, wielkość korzystnego efektu
W sercu analizy konkurencyjności produktów przedsiębiorstwa
polega na ocenie wskaźników konkurencyjności, które charakteryzują sytuację finansową przedsiębiorstwa, efektywność działalności produkcyjnej i sprzedaży, konkurencyjność towarów i wykonywanej pracy.
Ocenę konkurencyjności produktów przeprowadza się według schematu przedstawionego na rys.1. Przed przystąpieniem do obliczenia wartości ilościowej wskaźnika konkurencyjności według algorytmu przedstawionego na rys. 1, konieczne jest przeprowadzenie szeregu dodatkowych badań.
Rysunek 1 – Schemat oceny konkurencyjności produktów
Aby wyprodukować konkurencyjny produkt, przedsiębiorstwo musi przeanalizować wszystkie swoje mocne i słabe strony, które są uważane za czynniki wewnętrzne, a także zbadać czynniki zewnętrzne, jakimi są szanse i zagrożenia rynkowe. Najbardziej optymalna jest analiza SWOT.
Analiza SWOT nazywana jest tak przez pierwsze litery angielskich słów, które charakteryzują treść i kierunek tej metody: Mocne strony - mocne strony, Słabe strony - słabe strony, Szanse - szanse, Zagrożenia - zagrożenia. Na podstawie takiego badania organizacja powinna maksymalnie wykorzystać swoje mocne strony, starać się przezwyciężać słabości, wykorzystywać sprzyjające szanse i bronić się przed potencjalnymi zagrożeniami. Strukturę macierzy analizy SWOT pokazano na rysunku 2.
Czynniki wewnętrzne
Czynniki zewnętrzne
Rysunek 2 — Macierz analizy SWOT
Przeprowadzimy analizę SWOT przedsiębiorstwa LLP „Wyroby betonowe Astana” i najpotężniejszych firm konkurencyjnych w celu porównania przedsiębiorstwa i jego towarów z konkurentami i jego produktami, aby określić stopień zgodności między pozycją przedsiębiorstwa a jego określone cele jego rozwoju.
Tak więc w tabeli 2 rozważymy LLP "Wyroby betonowe Astana", aw tabeli 3 - firmy konkurencyjne.
Tabela 2- Analiza SWOT przedsiębiorstwa LLP „Wyroby betonowe Astana”
Silne strony |
Dobra obsługa, wysoka jakość produktów, wysokiej jakości surowce i materiały, produkcja towarów na nowoczesnym sprzęcie spełniającym najnowsze wymagania konsumentów, bogata oferta produktowa, zamówienia przyjmowane telefonicznie, bezpłatna dostawa na terenie miasta, rabaty na duże partie zamówień. |
| Słabe strony | Niskie koszty reklamy, dość wysoka cena w porównaniu do cen konkurencji. |
| Możliwości | W związku z poprawą sytuacji gospodarczej spodziewany jest wzrost zakupów. Rośnie liczba osób potrzebujących wyprodukowanych towarów. |
| Jeśli dochody ludzi spadną, popyt na wytwarzane towary zmniejszy się, ponieważ osobom, które nie są wystarczająco kompetentne w dziedzinie budownictwa, dość trudno jest wybrać najbardziej nowoczesne i wysokiej jakości towary. |
Tabela 3 - Analiza SWOT przedsiębiorstw LLP „Akmola Kurlys Materialdary” i LLP „Applecitybuild”
| Nazwa konkurencyjnych firm | Applecitybuild LLP | |||
Silne strony |
Szeroki asortyment, wysokiej jakości surowce i materiały. | Rozsądne ceny w porównaniu z konkurencją, elastyczny system rabatów i korzyści. | ||
| Słabe strony | Brak świadczeń, płatna dostawa, słaba obsługa marketingowa. | Zastosowanie przestarzałych technologii, do produkcji wykorzystywane są surowce drugiej klasy. | ||
| Możliwości | W przypadku usprawnienia obsługi marketingowej i ustanowienia systemu rabatów, możliwe jest pojawienie się stałych klientów preferujących produkt wysokiej jakości. | Możliwość zwiększenia sprzedaży, jeśli dochody ludzi spadną, konsumenci zaczną kupować tańszy produkt. | ||
| Jeśli firma nie wprowadzi systemu rabatów i nie poprawi działań marketingowych, możliwy jest spadek wielkości produkcji, ponieważ firmy konkurencyjne oferują produkty nie gorszej jakości, ale z korzystniejszymi warunkami zakupu. | Wraz z przejściem na bardziej nowoczesne technologie możliwy jest spadek sprzedaży, ze względu na przestarzałe technologie wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w produkcji wyrobów. | |||
Dzięki przeprowadzonej analizie znamy wszystkie mocne i słabe strony danego przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstw konkurencyjnych, z których możemy wywnioskować, że: największa liczba mocnych stron przedsiębiorstwa LLP „Wyroby Betonowe Astana” w chwili obecnej, z których wiele nie są przewyższane przez konkurentów lub w ogóle ich brakuje. Co do słabych punktów to z Tabeli 3 i Tabeli 4 widać, że Produkty Betonowe Astana LLP mają najmniej słabych punktów i w tej chwili firma stara się wyeliminować np. boryka się z wysokimi kosztami produkcji , a nie poprzez zamianę surowców wysokiej jakości na tańszy, a poprzez ustalanie korzystniejszych warunków zakupu u dostawców, takich jak: zakup większej partii surowców z rabatem.
Ponadto na podstawie przeprowadzonej analizy można wziąć pod uwagę zagrożenie, jakie niesie ze sobą przedsiębiorstwo LLP „Applecitybuild”, które również wytwarza produkty spełniające wszystkie wymagania i wykorzystujące najnowsze technologie. Ale dzięki systemowi korzyści, Concrete Products Astana LLP ma największą liczbę konsumentów.
Jednak jedna analiza SWOT nie wystarcza do oceny konkurencyjności produktów firmy, więc spójrzmy bardziej szczegółowo w Tabeli 4 i Tabeli 5, jak firma radzi sobie z planowanym planem produkcji i planem sprzedaży produktów na lata 2007 i 2008, korzystając z danych zaczerpnięte z sprawozdawczości firmy
Tabela 4 - Realizacja planu produkcyjnego Wyrobów Betonowych Astana LLP mln.tenge
Z tabeli 4 wynika, że w 2007 roku przedsiębiorstwo radzi sobie z planowanym planem 525 mln tenge i przetwarza go na 36 mln tenge, czyli 6,9%. Również w 2008 roku przedsiębiorstwo nie tylko radzi sobie z planem, ale również przetwarza go na 24 mln tenge, czyli o 3,9% więcej niż planowany plan produkcji.
Teraz w tabeli 5 rozważymy dane dotyczące sprzedaży produktów przedsiębiorstwa LLP „Wyroby betonowe Astana” za lata 2007 i 2008.
Tabela 5 - Realizacja planu sprzedaży produktów przedsiębiorstwa LLP „Wyroby betonowe Astana” milion tenge
Zapewnienie konkurencyjności produktu na wymaganym poziomie polega na jego ocenie ilościowej, na podstawie której można określić pozycję tego produktu w szeregu podobnych. Podsumowanie wyników pozwoli zidentyfikować główne cechy produktu, usługi lub firmy, co pozwoli ocenić konkurencyjność.
Tabela 6 - Ocena konkurencyjności towarów w szeregu podobnych wyrobów produkowanych przez konkurencyjne firmy na podstawie ocen konsumenckich.
| Nazwa firm | Charakterystyka produktu konkurencyjnego | |||||
| konkurenci, którzy produkują podobny produkt | Żywotność produktu | Trwałość towaru | Odporność na mróz | Projekt produktu | Dane o wadze produktu | ocena końcowa |
| Akmola Kurlys Materialdary LLP | 8 | 9 | 9 | 8 | 8 | 42 |
| Tumar-Tas LLP | 7 | 10 | 9 | 8 | 9 | 43 |
| Miasto Apple buduje LLP | 8 | 10 | 7 | 10 | 9 | 44 |
| Kurylys Orleu LLP | 6 | 8 | 9 | 10 | 8 | 41 |
| Kalkaman buduje LLP | 6 | 7 | 4 | 8 | 8 | 33 |
| Wyroby betonowe Astana LLP | 9 | 10 | 10 | 9 | 10 | 48 |
| Uwaga: Oceny dokonano w dziesięciostopniowej skali, na podstawie badania pięćdziesięciu respondentów, konsumentów wyrobów budowlanych. | ||||||
Po zsumowaniu wszystkich danych i otrzymaniu ostatecznej oceny możemy określić stopień zaufania konsumentów do przedsiębiorstwa. Na podstawie uzyskanych danych możemy stwierdzić, że omawiana firma zajmuje wiodącą pozycję z łączną liczbą 48 punktów, na podstawie oceny konsumenckiej, a także identyfikuje głównych konkurentów, którymi są Applecitybuild LLP z 44 punktami oraz Tumar-Tas LLP z 44 punktami. łącznie 43 punkty. Teraz rozważ uzyskane dane w postaci diagramu.
Wykres 1 - Ocena konkurencyjności produktu w szeregu podobnych produktów wytwarzanych przez konkurencyjne firmy na podstawie oceny konsumenckiej
Wykres 1 wizualnie pokazuje, że dane przedsiębiorstwo zdobywa największą liczbę punktów.
Oceńmy teraz konkurencyjność towaru na podstawie poziomu sprzedaży przedsiębiorstwa Wyroby Betonowe Astana LLP. Przy ocenie konkurencyjności na podstawie poziomu sprzedaży przyjmuje się, że poziom konkurencyjności jest względną cechą produktu, wyrażającą stopień jego preferencji na tym rynku dla produktu analogicznego. Metodę tę oblicza się według wzoru:
B 0 i = ,
gdzie M 0 to wielkość sprzedaży tego produktu w określonym okresie (Concrete Products Astana LLP.
M 1 - wielkość sprzedaży produktu konkurencyjnego w tym samym okresie
Weźmy okres 3 miesięcy i w tysiącach sztuk wydanych towarów
M 0 - 224580 Wyroby betonowe Astana LLP.
M 1 - 124500 „Applecitybuild” LLP
M 1 - 65700 Tumar-Tas LLP
M 1 - 46360 Kurylys Orleu LLP
В0i= 224580/(224580+124500+65700+46360)=0,49
Na podstawie uzyskanego wyniku widzimy, że 49% sprzedaży ocenianych towarów w porównaniu z konkurencją stanowi firma Concrete Products Astana LLP.
3 SPOSOBY NA ZWIĘKSZENIE KONKURENCYJNOŚCI PRODUKTÓW PRZEDSIĘBIORSTWA LLP „PRODUKTY BETONOWE ASTANA”
3.1 Organizacja zarządzania konkurencyjnością na zasadach podejścia systemowego
O konkurencyjności produktu decyduje zatem jego cena jednostkowa, rozumiana jako stosunek ceny produktu do efektu użytkowego, który odzwierciedla uzasadniony zwrot jego pożądanych właściwości konsumenckich w określonych warunkach. Każdy rynek ma swoje własne cechy. Cena powinna uzasadniać ofertę przy sprzedaży towaru, a oferta nowych produktów powinna być stymulowana ceną. Jeśli więc „cena” działa i jest tylko narzędziem marketingu produktów, to „konkurencyjna jakość” pozostaje jedynym czynnikiem rozwoju rynku – rdzeniem, przez który należy rozumieć nie pewne wskaźniki produktu, ale cały kompleks działań mających na celu jego pozyskanie i dostarczenie użytkownikowi końcowemu. Pętla uczenia się „konkurencyjnej jakości” rozpoczyna się od szczegółowego badania obiecującego rynku i obejmuje:
1) Opracowanie wymagań dla nowego produktu i jego rozwój;
2) Wybór dostawców wysokiej jakości surowców i ścisła kontrola przychodu;
3) Regulacja wszystkich etapów produkcji i kontroli pośredniej.
Na etapie wytwarzania produktu końcowego musi on spełniać wszystkie określone cechy, tj. wskaźniki i właściwości, zgodnie z którymi jest rozwijany i na podstawie których określany jest jego docelowy segment, określana jest nisza cenowa oraz cena wywoławcza wejścia na rynek. Integralną częścią konkurencyjnej jakości produktu jest poziom jego obsługi: od opracowania wsparcia informacyjnego, doradztwa w zakresie właściwego doboru produktów po serwis gwarancyjny i pogwarancyjny, w tym weryfikację materiału pod konkretne wymagania klienta .
Ostatni punkt jest na tyle ważny, aby utrzymać produkt na rynku, który musi jasno i szybko reagować na zmieniające się warunki rynkowe. Przykładem jest wprowadzenie nowych materiałów, wzrost poziomu rozwoju konstrukcji dla produktów Concrete Products Astana LLP
Ponadto ważnym kierunkiem, który przyczynia się do zwiększenia konkurencyjności wyrobów Wyrobów Betonowych Astana LLP powinno być wprowadzenie w przedsiębiorstwie systemu zapewnienia jakości, który powinien obejmować wszystkie rodzaje działalności przedsiębiorstwa.
Zapewnienie jakości to zaplanowane systematyczne procedury wdrożone w systemie jakości w celu zapewnienia odpowiedniego zapewnienia, że jednostka spełni wymagania jakościowe.
System zapewnienia jakości wyrobów betonowych Astana LLP powinien opierać się na następujących zasadach:
wypuszczanie konkurencyjnych produktów przy stałej redukcji kosztów materiałów, energii i zasobów pracy;
rozliczenia i pełnego zwrotu na rzecz konsumenta wszelkich kosztów związanych z wystąpieniem przypadkowych wad produktu;
stała komunikacja z dostawcami materiałów i komponentów w celu podnoszenia jakości produktów dostawców;
stała komunikacja z konsumentami w celu identyfikacji wad i propozycji poprawy właściwości konsumenckich;
realizacja zasady osobistej odpowiedzialności za jakość pracy i uznanie zasług wykonawcy;
ukierunkowany, ciągły rozwój zawodowy specjalistów i pracowników;
Przeanalizujmy powyższe zasady. Jednoznacznie określają cel systemu zarządzania - uwolnienie konkurencyjnych produktów wysokiej jakości, określają odpowiedzialność przedsiębiorstwa jako całości wobec konsumenta za jakość wytwarzanych produktów oraz odpowiedzialność każdego pracownika przedsiębiorstwa za wyniki swoją pracę osobno.
Ponadto zasady te determinują istnienie dwóch mechanizmów sprzężenia zwrotnego: między dostawcami materiałów a przedsiębiorstwem oraz między przedsiębiorstwem a konsumentami jego produktów. Istnienie tych mechanizmów jest niezwykle ważne dla oceny skuteczności funkcjonowania systemu zapewniania jakości. Kierownictwo przedsiębiorstwa jest zobowiązane do zapewnienia zrozumienia polityki jakości przez każdego pracownika przedsiębiorstwa. Ma to na celu zapoznanie każdego nowego pracownika z polityką firmy w zakresie jakości.
Tylko systematyczne podejście, jakim jest system zapewnienia jakości, umożliwi realizację etapów realizacji polityki jakości:
1) Zapewnienie jakości;
2) zarządzanie jakością;
3) poprawa jakości.
Inżynier jakości powinien być odpowiedzialny za opracowanie i monitorowanie działania systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.
System zapewnienia jakości w Produktach Betonowych Astana LLP powinien być zespołem struktury organizacyjnej, odpowiedzialności, procedur, procesów i zasobów, który zapewnia realizację bieżącej polityki jakości, ma na celu zapewnienie zaufania producenta i konsumenta produktów w spełnianiu ich wymagania, aby zapobiec problemom i nie wykrywać ich po ich wystąpieniu.
Podstawą organizacyjną, metodologiczną, regulacyjną, informacyjną systemu zapewnienia jakości Wyrobów Betonowych Astana LLP powinien być zestaw dokumentów składający się z:
1) księgę jakości;
2)standardy przedsiębiorstwa;
3) instrukcje i metody zapewniania jakości;
4) dokumentacja projektowa i technologiczna;
5) przepisy o podziałach strukturalnych przedsiębiorstwa;
6) plany i działania dotyczące jakości.
Dokumenty te powinny ustanawiać ujednoliconą procedurę i zasady działania systemu zapewnienia jakości przedsiębiorstwa zgodnie z wymaganiami norm międzynarodowych oraz zapewniać wspólne zrozumienie polityki jakości i metod jej realizacji przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, jasną definicję oraz konsolidacja określonych obowiązków, praw i odpowiedzialności dla każdej służby, jednostki i pracownika przedsiębiorstwa.
Zbiór norm systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie powinien obejmować wszystkie obszary działalności w przedsiębiorstwie. W najogólniejszej postaci normy te można podzielić na dwie grupy – zapewnienie jakości pracy i zapewnienie jakości produktów.
Przepływy informacji systemu zapewnienia jakości przedsiębiorstwa powinny umożliwiać comiesięczną analizę jakości produktów i podejmowanie decyzji o rozwoju działań korygujących.
Na podstawie napływających informacji o spadku jakości produktów osoby odpowiedzialne muszą przygotować zlecenie utworzenia prowizji i przeprowadzić analizę w celu ustalenia konkretnych przyczyn rozbieżności.
Komisja, w skład której wejdą wiodący specjaliści przedsiębiorstwa (projektant, inżynier jakości, brygadziści produkcyjni), powinna przeanalizować zidentyfikowane niezgodności i zaproponować środki mające na celu wyeliminowanie i zapobieganie odchyleniom od ustalonych wymagań.
Wypuszczanie produktów wysokiej jakości jest niemożliwe bez obecności w przedsiębiorstwie jednostki kontrolującej jakość produktów w procesie ich produkcji. Takim pododdziałem jest dział kontroli technicznej (QCD), który ma obowiązek zapobiegać dotarciu wadliwych produktów do konsumenta, co implikuje wysoką odpowiedzialność pracowników pododdziału za wyniki swoich działań.
Na system kontroli technicznej w przedsiębiorstwie składają się:
Kontrola wejścia;
kontrola operacyjna;
Kontrola odbioru (testy);
Badania okresowe, typu i niezawodności.
Kontrola przychodząca wyrobów dostarczanych do przedsiębiorstwa przez dostawców w ramach logistyki i kooperacji ma na celu zapobieganie wykorzystywaniu do produkcji wyrobów niespełniających wymagań, a także ustalanie, utrzymywanie i podnoszenie poziomu jakości tych wyrobów .
Liczba i skład kontroli przychodzących, które mają zostać sprawdzone, określone na podstawie jakości przychodzących produktów, z poziomu zaufania do dostawcy, tworzy listę produktów podlegających kontroli przychodzącej, która wraz z programami testów dla tych wyrobów, opracowywana jest przez dział przygotowania technicznego, koordynowana z Działem Kontroli Jakości i zatwierdzana przez głównego inżyniera.
W celu przeprowadzenia kontroli jakości przychodzących wyrobów na zakłady konieczne jest przydzielenie stanowisk inspektorom spełniającym ustalone wymagania w zakresie oświetlenia, warunków sanitarnych i bezpieczeństwa przemysłowego. Stanowiska pracy inspektorów muszą być wyposażone w niezbędne przyrządy pomiarowe zgodnie z programami badań.
Kontrola jakości produktów dostarczanych w przedsiębiorstwie musi być przeprowadzana zgodnie ze standardem zakładowym „Organizacja i prowadzenie kontroli przychodzącej”. W takim przypadku wyniki muszą zostać zapisane w dzienniku kontroli wejścia.
Testy okresowe, typu i niezawodności są przeprowadzane na produktach, które przeszły testy akceptacyjne i zostały uznane za zdatne do użytku. Częstotliwość przeprowadzania, ilość testowanych produktów oraz zakres testów określają specyfikacje techniczne produktów.
Procedurę przeprowadzania tych badań powinna ustalić w przedsiębiorstwie odpowiednia norma „Procedura przeprowadzania badań typu, okresowych i niezawodnościowych”.
Kontrola wskaźników niezawodności powinna odbywać się według danych z kontrolowanej eksploatacji zgodnie z programem i metodyką badań niezawodności.
Każdy pracownik musi być odpowiedzialny za jakość swoich produktów. Zakres i treść czynności kontrolnych wykonywanych przez pracownika w procesie wytwarzania wyrobów i na podstawie których kontroler akceptuje wyroby są wskazane w dokumentacji technologicznej dostępnej na stanowiskach pracy wykonawców.
W celu zwiększenia odpowiedzialności wykonawców bezpośrednich za jakość wytwarzanych produktów, wykluczenia działań rekultywacyjnych, poprawy dyscypliny technologicznej wydaje się możliwe przeniesienie pracowników do samokontroli z prezentacją marek osobistych, przyznanie prawa do otrzymywania marka osobista dla zaawansowanych pracowników biegle posługujących się technologią wytwarzania (montażu) części, posiadających wysokie kwalifikacje i zapewniających 100% bezawaryjną dostawę części QCD od pierwszej prezentacji przez co najmniej miesiąc.
Partię części zgłoszoną do Działu Kontroli Jakości uważa się za przyjętą od pierwszej prezentacji, jeśli żadna z części nie ma wad. Jeżeli wyniki odbioru są pozytywne, części (jednostki montażowe) przekazywane są do dalszego wykorzystania w produkcji lub przekazywane są do magazynu wyrobów gotowych. Jeśli wyniki akceptacji są negatywne, części (jednostki montażowe) są zwracane w celu poprawienia małżeństwa.
W celu oceny skuteczności funkcjonowania systemu zapewnienia jakości oraz jego zgodności z polityką Wyrobów Betonowych Astana LLP w zakresie zapewnienia jakości konieczne jest przeprowadzenie wewnętrznych audytów jakości, których przedmiotem powinno być:
Jakość produktu;
Stan procesów na etapach produkcji;
Przechowywanie i transport produktów;
Funkcjonowanie systemu zapewnienia jakości;
Skuteczność działań naprawczych na podstawie wyników kontroli.
Regularne monitorowanie systemu zapewnienia jakości pozwoli na terminową identyfikację i eliminację pojawiających się odchyleń.
Zgodnie ze strategią przedsiębiorstwa, dla poszczególnych etapów rozwoju opracowywane są taktyki zachowań na rynku. Przykładowo, aby objąć wszystkie grupy konsumentów, a są to rynki regionalne i metropolitalne, konieczne jest rozbicie istniejącego asortymentu na produkty dla konsumentów o niskich, średnich i wysokich dochodach. Do grupy towarów elitarnych należy zaliczyć produkty meblowe o wysokiej konkurencyjnej jakości. Aby pracować z konsumentem o średnim i niskim standardzie życia (dochodach), powstaje asortyment o średnim i niskim poziomie konkurencyjności, ponieważ sprzedaż towarów o wysokich właściwościach staje się nieopłacalna z powodu braku stabilnego popytu.
Osobno należy rozważyć sytuację, gdy organizacja po raz pierwszy wprowadza swoje produkty na konkurencyjny rynek lub promuje nowy produkt. Rozważ czynniki, które wpływają na konkurencyjność nowej firmy.
Pierwszą rzeczą, na której należy się skupić, jest dostarczenie konsumentowi informacji o firmie: rodzaje produktów, lokalizacja punktów sprzedaży, usługi (możliwości dostawy, korzyści, rabaty, gwarancje).
Określając zakres asortymentowy i wskaźniki konkurencyjności oferowanych towarów, cena oferty towarów powinna nie tylko „nie przekraczać poziomu cen konkurentów podobnych produktów”, ale korzystnie różnić się na korzyść konsumenta. Zaniżona cena ofertowa, nawet w przypadku towarów o wysokich konkurencyjnych właściwościach, uzasadniona jest w tym przypadku przyciąganiem nabywców i rozbudową sieci dystrybucji.
Kolejnym etapem prac nad poprawą konkurencyjności firmy LLP „Wyroby Betonowe Astana” są prace nad kształtowaniem marki i wizerunku firmy. Warto pamiętać, że firma jest tyle warta, ile warta jest jej marka. Marka nie oznacza przy tym nazwy produktu, ale rozwój sensownego systemu skojarzeń, które rodzą się w świadomości konsumentów.
Oprócz tego, że marka posiada własną tożsamość, zapewnia rozpoznawalność producenta lub sprzedawcy i gwarantuje jakość ich towarów, niesie konsumentowi informację o poziomie stosunku producenta (sprzedawcy) do jego konsumenta.
O wartości marki, a co za tym idzie o konkurencyjności firmy decyduje różnica w cenie produktu i możliwej cenie jego oferty na rynku. Dlatego cena ofertowa towarów „promowanej” firmy może zawierać koszt marki.
Kończąc temat pragnę przypomnieć, że w konkurencji wygrywa tylko producent, który potrafi terminowo i poprawnie ocenić rynek.
Zastosowanie metod oceny konkurencyjnej jakości produktów pozwala nie tylko poszerzać i dostosowywać asortyment oferowanych produktów do zapotrzebowania konsumentów na towary wysokiej jakości, ale także planować pomyślne działanie firmy na rynku dóbr jutra.
Polityka konkurencji dotycząca produktu uwzględnia przede wszystkim jego przeznaczenie użytkowe, niezawodność, trwałość, łatwość użytkowania, estetyczny wygląd oraz inne cechy, czyli zdolność produktu do lepszego zaspokojenia całkowitych potrzeb nabywcy niż konkurencyjne produkty. Stworzenie takiej wartości konsumenckiej produktu, która obejmowałaby całość właściwości tego produktu, jak i tych, które mu towarzyszą, jest najważniejszym warunkiem przetrwania na rynku.
Producent, tworząc konkurencyjny produkt, korzysta z różnych
strategie. może na przykład:
1) Aby osiągnąć różnicę między towarami przedsiębiorstwa w oczach kupujących od towarów
konkurenci;
2) Wybierz spośród towarów przewidzianych do produkcji taki, który jest najatrakcyjniejszy dla wszystkich kupujących i na tej podstawie dokonaj przełomu na rynku;
3) Znajdź nowe zgłoszenie dla produkowanych towarów;
4) Terminowe wycofanie ze sprzedaży nieefektywnych ekonomicznie towarów
programy dla przedsiębiorstw;
5) Znajdź wyjście na nowe rynki ze starymi i nowymi produktami;
6) Dokonywanie modyfikacji produkowanych wyrobów zgodnie z nowymi gustami i potrzebami klientów;
7) Regularnie rozwijaj i ulepszaj system obsługi sprzedawanych towarów oraz system promocji sprzedaży jako całość.
Szerokie rozprzestrzenienie się konkurencji pod wpływem międzynarodowego podziału pracy oraz postępu naukowo-technicznego skłania producentów do intensyfikacji poszukiwań nowych konkurencyjnych produktów i nowych rynków ich sprzedaży.
W praktyce międzynarodowej uważa się za właściwe wydanie więcej niż jednego
produkt i ich dość szeroki zakres parametryczny, tworzący
zestaw asortymentowy.
Im bogatsze serie parametryczne i zestawy asortymentowe, tym większe prawdopodobieństwo, że kupujący znajdzie dla siebie najlepszą opcję zakupu. Każdy konsument, uwzględniając specyficzne warunki swojej pracy, potrzebuje określonych parametrów eksploatacyjnych zakupionych wózków widłowych, jeśli sprzedawca będzie w stanie je zapewnić, zakup nastąpi, jeśli nie, to kupujący poszuka innego sprzedawcy.
Aby ocenić konkurencyjność produktu, konieczne jest rozwiązanie wielu problemów, a przede wszystkim uzyskanie obiektywnej informacji o tych rynkach, na których produkt jest już sprzedawany lub proponowany do sprzedaży, o jego konkurentach.
Nacisk kładziony jest na analizę rynku. Dotyczy to w szczególności oceny potrzeb, których nie zaspokaja proponowany produkt, identyfikacji negatywnych i pozytywnych właściwości tego produktu, które zauważają konsumenci.
Podsumowując, rozstrzyga się pytanie, czy obecnie wytwarzane produkty spełniają wymagania użytkowników końcowych pod względem poziomu technicznego i jakości, a ich konkurencyjność oceniana jest w wyniku kompleksowego badania rynku.
Na podstawie oceny istniejącej i przyszłej konkurencyjności wyrobów podejmowana jest decyzja o dalszej polityce produkcyjno-marketingowej:
1) czy kontynuować produkcję tego produktu i jego marketing;
2) czy modernizować produkcję;
3) Czy usunąć go z produkcji i rozpocząć wydawanie nowego produktu;
4) Czy przeprowadzić modernizację w celu przekształcenia produktu w produkt nowości rynkowej;
5) Czy zacząć szukać nowego rynku zbytu, biorąc pod uwagę wystarczalność?
zasoby finansowe, obecność w produkcie sieci dyrygenckiej i marketingowej,
możliwości obsługi sprzedanego towaru.
Niewątpliwie pytanie powinno zostać zbadane przez firmę przemysłową o
własne możliwości zapewnienia takiej wielkości produkcji wyrobów,
co pozwoliłoby na przejęcie planowanych udziałów w zamierzonym rynku w celu zapewnienia opłacalności produkcji i marketingu. Bardzo ważna jest kwestia wsparcia zasobowego przedsiębiorstwa – możliwość pozyskania niezbędnych materiałów, komponentów, półproduktów, przyciągnięcia wymaganych środków finansowych oraz niezbędnego personelu o odpowiednim poziomie kwalifikacji.
Kluczowym punktem w zdobywaniu pozycji rynkowych w stosunku do licznych konkurentów jest terminowe odnawianie produkowanych wyrobów, przygotowanie i organizacja produkcji nowych rodzajów wyrobów. W dzisiejszym świecie tworzenie i produkcja nowych produktów ma kluczowe znaczenie dla pomyślności przedsiębiorstwa. Według statystyk, po opracowaniu nowych produktów, które stanowią podstawę produkcji, tempo wzrostu jej sprzedaży jest około dwukrotnie wyższe niż u konkurentów. Wprowadzając nowe produkty i poszerzając gamę oferowanych produktów, firmy dążą do zmniejszenia uzależnienia od jednego produktu, co przy nieprzewidywalnych zmianach na rynku może w każdej chwili doprowadzić do upadłości. Głównymi przyczynami są: niewystarczająca znajomość stanu popytu na ten konkretny produkt, wady techniczne i eksploatacyjne produktu, nieskuteczna reklama, zawyżone ceny, nieprzewidziane reakcje konkurencji, błędnie dobrany czas wejścia na rynek, nierozwiązane problemy produkcyjne, czyli ogólnie, polityka konkurencji.
Koncepcja stworzenia nowego produktu opiera się dziś nie tylko
zgodność z tradycyjnymi dążeniami do uzyskania nowych parametrów techniczno-techniczno-ekonomicznych, a także chęć stworzenia „produktu nowości rynkowej” o wysokim poziomie konkurencyjności w stosunku do innych podobnych produktów.
Wybierając sposoby na zwiększenie konkurencyjności produktu, często bardzo na czasie jest nie wprowadzać nowego, nie wycofywać przestarzałego produktu, ale modyfikować produkt.
Rozwój takiego kierunku wzrostu
konkurencyjność towarów, jako terminowe świadczenie szeregu usług związanych ze sprzedażą i użytkowaniem maszyn, urządzeń i innych
produkty przemysłowe i zapewnienie ich stałej gotowości do
wysoce wydajna praca, tj. serwis lub obsługa posprzedażowa
usługa. Przy umiejętnej organizacji serwis jest decydującym czynnikiem w podnoszeniu konkurencyjności produktu, ponieważ ceny części zamiennych są 1,5 - 2,0 razy niższe niż ceny komponentów wykorzystywanych do produkcji.
W niektórych branżach istnieje praktyka, zgodnie z którą producent gwarantuje dostawę części zamiennych do sprzedawanych produktów przez pewien mniej lub bardziej długi okres po ich wycofaniu z produkcji, co jest bardzo atrakcyjne dla użytkowników. Jednocześnie jest to bardzo ważne. że serwisanci mający na co dzień kontakt z zainstalowanym sprzętem są źródłem najcenniejszych pomysłów na poprawę konkurencyjności istniejących i nowych produktów.
W rozwiązywaniu problemów zwiększania konkurencyjności produktów z roku na rok coraz większego znaczenia nabiera problem wyboru i rozwoju nowych rynków zbytu. W związku z tym w każdym przedsiębiorstwie bardzo ważne są wysiłki analityczne i poszukiwawcze w tym obszarze. Nowe rynki zbytu mogą w decydujący sposób zmienić konkurencyjność produktu i rentowność działań sprzedażowych. Oczywiste jest, że wprowadzając produkt na nowy rynek można wydłużyć cykl życia produktu. Sezonowe wahania popytu mogą przyczynić się do udanej sprzedaży tego samego produktu w różnych częściach świata. A wzrost sprzedaży na nowych rynkach obniży koszty produkcji na jednostkę produkcji, przede wszystkim dzięki wykorzystaniu taniej siły roboczej, dość niskim poziomom podatków i ceł oraz wielu innym czynnikom na nowych rynkach. W związku z tym bardzo ważne dla dalszego rozwoju konkurencyjności produktu (przed przejściem na nowy, jego modyfikacją, wycofaniem z produkcji) jest próba wejścia z nim na nowy rynek, jeśli jego konkurencyjność gwałtownie spadła na rynku krajowym. Ale jednocześnie konieczne jest dokładne poznanie stopnia zaopatrzenia nowych rynków w wysoko wykwalifikowanych pracowników organizacji naprawczych i konserwacyjnych, ponieważ w przeciwnym razie kupujący mogą wymagać zwiększonej niezawodności i uproszczenia konstrukcji sprzedawanych produktów.
W wyniku oceny konkurencyjności produktów można przyjąć następujące sposoby zwiększenia konkurencyjności:
1) zmiana składu, struktury użytych materiałów (surowców, półproduktów), komponentów i/lub konstrukcji produktu;
2) zmiana kolejności projektowania wyrobów;
3) zmiana technologii wytwarzania wyrobów; metody badań, systemy kontroli jakości produkcji, przechowywania, pakowania, transportu i instalacji;
4) zmiany cen produktów, cen usług, konserwacji i napraw oraz cen części zamiennych;
5) zmiana trybu sprzedaży produktów na rynku;
6) zmiana struktury i wielkości inwestycji w rozwój, produkcję i
sprzedaż produktów;
7) zmiana struktury i wielkości dostaw kooperacyjnych w produkcji wyrobów i cen komponentów oraz składu wybranych dostawców;
8) zmiana systemu motywacyjnego dla dostawców;
9) zmiana struktury importu i rodzajów importowanych produktów.
Strategia poprawy jakości produktów jest istotną częścią strategii firmy. Przedmiotem prognozy są wskaźniki jakości produktów gorsze od produktów konkurencji.
Podsumowując, możemy podsumować 3 główne sposoby na zwiększenie
konkurencyjność:
1. Popraw jakość towarów
2. Obniżenie ceny towaru
3. Poprawa sprzedaży towarów.
wniosek
W trakcie pisania tej pracy kursu sformułowano główne wnioski i sugestie, takie jak: konkurencyjność produktów jest złożoną wielowymiarową cechą, która odzwierciedla zdolność produktów w okresie ich produkcji do spełnienia wymagań jakościowych danego rynku (rynki), aby dostosować się pod względem jakości i ceny do preferencji konsumentów, zapewnić producentowi korzyści w jej realizacji.
Na konkurencyjność wpływają pewne siły napędowe lub czynniki. Obecnie istnieje wiele klasyfikacji czynników konkurencyjności produktów. Naszym zdaniem, czynniki konkurencyjności produktów w sposób najbardziej szczegółowy i kompleksowy przedstawia R. Fatkhutdinov. Autor, dzieląc wszystkie czynniki na zewnętrzne i wewnętrzne, nie tylko podał ich listę, ale także wskazał kierunek ich wpływu na konkurencyjność towaru.
Każdy produkt posiada zestaw właściwości, które określają stopień jego przydatności do stosowania w określonych warunkach. Aby obiektywnie ocenić konkurencyjność produktu, producent musi zastosować w analizie te same kryteria, z którymi operuje konsument.
Wśród kryteriów charakteryzujących konkurencyjność wyrobów przemysłowych znajdują się: techniczne (terminy, regulacyjne, ergonomiczne, estetyczne i inne), ekonomiczne (cena zużycia) oraz organizacyjne (rabaty, warunki płatności i dostawy, kompletność dostawy, warunki gwarancji itp.).
Do określenia konkurencyjności produktów na podstawie wybranych kryteriów stosuje się różne wskaźniki. Aby porównać wartości różnych wskaźników charakteryzujących konkurencyjność produktu na różnych etapach jego cyklu życia, podzielono je na dwie duże grupy: kosztową (koszt, przychód, inwestycje itp.) oraz jakościową (obsługa posprzedażowa towaru, poziom sławy, reklama itp.) .
Zapewnienie konkurencyjności produktów implikuje konieczność ich ilościowej oceny, którą można uzyskać różnymi metodami analitycznymi i graficznymi. Ponieważ zastosowanie tylko jednej metody nie daje pełnego obrazu poziomu konkurencyjności, przy ocenie konkurencyjności produktu i przedsiębiorstwa konieczne jest zastosowanie metody zintegrowanej.
W celu zwiększenia konkurencyjności produktów konieczne jest podjęcie kompleksowych działań zwiększających konkurencyjność danego przedsiębiorstwa, branży, kraju.
W wyniku oceny konkurencyjności wyrobów producent może podjąć następujące sposoby zwiększenia konkurencyjności: 1) zmiana składu, struktury użytych materiałów (surowców, półproduktów), komponentów i/lub konstrukcji wyrobu; ) zmiana kolejności projektowania wyrobów, 3) zmiana technologii wytwarzania wyrobów; metody badań, systemy kontroli jakości wytwarzania, przechowywania, pakowania, transportu i instalacji 4) zmiana cen wyrobów, usług, konserwacji i napraw oraz cen części zamiennych 5) zmiana trybu sprzedaży wyrobów na rynku 6) zmiany struktury i wielkości inwestycji w rozwój, produkcję i wprowadzanie do obrotu wyrobów 7) zmiany w strukturze i wielkości dostaw kooperacyjnych w produkcji wyrobów oraz cen komponentów i składu wybranych dostawców 8) zmiany w systemie motywacyjnym dla dostawców 9) zmiany w strukturze importu i rodzaju importowanych produktów.
Głównym podejściem jest wypuszczanie jak największej liczby nowych produktów o dużym popycie, o cenach niższych niż u konkurencji io wyższej jakości.
LISTA WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ
1. Achmatowa M., Popow E. Teoretyczne modele konkurencyjności. // Marketing. - Nr 4. - 2003 r. - S. 25-38.
2. Brylev A. Konkurencyjność produktów rolnych. // APK: ekonomia i zarządzanie. - 1998. - nr 10. - P.58-65.
3. Voronov A. Wydajność pracy i konkurencyjność: dwie strony medalu. / A. Woronow. // Człowiek i praca. - 2002r. - nr 12. - str.66-69.
4. Garbatsevich S.L. Mechanizm organizacyjno-ekonomiczny zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstw Republiki Białoruś: Streszczenie rozprawy / S.L. Garbatsevich. Mn. Acad. Były. Pod Prezesem., 2002r. - 20 s.
5. Golubkov E.P. Odkrywanie i zdobywanie przewagi konkurencyjnej. // Marketing w Rosji i za granicą. - 1999. - nr 2. - P.27-43.
6. Dichtl E., Hershgen H. Marketing praktyczny - M.: Wyższa Szkoła, 1995. - 64 s.
7. Zolotogorov V.G. Ekonomia: Słownik encyklopedyczny. - Mińsk: Interpressservice; Dom Książki, 2003. - 720 s.
8. Emelyanov S. Międzynarodowa konkurencyjność producentów: czynniki determinujące pozycję rynkową i przewagi konkurencyjne. // Marketing w Rosji i za granicą. - 2002r. - nr 1. - P.107-116.
9. Krugman PR, Obstfeld M. International Economics. Teoria i polityka: Tłumaczenie z języka angielskiego. - Petersburg: Wydawnictwo: Piter., 2003. - 832 s.
10. Parakhina V.N., Parakhin K.A. Konkurencyjność regionu jako kategoria ekonomiczna. // Zbiór artykułów naukowych. Seria "Ekonomia", numer 5. - Stawropol: Północnokaukaski Państwowy Uniwersytet Techniczny., 2002. - S.88-89.
11. Plyasunkow A.V. Ekonomiczne metody zarządzania konkurencyjnością produktów: Streszczenie rozprawy / A.V. Plasunkow. Mn. BSPA, 2002. - 21 s.
12. Porter M.E. Konkurencja. - M.: Dom Wydawniczy "Williams", 2001. - 496 s.
13. Porter M.E. Konkurs międzynarodowy./ Per. z angielskiego. - M.: Stosunki międzynarodowe., 1993. - 896 s.
14. Ter-Grigoryants R.G. Metodyczne podejścia do oceny konkurencyjności produktów i przedsiębiorstw. // Vestnik SevKavGTU. Seria "Ekonomia". - nr 1. - 2003r. - S.12-15.
15. Trubilina A. Konkurencyjność – główny czynnik efektywnej produkcji. // APK: ekonomia, zarządzanie. - 2002r. - nr 12. - str.39-46.
16. Fatkhutdinov R.A. Konkurencyjność: ekonomia, strategia, zarządzanie. Seria "Szkolnictwo wyższe" - M.: INFRA-M, 2000r. - 312 s.
17. Filozoficzny słownik encyklopedyczny - M.: INFRA - M, 1997 - 576 s.
18. Tsarkova S.V. Metodologiczne aspekty badania konkurencyjności gospodarki przejściowej Rosji: Streszczenie pracy magisterskiej. dis. - M., 1999. - 23 s.
19. Szechowcewa L.S. Konkurencyjność regionu: czynniki i sposób tworzenia. // Marketing w Rosji i za granicą. - 2001. - nr 4. - s.11-16.
20. Szkardun W.D. Zintegrowana metoda oceny konkurencyjności nowego produktu: na przykładzie klimatyzatorów. // Badania marketingowe i marketingowe. - 2001. - nr 4. - P.15-25.
21. Judin W.E. Rola jakości w polityce gospodarczej i zapewnieniu konkurencyjności produktów krajowych. // Ekonomika przedsiębiorstw rolnych i przetwórczych. - 2000. - nr 5. - P.13-16.
22. Yasheva G.A. Jak ocenić konkurencyjność produktu. // Edukacja marketingowa. - 2004r. - nr 1. - P.20-25.
23. Oficjalna strona internetowa Konkrit Prodakst Astana LLP http://konkrit.24net.kz/
