OPRACOWANIE WNIOSKÓW OPTYMALIZACJI ZYSKU JSC „L-MARKET”

Poprawa funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez realizację strategii finansowej oraz strategii działalności operacyjnej (produkcyjnej)

Badania wykazały, że możliwe jest zwiększenie zysków poprzez poszerzanie rynków zbytu, co jest możliwe dzięki wzrostowi wolumenów, rozwojowi usługi marketingowej oraz poprawie jakości.

Tym samym zmiana asortymentu i zakresu dostarczanych produktów i usług jest jednym z istotnych czynników wpływających na poziom kosztów produkcji. Przy różnej rentowności poszczególnych produktów i usług (w stosunku do kosztu) przesunięcia w składzie produktów związane z poprawą jego struktury i zwiększeniem wydajności produkcji mogą prowadzić zarówno do spadku, jak i wzrostu kosztów produkcji i serwisu.

Jak wiadomo, wzrost produkcji obniża koszty na jednostkę produkcji, a co za tym idzie koszty maleją, co ostatecznie prowadzi do wzrostu zysków ze sprzedaży produktów (efekt skali).

Ponadto dodatkowa produkcja opłacalnych produktów sama w sobie daje dodatkowy zysk.

Tak więc wraz ze wzrostem produkcji i odpowiednio sprzedaży dochodowych produktów wzrasta zysk na jednostkę produkcji, a liczba sprzedanych produktów wzrasta, a każda dodatkowa jednostka zwiększa całkowitą kwotę zysku. W efekcie wzrost wytwarzanych produktów efektywnych kosztowo, pod warunkiem jego wdrożenia, daje znaczny wzrost zysków. Należy jednak zawsze pamiętać, że wielkość sprzedaży jest zawsze ograniczona efektywnym popytem.

Podczas gdy wiele dawnych największych wydawnictw drastycznie ograniczyło produkcję materiałów drukowanych i poniosło znaczne straty kadrowe, pojawiło się wiele różnych komercyjnych niepaństwowych wydawnictw oraz agencji reklamowych i wydawniczych, które zdołały „wpasować się” w nowe warunki rynkowe, radykalnie zmienił proces wydawniczy, system dystrybucji i zajął dominującą pozycję na rynku poligraficznym.

Nowe trendy, związane przede wszystkim z decentralizacją produkcji poligraficznej, spadkiem średniego nakładu, zwiększeniem zasięgu produkcji oraz problemami dystrybucyjnymi i marketingowymi, stworzyły potrzebę restrukturyzacji poligrafii pod kątem tworzenia mniejszych, głównie prywatne, zakłady produkcyjne, które wytrzymują nowe warunki, konkurencja pod względem jakości produktów, zakresu usług i czasu produkcji.

Wymagania rynku zasadniczo zmieniają strukturę usług poligraficznych. Rysunek 3.1 przedstawia przybliżony obraz struktury usług poligraficznych w Europie Zachodniej.

Ryż. 3.1.

W Moskwie i regionie moskiewskim przed rozpoczęciem reform rynkowych (1990) tak wyglądała struktura usług poligraficznych (rys. 3.2).

Od połowy lat 90. ubiegłego wieku na rosyjski rynek usług poligraficznych weszła znaczna liczba przedsiębiorstw zatrudniających od 20 do 200 pracowników, wyposażonych głównie w nowy sprzęt poligraficzny i dość nowoczesną technologię na tym etapie, zajmując wolną niszę etykiet i opakowania produktów.

Ryż. 3.2.

Umożliwiło to wyrugowanie etykiet i opakowań z przedsiębiorstw Ministerstwa Rolnictwa, zakładów resortowych, regionalnych i rozbudowanych drukarni, które wytwarzały tego typu produkty i nie mogły konkurować z nowymi firmami ze względu na przestarzały sprzęt i technologię. W ciągu ostatnich 10 lat na rynku opakowań notuje się stały wzrost o 3-4% rocznie. W rezultacie struktura produkcji wyrobów poligraficznych w Moskwie i regionie moskiewskim przybrała formę zbliżoną do europejskiej i wygląda w przybliżeniu tak (ryc. 3.2).

Pokazano na ryc. 3.2 struktura jest orientacyjna, ponieważ produkcja książek, broszur, czasopism i gazet nie jest prowadzona w drukowanych arkuszach, drukach, ale jest utrzymywana w ilości egzemplarzy, co nie pozwala na dokładne uwzględnienie objętości produkcja. W związku z tym pokazano na ryc. 3.3 dane uzyskane metodą ocen eksperckich. Jak widać na ryc. 3.3 Udział produkcji gazet, książek i czasopism zmniejszył się i ustąpił miejsca etykietom i opakowaniom.

UAB „L-Market” posiada wszystkie powyższe parametry, w związku z czym ma wszelkie powody do zwiększania wielkości produkcji w przyszłości.

Ryż. 3.3.

Analiza marketingowa opcji rozwoju JSC „L-Market” wykazała, że najwłaściwszą strategią rozwoju organizacji byłaby strategia skoncentrowanego wzrostu.

Wyniki analizy zysku i rentowności za okres sprawozdawczy (rok) służą do określenia kierunków poszukiwania rezerw jego wzrostu na kolejny okres. Głównymi źródłami wzrostu zysków są wzrost wolumenu sprzedaży produktów, spadek ich kosztów, wzrost cen w wyniku wzrostu jakości produktów rynkowych, ich sprzedaż na bardziej rentownych rynkach itp.

Jednocześnie jednym z najważniejszych wskaźników charakteryzujących pracę przedsiębiorstw przemysłowych jest koszt produktów (usług). Cena kosztu jest pieniężnym wyrazem kosztów czynników produkcji niezbędnych do prowadzenia przez przedsiębiorstwo działalności produkcyjnej i handlowej związanej z wytwarzaniem produktów i świadczeniem usług.

Rola kosztu w gospodarce przedsiębiorstwa jest trudna do przecenienia. Od jego poziomu zależą wyniki finansowe przedsiębiorstwa, tempo reprodukcji rozszerzonej, kondycja finansowa podmiotu gospodarczego. Będąc ważnym wskaźnikiem wyników finansowych, odzwierciedla zmiany w wydajności pracy i efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa.

Szczególnie ważny jest fakt, że koszt jest wskaźnikiem, za pomocą którego można ocenić efektywność produkcji, konkurencyjność przedsiębiorstwa. Obniżenie kosztów produkcji pozwoli na kompetentne zarządzanie kosztami. Według ekspertów zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie obejmuje:

Wiedza o tym, gdzie, kiedy iw jakich ilościach wydawane są zasoby przedsiębiorstwa;

Znajomość wzorców zachowań różnych rodzajów kosztów;

Prognoza gdzie, kiedy iw jakich ilościach potrzebne są dodatkowe zasoby;

Możliwość zapewnienia najwyższego możliwego zwrotu z wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa;

Systematyczna identyfikacja i wykorzystanie rezerw w celu obniżenia kosztów i ogólnych kosztów;

Organizacja systemu zarządzania produkcją nastawionego na stałą kontrolę kosztów i poszukiwanie rezerw w celu ich efektywnej redukcji;

Skoncentruj się na zapobieganiu kosztom, a nie na rachunku kosztów;

Zaangażowanie w system zarządzania kosztami wszystkich rodzajów kosztów.

Zarządzanie kosztami powinno obejmować następujące procedury: planowanie, rozliczanie kosztów, analizę informacji księgowych, podejmowanie decyzji na podstawie wyników analizy oraz wdrażanie niezbędnego wpływu na koszty w celu ich optymalizacji.

Całkowite koszty obliczane są według następującego wzoru:

I0 = Ioz + Ir + Itr + Excl + Ipp, (3.1)

gdzie Ioz to koszty złożenia i realizacji zamówienia;

Ir - cena zasobów materiałowych i technicznych;

Utr - koszty transportu;

Ieskl - koszty zakupu i magazynowania;

Ipp - koszty śledzenia zasobów materiałowych w drodze.

Z kolei koszty transportu przy korzystaniu z magazynowej formy dostawy wyliczane są według wzoru:

Ytr = Od + Id, (3.2)

gdzie Iz - koszty dostawy surowców do magazynu firmy;

Id - koszt dostarczenia surowców do obiektów.

Możliwość uzyskania różnych wartości kosztów dystrybucji przy różnych formach organizacji MTO w firmie poligraficznej stawia za zadanie analizę techniczno-ekonomiczną opcji i wybór racjonalnej, w której łączne koszty MTO (suma wszystkich rodzaje kosztów) będą minimalne, co można wyrazić wzorem:

Io = ? i min (3.3)

gdzie, i = 1, 2, 3…n - rodzaje kosztów.

W tym zakresie najistotniejszymi czynnikami wpływającymi na koszty są wielkość pozyskiwanych zasobów materiałowych i technicznych, których wzrost stwarza warunki do opłacalnego kontraktowania przewozów oraz uzyskiwania rabatów od ceny materiałów i zasobów technicznych.

Dlatego, aby rozwiązać problem obniżenia kosztów produkcji i sprzedaży produktów w L-Market OJSC, należy opracować ogólny program, który należy corocznie dostosowywać, biorąc pod uwagę okoliczności, które zmieniły się w przedsiębiorstwie. Program ten powinien być kompleksowy, tj. powinna uwzględniać wszystkie czynniki, które wpływają na obniżenie kosztów produkcji i sprzedaży produktów.

Ogólnie powinien odzwierciedlać następujące punkty:

1) zestaw środków na rzecz bardziej racjonalnego wykorzystania zasobów materialnych (wprowadzenie nowego sprzętu i bezodpadowej technologii, która pozwala na bardziej ekonomiczne wykorzystanie surowców, materiałów, paliw i energii; poprawa ram regulacyjnych przedsiębiorstwa; wprowadzenie i wykorzystanie bardziej zaawansowanych materiałów, zintegrowane wykorzystanie surowców i materiałów, wykorzystanie produkcji odpadów, poprawa jakości produktu i zmniejszenie odsetka wad itp.).

2) działania związane z poprawą wykorzystania środków trwałych (uwolnienie przedsiębiorstwa od nadmiaru maszyn i urządzeń; wydzierżawienie majątku przedsiębiorstwa; poprawa jakości utrzymania i napraw środków trwałych; zapewnienie większego wykorzystania maszyn i urządzeń; podniesienie kwalifikacji personelu obsługującego maszyny i urządzenia, stosowanie przyspieszonej amortyzacji, wprowadzanie bardziej zaawansowanych maszyn i urządzeń itp.).

3) działania związane z poprawą wykorzystania siły roboczej (określenie i utrzymanie optymalnej liczby personelu; podnoszenie poziomu kwalifikacji; zapewnienie szybszego wzrostu wydajności pracy w stosunku do przeciętnego wynagrodzenia; stosowanie progresywnych systemów i form wynagradzania; poprawa ramy regulacyjne; poprawa warunków pracy; mechanizacja i automatyzacja wszystkich procesów produkcyjnych, motywowanie do wysoko wydajnej pracy itp.).

Dodatkowo kompleksowy program redukcji kosztów produkcji powinien posiadać jasny mechanizm jego realizacji.

Należy również podkreślić, że planowanie i wdrażanie tylko pojedynczych działań mających na celu obniżenie kosztów produkcji, choć przynoszą pewien efekt, nie rozwiązują całości problemu.

Obecnie, analizując rzeczywisty koszt wytworzonych wyrobów, identyfikując rezerwy i ekonomiczny efekt ich redukcji, stosuje się kalkulację czynników ekonomicznych. Czynniki ekonomiczne najpełniej obejmują wszystkie elementy procesu produkcyjnego: środki, przedmioty pracy i samą pracę. Odzwierciedlają główne kierunki pracy zespołów przedsiębiorstw w zakresie redukcji kosztów: zwiększenie wydajności pracy, wprowadzenie zaawansowanego sprzętu i technologii, lepsze wykorzystanie sprzętu, tańsze zakupy i lepsze wykorzystanie zasobów pracy, zmniejszenie kosztów administracyjnych i zarządczych oraz innych kosztów ogólnych, zmniejszenie złom i eliminacja nieproduktywnych kosztów i strat.

Podstawą do opracowania planu kosztów produktów handlowych są planowane szacunki. Przy sporządzaniu szacunków wydawnictwo kieruje się ustawą o ustalaniu cen oraz instrukcjami wyższych organizacji. Tak więc w przypadku druku publikacji w 2010 r., literatury dziecięcej, edukacyjnej i zamówień rządowych poziom rentowności nie przekroczył 10%. Dla wielu rodzajów usług w wydawnictwie opracowano i obowiązują cenniki, np. produkcja znaczków, druk folii, produkcja próbek, druk gazet, wizytówek i inne. Cenniki są aktualizowane wraz ze zmianą kosztów pracy i cen materiałów.

Według szacunków ekspertów, realizacja programu obniżenia kosztów produkcji zmniejszy materiałochłonność wyrobów o 4,0% i energochłonność o 8,1% w porównaniu do 2010 roku. Zmniejszenie materiałochłonności wytwarzanych produktów można osiągnąć poprzez korektę wskaźników zużycia materiałów w dół (atrament do druku na maszynach arkuszowych, atrament kolorowy do druku gazet, materiały eksploatacyjne do procesów introligatorskich itp.), wprowadzenie nowej technologii do produkcji płyt offsetowych. Niezbędne jest również przerobienie i udoskonalenie norm dotyczących technicznego marnotrawstwa papieru gazetowego i offsetowego dla nowej maszyny gazetowej Tensor z roli.

Tempo spadku poziomu energochłonności wytwarzanych wyrobów wyniesie 29,8% wobec 8,5% osiągniętego w tym roku.

Rosyjska Międzynarodowa Akademia Turystyki

Oddział w Odincowie

KURS PRACA

Na kursie „Zarządzanie organizacją”

Na temat: „Opracowanie propozycji optymalizacji pracy służby zarządzania personelem przedsiębiorstwa (organizacji)”.

Zakończony:

Studentka II roku grupy 070231 MT

Iljin Ilja

Kierownik Verilov A.A.

Odincowo-2009

1. Wstęp;

2) Część teoretyczna;

3) Część praktyczna;

4. Wniosek;

5) Wykaz wykorzystanej literatury.

1. Wstęp.

Podczas pisania pracy celem było wypracowanie propozycji optymalizacji pracy służby zarządzania personelem przedsiębiorstwa oraz określenie czynników wpływających na jakość pracy pracowników.

Zadaniem tej pracy jest analiza usługi zarządzania personelem, poszukiwanie optymalnych rozwiązań poprawiających efektywność usługi zarządzania personelem, analiza motywacji pracowników służby zarządzania personelem.

Trafność pracy - w celu zwiększenia wydajności wydajności pracy konieczne jest zidentyfikowanie problemów usługi zarządzania personelem i ich rozwiązywanie. To pomoże w rozwoju przedsiębiorstwa.

2. Część teoretyczna.

Rozdział 2.1. Definicja pojęcia zarządzania personelem. Podstawowe warunki. Struktura służby zarządzania personelem.

Zarządzanie personelem- dziedzina wiedzy i praktyki mająca na celu zapewnienie organizacji „wysokiej jakości” kadry i jej optymalne wykorzystanie. Optymalne wykorzystanie personelu z punktu widzenia „zarządzania personelem” osiąga się poprzez identyfikację pozytywnych i negatywnych motywów jednostek i grup w organizacji oraz odpowiednie stymulowanie motywów pozytywnych i „spłatę” motywów negatywnych, a także analiza takich wpływów. Zarządzanie personelem jest integralną częścią systemów zarządzania jakością (zarządzania) w koncepcji controllingu. Inne nazwy mogą pojawiać się w różnych źródłach: zarządzanie zasobami ludzkimi , zarządzanie kapitałem ludzkim , zarządzanie personelem , zarządzanie personelem .

System zarządzania to system zarządzania ludźmi i środkami technicznymi, jako przedmiotami zarządzania, w celu osiągnięcia założonych celów przez te przedmioty zarządzania. Nowoczesne systemy zarządzania w organizacjach składają się z zestawów systemów zarządzania według określonego atrybutu, na przykład typu zarządzanego systemu. Podział systemu zarządzania organizacją na kilka składowych systemów zarządzania przeprowadzany jest w celu zmniejszenia złożoności ogólnego zarządzania i zwiększenia możliwości zarządzania powstałymi podsystemami. Jakość zarządzania całą organizacją często zależy od stopnia interakcji między tymi (oddzielnymi) systemami zarządzania w osiąganiu wspólnych celów.

System zarządzania (system zarządzania) całej organizacji jest opracowywany z uwzględnieniem specyfiki organizacji. Kluczowymi aspektami w rozwoju systemów sterowania są:

1. Cele (zadania) operacyjne, taktyczne i strategiczne organizacji (system zarządzania)

2. Struktura procesów wytwarzania produktów lub usług

3. Struktura organizacyjna pracowników i działów

4. Dostępność i jakość systemów wsparcia informacji

5. Znajomość odpowiednich metod teorii decyzji i badań operacyjnych

6. Uwzględnienie specyfiki zarządzania personelem

7. Zgodność z bilansem finansowym organizacji

Nowoczesne systemy zarządzania są nie do pomyślenia bez komputera, towarzyszącej mu architektury sieciowej i niezbędnego oprogramowania. Często nowoczesne oprogramowanie specjalizuje się w kilku systemach zarządzania. A producenci nieustannie próbują tworzyć uniwersalne oprogramowanie dla wszystkich istniejących systemów zarządzania, ale niestety tak nie jest.

Kontrolowanie- jest złożonym systemem zarządzania organizacją, mającym na celu koordynację interakcji systemów zarządzania i monitorowanie ich efektywności. Controlling może dostarczać informacji i wsparcia analitycznego dla procesów decyzyjnych w zarządzaniu organizacją (przedsiębiorstwem, korporacją, władzą publiczną) oraz może być częścią nakazywania podejmowania określonych decyzji w ramach określonych systemów zarządzania.

Nowoczesny controlling obejmuje zarządzanie ryzykiem (działalności ubezpieczeniowe przedsiębiorstw), rozbudowany system dostarczania informacji o przedsiębiorstwie, system alarmowania poprzez zarządzanie systemem kluczowych („finansowych”) wskaźników, zarządzanie systemem realizacji planowania strategicznego, taktycznego i operacyjnego oraz System zarządzania jakością.

Zarządzanie personelem- jeden z najważniejszych elementów nowoczesnego zarządzania.

Nowoczesne zarządzanie personelem to system pomysłów i technik skutecznego budowania i zarządzania organizacjami i projektami, w obecności odpowiednich systemów controllingowych. Na przykład systemy zarządzania jakością, (wielo)projektowe systemy zarządzania itp. itp.

Działania z zakresu zarządzania personelem to ukierunkowany wpływ na ludzki komponent organizacji, skoncentrowany na dostosowaniu możliwości personelu oraz celów, strategii i warunków rozwoju organizacji.

Skuteczność „systemów” zarządzania personelem operacyjnym, w przypadku stosowania „podejścia systemowego”, określana jest poprzez odpowiednią interakcję z kierownictwem odpowiedzialnym za funkcję controllingu w organizacji.

Główne metody zarządzania personelem to:

Metody ekonomiczne - techniki i metody oddziaływania na wykonawców za pomocą określonego porównania kosztów i wyników (zachęty i sankcje materialne, finansowanie i pożyczki, wynagrodzenie, koszt, zysk, cena).

Metody organizacyjne i administracyjne to metody bezpośredniego oddziaływania, które mają charakter dyrektywny i obligatoryjny. Opierają się na dyscyplinie, odpowiedzialności, sile, przymusie.

Metody społeczno-psychologiczne (motywacja, zachęta moralna, planowanie społeczne itp.).

Struktura SUP.

Służba zarządzania personelem nie jest jednostką jednorodną. Typowy schemat organizacji struktury serwisu UE obejmuje:

1. Sektor do badania problemów kadrowych i planowania rozwoju kadr.

2. Biuro oceny kadr i pracy z rezerwą.

3. Sektor szkoleń i doskonalenia zawodowego specjalistów i menedżerów.

4. Sektor profesjonalnej selekcji i orientacji zawodowej.

5. Sektor szkolenia pracowników.

6. Sektor organizacji pracy, rozwój systemu stymulowania produktywności i monitorowania warunków pracy.

7. Sektor programów socjalnych, świadczenia.

8. Grupa kontrolna przestrzegania prawa pracy; interakcja z przedstawicielami pracowników.

9. Centralna szafka na akta.

W zależności od wielkości organizacji zmieni się skład działów służby zarządzania personelem: w małych organizacjach jeden dział może pełnić funkcje kilku sektorów, a w dużych organizacjach funkcje każdego sektora z reguły są wykonywane przez osobny dział.

Rozdział 2.2. Koncepcja nowoczesnego zarządzania zarządzaniem personelem.

Działalność zawodowa ludzi stała się przedmiotem systematycznych badań naukowych stosunkowo niedawno - od drugiej połowy XX wieku. Pierwszą eksplozję zainteresowania zarządzaniem produkcją (w tym zarządzaniem zasobami ludzkimi) odnotowano w 1991 r., kiedy Amerykanin Frederick W. Taylor opublikował swoją książkę „Zasady zarządzania naukowego”. Główną siłą, która rozbudziła zainteresowanie zarządzaniem, była rewolucja przemysłowa, która postawiła przedsiębiorcom nowe wymagania.

Protoplastą kierunku, który nazwano „naukową organizacją pracy”, został Frederick W. Taylor. Jak zauważa M. Meskon, ten kierunek naukowy po raz pierwszy zwrócił uwagę na znaczenie czynnika ludzkiego. Ważnym wkładem tego kierunku było systematyczne stosowanie bodźców zachęcających pracowników do zwiększania produktywności i produkcji. Menadżerom doradzono ustalenie „standardów produkcyjnych”, które są możliwe do zrealizowania oraz dopłatę do tych, którzy przekroczyli ustalone minimum. Kluczowym elementem tego podejścia było to, że ludzie, którzy więcej wyprodukowali, byli bardziej nagradzani.

Szkoła Zarządzania Naukowego narodziła się, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. Dlatego, choć autorzy podejścia naukowego dostrzegli wagę czynnika ludzkiego, ich główną uwagę zwrócono na takie aspekty, jak zwiększenie wydajności pracy poprzez wprowadzenie sprawiedliwej płacy, bodźców ekonomicznych oraz nawiązanie formalnych relacji. Skala Human Relations powstała w 1990 roku jako odpowiedź na brak pełnego zrozumienia elementu ludzkiego jako kluczowego elementu efektywności organizacji.

Mary Parker Follette i Elton Mayo to największe autorytety w rozwoju szkoły relacji międzyludzkich. To oni w wyniku eksperymentów odkryli, że dobrze zdefiniowane instrukcje pracy i dobre zarobki nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak uważali przedstawiciele szkoły kierownictwa naukowego. Siły, które powstają w trakcie interakcji między ludźmi, mogą przewyższyć wszelkie wysiłki kierownictwa. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na naciski ze strony kolegów niż na pragnienia kierownictwa i zachęty materialne. Nowsze badania przeprowadzone przez psychologa Abrahama Maslowa wyjaśniły przyczynę tego zjawiska: działania ludzi są motywowane głównie nie siłami ekonomicznymi, ale różnymi potrzebami, które mogą być tylko częściowo zaspokojone przy pomocy pieniędzy. Koncepcja tej szkoły polegała na tym, że kierownik powinien bardzo dbać o swoich pracowników, co doprowadzi do wzrostu poziomu zadowolenia, a co za tym idzie, do wzrostu produktywności. Rekomendowali stosowanie technik zarządzania relacjami międzyludzkimi, w tym skuteczniejsze działania bezpośrednich przełożonych, konsultacje z pracownikami i nadanie im większego autorytetu.

W praktyce ich wpływ spowodował, że pojawił się szczególny typ kierownika, niekoniecznie właściciela, który stał się pośrednikiem między robotnikami a właścicielami przedsiębiorstwa. Pierwsi kierownicy personelu nazywani byli „sekretarzami opieki społecznej” i „zajmowali się głównie rozdawaniem znaków 25-lecia pełnienia funkcji w służbie i przygotowywaniem dorocznych pikników”, to znaczy ich rola była generalnie nieznaczna. Do lat 60. UP postrzegano wyłącznie jako rozwiązanie problemów robotniczych.

Pod koniec lat 60. David McGregor opublikował książkę The Human Side of the Enterprise, która stała się sławna i ogólnie ukształtowała pogląd na rolę zasobów ludzkich w organizacji. Główną ideą tej książki jest to, że tylko wzrost efektywności zasobów ludzkich doprowadzi do wzrostu efektywności organizacji jako całości.

Tak więc do lat 70. naszego stulecia, na podstawie danych empirycznych, a także na podstawie dorobku ekonomii, statystyki, fizjologii i psychologii człowieka, socjologii, prawa oraz nauki o zarządzaniu organizacjami, współczesna koncepcja zarządzania personelem rozwinięty.

Istota tej koncepcji jest następująca: dziś najważniejszym czynnikiem trwałości, konkurencyjności i dobrobytu przedsiębiorstwa jest kształtowanie się tego, co kiedyś nazywaliśmy czynnikiem ludzkim, a na Zachodzie kapitałem ludzkim. Jeśli do lat 70. personel przedsiębiorstwa był uważany za jedno ze źródeł kosztów (płace, infrastruktura itp.), to obecnie badacze zachodni uważają, że jest to główne źródło inwestycji (czyli źródło, z którego otrzymują największy zysk) . Przecież perspektywy danej firmy w dużej mierze zależą od kompetencji ludzi, ich znajomości wszelkich niuansów pracy, specyfiki firmy. Żadne inwestycje w sprzęt ani w odnowienie produkcji nie zastąpią kapitału ludzkiego. Dlatego wszystkie wzorowe firmy zachodnie wyznają dziś ideologię: „produktywność – od osoby”, „jakość towarów i usług od osoby”,

Wraz ze zmianą perspektyw zmieniła się również rola usług personalnych (lub usług zarządzania personelem). Zgodnie z aktualnymi koncepcjami zarządzania, PM jest jednym z głównych elementów strategii organizacji i powinien pomagać firmie poprzez dostarczanie jej kompetentnych i zainteresowanych wynikami swojej pracy pracowników. Po raz kolejny cel ten można osiągnąć, jeśli najwyższe kierownictwo postrzega kapitał ludzki jako klucz do wydajności organizacji.

Pod tym kątem, pod kątem celowego tworzenia i rozwoju kapitału ludzkiego firmy, potencjału kadrowego, który ostatecznie zapewni istnienie firmy jako takiej, powinna być prowadzona cała praca służb PM.

Trzeba dodać, że wszystko to jest dobrze rozumiane za granicą, ale nie zawsze w Rosji.

Rozdział 2.3. Cele usług zarządzania personelem.

„W przeszłości dział HR (w naszym kraju) co najwyżej oszczędzał pieniądze organizacji, wypełniając poprawnie wszystkie dokumenty, aby chronić firmę przed sporami sądowymi z pracownikami. Zasoby ludzkie powinny być teraz opłacalne dla firmy, ponieważ ułatwiają realizację jej strategii” – powiedział szef działu zasobów ludzkich w Sunrise.

Tak więc głównym celem działalności usług zarządzania personelem w organizacjach nowoczesnego typu jest „przyniesienie zysku firmie”.

Zachodnia teoria mówi, że służba PM ma następujące cele:

1) Zapewnienie organizacji dobrze wyszkolonych i zmotywowanych pracowników;

2) Efektywne wykorzystanie efektywności, kwalifikacji, praktycznego doświadczenia i umiejętności wszystkich pracowników w organizacji;

3) Osiągnięcie maksymalnej wrażliwości pracowników na cele i potrzeby organizacji, zbieżność interesów pracowników i oczekiwań firmy związanych z działalnością zawodową;

4) Systematyczne komunikowanie pracownikom polityki organizacji oraz własnej polityki usług zarządzania personelem.

Zarządzanie PM jest potrzebne docelowo, aby skoncentrować wysiłki pracowników na realizacji zaplanowanych strategii firmy; zapewnienie efektywnego wykorzystania możliwości intelektualnych i fizycznych pracowników, realizacja ich potencjału; promować umacnianie relacji pracowniczych w duchu współpracy i poprawę klimatu moralnego w zespole.

Ponieważ tylko owocna wspólna działalność zespołu gwarantuje sukces firmy, nadrzędnym celem pracy z personelem jest maksymalna zbieżność oczekiwań firmy z interesami pracowników.

Pozostaje dodać, że lista celów SZŚ różni się od celów organizacji.

Rozdział 2.4. Funkcje i zasady służby zarządzania personelem w organizacji.

Doświadczenie pokazuje, że działalności służb zarządzania personelem nie można sprowadzić do bardzo ograniczonego zestawu czynności, które tradycyjnie wykonywały działy zasobów ludzkich w Rosji. Nowe podejście do zarządzania PM charakteryzuje się złożonością. Od dłuższego czasu w zachodnich przedsiębiorstwach funkcjonują ujednolicone usługi zarządzania personelem, które pełnią cały szereg funkcji w zakresie racjonalizacji procesów pracy i procesów PM.

Takie zintegrowane podejście do usługi zarządzania personelem w organizacji powoduje, że CMS zaczyna rozszerzać zakres swoich funkcji z czysto personalnego (tworzenie, selekcja i rozmieszczenie personelu) na szerszy zakres zagadnień, w tym nie tylko personalnych. polityka, ale także motywacja pracowników, wynagradzanie pracowników, harmonizacja interesów pracowników i firm itp.

PO można rozpatrywać z dwóch perspektyw.

Na początku jako dyscypliny naukowej, której celem jest przygotowanie wykwalifikowanych i wszechstronnie rozwiniętych menedżerów, zorientowanych w metodach rekrutacji, selekcji i zatrudniania personelu, zaznajomionych z różnymi systemami motywowania i motywowania pracowników, potrafiących skutecznie oceniać praca pracowników.

W sekundę jako koncepcja zarządzania personelem. Można powiedzieć, że PM to realizacja polityki personalnej poprzez wpływ menedżerski menedżerów, oficerów personalnych i innych podmiotów, która ma na celu znalezienie, selekcję, ocenę, rozwój, motywowanie i stymulowanie personelu

Zasady PM- to podstawowe idee i zasady postępowania menedżerów w realizacji ich funkcji kierowniczych. Wyróżnia się następujące podstawowe zasady UE:

1. Złożoność i spójność, która skupia się na wykorzystaniu całej gamy metod PM jako integralnego systemu.

2. Uwarunkowanie zarządzania personelem do celów organizacji.

3. Zgodność metod PM z celami polityki personalnej firmy.

4. Naukowy, czyli korzystanie z osiągnięć nauki w zakresie PM

5. Ludzkość, czyli stosunki pracy powinny opierać się na szacunku i dokładności w jednostce.

W szerokim sensie funkcje EMS są częścią ogólnej polityki firmy, w taki czy inny sposób związanej z czynnikiem ludzkim.

Zarządzanie w organizacjach Herberta A. Simona i Donalda W. Smithsburga klasyfikuje funkcje CMS w organizacji w następujący sposób:

1) Podsystem warunków pracy:

Zgodność z wymogami psychofizjologii

Zgodność z wymogami estetyki technicznej

Bezpieczeństwo i higiena pracy

Organizacja procesów produkcyjnych, analiza kosztów i wyników pracy, ustalenie optymalnego stosunku liczby sztuk urządzeń do liczby personelu.

2) Podsystem stosunków pracy:

Analiza i regulacja relacji grupowych i osobistych

Analiza i regulacja relacji zarządczych

Zarządzanie konfliktami przemysłowymi i stresami

Diagnostyka społeczno-psychologiczna

Zgodność ze standardami etycznymi relacji

Zarządzanie współpracą ze związkami zawodowymi.

3) Podsystem ewidencji i rozliczania personelu:

Rejestracja i rozliczanie przyjęć, zwolnień, przeprowadzek

Wsparcie informacyjne systemu zarządzania personelem

doradztwo zawodowe

Zatrudnienie

4) Podsystem planowania, prognozowania i marketingu kadr:

Opracowanie strategii zarządzania personelem

Analiza zasobów ludzkich

Analiza rynku pracy, planowanie i prognozowanie zapotrzebowania na personel, organizacja reklamy

Planowanie personelu

Relacje ze źródłami zewnętrznymi, które dostarczają personel do organizacji

Ocena kandydatów na wolne stanowisko

Bieżąca okresowa ocena personelu.

5) Podsystem rozwoju personelu

Szkolenie techniczne i ekonomiczne

Przekwalifikowanie i szkolenia zaawansowane

Praca z rezerwą personelu

Adaptacja zawodowa i społeczno-psychologiczna nowych pracowników

6) Podsystem analizy i rozwoju zachęt do pracy:

Racjonowanie i rozliczanie procesu pracy

Rozwój systemów płatniczych

Stosowanie bodźców moralnych

Rozwój form partycypacji w zysku i kapitale

Zarządzanie motywacją do pracy

7) Podsystem usług prawnych

Rozwiązywanie problemów pracowniczych pod kątem norm prawnych

Koordynacja dokumentów administracyjnych dotyczących zarządzania personelem

Rozwiązywanie problemów prawnych działalności gospodarczej.

8) Podsystem rozwoju infrastruktury społecznej:

Organizacja cateringu publicznego

Zarządzanie mieszkaniem

Rozwój kultury i wychowania fizycznego

Zapewnienie zdrowia i wypoczynku

Zarządzanie konfliktami społecznymi i stresem

9) Podsystem rozwoju struktury organizacyjnej zarządzania”

Analiza aktualnej struktury organizacyjnej kierownictwa

Projektowanie struktury organizacyjnej zarządzania

Rozwój kadr

Budowa nowej struktury organizacyjnej zarządzania

Klasyfikacja ta zawiera wyczerpującą listę funkcji przypisanych do usługi zarządzania personelem w kontekście nowego podejścia do zarządzania PM. Jednak zestaw pewnych funkcji CMS w różnych firmach jest inny, ponieważ zwykle każdy menedżer wybiera te elementy, które jego zdaniem lepiej pasują do konkretnej sytuacji (wielkość firmy, specyfika jej działalności itp. .) i wydają mu się przydatne pomyślne działanie organizacji. Jednak pomimo wszystkich różnic między organizacjami, istnieje standardowy zestaw funkcji CMS, które w sumie reprezentują politykę personalną firmy. Rozważmy te funkcje bardziej szczegółowo.

1) Planowanie siły roboczej, które obejmuje:

ocena dostępnych zasobów (tj. analiza zakresu prac i istniejącego personelu)

ocena przyszłych potrzeb (prognoza wewnętrznej i zewnętrznej podaży pracy oraz popytu na pracę)

· opracowanie programu zaspokojenia przyszłych potrzeb kadrowych w oparciu o stosunek podaży pracy wewnętrznej i zewnętrznej do popytu oraz strategię rozwoju firmy. Dla prawidłowego prognozowania konieczne jest uwzględnienie średniej rotacji personelu, naturalnej emerytury (śmierć, emerytura itp.) i innych czynników.

2) Rekrutacja to stworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska

3) Dobór personalny – ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych z rezerwy utworzonej w trakcie naboru.

Głównymi kryteriami oceny są: cechy zawodowe, edukacyjne, organizacyjne, a następnie osobiste kandydata. W tej kolejności, bo inaczej firma ryzykuje zatrudnieniem wspaniałej osoby, ale złego specjalisty.

Główne metody selekcji to: testy, ocena umiejętności oraz wywiady.

4) Ustalanie wynagrodzeń i benefitów – opracowanie struktury wynagrodzeń i benefitów w celu przyciągnięcia i utrzymania pracownika.

Na tym etapie musimy pamiętać, że płace są wynagrodzeniem pieniężnym za wykonaną pracę i pełnią rolę decydującego argumentu dla wielu pracowników. Strukturę wynagrodzeń determinuje poziom wynagrodzeń konkurentów, warunki na rynku pracy, produktywność i rentowność organizacji. Należy dodać, że dziś dla pracowników ogromne znaczenie ma system świadczeń dodatkowych, a nie własne wynagrodzenie. Korzyści mogą obejmować: udział w zyskach, wypłaty akcji, wynagrodzenie urlopowe itp.

5) Adaptacja – wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i do wszystkich jej działów tego, czego organizacja od nich oczekuje i jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje zasłużoną ocenę.

Głównym celem adaptacji jest dostosowanie osobistej wiedzy, doświadczenia i wartości pracownika do wartości i tradycji organizacji, przeszkolenie go w relacjach w konkretnej firmie. Adaptacja przebiega kanałami formalnymi i nieformalnymi

6) Szkolenia – opracowywanie programów nauczania umiejętności pracy w celu efektywnego wykonywania pracy.

Szkolenie jest niezbędne do utrzymania wysokiej produktywności całego personelu i poszczególnych pracowników w przypadku przyjęcia na nowe stanowisko oraz w przypadku niewystarczających kwalifikacji. Aby programy szkoleniowe były skuteczne, konieczne jest, aby CMS wraz z najwyższym kierownictwem firmy tworzył odpowiedni klimat sprzyjający nauce: zachęta uczniów, wsparcie ze strony nauczycieli itp.

7) Ocena aktywności zawodowej - opracowanie metod oceny aktywności zawodowej i zwrócenie na nią uwagi pracowników.

Dziś możemy mówić o dwóch rodzajach ocen personalnych, których metody są bezpośrednio związane z podejściem do pracownika firmy jako cennego zasobu: pierwszy to ocena personelu przy zatrudnianiu, drugi to ocena personelu wydajność (jest to najtrudniejsza część pracy personelu, wymagająca najwyższych kwalifikacji i od kadry kierowniczej firm oraz od specjalistów usług zarządzania personelem).

Głównymi wymaganiami dla oceny są wymóg obiektywizmu ze strony asesora, a dla EMS – opracowanie kompetentnych procedur i technologii oceny personelu.

8) Awansowanie, degradacja, przenoszenie, zwalnianie personelu - do pełnienia tej funkcji służby zarządzania personelem muszą:

opracować metodologię przeniesienia pracownika z mniej lub bardziej odpowiedzialnego stanowiska

· rozwijanie doświadczenia zawodowego pracownika poprzez przechodzenie na inne stanowiska lub obszary pracy (innymi słowy CMS zajmują się planowaniem kariery pracowników).

Klasyfikacja ta jest podana na podstawie materiałów książki E.A. Utkin i sztuczna inteligencja Kochetkova „Zarządzanie personelem w małych i średnich przedsiębiorstwach”.

Na przykładzie tych dwóch klasyfikacji chciałem pokazać, że dziś nie ma jednego, ściśle określonego poglądu na funkcje CMS w organizacji. Jak już wspomniano, liderzy biznesu rzadko wykorzystują teorię w czystej postaci, ale z reguły dostosowują ją do warunków funkcjonowania konkretnej organizacji. Jednak wyniki badania wykazały, że przy wszystkich różnicach międzyfirmowych i międzykrajowych w zakresie zarządzania personelem (w dwóch firmach z tej samej branży w jednym kraju nie znajdziesz dwóch podobnych w formie i treści dokumentów regulujących działalność służby PM), wszyscy wyznają wspólną ideologię i metodyczne podstawy pracy personelu.

Według badania przeprowadzonego przez American Society for Personnel Management, następujące funkcje HR zajmują najwięcej czasu (w porządku malejącym):

Rozwiązywanie problemów kadrowych (dobór, orientacja, ocena kadry)

Definicja odszkodowania i świadczeń

Szkolenie, szkolenie zaawansowane

Stosunki pracy

Inne czynności

Rozważ sytuację w Rosji. Tym samym wyniki sondażu (przeprowadzonego przez „Kommiersant”) wykazały, że większość nowo powstałych służb kadrowych w swoich funkcjach skłania się bardziej w kierunku schematu zachodniego. Jednak w warunkach rosyjskich akcent przesuwa się tak bardzo, że schemat staje się prawie nie do poznania. Dla większości przedstawicieli na pierwszy plan wysuwają się: po pierwsze selekcja, szkolenie i szkolenie zaawansowane. Następne na liście priorytetów znalazły się „inne obszary”, dość szeroki zakres problemów został już nazwany „od „organizacji wypoczynku” i „tworzenia klimatu moralnego” po „opracowanie opisów stanowisk” i „powiązania między służbami i działami”. ” ”. Zdaniem samych szefów służb personalnych, zwiększona uwaga skierowana na te „inne obszary” odróżnia ich model od zachodniego i jest wynikiem adaptacji do warunków rosyjskich.

Jedna piąta respondentów odpowiedziała, że kieruje działami personalnymi typu „sowieckiego”. Paradoksalnie zarówno „sowiecki”, jak i „zachodni model” służby PM mają wspólne priorytety: po pierwsze są to „odszkodowania” (wszelkiego rodzaju świadczenia wynagradzające pracę), a po drugie „stosunki pracy” (uregulowanie stosunków pracy). organizacja z Kodeksem Pracy (Kodeks Pracy)). Co prawda jest między nimi bardzo istotna różnica: jeśli „Zachodni” pojawiają się w pierwszej kolejności takie obszary, jak dobór, orientacja i ocena personelu, a także szkolenie personelu i podnoszenie jego kwalifikacji, to w wersja „sowiecka”, której najczęściej po prostu brakuje.

3. Część praktyczna.

Wielu dyrektorów HR uważa, że kierownictwo ich firm nie do końca rozumie cele i zadania służby personalnej, a jej miejsce w strukturze zarządzania nie jest w ogóle określone.

Jak pokazało badanie Ogólnorosyjskiego Kongresu Kadr, prawie co trzeci menedżer HR skarży się, że ma niewielkie uprawnienia i możliwości wpływania na strategię rozwoju firmy.

W badaniu wzięło udział 170 dyrektorów HR z rosyjskich firm o różnym poziomie rozwoju. Autorzy badania starali się ustalić, co utrudnia dialog między działem personalnym a kierownictwem firmy.

Wielu uczestników ankiety jako główny powód podało brak jasnych pomysłów ze strony kierownictwa firmy, dlaczego potrzebna jest obsługa personalna. Konsekwencją takiego nieporozumienia jest niski poziom uprawnień przekazanych kierownikowi HR oraz niewystarczający budżet przeznaczony na pracę z personelem.

Czasami niski status służby personalnej jest „zasługą” jej lidera. Co piąty uczestnik badania Wszechrosyjskiego Zjazdu Kadr przyznał, że pasywna pozycja samego dyrektora HR i jego niski poziom motywacji utrudniają wzrost statusu. To właśnie aktywna pozycja, chęć uczestniczenia w zarządzaniu firmą, 85% dyrektorów HR nazwało najważniejszym czynnikiem, który determinuje status. Dla 76% badanych wysoki status oznacza możliwość uczestniczenia w kształtowaniu strategii rozwoju firmy, a dla 55% – samodzielne podejmowanie decyzji.

Ale są w Rosji firmy, w których wiele z opisanych problemów udało się już przezwyciężyć. Weź pod uwagę doświadczenie jednego z największych holdingów naftowo-gazowych. Jednocześnie szczególnie ważne jest podkreślenie faktu, że system strategicznego zarządzania personelem budowany jest nie tylko na poziomie centrali, ale także na poziomie wielu regionalnych przedsiębiorstw. Jako przykład można przytoczyć wyniki badania efektywności zarządzania personelem w jednym z przedsiębiorstw górniczych holdingu (badanie zostało przeprowadzone przez renomowaną firmę doradczą w 2003 roku).

Wyniki badania diagnostycznego . Zarządzanie personelem oczami najwyższych menedżerów firmy.

Status obsługi personalnej firmy, według najwyższych menedżerów, jest dość wysoki i w dużej mierze determinowany jest zwiększoną dbałością o kwestie personalne ze strony menedżera, a także inicjatywą i profesjonalizmem szefa dyrekcji polityki personalnej ( HRP), który wchodzi w skład ścisłego kierownictwa firmy i bezpośrednio uczestniczy w pracach „rady zarządzającej”. Sytuację tę można uznać za niemal wyjątkową w praktyce krajowej. Dodajemy, że usługa zarządzania personelem na najwyższym szczeblu kierowniczym jest postrzegana nie tylko jako wykonawca, ale także jako inicjator zmian. W szczególności polityka monetarna jest motorem ważnego procesu restrukturyzacji społecznej.

Do mocnych stron zarządzania top managerowie firmy to:

Obecność profesjonalnego i zgranego zespołu menedżerów najwyższego szczebla, co znajduje odzwierciedlenie w całym pionie zarządzania. Nie wynika to z przypadkowej kompatybilności, ale jest formowane celowo;

Wysoki profesjonalizm zespołu firmy;

Wbudowany mechanizm pracy personelu / technologie personalne (w postaci polityk i standardów centrali) oraz kontrola nad ich realizacją;

Dostępność systemu w pracy nad rozwojem kadr (szkolenie, rezerwa, rotacja);

Gwarancje socjalne i bezpieczeństwo pracowników;

Rozwijanie systemu motywacji personelu (nastawionego na zatrzymanie wartościowych pracowników i osiąganie wspólnych celów);

Dynamika i innowacyjność zespołu, która w dużej mierze determinowana jest praktyką kadry mobilnej oraz polityką awansu (rozwoju) kadry.

Wśród słabych (problemowych) stron zauważono zarządzanie personelem:

Przesunięcie priorytetów w sprawach szkolenia i rozwoju (rezerwowy system szkolenia) w kierunku ilości kosztem jakości;

- „wąski” regionalny rynek zasobów ludzkich, który tworzy odrębne „gorące punkty” niedoboru kadr i wpływa na poziom kwalifikacji;

Niewystarczający poziom wzajemnego zrozumienia między obsługą personalną a kierownikami liniowymi (ci drudzy są przeciążeni zadaniami z DCT i pod wieloma względami traktują je formalnie, nie zawsze zdając sobie sprawę z ich praktycznej wartości);

Niewystarczająco wysoki poziom kwalifikacji menedżerskich (zwłaszcza wśród menedżerów średniego szczebla): wyróżniają się kwestie planowania i priorytetyzacji, delegowania uprawnień.

Wywiad diagnostyczny ujawnił następujące oczekiwania ze strony najwyższego kierownictwa firmy w stosunku do dyrekcji polityki personalnej:

Podnoszenie jakości kształcenia (orientacja praktyczna, aktualny dobór tematyczny, spójność i indywidualne podejście);

Optymalizacja struktury i zatrudnienia w celu zwiększenia efektywności i przejrzystości biznesu, poprawy zarządzania procesami i działami, w tym:

Tworzenie nowej struktury;

Inicjowanie i kontrola opisu i standaryzacji procesów, tworzenie „matryc” odpowiedzialności;

Wprowadzenie wskaźników oceny efektywności nowych struktur i procesów;

Poprawa jakości oceny personelu (przesunięcie nacisku z kompetencji osobistych na kompetencje zawodowe; realizm planowania kariery);

Zmiana kultury zarządzania i relacji wewnętrznych w społeczeństwie („zielone światło” dla kreatywności i inicjatywy, skuteczna komunikacja horyzontalna);

Zarządzanie wydajnością pracowników i działów (w tym udostępnianie i zrozumiałość systemu ocen pracowniczych dla przełożonych liniowych, dostosowywanie go do określonych rodzajów działalności tak, aby menedżerowie mogli wykorzystywać oceny jako realne narzędzie zarządcze i motywacyjne);

Zapewnienie deficytowego personelu (poszczególne zawody);

Wzmocnienie kontaktów i interakcji roboczych między PrEP a menedżerami (konsulting, pomoc, otrzymywanie informacji zwrotnej);

Analiza porównawcza inwestycji w kadry i ich zwrotu (zarówno dla firmy jako całości, jak i dla każdego pracownika). Mechanizm oceny kosztów pracownika.

Rozdział 3.1. Czynniki wpływające na efektywność zarządzania personelem.

Dla pomyślnej realizacji zadań strategicznych w zakresie efektywności zarządzania personelem niezwykle ważne jest zbadanie czynników wpływających na wydajność pracy, terminowe i pełne wykorzystanie rezerw wzrostu i na tej podstawie udoskonalenie opartego na nauce systemu analizy oraz planowanie wydajności pracy i ocena efektywności zarządzania personelem.

Wysokie tempo wzrostu efektywności zarządzania personelem w ogóle, aw szczególności wydajności pracy, zapewnia naukowe wykorzystanie całego kompleksu czynników wpływających na efektywność zarządzania personelem.

Dotyczy to zwłaszcza teraz, gdy wiele firm rosyjskich, przede wszystkim małych i średnich, przeżywa obecnie spore trudności gospodarcze, są ograniczone zasobowo, a problem ich przetrwania powinien być w dużej mierze rozwiązywany kosztem rezerw, wykorzystania co nie wymaga dużych nakładów.

Jednak we współczesnej socjologii domowej i psychologii nie ma ukierunkowanych rozwiązań teoretycznych i stosowanych na ten temat. Prowadzi to do tego, że obecnie kwestie oceny wpływu różnych czynników są rozwiązywane albo bez uwzględnienia rzeczywistej sytuacji gospodarczej, albo z punktu widzenia zdrowego rozsądku, zwyczajnych wyobrażeń o podobieństwie różnych wskaźników.

Duże znaczenie ma kwestia prawidłowej klasyfikacji czynników wpływających na efektywność zarządzania personelem. Przy tworzeniu takiej klasyfikacji należy pamiętać, że czynniki te nie działają w izolacji, ale w połączeniu ze sobą.

Teoretyczne znaczenie klasyfikacji czynników efektywności zarządzania personelem polega na tym, że pozwala ona na pełniejsze ujawnienie charakteru wydajności pracy, określenie relacji między czynnikami, identyfikację cech w działaniu poszczególnych czynników, z uwzględnieniem specyfiki każdy konkretny obszar działalności firmy.

Zastosowanie takiej klasyfikacji umożliwia określenie wpływu każdego czynnika z osobna, eliminując tym samym powtórne liczenie, a także uwzględnienie efektywności czynników wzrostu wydajności pracy, co pozwala na prawidłową identyfikację i wykorzystanie rezerw na zwiększenie efektywności zarządzania personelem jako całości.

Schemat 1. Klasyfikacja czynników wpływających na efektywność zarządzania personelem

Czynniki	Treść czynników
Fizjologiczny	Wiek; Stan zdrowia; Zdolności umysłowe; sprawność fizyczna itp.
Techniczne i technologiczne	charakter zadań do rozwiązania; złożoność pracy; Wyposażenie techniczne; Poziom wykorzystania osiągnięć naukowych, technologicznych itp.
Strukturalny i organizacyjny	Warunki pracy; Stosunek liczby kategorii personelu; Wielkość przedsiębiorstwa; Tryb pracy; Doświadczenie zawodowe; Kwalifikacje pracowników; Poziom wykorzystania personelu itp.
Społeczno-ekonomiczne	Finansowe zachęty; Ubezpieczenie; Świadczenia społeczne; standard życia itp.
Społeczno-psychologiczna	Klimat moralny w zespole; Stan psychofizjologiczny pracownika; status i uznanie; Kultura organizacyjna firmy; Wdzięczność; Możliwość promocji itp.
Terytorialno-sytuacyjna	Miejsce Firmy; Czas spędzony w drodze z domu do pracy; Poziom konkurencji; Inflacja; Bezrobocie; zróżnicowanie dochodów; Udziały przedsiębiorstw itp.

W zależności od stopnia zarządzalności, czynniki można podzielić na nieuregulowane, słabo uregulowane i uregulowane.

Czynniki nieuregulowane nie zależą od decyzji kierownictwa, są to czynniki charakteryzujące lokalizację oddziału, obecność konkurencji itp.

Czynniki słabo regulowane najczęściej rozumiane są jako posiadające dużą bezwładność, której zmiana w pewnym okresie czasu w niewielkim stopniu zależy od decyzji kierowniczych. Czynnikami tymi są: wielkość przedstawicielstw firmy, wielkość i struktura środków trwałych, charakterystyka technicznego poziomu produkcji (wydajność maszyn, stopień mechanizacji i automatyzacji produkcji itp.).

Czynnikami regulowanymi są czynniki charakteryzujące jakość zarządzania personelem, poziom organizacji produkcji i pracy, stopień wykorzystania zasobów itp. To właśnie ta grupa czynników oraz początkowe wskaźniki ją tworzące są potrzebne do dalszych badań.

Zaproponowana klasyfikacja wskaźników jest wygodna do przeprowadzenia badania zależności pomiędzy efektywnością zarządzania personelem a czynnikami regulacyjnymi, gdyż pozwala rozwiązać problem o tej samej nazwie w różnych aspektach.

Uważam, że na efektywność zarządzania personelem wpływają przede wszystkim kompetencje pracowników i poziom ich motywacji. Jednocześnie kompetencje pracowników zależą od ich poziomu wykształcenia (wiedza), doświadczenia zawodowego (umiejętności) oraz zdolności osobistych (umiejętności).

Trudno zaprzeczyć, że wynagrodzenie czy odszkodowania pracowników jest niezwykle ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność zarządzania personelem. „Zachęty dla pracowników mogą nie być jedynym sposobem na poprawę wydajności indywidualnej, grupowej, a nawet organizacyjnej, ale prawdopodobnie jest to niezbędny warunek poprawy w większości organizacji w dłuższej perspektywie”.

Główną wartością systemu wynagrodzeń jest stymulowanie zachowań produkcyjnych personelu, ukierunkowanie go na realizację stojących przed nim celów strategicznych, czyli połączenie interesów materialnych pracowników z celami strategicznymi firmy.

Rozdział 3.2 Audyt personalny.

Przygotowując i podejmując decyzje dotyczące rozwoju przedsiębiorstwa, opracowując program optymalizacji systemu zarządzania, menedżer musi brać pod uwagę, jakie procesy kadrowe iz jaką wydajnością zachodzą w organizacji. Aby określić stopień skuteczności procesów personalnych, a także przeanalizować jakość działań usługi zarządzania personelem przedsiębiorstwa, w praktyce stosuje się technologię audytu personalnego - pewną sekwencję złożonych środków diagnostycznych zaprojektowanych w celu określenia stopnia zgodności systemu zarządzania personelem organizacji wraz z jego celami i strategią rozwoju.

Cel audytu personalnego :

ocena zgodności obecnego systemu zarządzania personelem organizacji z jej celami i strategią rozwoju;

·optymalizacja działalności służby zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

Zadania :

przeprowadzić diagnostykę skuteczności obecnego systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie;

· przeprowadzić analizę efektywności działań Służby Zarządzania Personelem w zakresie opracowywania i wdrażania procesów personalnych w przedsiębiorstwie;

zidentyfikować mocne i słabe strony w organizacji działań służby zarządzania personelem w przedsiębiorstwie;

Elementy audytu personalnego :

1. Polityka personalna organizacji.

analiza Regulaminu polityki personalnej przedsiębiorstwa;

analiza stopnia standaryzacji i regulacji procesów personalnych w organizacji;

analiza Regulaminu funkcji polityki personalnej przedsiębiorstwa;

zbieranie informacji i analiza pomysłów menedżerów różnych szczebli na temat stanu rzeczy w zakresie polityki personalnej oraz głównych trendów w zespołach departamentów;

·analiza stopnia zgodności polityki personalnej z celami strategicznymi i celami rozwoju przedsiębiorstwa.

2. Dobór i dobór personelu.

analiza opinii menedżerów różnych szczebli na temat jakości procedur selekcji i rekrutacji;

analiza stopnia efektywności zastosowanych technologii w celu określenia ilościowych i jakościowych potrzeb kadrowych;

analiza technologii kształtowania kryteriów oceny;

analiza metod stosowanych do rekrutacji i selekcji personelu;

·analiza skuteczności istniejącego programu procedur ewaluacyjnych w selekcji.

* po audycie konieczne jest uzyskanie oceny skuteczności oraz wniosków i rekomendacji.

3. Adaptacja personelu.

analiza pomysłów menedżerów różnych szczebli na temat skuteczności stosowanych procedur adaptacyjnych;

analiza regulacji procedur wdrożeniowych na różnych poziomach w organizacji;

·analiza procedur i technologii stosowanych do adaptacji personelu.

4. Szkolenie i rozwój personelu.

analiza pomysłów menedżerów różnych szczebli na temat jakości procesów szkolenia i rozwoju kadr w organizacji;

analiza koncepcji szkolenia i rozwoju kadr stosowanych w organizacji według poziomów w organizacji;

analiza technologii wykorzystywanych do identyfikacji zapotrzebowania na szkolenia;

analiza procesów powstawania i rozwoju programów nauczania;

analiza procesów tworzenia grup studyjnych;

·analiza stosowanych mechanizmów oceny efektywności programów szkoleniowych i rozwojowych.

*po audycie konieczna jest ocena skuteczności oraz wnioski i rekomendacje.

5. Ocena personelu.

analiza pomysłów menedżerów różnych szczebli na temat jakości i obiektywności procedur oceny i atestacji personelu;

·analiza stosowanych technologii i metod oceny biznesowej personelu;

analiza stosowanych technologii do oceny potencjału menedżerskiego pracowników;

·analiza technologii oceny pracowniczej personelu;

analiza technologii tworzenia kryteriów atestacji i oceny;

·analiza decyzji podjętych na podstawie wyników oceny i certyfikacji.

*po audycie konieczna jest ocena skuteczności oraz wnioski i rekomendacje.

6. Szkolenie liderów.

analiza pomysłów menedżerów różnych szczebli na temat jakości i kierunków pracy w przygotowaniu kadry menedżerskiej;

analiza mechanizmów tworzenia kluczowych kompetencji kadry zarządzającej firmy w organizacji;

analiza mechanizmów identyfikacji potrzeby przywództwa organizacji;

·analiza zasad i technologii formowania grup rezerwy liderów;

·analiza stosowanych metod oceny i włączania kandydatów do grup rezerwowych;

·analiza procesu powstawania i rozwoju programów nauczania;

analiza procesu organizacji szkolenia i rozwoju grupy rezerwowej;

analiza procedur podsumowania wyników szkolenia;

Analiza procedur powołania na wyższe stanowisko.

*po audycie konieczna jest ocena skuteczności oraz wnioski i rekomendacje.

7. Motywacja personelu .

analiza systemu motywacji personelu funkcjonującego w organizacji;

analiza procedur i metod stosowanych do motywowania personelu;

·analiza stopnia wpływu istniejącego systemu motywacji na realizację celów firmy.

*po audycie konieczna jest ocena skuteczności oraz wnioski i rekomendacje.

8. Upgrade, downgrade, transfer.

Ocena skuteczności stosowanych metod planowania kariery;

·analiza regulacji i efektywności procesów rotacji personelu.

9. Monitorowanie sytuacji społeczno-psychologicznej na oddziałach .

·analiza systemu diagnozy sytuacji społeczno-psychologicznej w pododdziałach;

Ocena mechanizmów, metod i narzędzi pozyskiwania informacji o klimacie społeczno-psychologicznym w oddziałach, strukturze ról zespołów, poziomie konfliktów, poziomie napięcia społecznego itp.

* po audycie konieczne jest wyciągnięcie wniosków i rekomendacji.

Na zakończenie audytu personalnego przetwarzane są wszystkie dane, przeprowadzana jest diagnostyka skuteczności obecnego systemu zarządzania personelem, identyfikowane są słabe i mocne strony organizacji służby zarządzania personelem. Następnie opracowywany jest system rekomendacji i wyznaczane są główne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa.

Rozdział 3.3 Motywacja i stymulacja służby zarządzania personelem.

Motywacja(od łac. movere) - 1) motywacja do działania; 2) dynamiczny proces planu fizjologiczno-psychologicznego, który kontroluje zachowanie człowieka, określa jego kierunek, organizację, aktywność i stabilność; 3) zdolność człowieka do zaspokojenia potrzeb materialnych poprzez pracę.

Rodzaje motywacji

W motywacja zewnętrzna(zewnętrzne) - motywacja niezwiązana z treścią określonej czynności, ale spowodowana okolicznościami zewnętrznymi w stosunku do podmiotu.

wewnętrzna motywacja(wewnętrzne) - motywacja związana nie z okolicznościami zewnętrznymi, ale z samą treścią działania.

Motywacja pozytywna i negatywna. Motywacja oparta na pozytywnych zachętach nazywana jest pozytywną. Motywacja oparta na negatywnych bodźcach nazywana jest negatywną.

Stała i niezrównoważona motywacja. Motywacja oparta na potrzebach osoby jest uważana za zrównoważoną. nie wymaga dodatkowego wzmocnienia.

Motywacja personelu- jeden ze sposobów na zwiększenie produktywności. Motywacja personelu to kluczowy kierunek polityki personalnej każdego przedsiębiorstwa. Istnieją następujące rodzaje motywacji pracowników:

motywacja materialna

motywacja społeczna

Motywacja psychologiczna

Motywacja jest najważniejszym czynnikiem sprawczym wydajności pracownika. Ponadto zachęcanie do wysokich wyników na poziomie indywidualnym będzie miało bezpośredni i znaczący wpływ na wyniki firmy jako całości. Motywacja jest niezbędna do osiągnięcia wysokiej efektywności w zarządzaniu personelem, ale sama do tego nie wystarczy. Naszym zdaniem produktywność pracownika zależy od warunków (czystość, świeże powietrze itp.), od jakiego sprzętu, w jakim zespole pracuje, w jakim stopniu może wykorzystać swój potencjał intelektualny w miejscu pracy, czy ma możliwość podejmowania decyzji i zarządzania ludźmi itp. Motywacja do pracy jest postrzegana jako przeciwstawna jedność trzech składników: wartości pracy, wymagań pracy i możliwości realizacji tych wymagań. Jest wiele takich czynników, które wpływają na efektywność zarządzania personelem, o czym muszą pamiętać pracownicy służby zarządzania personelem.

Schemat 2. Główne metody motywowania pracowników

Wiadomo, że do prowadzenia działań potrzebna jest wystarczająca motywacja. Jeśli jednak motywacja jest zbyt silna, wzrasta poziom aktywności i napięcia, w wyniku czego dochodzi do pewnych zaburzeń w działaniu (i zachowaniu), tj. pogarsza się wydajność pracy. W tym przypadku wysoki poziom motywacji powoduje niepożądane reakcje emocjonalne (napięcie, podniecenie, stres itp.), co prowadzi do pogorszenia wydajności. Wykazano eksperymentalnie, że istnieje pewien optymalny (optymalny poziom) motywacji, przy której czynność jest wykonywana najlepiej (dla danej osoby, w określonej sytuacji). Późniejszy wzrost motywacji doprowadzi nie do poprawy, ale do pogorszenia wydajności. Dlatego bardzo wysoki poziom motywacji nie zawsze jest najlepszy. Istnieje pewna granica, poza którą dalszy wzrost motywacji prowadzi do gorszych wyników.

Bardzo ważne jest, aby manager rozumiał kwestie motywacji, aby potrafił odpowiednio motywować i stymulować pracowników, wtedy znacznie łatwiej będzie działać służbie zarządzania personelem, czyli optymalizacji pracy EMS,

4. Wniosek.

Bardzo ważne jest, aby pracownik zajmujący się zarządzaniem personelem posiadał umiejętności pracy, wiedzę i był zmotywowany do swojej pracy. Praca wymaga w pewnym sensie kreatywności. Aby organizacja działała i przynosiła dobre zyski, ważna jest znajomość metod doskonalenia pracy, w tym czysto metod zwiększania efektywności usługi zarządzania personelem. Bardzo ważne jest opanowanie kilku metod, aby uchronić siebie i swoją organizację przed nieprzewidzianymi błędami.

W artykule rozważono strukturę służby zarządzania personelem oraz zaproponowano możliwości diagnozowania, a następnie optymalizacji pracy SSZ. Wszystkie propozycje są uzasadnione i poparte materiałem teoretycznym. W artykule rozważono również sposoby motywowania personelu, które przydadzą się nie tylko pracownikom EMS, ale całej organizacji jako całości.
5. Wykaz wykorzystanej literatury.

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hadout F. Podstawy zarządzania. – M.: Delo Ltd, 1995.

2. Mausov N. Zarządzanie personelem - kluczowe ogniwo w zarządzaniu wewnątrzfirmowym. /Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 1995. - nr 6.

3. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Zarządzanie personelem w małym i średnim biznesie. – M.: Akalis, 1996.

4. Zarządzanie organizacją. – M.: Infra, 1995.

5. Sztuka zarządzania personelem – kluczowe ogniwo w organizacji czy drzewo surowych standardów? - /Ekspres biznesowy. - 1997. - nr 11.

3.1. Opracowanie propozycji optymalizacji kosztów osobowych

Przeprowadzona analiza wykazała, że koszty osobowe są dość efektywne. Zdefiniujemy jednak główne kierunki optymalizacji kosztów osobowych.

W 2008 roku zarząd Borets LLC planuje przenieść główną część produkcji poza kapitał do spółek zależnych w regionie. Jednocześnie aparat zarządzania pozostanie w Moskwie i będzie kontrolował działalność holdingu.

W obecnej sytuacji chciałbym przede wszystkim zwiększyć koszty szkoleń i zaawansowanych szkoleń kadry zarządzającej, ekonomistów i logistyków z tematów „Restrukturyzacja firmy czy budowa efektywnej struktury organizacyjnej”, „Optymalizacja przepływów finansowych w holding” i „Logistyka”. Wierzę, że pomoże to uniknąć wielu problemów i pomoże odpowiedzieć na wiele ważnych pytań. Na przykład: „Jak racjonalnie zorganizować strukturę holdingu, aby kompleksowo optymalizować opodatkowanie? Jak rozłożyć obciążenie podatkowe na struktury wchodzące w skład holdingu? Czy możliwe jest przeniesienie z jednej organizacji do drugiej przy minimalnych stratach podatkowych: wydatków, majątku lub pieniędzy?

Za nie mniej ważne uważam wprowadzenie usług outplacementu. większość personelu będzie musiała się rozstać. Outplacement – system środków do świadczenia usług wspomagających zatrudnianie zwalnianych pracowników firmy. Jeśli firma w okresie przejściowych trudności zajmuje się zwalnianymi pracownikami, nie pozostaje to niezauważone i pozwala w przyszłości przyciągnąć najlepszych specjalistów. W przeciwnym razie firma jednocześnie utrzymuje dobre relacje z byłymi pracownikami i cieszy się opinią organizacji odpowiedzialnej społecznie.

Konsultant ds. outplacementu zapewnia wsparcie doradcze zwalnianym pracownikom w procesie poszukiwania pracy. Dla wielu konieczne jest „debriefing” w procesie poszukiwania pracy. Omówienie i analiza dotychczasowych doświadczeń w kontaktach z potencjalnymi pracodawcami koryguje oczekiwania wnioskodawcy i jego plany na przyszłość. Opracowywana jest technika autoprezentacji. Zapewnione jest dodatkowe wsparcie psychologiczne. Odwaga, duch walki znacznie zwiększają szanse na sukces. Co więcej, konsultant ds. outplacementu nie tylko udzieli wsparcia w znalezieniu pracy, ale także pomoże dobrze się do niej dostosować i przynajmniej przejść okres próbny.

Tym samym konsultanci outplacementu pomagają w zatrudnieniu zwalnianych pracowników, zapewniają bezbolesne oddzielenie pracownika od firmy, pomagając mu w znalezieniu pracy oraz zachowaniu reputacji i tajemnic handlowych firmy klienta.

Zastosowanie procedur outplacementowych pozwoli firmie na zmniejszenie liczby roszczeń od zwalnianych pracowników, w tym liczby spraw sądowych (wypłat od nich), zmniejszenie liczby wypłat odszkodowań dla zwalnianych pracowników, utrzymanie pozytywnego wizerunku firmy i jednocześnie pozostawać w akceptowalnych relacjach ze zwalnianymi pracownikami.

3.2. Obliczanie efektywności ekonomicznej przedstawionych propozycji.

Aby obliczyć efektywność ekonomiczną proponowanych propozycji, należy wziąć pod uwagę Tabelę 3.1.

Tabela 3.1 Działalność finansowa i gospodarcza przedsiębiorstwa

Nr p / p	Wskaźniki	lat			Tempo wzrostu
Nr p / p	Wskaźniki	2005	2006	2007	2006 2005	2007 2006	2007 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
2		1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
3	Zysk, rub	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Koszty przedsiębiorstwa, w tym	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	koszty osobowe, rub.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
		401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

Jak widać z tabeli w 2007 roku koszty produkcji wzrosły o 29 022 092,95. To bardzo duża kwota, która obejmuje nie tylko zakup surowców, materiałów i komponentów, ale także koszt materiałów eksploatacyjnych (artykuły papiernicze, wkłady itp.), naprawę budynków i konstrukcji. Zobaczmy, co by się stało, gdyby kierownictwo przedsiębiorstwa przeznaczyło środki z tej kwoty na realizację przedstawionych propozycji.

Cennik:

1. Restrukturyzacja firmy lub zbudowanie efektywnej struktury organizacyjnej - 34 300,00 rubli.

2. Optymalizacja przepływów finansowych w holdingu - 19 850,00 rubli.

3. Logistyka - 19 850,00 rubli.

W 2007 roku liczba pracowników wynosiła 1476 osób.

Liczba PPP to 1033 osoby – są one zmniejszane.

ITR-443 osób, z czego przeszkolonych zostanie 200 osób.

Załóżmy, że przeszkolonych zostanie 100 osób na temat „Optymalizacja przepływów finansowych w holdingu”, na temat „Restrukturyzacja firmy lub budowanie efektywnej struktury organizacyjnej” – 50 osób oraz na temat „Logistyka” – 50 osób.

Obliczmy zasoby potrzebne do szkolenia:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Usługa outplacementu jest usługą kosztowną, ale mimo to dla firmy jest 5-10 razy tańsza niż wypłata odszkodowania po zwolnieniu, które może sięgać 4-6 pensji.

Oblicz średnią kwotę odszkodowania za zwolnienie (redukcja):

25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 rubli

Załóżmy, że usługa outplacementu będzie kosztować firmę 10 razy taniej:

8 020 212,00 RUB

W sumie na wszystkie wydarzenia będziemy potrzebować 12 712 712,00 rubli.

Tabela 3.2 Działalność finansowa i gospodarcza przedsiębiorstwa

Nr p / p	Wskaźniki	lat	Tempo wzrostu
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Ilość wytwarzanych produktów, rub	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
3	Zysk, rub	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Koszty przedsiębiorstwa, w tym	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	koszty osobowe, rub.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
	koszty produkcji, pocierać.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

Z uzyskanych danych wynika, że nie nastąpiły istotne zmiany tempa wzrostu. A korzyści są znaczne. Pracownicy, którzy przeszli dodatkowe szkolenia, potwierdzili lub podnieśli swoje kwalifikacje, będą bardziej oddani swojej pracy i całemu przedsiębiorstwu. Zdobycie wykształcenia kosztem przedsiębiorstwa pełni funkcję stymulującą pracownika i stanowi dla niego pewną motywację do pracy.

Oblicz efektywność ekonomiczną przed i po wydarzeniach:

E eff1 \u003d 1 586 830 000 / 727 519 984,92 \u003d 2,18

E eff2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14

Jak widać z obliczeń, efektywność ekonomiczna spadła tylko o 0,04 akcji, a korzyść była znacząca. Prowadzone działania można uznać za efektywne kosztowo.

Wniosek

Celem pracy na kursie była: analiza kosztów personelu organizacji oraz opracowanie propozycji optymalizacji kosztów personelu i obliczenie ich efektywności ekonomicznej na przykładzie zakładu Borets LLC.

W tej pracy kursu rozważane są pytania, które ujawniają istotę kosztów organizacji ponoszonych na personel, ich strukturę i dynamikę w latach 2005-2007. Analizie poddano wskaźniki efektywności ekonomicznej kosztów osobowych.

Opracowano propozycje optymalizacji kosztów osobowych i obliczono ich efektywność ekonomiczną.

Bibliografia

1. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa: Proc. dodatek / G.V.Savitskaya. –7 wydanie, hiszpański. - Mińsk: Nowa wiedza, 2002. -704 s. - (Edukacja Ekonomiczna).

2. : Podręcznik / Wyd. W.W. Kovaleva, V.V. Iwanowa, W.A. Lialinę. - M.: LLC "TK Velby", 2003. - S. 22

3. Kompleksowa analiza i kontrola działalności inwestycyjnej: metodologia i praktyka / Wyd. prof. L.T. Gilyarowska. - M.: Finanse i statystyka, 2001. - S. 19

4. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących w specjalnościach „Rachunkowość, analiza” oraz „Finanse i kredyt” /N.P. Lobusin - 3. ed., poprawione. i dodatkowe – M.: UNITI-DANA, 2006. – 448p.

5. O koncepcji efektywności kosztowej personelu i jej ocenie Lyskov A.F. Personel przedsiębiorstwa, nr 10, 2003

6. Organizacja i regulacja wynagrodzeń: Proc. dodatek / wyd. JA. Sorokina. - M .: Podręcznik Vuzovsky, 2006. - 272 s.

7. Warsztaty z ekonomii, organizacji i regulacji pracy; Proc. dodatek / pod. wyd. prof. PE Wyszczuplanie. - M .: Podręcznik Vuzovsky, 2007. - 319 s.

8. Warsztaty z ekonomii, organizacji i racjonowania pracy. Dla studentów specjalności – „Ekonomia i socjologia pracy”/FZFEI. – M.: Edukacja ekonomiczna, 1998. – 148p..

9. Ekonomia pracy; Podręcznik / Wyd. prof. PE Schlendera i prof. Tak. Kokina. - M.: Prawnik, 2003. - 592 s.

10. Ekonomia pracy: podręcznik / V.V. Adamczuk, Yu.P. Kokin, RA Jakowlew; Wyd. W.W. Adamczuka. - M .: CJSC „Finstatinform”, 1999. - 431s.

11. Ekonomia pracy Yu.M. Ostapenko Moskwa INFRA-M 2003;

12. Efektywność systemów mezoekonomicznych okresu przejściowego // Problemy teorii i praktyki zarządzania, Kleiner G. nr 6, 2002.

13. Notatka z Borets LLC.

Endowicki D.A. Kompleksowa analiza i kontrola działalności inwestycyjnej: metodologia i praktyka / Wyd. prof. L.T. Gilyarowska. - M.: Finanse i statystyka, 2001. - S. 19

Przeprowadzaj kalkulacje opłacalności zwiększenia wolumenu zakupów określonego rodzaju produktu. 3. Rezerwy i sposoby optymalizacji kosztów ChTUE „Myadelsky coopzagotprom” w celu zwiększenia końcowych wyników jego działalności gospodarczej 3.1 Ocena rezerw dla oszczędności bieżących kosztów oraz opracowanie środków optymalizacji kosztów ChTUE „Myadelsky coopzagotprom” W gospodarka rynkowa ...

Przerwy 10 10 0 Interakcja z podwładnymi, klientami i klientami 9 1 8 Rób nieplanowane przerwy 1 2 -1 Na podstawie opinii ekspertów przedstawionych w Tabeli 8 można ocenić strukturę kosztów czasu pracy menedżera Sirius LLC. W związku z tym ten menedżer musi skrócić czas poświęcany na: Badanie dokumentacji - o 10% całości ...

Głównymi wymaganiami dla oceny są wymóg obiektywizmu ze strony asesora, a dla EMS – opracowanie kompetentnych procedur i technologii oceny personelu.

Awans, degradacja, przeniesienie, zwolnienie personelu - aby pełnić tę funkcję, usługi zarządzania personelem muszą:

opracować metodologię przeniesienia pracownika z mniej lub bardziej odpowiedzialnego stanowiska

rozwijać doświadczenie zawodowe pracownika poprzez przechodzenie na inne stanowiska lub obszary pracy (innymi słowy CMS zajmują się planowaniem kariery pracowników).

Klasyfikacja ta jest podana na podstawie materiałów książki E.A. Utkin i sztuczna inteligencja Kochetkova „Zarządzanie personelem w małych i średnich przedsiębiorstwach”.

Według badania przeprowadzonego przez American Society for Personnel Management, następujące funkcje HR zajmują najwięcej czasu (w porządku malejącym):

rozwiązywanie problemów kadrowych (dobór, orientacja, ocena personelu)

ustalanie odszkodowań i świadczeń

szkolenie, szkolenie zaawansowane

stosunki pracy

inne czynności

3. Część praktyczna.

Wielu dyrektorów HR uważa, że kierownictwo ich firm nie do końca rozumie cele i zadania służby personalnej, a jej miejsce w strukturze zarządzania nie jest w ogóle określone.

Jak pokazało badanie Ogólnorosyjskiego Kongresu Kadr, prawie co trzeci menedżer HR skarży się, że ma niewielkie uprawnienia i możliwości wpływania na strategię rozwoju firmy.

Wyniki badania diagnostycznego . Zarządzanie personelem oczami najwyższych menedżerów firmy.