Ürünlerin kalitesini etkileyen koşullar altında, listelenen faktörlerin çalıştığı koşulları kastediyoruz. Ürün kalitesi seviyesini etkileyen koşullar, emek örgütlenme biçimlerini, üretim süreçlerini ve diğer koşulları içerir. Optimum ürün kalitesi seviyesini sağlamak için kaliteyi etkileyen faktörler ve koşullar arasında en uygun oranı sağlamak gerekir.
Ürün kalitesini etkileyen tüm faktörler objektif ve subjektif olarak ikiye ayrılır. Hedef faktörler şunları içerir: üretim üssünün teknik seviyesi, üretim hazırlığının organizasyonu, üretimin mekanizasyonu ve otomasyonu ve diğerleri.
Sübjektif faktörler grubu şunları içerir: mesleki beceriler; genel eğitim seviyesi; bir kişinin psikolojik deposu; kişisel özlemler ve işin sonuçlarına ilgi.
Üretilen ürünlerin kalitesi, herhangi bir işletmenin faaliyeti için haklı olarak en önemli kriterlere bağlanabilir. Şirketin piyasa koşullarında hayatta kalma derecesini, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızını, üretim verimliliğinin artmasını, işletmede kullanılan her türlü kaynağın tasarrufunu belirleyen ürün kalitesinin iyileştirilmesidir.
Kalite gereklilikleri düzenleyici ve düzenleyici teknik belgelerde belirlenir ve finanse edilir: devlet, endüstri, şirket standartları, ürünler için teknik özellikler, ürünlerin tasarımı veya modernizasyonu için referans açısından, çizimlerde, teknolojik haritalarda ve teknolojik düzenlemelerde, kalite kontrol kartlarında, vb.
Uluslararası Standardizasyon Örgütü (ISO), kaliteyi, bir ürün veya hizmetin koşullu veya ima edilen ihtiyaçları karşılama yeteneği veren bir dizi özellik ve özellik olarak yorumlar (ISO 840294 standardı). Ürünlerin teknik seviyesi, malların rekabet gücü, kalite göstergeleri ve kalite döngüsü gibi kavramlar kalite kavramı ile yakından ilişkilidir. Pazarın yüksek teknoloji ürünleri ve yüksek kaliteli tüketim malları ile doygunluğu, tam kanlı, müreffeh bir ekonominin ana işaretidir.
Günümüzde dünyada çeşitli kalite yönetim sistemleri kullanılmaktadır. Ancak şu anda başarılı bir faaliyet için, önde gelen uluslararası şirketler tarafından yönetilen sekiz temel sistemik kalite yönetimi ilkesini uygulama fırsatı sağlamaları gerekir.
İlk ilke tüketici odaklılıktır. Tüketiciye stratejik bir odaklanma, yöntemsel ve teknik olarak uygun şekilde sağlanan bir organizasyon, rekabetçi bir pazarda faaliyet gösteren her organizasyon ve her işletme için hayati önem taşımaktadır.
İkinci ilke, liderliğin rolüdür. Buna uygun olarak yönetici, sistem kalite yönetiminin tüm ilkelerinin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli koşulları yaratmalıdır.
Üçüncü ilke, çalışanların katılımıdır. Bu, her çalışanın kalite yönetimi faaliyetlerine dahil olması gerektiğine göre TKY'nin (Toplam Kalite Yönetimi) temel hükümlerinden biridir. Herkesin iyileştirme için içsel bir ihtiyacı olduğundan emin olmak gerekir.
Üretim, kurulum ve bakım aşamalarında kalite güvencesine yönelik süreç yaklaşımının dördüncü ilkesi: üretim planlaması, envanter kontrolü.
Beşinci ilke, yönetime sistematik bir yaklaşımdır. Bu ilkelere göre, mal, hizmet ve yönetimin üretimi birbiriyle ilişkili süreçler bütünü olarak kabul edilir ve her süreç girdi ve çıktısı olan bir sistem olarak kabul edilir, yönetime “tedarikçileri” ve “tüketicileri” temel alınır. hiyerarşik bir organizasyon yapısı.
Örneğin ISO 9001 ve QS9000 standardında, bir tedarikçinin yeni veya yükseltilmiş ürünlerin üretimine hazırlanmak için çeşitli departmanlardan uzman ekipler oluşturması gerektiğine dair bir kural vardır. Bu tür gruplar, tasarımcıları, teknoloji uzmanlarını, kaliteli hizmet uzmanlarını ve diğer hizmetlerden uzmanları içermelidir.
Altıncı ilke, sürekli iyileştirmedir. Yirmi yıl önce kalite stratejisi, optimal kalite kavramına dayanıyordu. Japonların ve ardından Amerikan ve Avrupa endüstrisinin deneyimi, iyileştirme için sınırlar koymanın kabul edilemez olduğunu, iyileştirmenin kendisinin bir sistem ve yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçası olması gerektiğini gösterdi.
Yedinci ilke, gerçeklere dayalı kararlar vermektir. Bu ilkenin uygulanması, genellikle iradeli olarak adlandırılan mantıksız kararları dışlamak için tasarlanmıştır. Kanıtları toplamak, analiz etmek ve buna göre karar vermek gerekir. Şimdi en yaygın olanı istatistiksel kontrol, analiz ve düzenleme yöntemleridir.
Sekizinci ilke, tedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkilerdir. Özü en basit durumlarda aşikar olan bu ilke, hem dış hem de iç tedarikçilerle ilgili olarak uygulanmalıdır.
Modern kalite yönetimi kavramının, deneyimin gösterdiği gibi, yalnızca üretim alanında değil, aynı zamanda devlet ve belediye yönetiminde, silahlı alanlarda da başarıya ulaşmayı sağlayan herhangi bir amaçlı faaliyet türünü yönetme kavramı olduğu anlaşılmalıdır. kuvvetler ve diğer alanlar.
KAZAK EKONOMİ ÜNİVERSİTESİ onları. T. RİSKULOVA
EKONOMİ FAKÜLTESİ
BÖLÜM "EKONOMİ"
DERS ÇALIŞMASI
"İşletme Ekonomisi" disiplininde
konuyla ilgili: "Şirket ürünlerinin rekabet gücünü artırmanın yolları"
Tamamlandı: 3. sınıf öğrencisi (308g)
Uzmanlık: 050506 "Ekonomi"
Eremeeva E.
Bilim danışmanı:
Kıdemli okutman:
Tazabekova A.Ch
Komisyon:
İktisat Doçent Adayı: Sarieva Zh.I
Kıdemli Öğretim Görevlisi: Zhakupova A.A.
Konuşmacı: Kozhekenova A.M.
Almatı - 2009
| GİRİİŞ |
| 1.1 Ekonomik öz ve kurumsal ürünlerin rekabet gücü kavramı |
| 1.2 Şirketin ürünlerinin rekabet gücünün faktörleri, kriterleri ve göstergeleri |
| 1.3 Bir işletmenin ürünlerinin rekabet gücünü değerlendirmek için temel yöntemler |
| 2 ENTERPRISE LLP "BETON ÜRÜNLERİ ASTANA" ÜRÜNLERİNİN REKABET ANALİZİ |
| 2.1 İşletmenin mali ve ekonomik durumunun analizi |
| 2.2 İşletmenin ürünlerinin rekabet gücünün değerlendirilmesi |
| KURUMSAL LLP'NİN ÜRÜNLERİNİN REKABET GÜCÜNÜ ARTIRMANIN 3 YOLU "BETON ÜRÜN ASTANA" |
| 3.1 Sistematik bir yaklaşım ilkelerine göre rekabet edebilirlik yönetiminin organizasyonu |
| 3.2 Şirketin ürünlerinin rekabet gücünü artırmak için öneriler |
| ÇÖZÜM |
| KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ |
GİRİİŞ
Bu çalışmanın konusunun seçimi, hem ekonomik varlıkların hem de yarattıkları nesnelerin (mal veya hizmetlerin) rekabet gücünü artırma sorununun dünya ekonomisinin tüm ülkeleri için aşırı alaka düzeyi nedeniyledir. Gelişmiş pazar ilişkileri koşullarında, her şirket, her girişimci kendi stratejisine sahip olmalı, şiddetli rekabette kazanmak için ana bağlantıyı bulmalıdır. Geleceğe yönelik "stratejik bir vizyon" olmadan, uzun vadeli "kalite" avantajları aramadan, etkin iş performansı elde etmek imkansızdır. Ekonomik varlıkların günümüz koşullarında rekabet etme ve etkili sonuçlar elde etme potansiyelinin oluşumu, değişen koşullara sürekli uyum sağlama ihtiyacı nedeniyle karmaşıktır ve bu da işletmenin işleyişi ve gelişimi ile ilgili bilimsel temelli kavramların araştırılmasını gerektirir. , rekabet gücünü artırıyor. Bu tür kavramların gelişimi, hem ekonomik rekabet kategorisinin kendisi, özellikleri ve özellikleri hem de küresel eğilimlerin etkisinin özü, politik faktörler, belirli bir tarihsel gelişim aşamasının oluşum süreci üzerindeki özelliklerinin derinlemesine incelenmesini gerektirir. ve iyileştirme. Diğer bir deyişle, bir piyasa ekonomisinde, düzeyi işletmenin başarısını veya başarısızlığını belirlediğinden ve ürünlerin rekabet gücünü artırdığından ve sonuç olarak ihracatlarının artmasında, rekabet edebilirlik kategorisi kilit kategorilerden biridir. ülke nüfusunun yaşam standardını iyileştirmek.
Yüksek kaliteli ürünlerden ulusal ekonominin bir dizi rekabet avantajı vardır: ihracat potansiyelinde ve ülkenin ödemeler dengesinin gelir tarafında bir artış, nüfusun yaşam standartlarında bir artış ve devletin dünyadaki otoritesi toplum. Ürün kalitesinin düşmesi rekabet gücünü azaltır. Ürün kalitesinin bozulması ters eğilimlerin ortaya çıkmasına neden olur: satışlarda, karlarda ve karlılıkta düşüş, ihracatta, milli servette ve insanların refahında düşüş. Bu, üretim işletmesi, tüketici ve bir bütün olarak ulusal ekonomi için büyük önem taşıyan ürünlerin rekabet gücünü artırmak, ürün kalitesini iyileştirmek için emtia üreticilerinin sürekli, amaçlı, özenli çalışmasına duyulan ihtiyacı ifade eder. Yüksek kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesi, satış hacminde ve sermaye getirisinde artışa, şirketin prestijinde bir artışa katkıda bulunur. İyileştirilmiş kaliteye ve daha yüksek tüketici değerine sahip ürünlerin tüketimi, kullanıcıların birim maliyetini düşürür ve ihtiyaçların daha eksiksiz bir şekilde karşılanmasını sağlar.
Bu dersin amacı, Astana şehrinin pazarında faaliyet gösteren Basis A Corporation'ın bir parçası olan Beton Ürünler Astana LLP'dir. Beton Ürünleri Astana LLP, Kazakistan Cumhuriyeti'nde İtalya, ABD ve Almanya'nın önde gelen şirketlerinin teknolojilerini ve ekipmanlarını kullanarak çeşitli amaçlar için vibro-sıkıştırılmış beton ürünleri üreten büyük bir tesistir.
Bu çalışmanın amacı, malların rekabet gücünü artırmanın yol ve yöntemlerini belirlemektir.
Bu hedefe ulaşmak, aşağıdaki görevleri çözmeyi içerir:
"Ürünlerin rekabet edebilirliği" kavramının teorik çalışması, özünün incelenmesi;
Ürün rekabet gücünün faktörlerinin, kriterlerinin ve göstergelerinin belirlenmesi;
Ürünlerin rekabet edebilirliğini değerlendirmek için mevcut yaklaşımların analizi;
Ürünlerin rekabet gücünü artırmanın yol ve yöntemlerinin belirlenmesi
Bir işletme örneğinde malların rekabet gücünün belirlenmesi.
Belirlenen görevler, bir giriş, üç bölüm, bir sonuç, kullanılan kaynakların bir listesini içeren ders çalışmasının yapısını belirledi.
Birinci bölümde "malların rekabet gücü" kavramı açıklanmış, bunu belirleyen unsurlar, kriterler ve göstergeler ele alınmıştır.
İkinci bölümde, teknik ve ekonomik özellikler verilmiş olup, söz konusu işletmede rekabet gücünü sağlama mekanizması Beton Ürünler Astana LLP'dir.
Üçüncü bölüm, yapılan analizler temelinde, söz konusu işletmenin ürünlerinin rekabet gücünün artırılmasına yönelik öneriler sunmaktadır.
Bu eser yazılırken, yerli ve yabancı yazarların fiyatlandırma konularında ders kitapları ve materyalleri, Kazakistan Cumhuriyeti'nde fiyatlandırma prosedürünü düzenleyen devlet organlarının yasal düzenlemeleri ve kararları, süreli yayınlardan materyaller, istatistiksel veriler, Beton Ürünler Astana LLP'nin raporlama materyalleri kullanılmıştır. .
1 Kurumsal ürünlerin rekabet gücünün teorik yönleri |
| 1.1 Kurumsal ürünlerin ekonomik özü ve rekabet gücü kavramı |
Piyasa ilişkilerinin gelişimi, meta üreticilerinin, maksimum kâr elde etmek amacıyla malların üretimi ve satışı için daha uygun koşullar için mücadeleleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Bilimsel literatürde ve günlük iletişimde böyle bir çıkar çatışmasına rekabet denir.
Rekabet kavramı, rekabet edebilirlik gibi bir ekonomik kategorinin temelini oluşturur.
Bireysel bir ürünün (hizmetin) rekabet gücü, potansiyel bir alıcı (müşteri) sorunlarını çözdüğünde, diğer bazı ürünlere (benzer veya ikame ürün) göre avantajı olarak tanımlanır.
"Rekabetçilik" terimi çok sayıda yerli ve yabancı araştırmacının eserlerinde ele alınmaktadır. Adından da anlaşılacağı gibi, rekabet edebilirlik, her şeyden önce, rekabet etme veya rekabet etme yeteneğidir. Bu terimin daha fazla açıklığa kavuşturulması, rekabet edebilirlik nesnelerinin özelliklerini, değerlendirmenin amaçlarını ve kapsamını ortaya koyar ve aşağıdaki soruların yanıtlanmasına olanak tanır:
1. Kiminle (neyle) rekabet edecek?
2. Hangi kriterlere ve göstergelere göre?
3. Hangi seviyede rekabet ediyorsunuz?
Sorulan sorulardan birincisinin cevabı, rekabet edebilirlik değerlendirmesinin nesnesine, yani neyin değerlendirilmekte olduğuna işaret ettiği için esastır. Kalan soruların cevapları cismin özelliklerini dikkate alır ve cismin rekabet etme yeteneğinin nerede ve nasıl gerçekleştiğini görmenizi sağlar. Bu nedenle, bir terim olarak rekabet edebilirlik, nesneden bağımsız olarak düşünülemez. Değerlendirme nesneleri ürünler, firmalar, endüstriler, bölgeler ve ülkeler olabilir.
Ürünlerin rekabet gücü, ekonominin en önemli özelliği olduğu ve tüm üreticileri etkilediği için tüm rekabet düzeylerinin temelini oluşturur. Bir ürünün rekabet gücü, büyük ölçüde işletmenin kendisinin rekabet gücünü, mali ve ekonomik durumunu ve itibarını belirler. Ancak bu, ancak satılan ürünlerin yapısında rekabetçi malların payının en büyük geliri ve kârın önemli bir bölümünü oluşturması durumunda mümkündür.
Genellikle, ürünlerin rekabet gücü, ürünlerin kalitesi ile tanımlanır, ilk olarak, yalnızca homojen malların kalite açısından karşılaştırılabilir olduğu ve ikinci olarak, kalite özelliklerine ek olarak, bir ürünün rekabet gücünün tüketici ve fiyat özelliklerini de içerdiği unutulur.
Ürün rekabet gücünün birçok tanımı vardır. Örneğin, Trubilin'in çalışmasında, bir ürünün rekabet gücü, pazardaki başarıyı belirleyen tüketici ve maliyet özelliklerinin bir kompleksi olarak yorumlanır.
Garbatsevich'in çalışmasında, ürünlerin rekabet gücü, iç ve dış pazarlardaki rekabet avantajları ile belirlenir; bu, tüm kaynakların verimli kullanımı ile piyasada bulunan nispeten düşük fiyatlar ve yüksek kaliteli malların sağlanması ile elde edilir. talep, alıcının özel ihtiyaçlarını karşılamak ve kârın istikrarını sağlamak ve verimliliği artırmak.
Rekabetçi konum, çeşitli yöntemler kullanılarak değerlendirildi. Analiz sonuçlarına dayanarak, ana rakibin "Dünya Sınıfı" nın tahsis edilen CFU'da bir avantaja sahip olduğu ve bu gerçeğin pazardaki uzun ömürlülüğü ile doğrulandığı sonucuna varabiliriz. UniCLUB ile karşılaştırıldığında, UniCLUB, yetersiz bir müşteri hizmeti seviyesine ve bulanık bir pazarlama faaliyetleri sistemine sahiptir. Onları yetişkin kondisyonunda daha fazla uzmanlaşma nedeniyle biraz daha düşük puan alan NAUTILUS takip ediyor.
"Rekabet avantajları / dezavantajları profili" tablosundan "UniCLUB" un Dünya Klasiklerine kıyasla zayıf yönlerini görebiliriz, bunlar personel seviyesi, müşteri hizmetleri ve zayıf gelişmiş bir pazarlama stratejisidir. Ancak, "UniCLUB" avantajlı bir konuma, rakiplerinden farklı olarak düşük hizmet maliyetine, modern iç tasarıma ve etkili bir indirim sistemine sahiptir. NAUTILUS kulübü ile karşılaştırıldığında, düşük maliyetleri ayırt edilebilir, ancak aksi takdirde UniCLUB, özellikle personelin çalışmasında daha elverişli bir konuma sahiptir, ancak ana rakibe göre hala yeterli değildir.
Yatırım kaynaklarının tahsisinde göreceli önceliklerini belirlemek için şirketin stratejik iş birimlerini incelediğimiz BCG matrisinin yapımına dayanarak. İncelediğimiz çocuk kulübünde tek seferlik oyun alanları ve şenlik etkinliklerinin düzenlendiği "Vahşi Kediler" konumundadır. Şirketin bu hizmetleri, diğerlerine kıyasla, satışlardan en küçük kar yüzdesini getirir ve durumu değiştirmek için fiyatlandırma politikasını gözden geçirmek, indirimler, promosyonlar, reklamlar yapmak veya bu hizmetleri kapatmak gerekir.
Bu organizasyonda kafe hizmetleri, oldukça büyük bir gelir getiren bir benzersizliğe sahip "yıldız" konumundadır. Bunlar, hızla büyüyen endüstrilerinde lider olan şirketin iş kollarıdır. Şirket, bu tür işleri desteklemeli ve güçlendirmeli ve bu nedenle yatırımı azaltmamalı ve muhtemelen artırmamalıdır.
BCG matrisinin "nakit inekler" çeyreğinde sunulan şirketin mal ve hizmetleri, ana kar ve nakit üreticileridir. Bu ürünler yüksek yatırım gerektirmez, sadece mevcut satış seviyesini korumak için. Bunlar, kulübün ana faaliyeti olduğu için fitness ve gelişim faaliyetleridir. Şirket, bu tür hizmetlerin satışından elde edilen nakit akışını daha umut verici iş kollarını - "yıldızlar" veya "vahşi kediler" geliştirmek için kullanabilir.
Bu organizasyonda “köpek” pozisyonu yoktur, ancak oyun bölgelerine tek seferlik ziyaretler yakındır. Oyun odalarına tek seferlik ziyaretlerin koşullarını revize etmek mümkündür.
BCG matrisinin analizine ek olarak, merkezin kısıtlayıcı ve itici güçlerinin bir analizi yapıldı. UniCLUB'un pek çok avantajı var, ancak hadi sınırlayıcı güçlere odaklanalım:
- 1) Benzer hizmetler için pazarda rekabet, yeni rakiplerin ortaya çıkması
- 2) Şirketin faaliyetlerini kısıtlayan yasal düzenlemeler
- 3) Kalifiye personel çıkışı;
- 4) Düşük motivasyon sistemi ve yetersiz personel ücretleri
- 5) Çalışanın değişime karşı direnci.
Yönetimin görevi aşağıdaki gibidir:
- 1) Eski rekabet konumunun korunması
- 2) İtici güçlerin arttırılması ve geliştirilmesi
- 3) Kısıtlayıcı güçlerin azaltılması ve bunlarla mücadele
Merkezin tüm alanlarında, hâlihazırda iyi gelişmiş olsalar bile, sürekli olarak çalışılması ve böylece bu hizmetlerin konumlarının güçlendirilmesi gerekmektedir. Sadece yeni fikirler yaratın ve geliştirin.
Habarovsk'taki çocuk hizmetleri pazarının çalışmasına dayanarak, UniCLUB organizasyonunun rekabet gücünü artırmak için aşağıdaki ana öneriler formüle edilebilir:
- 1) Aşağıdakiler gibi yeni hizmetlerin sağlanması:
- - fitness - dadı (çoğu zaman çocuğu bırakacak kimse yoktur ve bu hizmet popüler olacaktır, sadece reklamını yapmanız gerekir);
- - mesleki rehberlik dersleri (gazetecilik, bilgisayar bilimi, robotik, iğne işi, mühendislik tasarımı vb. derslerin tanıtımı);
- - bir hafta sonu haritasının oluşturulması, oyun bölgesinin haritası;
- - hamile anneler için hem fitness hem de hamilelik ve bebek bakımı üzerine dersler vermek
2) Müşterilerin ana konaklama yerlerinin dekoru üzerinde çalışın. Binaların sürekli yenilenmesi, yüksek kaliteli temizlik.
Müşterileri çevreleyen ortamı değiştirmek, fikirleri için çok iyidir. Zaman hızla akıyor ve her şey değişmeli ve ona ayak uydurmalı. Temizliğe gelince, insan herhangi bir kuruma geldiğinde öncelikle odanın temizliğine (zemin, duvar, tavan, aydınlatma) bakar, her şey temiz, aydınlık ve göze hoş gelmelidir. Bu, çocuk merkezinin başarısının ana anahtarlarından biridir. UniCLUB Finans Direktörü Olga Shestakova'nın sözleriyle, “Müşteri derslerimizi, eğlence programlarımızı, kafe yemeklerini ve hizmetimizi beğense bile, ancak halıda bir leke görürse, bizde olumsuz bir görüş bırakacaktır.” Yani şehrin önde gelen çocuk merkezi seviyesine denk gelirsek, o zaman her şeyde denk geliriz.
- 3) Çeşitlerinden birkaçını kullanarak daha iyi ve daha yoğun reklam vb. yapmak:
- - Basında reklam;
- - TV reklamı;
- - açık hava (sokak) reklamcılığı. Brandmauer (İngiliz marka biçme makinesinden) - bir binanın duvarında büyük bir poster veya kalkan. Bu tür afişler Habarovsk'taki üç evde hala var, ancak sayılarının şehir genelinde genişletilmesi gerekiyor.
- - Ulaşım. DC, parlak renklere ve UniCLUB logosuna sahip bir veri yoluna sahiptir.
- - film reklamı.
- - İnternet reklamcılığı. Şimdi, merkezi ilgilendiren tüm bilgileri kolayca bulmanın mümkün olacağı yeni ve modern bir UniCLUB web sitesinde yoğun çalışmalar devam ediyor.
- - mobil iletişim üzerinden iletilen reklamlar. Kısa süre önce DC, SMS postalamasında ve ayrıca "Instagram" web sitesinde büyük ölçüde tasarruf etmeyi mümkün kılan "WhatsApp" hizmetlerini kullanmaya başladı.
- - bilgisayar;
- - doğrudan posta (doğrudan posta reklamı);
- - yazdırıldı. Bir müşteri merkeze geldiğinde ilk ilgilendiği şeylerden biri, genellikle basılı medyada bulunması gereken hizmet türleri ve fiyatlarıdır. Bu, resepsiyon personelinin ve satış departmanının işini kolaylaştırır.
- - hatıra. Bu tür reklamlara odaklanılmalıdır. Eşyalar (t-shirtler, şapkalar, yüzme havluları) UniCLUB logosunun yanı sıra kupalar, sertifikalar, spor malzemeleri, anahtarlıklar, mıknatıslar, kalemler, defterler vb. içermelidir. Bu tür medyanın alıcılarının %50'den fazlası sadece okumakla kalmaz değil, aynı zamanda reklam veren firmaya daha sadık olmaya başlar. Son 12 ayda bu tür reklamlardan bir veya daha fazla ürün alan katılımcıların %70'i UniCLUB hizmetlerini satın aldı ve sadece %49'u benzer kuruluşların mal ve/veya hizmetlerini satın aldı, ancak bu tür öğeleri dağıtmadı.
- - viral reklamcılık - kişiden kişiye bulaşan söylentilere, dedikodulara dayalı reklamlar. İnsanlar tavsiye vermeye, iyi ürünler ve hizmetler önermeye eğilimlidir, çünkü herkes kaliteyi takdir eder.
- 4) Şirket personelinin kaliteli eğitimi ve motivasyonu, çeşitli teşviklerin kullanılması;
Eğitim sistemi iyileştirilmelidir. Personelin özel olarak hazırlanmış eğitimi, planlanan hedefe mümkün olan en kısa sürede ulaşılmasını sağlar, çünkü çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi, beceri, bilgi ve becerilerin kazanılması işgücü verimliliğinde bir artışa yol açar. UniCLUB yönetiminin personel eğitimi için daha fazla kaynak ayırması gerektiğine inanıyorum, çünkü personele yatırım yapmak şirketin gelirini artırmak, çalışanların çalışma kalitesini iyileştirmek, ekip oluşturmak ve iyi koordine edilmiş tek bir grup oluşturmak anlamına gelir. Birlikte, bu bileşenler tüm rakiplerin önüne geçmek için bir kaldıraçtır. Pazar sürekli büyüyor, hizmetler güncelleniyor ve güncelleniyor, hizmetlerin kalitesine ve ayrıca satıcıların çalışmalarının kalitesine ve genel olarak hizmete daha yüksek talepler getirildi, rakipler arasındaki mücadele arttı.
Ayrıca müşterinin psikolojisi de değişti, satın alma nedenleri değişti. Rekabet ortamında ayakta kalabilmek için daha iyi bir hizmet inşa etmelisiniz.
Yönetim organlarının, ekipte olumlu bir iklim sağlamak ve personel iletişim seviyesini artırmak için düzenli olarak spor yarışmaları veya sınavlar düzenlemesini öneriyorum.
Ayrıca, satış personelini teşvik etmenin yollarından biri de beklenmedik ödüller olabilir. Çalışan üzerinde güçlü bir duygusal etkisi vardır. Ne yazık ki, UniCLUB en ufak bir ödülü kazanmak için çok çalışma gerektiriyor. Bu nedenle, UniCLUB personel motivasyon metodolojisine spontane ücretlendirme sistemlerini dahil etmeyi öneriyorum. Maliyetleri küçük olabilir, ancak uzun süre hafızada kalacaktır. Örneğin, etkili bir terfi, ileri eğitim vb. Geliştirme durumunda böyle bir ödül alınabilir. Ödüller çiçekler, ilginç bir kitap, yöneticiden verilen göreve karşı tutumları için şükran ve hatta olabilir. Şirketin herhangi bir ürünü. Bu tür ödüller, daha fazla etkili çalışma için iyi bir teşvik olacaktır. Ayrıca personelin birincil eğitimine odaklanmak gerekir. Brifing, çalışma yöntemlerinin doğrudan işyerinde açıklanması ve gösterilmesidir ve bu işlevleri uzun süredir yerine getiren çalışanlar veya özel olarak eğitilmiş bir yönetici tarafından gerçekleştirilebilir.
DC'nin önde gelen eğitmenleri ve öğretmenleriyle ilgili olarak özel eğitim ve gizlilik gereklidir. Kulübün kendi metodolojisi ve ders yürütme konuları olmalıdır (şu anda yoğun bir şekilde geliştirilmektedir). Bu personel, çocuk merkezinin kalbi olduğu için (ana vurgu) bu tür bilgileri açıklamama anlaşmasını belgelemek bile mümkündür.
5) başka bir alanda bir şubenin oluşturulması, böylece pazardaki konumunun güçlendirilmesi. 2015 yılının başından itibaren yeni UniCLUB'un tasarımına başlandı. Sirkin yanında, Habarovsk'un güney mikro bölgesinde yer alacak. Bu konum, özellikle merkezi alanda bulunan UniCLUB'u önemli ölçüde aşacağından, merkezin başarısını etkili bir şekilde etkilemelidir. Mayıs 2015'te, inşaatının sıfırdan başlayacağı binanın eksiksiz bir yerleşim planı hazırdı. İnşaatın 2017 yılının ortalarında tamamlanması bekleniyor.
Neden ikinci benzer "UniCLUB" a mal olmaya karar verildi? Bu sorunun cevabı, merkezin rekabet avantajlarında yatmaktadır. 2015 için DC, Habarovsk'taki önde gelen kuruluşlardan biridir, popülaritesi giderek artmaktadır, ancak başka bir bölgedeki konumu nedeniyle, birçok yeni müşteri bize ulaşabilecektir (öncelikle, uygun bir konum tarafından yönlendirilir). ikamet ettikleri yer). Bu bina fikri doğal olarak World Class ve Nautilus rakiplerinden geldi. Farklı yerlerde iki binaya sahipler.
- 6) Uygulamadan Avrupa örneklerine odaklanarak yenilikçi yeniliklerin tanıtılması vb.
- - Sınıfı izlemek ve çocuğu takip etmek için gerçek zamanlı olarak ekranlar kurun. Kulübün müşterileri anket sırasında bize bu öneriyle hitap ettiler. Bu fikre dayanarak, başka türlü yapabilirsiniz. Özel camlar ve camdan yapılmış bütün duvarlar var, bir odada bulunan bir kişi bu camdan görmez, ancak diğer taraftaki insanlar görür. Bu cihaz sayesinde veliler sınıfta çocuklarını kolayca izleyebilir, çocuğun nasıl davrandığını izleyebilir ve öğretmenin her çocuğa karşı davranışını doğal olarak görebilir. Bu çok kullanışlıdır ve ayrı ekranlar kurmaktan daha ekonomik olacaktır.
- - Avrupa örneklerine odaklanarak oyun alanını güncellemek. Yurtdışında ise tüm büyük özel çocuk kulüplerinde oyun alanının tamamı yumuşak ve güvenli malzemeden oluşmakta, tüm köşeleri onunla kaplıdır. Her şey oldukça estetik ve pratik görünüyor ve ebeveynler çocuğunun yaralanabileceği konusunda endişelenmeyecek.
- 7) yönetim sisteminin iyileştirilmesi (fonksiyonel alanlardaki faaliyetlerin planlanması, organizasyonu ve kontrolü);
- 8) tüketicilerin istek ve davranışlarına yanıt vermenin hızlandırılması. Yoğun rekabet karşısında hızlı talebi doğrudan etkileyen çok iyi bir stratejidir. “Talep arz yaratır” derler ve bu arz ne kadar hızlı ortaya çıkarsa bu organizasyon o kadar başarılı olur.
- 9) Açıkça tanımlanmış özel talep türleri ile alıcılara hizmet vermek için dar bir pazar nişine odaklanmak (odaklı farklılaştırma stratejisi). UniCLUB'un açılışından beri oradadır. Diğerlerinden nasıl farklıyız? Bu, çocuk gelişiminde bir uzmanlıktır. Kulübün misyon ve hedeflerine aykırı olduğu için yetişkinlere yönelik fitness asla yapılmayacaktır.
Bunların hepsi, bir kuruluştaki hizmetlerin rekabet gücünü artırmanın yolları değil, başlıcalarıdır.
2015 döneminde, çocuk merkezi çocuklara hizmet sağlamada büyük adımlar attı, şimdiden iyi bir üne kavuştu, ancak yine de bazı konumları rakiplerine göre biraz daha düşük. Kuruluşun hizmetlerinin rekabet gücünü artırmak, rekabet avantajları geliştirmek için "mavi okyanus" stratejisini uygulamanın mümkün olduğunu düşünüyoruz.
Primorsky Krai'deki hücresel hizmetler pazarı aktif olarak gelişiyor, ancak son yıllarda bu pazar, küresel finansal krizin tüketici gelirleri üzerindeki olumsuz etkisi nedeniyle durgunluk belirtileri gösteriyor. Aynı zamanda, telekomünikasyon hizmetleri alanında teknolojik bileşenin gelişimi yüksek bir hızla ilerlemektedir. Bölgenin mobil operatörleri (OSS) (MTS, Megafon, Beeline, Rostelecom), en yeni nesil ağların geliştirilmesine sürekli ve hatta bazen azalan bir gelir düzeyinde ek fonlar yatırmak zorunda kalıyor. Aynı zamanda Megafon ve Beeline, iç kaynakları kullanarak damping kampanyaları yürütüyor.
Primorskstat'a göre, 2014'ün başında, mobil hizmet sunumundan elde edilen gelirlerin %34,6'sı MTS OJSC'nin Primorsky şubesinden geldi. Aktif abonelere göre daha küçük bir pazar payı (%29,2) ile bu rakam, MTS'nin 2013'te gelir açısından liderliğini koruduğunu gösteriyor. Ve bu, 2013 yılında çok sayıda maliyetli projenin uygulanmasına ve hizmet fiyatlarının ortalama piyasa fiyatlarına göre belirlenmesine rağmen. 2013–2014'te Primorsky Bölgesi'ndeki mobil operatörlerin hizmet satışlarının dinamikleri Şekil 1'de gösterilmiştir.
Şekil 1 - Primorsky Bölgesi'ndeki mobil operatörlerin hizmetlerinin satış dinamikleri (bin ruble)
Şekil 1, Aralık 2013'ten bu yana MTS'nin bağlantı hacmi açısından lider olduğunu göstermektedir. Ancak, pazar payında orantılı bir artış yoktur. Bu, Primorye mobil operatörleri arasında en yüksek kesinti (TIS&TAS) ile açıklanmaktadır. İşletmenin 2013 yılı 4. çeyreğinin başından itibaren uyguladığı politika, abonelerin operatör hesaplamalarının doğruluğuna ve bir bütün olarak şirkete olan güveninin azalmasına neden olmuştur.
Bununla birlikte, işletme, dış makro ortamın, dış mikro ortamın ve iç ortamın durumunu dikkate alarak, hücresel hizmetler için bölgesel pazarda yasal olarak lider bir konuma sahip olmak için yeterli sayıda avantaj ve fırsata sahiptir.
Kurumsal rekabet gücü alanındaki konumları güçlendirmenin ana yolları, çıkış yönetimi, satış kanallarında hakimiyet ve ürünün rekabet gücünü artırmaktır.
1. Kayıp yönetimi .
Kampanya CRM, abone kaybını yönetmek için kullanılması önerilen ana araçtır. Abonelerin iki göstergeye göre 4 segmente ayrılması önerilmektedir: MTS'de abone ömrü ve ortalama aylık ARPAU.
Bölüm 1: Değerli ve sadık müşteriler.
2. Bölüm: Değerli ama sadık olmayan müşteriler.
3. Bölüm: Sadık ama çok değerli değil.
4. Bölüm: Kaynak Katilleri.
Abonelerin tahmini göstergeleri tablo 1'de sunulmuştur.
Tablo 1 - MTS abonelerinin tahmini göstergeleri
Her segmentin belirli bir amacı olan kendi CRM kampanyası vardır: Segment 1 - sadakati sürdürmek, Segment 2 - sadakati arttırmak, Segment 3 - abone etkinliğini artırmak, Segment 4 - ek hizmetlerin kullanımını teşvik etmek (en düşük öncelik).
İlk üç bölüm için faaliyet örnekleri Tablo 2'de sunulmaktadır. Dördüncü bölüm bir öncelik değildir.
Tablo 2 - Aktif segmentlere odaklanan MTS faaliyetleri
|
programı |
|
|
programı 1 segment |
Hedef: Teşekkür edin ve dikkatinizi gösterin (SMS gönderme ve arama). Abonenin uzun ömürlü olması için ücretsiz dakika, GPRS Mb, SMS ve hizmetlerde indirim şeklinde bonuslar. Kişisel iletişim, bilgi toplama, tebrikler (doğum günü), abonenin kişisel bilgilerini kullanarak özelleştirilmiş hizmet teklifleri. |
|
programı 2 segment |
Hedef: Dikkat göstererek elde tutun (abonelerin etkinliğini ve tüketimini teşvik eden indirim programları). Tüketim profilinin analizi yoluyla, aboneye aynı maliyetle daha fazla değer elde etmesini sağlayacak hizmetler veya yeni bir tarife planı sunulur (örneğin, Profi TP'deki bir abonenin MAXI TP'ye geçmesi önerilir). Bu bilgiler kişisel iletişim (telefonla pazarlama, e-posta) yoluyla iletilir ve MTS'nin bireysel ilgisi olarak abonenin kullanımına sunulur. 3 ay sonra - bir yeniden analiz ve abonelerin görüşleriyle ilgili bir anket içeren bir iletişim havuzu. |
|
programı 3 segment |
Hedef: analitik bir model kullanarak (ARPAU değişikliğine, engelleme sıklığına vb. dayalı olarak) kesintiye eğilimli aboneleri belirleyin. Bu abonelerle MTS hizmetlerinden memnuniyetleri hakkında kişisel iletişim. Memnuniyetsizliği ortadan kaldırmak ve aboneye geri bildirim sağlamak için bir çözüm arayın. 3 ay sonra - yeniden analiz ve bir iletişim havuzu. |
Bu projelerin geri ödemesi, önceden kârsız oldukları ve kısa vadeli kar elde etmeyi amaçlamadıkları için hesaplanmaz.
Kampanyaların maliyeti, hizmetlerin maliyeti standartları dikkate alınarak hesaplanır. Operatör tarafından gerçekleştirilen tüm SMS gönderimleri herhangi bir ücret gerektirmez. Olaylardan beklenen sonuç, 2014 yılı sonunda toplam abone tabanının %2,5'e düşmesi ve 5 CDI göstergesinden 3'ünde zirveye çıkmasıdır.
2. Dağıtım kanallarında hakimiyet.
Rus mobil iletişim pazarında tarife planlı paketler satarken özel bir durum gelişti. Yurtdışında aboneler operatör seçme konusunda daha bilinçli bir yaklaşıma sahiptir. Rusya'da, bağlantıların çoğu bayilerde ve bir satış asistanının tavsiyesi üzerine gerçekleşir.
Primorsky Krai'de, bayi anlaşmalarına ek olarak, satış danışmanlarının kendileri için bir bağlantı için ikramiyeler kullanılır (Rostelecom - 25 ruble, Megafon, MTS - 40 ruble). Satıcılar, kendileri için faydalı olan tarifeleri satmaya motive olurlar. Bu programlar kısa bir süre için ve sadece federal bayilerle gerçekleştirilmiştir. Euroset ile etkileşime geçildiğinde MTS satışlarının bayi toplam satışları içindeki payı %45'ten %52,5'e yükseldi. Eldorado ile benzer bir programda, MTS satışlarının bayinin toplam satışları içindeki payı %45,3'ten %55,2'ye yükseldi.
Bu programlar, aşağıdaki noktaların dikkate alınmaması nedeniyle olumlu sonuç vermemiştir: Bonus programları, bayi satışlarındaki payın olası %60'a çıkarılmasına olanak sağlamaktadır, ancak mevcut pay bu sınıra yakın olduğu için satış hacmi ek bağlantıların küçük olduğu ortaya çıktı ve esas olarak satıcıların katılımı olmadan satılan kitler için bonus primleri ödendi.
Şirket, bir ek bağlantı maliyeti izin verilen SAC değerinden daha yüksek olan bayileri katılımcı listesinden çıkararak, haksız masraflardan kendisini koruyacaktır. Sonuç olarak MTS, bayi anlaşmaları imzalamadan münferit bölge bayilerinde kendi satışlarını ortalama %50 oranında artırma fırsatına sahiptir. Primorsky Krai'deki hücresel iletişim operatörlerinin kit satışlarında bu kanalın önemi Şekil 2'de görülmektedir. Bölge bayilerinin Nisan 2014 itibarıyla toplam satışlar içindeki payı %44'tür. 60 rubleye bağlantı primini artırdıktan sonra. MTS'nin "bölgesel bayiler" kanalındaki payı %10-12 oranında büyüyecek.
Şekil 2 - Nisan 2014'te Primorsky Bölgesi'ndeki satış kanallarının yapısı (%)
Aylık MTS bağlantı sayısının %4,4-5,3 oranında artması bekleniyor. Bölgesel bayiler bu operatör için ana satış kanalı olduğundan, satış büyümesi ana rakip olan Beeline pahasına gerçekleşecek.
Kampanya maliyetleri - 20 ruble. abone başına - ortalama SAC değerine kıyasla orantısız olarak küçük (2009'un başında 264 ruble)
Bayi satış noktalarında çalışanlara yönelik ikramiye programlarının hesaplanması Tablo 3'te sunulmuştur.
Tablo 3 - Bayi satış noktalarında çalışanlar için ikramiye programlarının hesaplanması
|
MTS satışlarının gerçeği Nisan 2014 |
MTS'nin bayi satışlarındaki fiili payı, Nisan 2014 |
Kullanırken pay artışı programlar |
Ek bağlantılar, adet. |
Masraflar, ovmak. |
Bir ek maliyeti bağlantılar, ovmak. |
|
|
"İletişim Spektrumu." |
||||||
|
"Yun S.S." |
||||||
|
"Burdyuk O.V." |
||||||
|
"Chepigo N.G." |
||||||
|
"Gubenko V.V." |
||||||
|
Zelenovsky S.G. |
||||||
|
"Yüksek Teknoloji Telekom." |
||||||
|
"Başbakan" |
||||||
|
Serova A.A. |
||||||
|
“Habarovsk. Telefon.Ru” |
||||||
|
Alekseenko V.G. |
||||||
|
"Semenenko V.A." |
||||||
|
"Unitel Artı" |
||||||
|
"Bağlı Lojistik" |
||||||
|
TS Perakende |
||||||
|
"Kapitonov" |
||||||
|
"Vlasov" |
||||||
|
"Yedi yüz" |
||||||
|
MobilCom |
||||||
|
ağırlıklı |
||||||
|
Toplam, yüksek FCF'ye sahip bayiler hariç |
Ek bağlantı (ACC) maliyeti 264 ruble'den fazla olan bayileri programdan çıkarırsak, bu projenin uygulanması sonucunda operatör 101,2 bin ruble pahasına 1061 ek bağlantı alacaktır. her ay. Bir ek bağlantının ortalama maliyeti 95,4 ruble olacaktır.
3. Ürünün rekabet gücünü artırmak.
Ürünün rekabet gücünün artırılması açısından öneriler, ürün gamının kalitesi ve yapısı ile ilgilidir.
1) Kalite.
Sinyal iletimi için radyo dalgasının uzunluğu nispeten büyük olduğundan, yolundaki herhangi bir engel, kaybolana kadar iletişimin kalitesini düşürür. OSS, yüksek binaların kulelerinde ve çatılarında baz istasyonlarının inşasında, DIŞ MEKAN kapsamının kalitesini iyileştirmek için sabit varlıklara yatırım yapar. Bu mantıklı, çünkü çoğu durumda tüketici “iletişim kalitesini” ana yerleşim yerlerinden uzak yerlerde bir sinyalin varlığı olarak anlıyor. Ancak böyle bir baz istasyonu düzenlemesi ile, iç mekanlarda iletişim kalitesi çok vasattır - kurulmamış bağlantıların sayısı ortalama %6-10'dur.
İnşaat müteahhitleri tarafından operatör kapsamının değerlendirilmesi Şekil 3'te gösterilmektedir.
Bir kişi tarafından yapılan aramaların çoğu, tesis içinde gerçekleştirilir ve en sık kaldıkları yerlerde iletişim olmadığında, abone operatörü hemen değiştirir (veya ikinci bir SIM kart kullanır).
Stratejik olarak önemli kurumsal müşteriler için MTS, radyo sinyalini güçlendiren ve fiber optik kablo döşenmesini gerektirmeyen cihazlar olan tekrarlayıcılar kurar.
İletişim hizmetlerinin rekabet edebilirliğinde bir gelişme olarak, bu tür tekrarlayıcıların geniş insan kitlelerinin kalabalık yerlerinde veya uzun süre kaldıkları yerlerde kurulmasının düşünülmesi önerilmektedir. Örneğin, bu tür cihazların merkez meydanın altındaki yeraltı geçitlerine kurulması, şu anda mevcut olmayan iletişimin mevcudiyetini sağlayacaktır.
MTS OJSC, Moskova operatörleri arasında şehir metrosuna istikrarlı iletişim sağlayan ilk kişidir. Bu eylem, şirketin yüksek kaliteli hizmetler sunan bir işletmeci olarak imajını olumlu yönde etkiledi. Bir tekrarlayıcının maliyeti 2200 $ 'dır. Kurulum işi ortalama 2.000 ABD Doları tutarındadır. Karşılaştırma için, sadece bir baz istasyonunun inşası için sermaye harcamaları 80 ila 230 bin dolar arasında değişiyor.
Aylık trafik geçişi 56.000 dakikanın üzerindeyse, bir tekrarlayıcı kurmak bir yıl içinde işe yarayacaktır. Örneğin, bu tür trafik SpaskTeploEnergo çalışanları (120 kişi) tarafından oluşturulur. Kesinlikle aşağıdaki yerlerde bir tekrarlayıcı kurulumunun uygun olacağını söyleyebiliriz: sinemalar, alışveriş merkezleri (özellikle yeraltı), büyük ofis binaları, askeri birlikler. Ancak bu yerlerde en başından beri bir bağlantı olmaması şartıyla.
2) Çeşitler.
Tarife planlarının aşırı karmaşık yapısı, promosyonda güzel bir fiyat noktası kullanmanıza olanak tanır. Ancak bu teknik operatörler tarafından uzun süredir kullanıldığı için bu tür tarife tekliflerine olan talep düşüyor. Adım adım tarifeli (adım adım), pil faturalı (kümülatif) veya teleskopik yapıya sahip tarife planları, toplam bölgesel satışların %25'inden fazlasını oluşturmaz. İstisnalar arasında Megafon'dan Rublevy tarifesi var. Ancak bu istisna, tarife planının son derece düşük APPM'si ile açıklanabilir - dakikada 0,52 ruble. (hesaplanan değer).
Kurumsal segmentte basit bir yapıya sahip tarifelerin olmaması, işletmenin bir bütün olarak rekabet gücünü azaltmaktadır. Ev şebekesinde 1 rubleye eşit tek bir arama ücretine sahip bir tarifenin getirilmesi, Beeline'dan tarife hattı ile rekabet etmeyi mümkün kılacaktır. Gerekli destinasyonlara yapılan aramaların maliyetini azaltmak için tarifenin optimize servislerle “ağırlaştırılması” önerilmektedir. SMS, GPRS ve diğerleri gibi ek hizmetlerin maliyeti standart kalır. Sonuç olarak, yeni müşteriler çekmek için esnek bir araç elde edebilirsiniz.
Projenin geri ödemesinin hesaplanması, MTS OJSC'nin kurumsal merkezinde benimsenen iş durumu modelinde gerçekleştirilir. Hesaplama sonuçları Tablo 4'te gösterilmektedir.
Tablo 4 - İş durumu hesaplama sonuçları (c.u. olarak)
|
göstergeler |
12 ayın sonunda |
|||
|
Göç |
Satış Cannibalization |
Ek satışlar |
||
|
GELİR |
||||
|
İletişim hizmetleri geliri |
||||
|
Tarife değişikliğinden elde edilen gelir |
||||
|
Diğer gelir |
||||
|
MALİYET FİYATI |
||||
|
Bağlantı ücreti |
||||
|
Yerel olmayan trafik için maliyetler |
||||
|
Doğrudan trafik maliyetleri |
||||
|
VAS hizmetleri için maliyetler |
||||
|
Başlangıç kitlerinin maliyeti |
||||
|
1 yeni abone için maliyet standardı |
||||
|
BRÜT KAZANÇ |
||||
|
İŞLETİM GİDERLERİ |
||||
|
Bayi komisyonları |
||||
|
Alacakların silinmesi |
||||
|
Diğer işletme giderleri |
||||
|
1$'lık iletişim geliri başına maliyet standardı |
||||
|
OİBDA marj |
||||
Tüm değerler, şirketin iç döviz kuru üzerinden dolar olarak hesaplanmıştır. Mevcut bağlantı dinamiklerini dikkate alan uzman tahmini - tarifenin başlamasından sonraki 1 yıl içinde 17.708 yeni abone. Kârın gelire oranı (OIBDA Marjı) hedef değeri (%45) 7 puan aşıyor.
Http://web.snauka.ru/issues/2014/08/37481 (09/12/2014 tarihinde erişildi).
KAZAK EKONOMİ ÜNİVERSİTESİ onları. T. RİSKULOVA
EKONOMİ FAKÜLTESİ
BÖLÜM "EKONOMİ"
DERS ÇALIŞMASI
"İşletme Ekonomisi" disiplininde
konuyla ilgili: "Şirket ürünlerinin rekabet gücünü artırmanın yolları"
Tamamlandı: 3. sınıf öğrencisi (308g)
Uzmanlık: 050506 "Ekonomi"
Eremeeva E.
Bilim danışmanı:
Kıdemli okutman:
Tazabekova A.Ch
Komisyon:
İktisat Doçent Adayı: Sarieva Zh.I
Kıdemli Öğretim Görevlisi: Zhakupova A.A.
Konuşmacı: Kozhekenova A.M.
Almatı - 2009
| GİRİİŞ |
| 1.1 Ekonomik öz ve kurumsal ürünlerin rekabet gücü kavramı |
1.3 Bir işletmenin ürünlerinin rekabet gücünü değerlendirmek için temel yöntemler |
| 2 ENTERPRISE LLP "BETON ÜRÜNLERİ ASTANA" ÜRÜNLERİNİN REKABET ANALİZİ |
2.1 İşletmenin mali ve ekonomik durumunun analizi |
2.2 İşletmenin ürünlerinin rekabet gücünün değerlendirilmesi |
| KURUMSAL LLP'NİN ÜRÜNLERİNİN REKABET GÜCÜNÜ ARTIRMANIN 3 YOLU " BETON ÜRÜN ASTANA" |
| 3.1 Sistematik bir yaklaşım ilkelerine göre rekabet edebilirlik yönetiminin organizasyonu |
| 3.2 Şirketin ürünlerinin rekabet gücünü artırmak için öneriler |
ÇÖZÜM |
GİRİİŞ
Bu çalışmanın konusunun seçimi, hem ekonomik varlıkların hem de yarattıkları nesnelerin (mal veya hizmetlerin) rekabet gücünü artırma sorununun dünya ekonomisinin tüm ülkeleri için aşırı alaka düzeyi nedeniyledir. Gelişmiş pazar ilişkileri koşullarında, her şirket, her girişimci kendi stratejisine sahip olmalı, şiddetli rekabette kazanmak için ana bağlantıyı bulmalıdır. Geleceğe yönelik "stratejik bir vizyon" olmadan, uzun vadeli "kalite" avantajları aramadan, etkin iş performansı elde etmek imkansızdır. Ekonomik varlıkların günümüz koşullarında rekabet etme ve etkili sonuçlar elde etme potansiyelinin oluşumu, değişen koşullara sürekli uyum sağlama ihtiyacı nedeniyle karmaşıktır ve bu da işletmenin işleyişi ve gelişimi ile ilgili bilimsel temelli kavramların araştırılmasını gerektirir. , rekabet gücünü artırıyor. Bu tür kavramların gelişimi, hem ekonomik rekabet kategorisinin kendisi, özellikleri ve özellikleri hem de küresel eğilimlerin etkisinin özü, politik faktörler, belirli bir tarihsel gelişim aşamasının oluşum süreci üzerindeki özelliklerinin derinlemesine incelenmesini gerektirir. ve iyileştirme. Diğer bir deyişle, bir piyasa ekonomisinde, düzeyi işletmenin başarısını veya başarısızlığını belirlediğinden ve ürünlerin rekabet gücünü artırdığından ve sonuç olarak ihracatlarının artmasında, rekabet edebilirlik kategorisi kilit kategorilerden biridir. ülke nüfusunun yaşam standardını iyileştirmek.
Yüksek kaliteli ürünlerden ulusal ekonominin bir dizi rekabet avantajı vardır: ihracat potansiyelinde ve ülkenin ödemeler dengesinin gelir tarafında bir artış, nüfusun yaşam standartlarında bir artış ve devletin dünyadaki otoritesi toplum. Ürün kalitesinin düşmesi rekabet gücünü azaltır. Ürün kalitesinin bozulması ters eğilimlerin ortaya çıkmasına neden olur: satışlarda, karlarda ve karlılıkta düşüş, ihracatta, milli servette ve insanların refahında düşüş. Bu, üretim işletmesi, tüketici ve bir bütün olarak ulusal ekonomi için büyük önem taşıyan ürünlerin rekabet gücünü artırmak, ürün kalitesini iyileştirmek için emtia üreticilerinin sürekli, amaçlı, özenli çalışmasına duyulan ihtiyacı ifade eder. Yüksek kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesi, satış hacminde ve sermaye getirisinde artışa, şirketin prestijinde bir artışa katkıda bulunur. İyileştirilmiş kaliteye ve daha yüksek tüketici değerine sahip ürünlerin tüketimi, kullanıcıların birim maliyetini düşürür ve ihtiyaçların daha eksiksiz bir şekilde karşılanmasını sağlar.
Bu dersin amacı, Astana şehrinin pazarında faaliyet gösteren Basis A Corporation'ın bir parçası olan Beton Ürünler Astana LLP'dir. Beton Ürünleri Astana LLP, Kazakistan Cumhuriyeti'nde İtalya, ABD ve Almanya'nın önde gelen şirketlerinin teknolojilerini ve ekipmanlarını kullanarak çeşitli amaçlar için vibro-sıkıştırılmış beton ürünleri üreten büyük bir tesistir.
Bu çalışmanın amacı, malların rekabet gücünü artırmanın yol ve yöntemlerini belirlemektir.
Bu hedefe ulaşmak, aşağıdaki görevleri çözmeyi içerir:
"Ürünlerin rekabet edebilirliği" kavramının teorik çalışması, özünün incelenmesi;
Ürün rekabet gücünün faktörlerinin, kriterlerinin ve göstergelerinin belirlenmesi;
Ürünlerin rekabet edebilirliğini değerlendirmek için mevcut yaklaşımların analizi;
Ürünlerin rekabet gücünü artırmanın yol ve yöntemlerinin belirlenmesi
Bir işletme örneğinde malların rekabet gücünün belirlenmesi.
Belirlenen görevler, bir giriş, üç bölüm, bir sonuç, kullanılan kaynakların bir listesini içeren ders çalışmasının yapısını belirledi.
Birinci bölümde "malların rekabet gücü" kavramı açıklanmış, bunu belirleyen unsurlar, kriterler ve göstergeler ele alınmıştır.
İkinci bölümde, teknik ve ekonomik özellikler verilmiş olup, söz konusu işletmede rekabet gücünü sağlama mekanizması Beton Ürünler Astana LLP'dir.
Üçüncü bölüm, yapılan analizler temelinde, söz konusu işletmenin ürünlerinin rekabet gücünün artırılmasına yönelik öneriler sunmaktadır.
Bu eser yazılırken, yerli ve yabancı yazarların fiyatlandırma konularında ders kitapları ve materyalleri, Kazakistan Cumhuriyeti'nde fiyatlandırma prosedürünü düzenleyen devlet organlarının yasal düzenlemeleri ve kararları, süreli yayınlardan materyaller, istatistiksel veriler, Beton Ürünler Astana LLP'nin raporlama materyalleri kullanılmıştır. .
1 Kurumsal ürünlerin rekabet gücünün teorik yönleri |
1.1 Kurumsal ürünlerin ekonomik özü ve rekabet gücü kavramı |
Piyasa ilişkilerinin gelişimi, meta üreticilerinin, maksimum kâr elde etmek amacıyla malların üretimi ve satışı için daha uygun koşullar için mücadeleleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Bilimsel literatürde ve günlük iletişimde böyle bir çıkar çatışmasına rekabet denir.
Rekabet kavramı, rekabet edebilirlik gibi bir ekonomik kategorinin temelini oluşturur.
Bireysel bir ürünün (hizmetin) rekabet gücü, potansiyel bir alıcı (müşteri) sorunlarını çözdüğünde, diğer bazı ürünlere (benzer veya ikame ürün) göre avantajı olarak tanımlanır.
"Rekabetçilik" terimi çok sayıda yerli ve yabancı araştırmacının eserlerinde ele alınmaktadır. Adından da anlaşılacağı gibi, rekabet edebilirlik, her şeyden önce, rekabet etme veya rekabet etme yeteneğidir. Bu terimin daha fazla açıklığa kavuşturulması, rekabet edebilirlik nesnelerinin özelliklerini, değerlendirmenin amaçlarını ve kapsamını ortaya koyar ve aşağıdaki soruların yanıtlanmasına olanak tanır:
1. Kiminle (neyle) rekabet edecek?
2. Hangi kriterlere ve göstergelere göre?
3. Hangi seviyede rekabet ediyorsunuz?
Sorulan sorulardan birincisinin cevabı, rekabet edebilirlik değerlendirmesinin nesnesine, yani neyin değerlendirilmekte olduğuna işaret ettiği için esastır. Kalan soruların cevapları cismin özelliklerini dikkate alır ve cismin rekabet etme yeteneğinin nerede ve nasıl gerçekleştiğini görmenizi sağlar. Bu nedenle, bir terim olarak rekabet edebilirlik, nesneden bağımsız olarak düşünülemez. Değerlendirme nesneleri ürünler, firmalar, endüstriler, bölgeler ve ülkeler olabilir.
Ürünlerin rekabet gücü, ekonominin en önemli özelliği olduğu ve tüm üreticileri etkilediği için tüm rekabet düzeylerinin temelini oluşturur. Bir ürünün rekabet gücü, büyük ölçüde işletmenin kendisinin rekabet gücünü, mali ve ekonomik durumunu ve itibarını belirler. Ancak bu, ancak satılan ürünlerin yapısında rekabetçi malların payının en büyük geliri ve kârın önemli bir bölümünü oluşturması durumunda mümkündür.
Genellikle, ürünlerin rekabet gücü, ürünlerin kalitesi ile tanımlanır, ilk olarak, yalnızca homojen malların kalite açısından karşılaştırılabilir olduğu ve ikinci olarak, kalite özelliklerine ek olarak, bir ürünün rekabet gücünün tüketici ve fiyat özelliklerini de içerdiği unutulur.
Ürün rekabet gücünün birçok tanımı vardır. Örneğin, Trubilin'in çalışmasında, bir ürünün rekabet gücü, pazardaki başarıyı belirleyen tüketici ve maliyet özelliklerinin bir kompleksi olarak yorumlanır.
Garbatsevich'in çalışmasında, ürünlerin rekabet gücü, iç ve dış pazarlardaki rekabet avantajları ile belirlenir; bu, tüm kaynakların verimli kullanımı ile piyasada bulunan nispeten düşük fiyatlar ve yüksek kaliteli malların sağlanması ile elde edilir. talep, alıcının özel ihtiyaçlarını karşılamak ve kârın istikrarını sağlamak ve verimliliği artırmak.
Ancak bu tanım, rekabet avantajlarının daha yüksek ürün fiyatlarını da içerebileceği gerçeğini hesaba katmaz ve bu durum daha büyük faydaların sağlanmasıyla gerekçelendirilir.
Ürünlerin rekabet gücünün en başarılı tanımı, ürünlerin rekabet gücünün, üretim döneminde ürünlerin belirli bir pazarın (pazarların) gereksinimlerini kalitede karşılama yeteneğini yansıtan karmaşık çok boyutlu bir özellik olduğu Pyasunkov'un tanımıdır. , kalite ve fiyat açısından tüketici tercihlerine uyum sağlamak, uygularken üreticiye fayda sağlamak.
Bir ürünün rekabet gücü göreceli bir kavramdır, numune geliştirme sürecinde tahmin edilebilir, ancak gerçek rekabet gücü yalnızca benzer rakip ürünlerin hem özellikleri hem de satış ve hizmet koşulları ile karşılaştırıldığında pazarda değerlendirilir. .
İhraç edilen yerli malların rekabet gücünü değerlendirirken, üreticiler ağırlıklı olarak rakiplerin prospektüslerini ve kataloglarını kullandıkları için teknik ve ekonomik bilgi eksikliği gibi faktörlerin varlığını dikkate almak gerekir; emirlerin yerine getirilmesinde zamanın uzunluğu ve sık sık başarısızlıklar; yeterince gelişmiş ve yabancı tüketicilere yakın mal dağıtım ağlarının olmaması; rakiplerin tüketim maliyetlerinin seviyesinin objektif bir değerlendirmesinin olmaması vb. Bu faktörlerin etkisi mümkün olduğunca en aza indirilmelidir.
Mal piyasasında rekabet, tüketicinin bakış açısından değerlendirilir. Aynı zamanda, alıcının öncelikle toplam faydalı etkinin oranı olarak tanımlanan tüketimin verimliliğiyle (Ep) ilgilendiği oldukça açıktır, yani. ürünün toplam tüketici özelliklerinin (P) ürünü edinme ve kullanmanın toplam maliyetine (C) kadar. Sonuç olarak, tüketici tarafında malların rekabet edebilirliği için koşullar şu şekli alır:
Ep=P/C®max;
Bu koşullar altında üretici kendi çıkarlarını asla unutmaz. Kendi faaliyetlerinin karlılığı, ticari başarının ana koşuludur. Tedarik edilen malların fiyat, kalite, teslimat ve hizmet açısından avantajlarını sağlamak için üretici genellikle kendilerine karlardan tahsis edilen ek fonları harcamak zorunda kalır. Bu nedenle, bir üretici için, mallarının pratik açıdan rekabet edebilirliğinin koşulları, satışlardan elde edilen toplam hasılatın toplam üretim maliyetlerine, malların teslimine ve hizmetine oranı olarak tahmin edilir.
Üreticinin konumundan ürün değerlendirmesine yaklaşım gelenekseldir ve her şeyden önce koşulsuz karlılıklarına ulaşan satış stratejisini ifade eder. Aynı zamanda, satıcılar, rekabetçi bir pazarda işlerinin en önemli kılavuzlarından biri olarak, alıcıların bakış açısıyla mallarının rekabet gücünün değerlendirmesini kesinlikle kullanmalıdır.
Genellikle, bir ürünün rekabet gücü, rakip bir üründen farklılıklarını yansıtan ve buna göre tüketicinin gözünde çekiciliğini belirleyen belirli bir göreceli bütünleyici özellik olarak anlaşılır. Ancak bütün sorun, bu özelliğin içeriğinin doğru tanımında yatmaktadır. Tüm hayaller burada başlar.
Yeni başlayanların çoğu, ürünün parametrelerine odaklanır ve daha sonra, rekabet gücünü değerlendirmek için, farklı rakip ürünler için böyle bir değerlendirmenin bazı ayrılmaz özelliklerini karşılaştırır. Genellikle bu değerlendirme sadece kalite göstergelerini kapsar ve daha sonra (nadir olmayan) rekabet edebilirlik değerlendirmesinin yerini rakip analogların kalitesinin karşılaştırmalı bir değerlendirmesi alır. Dünya piyasasının pratiği, bu yaklaşımın yanlışlığını açıkça kanıtlamaktadır. Ayrıca, birçok ürün pazarının araştırmaları, nihai satın alma kararının ürün kalite göstergeleriyle ilgili sadece üçte biri olduğunu kesin olarak göstermektedir. Peki ya diğer üçte ikisi? Malların satın alınması ve gelecekteki kullanımı için tüketici koşulları için yeterince önemli ve önemli olanlarla ilişkilendirilirler.
Genel olarak konuşursak, rekabet gücü karşılaştırmalı bir avantajdır.
Karşılaştırmalı avantajlar teorisinin yaratılmasının başlangıcı, karşılaştırmalı maliyetler teorisinin ana hükümlerinin D. Ricardo'nun eserlerinde ana hatlarıyla belirtildiği 18. - 19. yüzyılların sonuna kadar uzanır. Teorinin özü, ürünleri daha düşük maliyetle üreten ülkelerin karşılığında bir avantaj elde etmeleriydi.
Son yıllarda dünya ekonomisinin gelişimindeki yeni eğilimler, bir dizi görüşün gözden geçirilmesini gerektirmiştir. Doksanlarda en önemlisi M.E. Porter, rekabet avantajı teorisini geliştirdi.
BEN. Porter, işgücünün mevcudiyeti, yönetim uygulamaları, hükümet politikaları vb. gibi faktörlerin tek başına ele alındığında, şirketin başarısını neyin belirlediği sorusuna yeterince ikna edici bir şekilde cevap vermediği sonucuna varmıştır. Porter'a göre rekabet gücü, kaynak kullanımının üretkenliğini yansıtır. Sonuç olarak, rekabet edebilirliği sağlamak için firmalar sürekli olarak ellerindeki (ve gelecekte elde edilecekleri) her türlü kaynağın en eksiksiz ve verimli kullanımı konusunda endişe duymaktadırlar.
Porter'a göre rekabet gücü içkin (içsel) bir nitelik değildir. Rekabet gücü, rakipler karşılaştırılarak değerlendirilebilir. Dolayısıyla rekabet gücü göreceli bir kavramdır.
ME Porter, çevreyi analiz etmenin gerekli olduğunu düşünüyor. Porter, rekabet başarısını etkileyen aşağıdaki çevresel faktörleri belirledi (Şekil 1) ve bunları "elmas belirleyiciler" olarak adlandırdı.
Şekil 1 - "Stratejik eşkenar dörtgen"in belirleyicileri
Ürünün ve bir bütün olarak şirketin rekabet avantajı, tüm elmas belirleyicilerinin sürekli iyileştirilmesi olmadan sürdürülemez. Buna bağlı olarak, her şirketin makro ve mikro çevreyi sistematik olarak analiz edebilmek için stratejik potansiyelini, faktörlerini (insan kaynakları, Ar-Ge, teknoloji, sabit kıymetlere yatırım, pazarlama araştırması ve iletişim) sürekli olarak yüksek seviyede tutması gerekir. , şirketin uzun vadeli refahını sağlayan maksimum rekabet durumunu elde etmek.
1.2 Şirketin ürünlerinin rekabet gücünün faktörleri, kriterleri ve göstergeleri
Şu anda, ürün rekabet gücü faktörlerinin çok sayıda sınıflandırması vardır. Örnek olarak bunlardan bazıları:
1. Garbatsevich'in sınıflandırması
1. Dış çevrenin konjonktürü ve piyasalardaki rekabet düzeyi, devletin ekonomik süreçleri düzenleme biçimleri ve yöntemleri, toplam oranın parametreleri dahil olmak üzere kurumsal faktörler (politik, ekonomik yasal) ayrıca belirleyicidir. talep ve toplam arz, özellikle üretim faktörleri fiyatlarının oluşumu;
2. İç faktörler tüketicilerin gereksinimlerine göre belirlenir: fiyat, kalite, yapım süresi, garanti ve hizmet.
2.Trubilin sınıflandırması.
1. Dış oluşum faktörleri - ekonominin ve pazarın gelişimindeki eğilimler, bilimsel ve teknik ilerleme, tüketim yapısındaki değişiklikler, piyasa durumundaki dalgalanmalar, rakiplerin bileşimi, işletmenin imajı ve prestiji;
2. Mal kalitesi göstergeleri - mevcut standartlar, normlar, tavsiyeler tarafından belirlenen göstergeler; buna güvenlik, ürün güvenliği garantileri de dahildir;
Ürün rekabet gücü faktörlerinin yukarıdaki sınıflandırmalarında, ortak bir özelliğin ayırt edilebileceğine dikkat edilmelidir: bunların dış ve iç olarak ayrılması.
Ayrıca, emtia rekabet gücünün, ürünlerin fiyatını ve kalitesini etkileyen üretim maliyetleri, üretkenlik ve emek yoğunluğunun büyük önem taşıdığı çeşitli faktörlere doğrudan bağlı olduğuna dair bir görüş vardır.
Üretim maliyetleri, üretim faktörlerinin satın alınması ve bunların kullanımı ile ilgili parasal olarak ifade edilen firmanın maliyetleridir.
Emek verimliliği, dünya pazarında emtia rekabet gücünü belirleyen ana göstergelerden biridir, çünkü üretim sürecinde, karşılaştırmalı fiyat ve karlılık düzeyi ile piyasada kendini gösteren rekabetin maddi temellerinin atıldığı yer.
Emek yoğunluğu, temel aya göre incelenen dönemin her ayı için genelleştirilmiş ortalama günlük çıktı oranları olan üretim yoğunluğu endeksleri (sanayi ve tarım) tarafından değerlendirilir.
Günümüzde küresel rekabet gücünde, ürünün kalitesi, yeniliği, bilgi yoğunluğu ve ürünlerin zeka yoğunluğunun büyük önem taşıdığı fiyat dışı faktörler ön plana çıkmaktadır. Bu nedenle, dünyanın çoğu ülkesi, bilimsel ve teknik potansiyelin geliştirilmesi olmadan yaratılması imkansız olan yeniliklerin kullanımı, yüksek teknoloji ürünlerinin geliştirilmesi yoluyla emtia rekabet güçlerinde bir artış sağlar.
Son yıllarda, malların rekabet edebilirliğinin sağlanmasında çevresel faktör büyük önem kazanmıştır. Daha sıkı çevre standartları, ürün kalitesine yönelik artan talepler ve aynı zamanda küresel pazardaki daha yoğun rekabet, şirketleri yeni ürünler geliştirirken çevresel öz kontrol ile birlikte kirliliği önleme ilkelerini kullanmaya zorlamaktadır. Bu bağlamda, çevresel maliyetlerin üretilen ürünlerin maliyetine dahil edilmesini sağlayacak şekilde piyasa mekanizmalarını geliştirmek önemli bir görevdir. Mal ve hizmetlerin fiyatları, üretimlerinin çevresel faktörünün yanı sıra kullanım, daha fazla imha, atık bertarafı ve geri dönüşümü dikkate almalıdır.
Ürünler aracılığıyla rekabet edebilirlik üzerinde amaçlı ve öngörülebilir bir etki için ürünlerin rekabet edebilirlik kriterlerini ele alalım.
Herhangi bir ürün, belirli koşullarda kullanıma uygunluk derecesini belirleyen bir dizi özelliğe sahiptir. Bir ürünün rekabetçiliğini objektif olarak değerlendirmek için üretici, tüketicinin birlikte çalıştığı analizlerde aynı kriterleri kullanmalıdır. Ancak bu durumda işletme tarafından ürününe verilen değerlendirmenin alıcının görüşü ile örtüşmesini bekleyebiliriz. Bu nedenle, öncelikle tüketici açısından önemli olan bir dizi kriterin ele alınması gerekmektedir.
Prensipte, böyle bir kriter dağılımı, endüstriden bağımsız olarak herhangi bir ürünün rekabet edebilirliğinin değerlendirilmesinde kullanılabilir.
Rekabet edebilirlik kriterlerinin sayısı, teknik ve operasyonel açıdan ürünün türüne ve karmaşıklığına, ayrıca değerlendirmenin gerekli doğruluğuna, çalışmanın amacına ve diğer faktörlere bağlıdır.
Örneğin, endüstriyel ürünler için ekonomik kriterler, tüketicinin (ürünün) satın alma masrafları ile tüketimle ilgili masrafların toplamı olan tüketim fiyatı ile temsil edilir ve tüketim fiyatı genellikle satış fiyatından önemli ölçüde yüksektir. fiyat.
Bu nedenle en rekabetçi, piyasada minimum fiyat talep ettikleri ürün değil, alıcı ile hizmet verdiği tüm süre boyunca minimum tüketim fiyatına sahip olandır.
Değerlendirmenin doğruluğu, bir ürünün rekabet gücünü değerlendirmek için doğru kriter seçimine bağlıdır. Bu durumda, kriterler varsayımlara, kendi deneyimlerine dayanarak değil, tüketici talebinin ayrıntılı bir çalışmasına, yani pazarlama araştırmasına dayanarak seçilmelidir.
Bir ürünün kalitesini belirleyen temel özelliklerine ek olarak, satış sonrası hizmet, teslimat güvenilirliği, satın alma kolaylığı, marka prestiji ve fiyatı içeren “ürün ortamının” analizi çok önemlidir. Ürünlerin rekabet gücünü belirlemek için çeşitli göstergeler kullanılmaktadır.
Tablo 1 - Şirketin ürünlerinin rekabet gücünü sağlayan özellikler
| rekabet alanı | Mallar (ürün) | Hizmet | |
| karakteristik | karakteristik | ||
| Üretim ve teknolojik | Malzeme tüketimi Enerji yoğunluğu Verim üretim döngüsü Standardizasyon birleşme |
sürdürülebilirlik servis kolaylığı |
|
| Ekonomik | Fiyat |
Maliyetler Maliyet fiyatı |
Hizmet maliyetleri |
| Ücretsiz | üretilebilirlik işlevsellik Güvenilirlik dayanıklılık |
Servis kalitesi Servis için gereken süre |
|
| Sosyal | Çevre dostu Emniyet rasyonellik |
Toplu taşıma Satış öncesi hazırlık Garanti |
|
| Psikolojik | dışavurumculuk özgünlük uyum Bütünlük modaya uygun |
Çevre Satış noktası konumu İletişim kurabilme İncelik |
|
Birçok yazarın çalışmasında, bir ürünün rekabet gücünün değerlendirilmesi, karmaşık bir göstergenin hesaplanmasına ve analizine dayanmaktadır. Bu göstergenin değeri birden küçükse, bu, mevcut piyasa koşullarında bu ürünün bu pazarda rekabetçi olmadığı sonucuna varmamızı sağlar. Karmaşık göstergenin bire eşit değeri, bu işletmenin ürünlerinin, seçilen karşılaştırma tabanı ile rekabet gücü açısından benzer olduğunu gösterir. Ve karmaşık göstergenin birden büyük değeri, analiz edilen işletmenin ürünlerinin bu pazardaki referansla karşılaştırıldığında kesinlikle rekabetçi olduğu sonucuna varmamızı sağlar.
Bazı uzmanlar (örneğin, Grebnev), bu göstergeler için yalnızca iki değer kullanılmasını önerir: "1" ve "0". Parametre zorunlu gereksinimleri karşılıyorsa, değeri 1'e eşit alınır, aksi takdirde 0'a eşittir. Ancak en saygın üreticilerin mallarını değerlendirme uygulamasının gösterdiği gibi, genellikle işletmenin standartları daha fazla ortaya çıkıyor “ mevcut düzenlemelerde belirtilenlerden daha katıdır. Ek olarak, basitleştirilmiş bir yaklaşımla - "1" veya "0" - düzenlenmiş parametrelere göre kalite seviyesini farklılaştırma olasılığı yoktur. Bu nedenle bizce bu grup için kabul edilebilir değerler aralığı genişletilmelidir.
Niteliksel rekabet edebilirlik göstergeleri, ürünün özelliklerini, ürünün belirli bir ihtiyacı karşılama kabiliyeti açısından özelliklerini karakterize eder. Bir ürünün kalitesini belirleyen özelliklerinin nicel özelliklerine kalite göstergeleri denir.
Ürün kalite göstergeleri türleri:
1. Malların amacının göstergeleri, iadesini karakterize eder, belirli amaçlar için kullanır.
2. Malların güvenilirliğine ilişkin göstergeler, malların özelliklerinin kalıcılığını ve dayanıklılığını yansıtır.
3. Ürünün kullanımının çevre dostu ve güvenli olduğuna ilişkin göstergeler, nesnenin çevre üzerindeki zararlı etkisinin seviyesini değerlendirir.
4. Genel ve ağırlık parametreleri nedeniyle malların taşınabilirliğinin göstergeleri.
5. Ürün ergonomisinin göstergeleri, bir nesnenin ergonomik gereksinimlere uygunluğunu belirlemede kullanılır.
6. Ürünün estetik göstergeleri, bir bütün olarak ürünün insan duyusal algısı üzerindeki etkisini ve görünümünü değerlendirir.
7. Standardizasyon ve birleştirme göstergeleri, hem ürünün hem de bireysel unsurlarının yapıcı birleştirme düzeyini değerlendirmek için kullanılır.
Aynı zamanda, nitel göstergeler iki parametre kategorisine ayrılabilir: "sert" ve "yumuşak".
"Sert" parametreler, ürünün en önemli işlevlerini ve onunla ilişkili ana özellikleri, değişikliği ve ayrıca değiştirilmesi, ürünün tasarım ilkeleri tarafından belirlenen belirli, nispeten kararlı sınırlar içinde gerçekleştirilebilir. "Zor" parametrelerin en temsili grubu, amaç göstergelerini ve ergonomi göstergelerini içeren teknik parametrelerdir. Tarım ürünleri için bunlar güvenlik parametreleri, güvenlik, lezzet parametreleri olabilir.
Özel bir "zor" parametre grubu, uluslararası ve ulusal standartlara, yönetmeliklere, yasal düzenlemelere vb. Uyum parametreleridir ve bu yön, bir emtia üreticisi için son derece önemlidir, çünkü her şeyden önce, değerlendirmek gerekir. ürün özelliklerinin düzenleyici standartlar ve normlar tarafından düzenlenen düzenleyici parametrelere uygunluk pozisyonları ile piyasada üretilen ürünü satma temel olasılığı. Üretilen ürünün tüm parametreleri alıcının düzenlenmiş gereksinimlerini karşılamıyorsa, bu onun rekabetçi olmadığını gösterir.
"Yumuşak" parametreler, ürünün estetik özelliklerini (tasarım, renk, ambalaj vb.) karakterize eder. Şu anda, pazar, benzer "sert" parametrelere sahip olanlar da dahil olmak üzere çeşitli ürünlerle dolduğunda, "yumuşak" parametrelerin değeri artıyor ve bu da ürünleri özellikle çekici kılıyor. Ayrıca, bu eğilim sadece kitlesel talep pazarlarında değil, aynı zamanda endüstriyel mallar için de kendini göstermektedir.
Bir ürünün yaşam döngüsünün farklı aşamalarında rekabet gücünü karakterize eden çeşitli göstergelerin değerini karşılaştırmak için, bunlar iki büyük gruba ayrıldı: maliyet (maliyet, gelir, yatırımlar vb.) ve kalite (malların satış sonrası hizmeti, şöhret düzeyi, reklam vb.) . Aynı zamanda bir takım kriterlere göre ürün, büyüme ve olgunluk aşamasında en yüksek rekabet gücüne sahiptir.
1. 3 Bir işletmenin ürünlerinin rekabet gücünü değerlendirmek için temel yöntemler
Bir ürünün rekabet gücü, analiz edilen ürünlerin parametreleri ile karşılaştırma tabanının parametreleri karşılaştırılarak değerlendirilir. Aşağıdaki parametreler karşılaştırma için temel oluşturabilir: alıcıların ihtiyacı, rakip bir ürün, bir ürünün varsayımsal bir örneği, bir grup benzer ürün ve faydalı bir etkinin değeri.
Herhangi bir ürünün rekabet edebilirliğini değerlendirmenin ilk aşaması, çalışmanın amacını belirlemektir. Çalışmanın amacı, belirli bir ürünün birkaç benzer üründeki konumunu belirleme ihtiyacıysa, ana parametreler açısından doğrudan karşılaştırmalarını yapmak yeterlidir. Belirli bir pazarda bir ürünü satma beklentilerinin değerlendirilmesine odaklanan bir çalışmada, analiz, pazar koşullarındaki değişiklikler, pazara girecek ürünler, talep dinamikleri, ilgili mevzuatta beklenen değişiklikler hakkında bilgiler de dahil olmak üzere bilgilerin kullanımını içerir. ve diğerleri.
Sonuç olarak, ürünün kalite ve maliyet özelliklerinin birleşimi, alıcının özel ihtiyaçlarını karşılamada bu ürünün rakiplerinin ürünlerine göre üstünlüğünün yaratılmasına katkıda bulunur ve ürünün rekabet gücünün ölçülmesini mümkün kılar.
Uzmanlara göre, rekabet gücünü değerlendirmek için uygulanan teorik ve metodolojik yaklaşımlar, bir ürünün rekabet gücünün iki konumdan değerlendirilebileceği gerçeğini yansıtmaz: alıcı ve üretici açısından. Aynı zamanda, alıcının konumu, günümüzün anlık, mevcut rekabet gücünü yansıtır. Üretici, belirli bir ürün türünün yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olan ileriye dönük, potansiyel rekabet gücü tarafından belirlenen, işletmenin uzun vadeli sürdürülebilir konumuyla ilgilenir.
Ürünlerin rekabet gücünü değerlendirmek için analitik ve grafiksel değerlendirme yöntemlerini kullanabilirsiniz. Analitik yöntemler şunları içerir:
Rosenberg modeli;
Rekabetçiliğin ayrılmaz göstergesinin hesaplanması;
Satış seviyesine göre rekabet gücünün değerlendirilmesi;
Kusursuz noktalı model;
Grebnev'in tekniği.
Rekabet gücünü değerlendirmek için grafik yöntemler şunları içerir:
BCG matrisi;
"Piyasanın çekiciliği - rekabette avantajlar" modeli;
Stratejik grupların haritalarının oluşturulması;
Porter Matrisi.
Rosenberg modeli, tüketicilerin ürünleri ihtiyaçlarını karşılamaya uygunlukları açısından değerlendirdiğini varsayar.
Şu formülle ifade edilir: А j = j I ij , (1)
burada A j, ürünün öznel uygunluğudur (ürünle ilişkisi);
V j - tüketici için güdünün önemi;
I ij - ürünün güdüyü karşılamaya uygunluğunun öznel değerlendirmesi i.
Ürünle çalışma açısından, modelin kullanımı birçok sorunla ilişkilidir. Bir ürün için önemli olan motifleri belirlemek genellikle zordur, değerlendirme uzmanların sübjektif görüşleri ile belirlenir. Görüşülen kişilerin ifadeleri, ürünün hangi özelliklerinin değiştirilmesi gerektiğine dair bir gösterge vermemekte, ideal özelliklerle karşılaştırma yapılmamaktadır.
Bu yöntemin olumlu yanı, her ürüne herhangi bir sayının atanabilmesidir, bu da rekabet güçlerinin karşılaştırılmasını büyük ölçüde kolaylaştırır: sayı ne kadar büyükse, ürün o kadar rekabetçidir.
Rekabet gücünün ayrılmaz göstergesi hesaplanırken, bir ürünün rekabet gücünün bireysel göstergeleri, temel, referans göstergeler veya rakip ürünler için göstergelerle karşılaştırılarak belirlenir:
nerede Q i - i-th parametresindeki rekabet gücünün göstergesi;
P i - ürünün i-inci parametresinin değeri;
P i 0 - referans ürün için i-inci parametrenin değeri.
İdeal bir noktaya sahip modelin özelliği, içine ek bir bileşenin eklenmesidir - ürün özelliğinin ideal değeri:
Q j = k |B jk – I k | r, (3)
nerede Q j - tüketicilerin j markasına ilişkin değerlendirmesi;
W k - k özelliğinin önemi (k=1,…,n);
B jk - j markasının karakteristik k'sinin tüketiciler açısından değerlendirilmesi;
I k, j markasının k karakteristiğinin tüketiciler açısından ideal değeridir;
r, r=1'de bir sabit ve r=2'de azalan bir marjinal fayda anlamına gelen bir parametredir.
Bu formülün anlamı: Bir ürün, ideal noktadan uzaklığı daha az ise diğerine tercih edilmelidir.
Yöntemin avantajları, tüketici açısından ideal ürün hakkında fikir vermesidir.
Bir ürünün rekabet gücü, bu değerlendirmenin ideal değerden sapmasının büyüklüğü ile belirlenir.
Satış düzeyine dayalı olarak rekabet gücünü değerlendirirken, rekabet gücünün bir ürünün göreceli bir özelliği olduğu varsayılır ve bu, analog bir ürün için bu pazardaki tercih derecesini ifade eder. Bu durumda, rekabet edebilirlik kriteri, bir rakibe kıyasla değerlendirilen ürünün B 0 i satışlarının nispi payı olabilir:
B 0 ben = , (4)
nerede M 0 - bu ürünün belirli bir süre için satış hacmi;
M 1 - aynı dönem için ürün-rakibinin satış hacmi.
Bu yöntemin olumsuz öncülü, değerlendirmenin uzman yöntemine dayalı olması yani değerlendirmenin uzmanların sübjektif görüşlerine göre belirlenmesidir.
Bu yöntemin olumlu yanı, bu yöntemin çeşitli faktörlerin etkisini dikkate almasıdır: teknik ve ekonomik, ticari, yasal ve düzenleyici.
Grebnev ürünlerinin rekabet gücünü hesaplama algoritması aşağıdaki adımları içerir:
1. Pazar bilgisi ve ürün gereksinimleri temelinde geliştirme, kalitesinin bir dizi göstergesi.
2. Bu birkaç önemli göstergeden (kalite parametreleri) seçim.
3. Bir uzmanı sorgulayarak her bir i-inci parametrenin (a i) anlamlılığının nicel özelliklerinin elde edilmesi.
4. Standart bir modelin oluşturulması, yani nicel değerlendirmeler görevi ile alıcıların konumundan seçilen parametreler bağlamında bir ürün numunesi.
5. Ürününüz ve rakiplerinizin ürünü için aynı kalite parametrelerinin nicel tahminlerinin geliştirilmesi.
6. Ürününüzün ve rakiplerinizin ürünlerinin kalite düzeyinin veya tüketici etkisinin formüllere göre değerlendirilmesi:
burada n, ürününüz ve bir rakibinizin ürünü için sırasıyla i-inci kalite parametresinin nicel bir değerlendirmesidir;
n, standart numunenin i-inci kalite parametresinin gösterge açısından nicel bir değerlendirmesidir.
7. Bir malın tüketim fiyatının hesaplanması ve bir rakip malın tüketim fiyatının, malların kullanım süresi boyunca satış veya perakende satış fiyatı ve işletme maliyetleri dikkate alınarak belirlenmesi.
8. Ürününüzün rekabet gücünün ayrılmaz göstergesinin aşağıdaki formüle göre hesaplanması:
9. Malların ihraç edilmesi planlanıyorsa, seçilen kalite parametrelerinin ithalatçının uluslararası veya ulusal standartlarına uygunluğunun kontrol edilmesi gerekir. Normatif parametrelerden en az biri belirlenen standardı karşılamıyorsa, böyle bir tutarsızlık ortadan kaldırılmalıdır.
nerede P - tüm göstergelerin ürünü:
P k \u003d 1, tüm göstergeler standarda uygunsa,
Göstergelerden en az biri standardı karşılamıyorsa P k = 0.
Rekabet gücü katsayısı birden küçükse, şirketin piyasaya açıkça rekabetçi olmayan bir ürün sunduğuna ve teknik ve ekonomik özelliklerini değiştirmesi gerektiğine inanılmaktadır. Ayrıca bu değerin %10-20'lik fazlasının pazarda başarılı olacağından emin olmak için çok küçük olduğu düşünülmektedir. Ancak bu fazlalık %30-50 ise işletmenin oldukça istikrarlı bir konumda olduğu kabul edilir. %50-70'i aşması, şirketin pazarda seçtiği yönün aslına uygun olduğunu gösterir.
Basis A şirketinin bir parçası olan Beton Ürünleri Astana LLP şirketi, Kazakistan Cumhuriyeti, Kazakistan Cumhuriyeti'nin yürürlükteki mevzuatına uygun olarak kurulmuştur.
"Anonim Şirketler, Limited Şirketler ve Ek Yükümlülüğü Olan Şirketler Hakkında". Beton Ürünleri Astana LLP, 3 Dorozhnaya St.
Beton Ürünleri Astana LLP, ülkemizin başkentinde çeşitli amaçlar için görkemli bir konut ve nesne inşaatının başlatıldığı 2004 yılından bu yana biyografisine öncülük ediyor.
Nispeten kısa bir süre içinde şirket, Astana'nın üretim bünyesine katılarak, yarı-kuru vibro-sıkıştırma yöntemini kullanarak yapı malzemeleri üretiminde tartışmasız lider haline geldi.
Tesisin tüm ürünleri, yapı malzemeleri üretimi için ekipman üretiminde dünya lideri olan Alman "Hess Maschinefabrik GMdH" şirketinin ekipmanlarında üretilmektedir.
Büyük ölçüde ileri teknolojilerin kullanılması nedeniyle, tesis ekibi cumhuriyet pazarında başarı elde etti ve en önemlisi - sözleşmelerle belirlenen sürelere sıkı sıkıya bağlı kalarak kaliteli ürünlerin güvenilir bir üreticisi olarak istikrarlı bir itibar.
Basis-A, Kuat, Stroyinvest SK, ElitStroy, Nyvil, Mabco Constructions ve diğerleri gibi hemen hemen tüm önde gelen inşaat şirketleri bu girişimin ortağıdır.
Beton Ürünler Astana LLP ürünlerine olan talebin kanıtı, Astana'nın Zaferi, Asya iş merkezi, Zümrüt, Susam, yapı nesneleri: Kuzey Işıkları, Su Yeşili bulvarı gibi kullanımlarıyla inşa edilen sermayenin nesneleridir. Astana”, konut kompleksi “Abai”, “Avicenna” ve diğerleri.
İşletmenin başarılı faaliyeti, her şeyden önce, pratik olarak sıfırdan geliştirilen ekibin özenli çalışmasının sonucudur. Mekanik servis, tesisin kurulduğu ilk günden beri çalışmakta olan Nikolai Petrovich Yeremeev tarafından yönetiliyor. Beton şekillendirme makinesi operatörleri Mikhail Gennadyevich Titov, Ivan Ilyich Dashkovsky genç ama zaten oldukça deneyimli uzmanlar, elektrikçi Galym Zkirov, özel ekipman sürücüleri Vladimir Terenyev ve Sanzyzbay Kasymov.
Muhasebe ekibi iyi çalışıyor: Baş muhasebeci Larisa Vitalievna Dokuchaeva başkanlığındaki Sofya Rashidovna Litvak ve Evgenia Groshevik. Modern koşullarda özel bir rol, Natalya Ottovna Voynovskaya başkanlığındaki pazarlama ve yönetim hizmeti tarafından oynanır.
İşletmenin yönetimi, işçilerin yaşam koşullarına dikkat eder. Örneğin, tesisin kendi yatakhanesi, duş odası, rahat soyunma odası, ulaşımı vardır ve bu da işçileri ikinci vardiyada eve getirir. Ücretler her zaman zamanında, kesinlikle belirlenen tarihte ödenir, net bir çalışma tatili dizisi oluşturulmuştur.
Tabii ki, herhangi bir üretimde olduğu gibi, Beton Ürünleri Astana LLP'nin de kendi sorunları var, ancak tesis ekibi tüm sorunlarla başarılı bir şekilde başa çıkıyor, çünkü işletmenin ana sloganının şu slogan olması boşuna değil: “Kalite rakipler tarafından aşılamaz! ”
Beton Ürünler Astana LLP, üzerinde idari bina, üretim, depolama ve üretim tesislerinin bulunduğu 4.2 hektarlık bir alana sahiptir.
Aslında tesis, diğer işletmelerden önemli ölçüde farklı olan bu tür teknolojiler, ekipman ve ürün kalitesine sahip Kazakistan Cumhuriyeti'ndeki tek tesistir.
Beton Ürünleri Astana LLP, yapı ürünlerine yönelik artan talebi dikkate alarak kapasitesini 2 kattan fazla artırmış ve gelişmiş üretim hatlarında mevcut boyaları kullanarak herhangi bir siparişi mümkün olan en kısa sürede yerine getirebilmektedir. Şirketin ürünleri Kazakistan Cumhuriyeti'nin çeşitli bölgelerinde ve diğer BDT ülkelerinde görülebilir.
Concrit Products Astana LLP tarafından üretilen ürünler:
1) Bloklar: standart, ayırıcı, dekoratif
2) Beton yarı bloklar
3) Jumper
4) Bölme bloğu
5) Fayans kaplama, tuğla kaplama
6) Kapak elemanı
7) Kaldırım levhaları
9) İstinat duvarları
10) Çiçek kızlarının unsurları
Piyasa ilişkilerinin belirlediği yeni ekonomik koşullarda işletmeler, piyasanın ihtiyaçlarını karşılamak ve kâr elde etmek için üretim düzenlemektedir. Bilimsel, teknik, üretim ve satış planlarını piyasa koşullarındaki değişikliklere göre sistematik olarak ayarlayabilme, kendi maddi ve fikri kaynaklarını hareket ettirebilme yeteneği, işletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin doğru, zamanında ve ekonomik olarak sağlıklı hesaplanmasına dayanır.
Bu nedenle, Beton Ürünleri Astana LLP'nin ana performans göstergelerini ele alacağız ve 2 yıl boyunca göstergelerin karşılaştırmalı bir analizini yapacağız.
Tablo 1 - İşletmenin teknik ve ekonomik göstergeleri
| № | göstergeler | U ölçümü | 2007 | 2008 | Sapma | |
| (+;-) | % | |||||
| 1 | Ürün satışlarından elde edilen gelir | 557738795 | 623281760 | 65542965 | 111,8 | |
| 2 | Satılan ürünlerin maliyeti (işler, hizmetler) | 395908673 | 437046022 | 41137349 | 110,4 | |
| 3 | brüt gelir | 161830122 | 186235738 | 24405616 | 115,1 | |
| 4 | Dönem giderleri | 65401436 | 88366990 | 22965554 | 135,1 | |
| 5 | Temel faaliyetlerden elde edilen gelir (zarar) | 96428686 | 97868748 | 1440062 | 101,5 | |
| 6 | Faaliyet dışı gelir | ___ | ___ | ___ | __ | |
| 7 | Olağan faaliyetlerden vergi öncesi gelir (zarar) | 96428686 | 97868748 | 1440062 | 101,5 | |
| 8 | Net gelir (zarar) | 67500080,2 | 68508123,6 | 1008043,4 | 101,5 | |
| 9 | 1 tg satılan ürün başına maliyetler | tg | 0,827 | 0,842 | 0,015 | 101,8 |
| 10 | Ürün karlılığı | % | 16,772 | 12,85 | -3,922 | 76,6 |
| 11 | Satışların karlılığı | % | 12,1 | 11 | 1,1 | -91 |
| 12 | Çalışan Sayısı | Chel | 78 | 86 | 8 | 110,3 |
| 13 | Çalışan sayısı | Chel | 72 | 80 | 8 | 111,1 |
| 14 | Bir işçinin emek verimliliği | 7150497,4 | 7247462,3 | 101,4 | ||
| 15 | İşçi başına emek verimliliği | 7746372,2 | 7791022 | 44649,8 | 100,6 | |
| 16 | Bir işçinin maaş fonu | 78624000 | 96595200 | 17971200 | 122,9 | |
| 17 | Bir işçi için ücret fonu | 71196600 | 84768000 | 13571400 | 119,1 | |
| 18 |
bir işçinin maaşı |
tg. | 84000 | 93600 | 9600 | 111,4 |
| 19 |
bir işçinin ücreti |
tg. | 82400 | 88300 | 5900 | 107,2 |
| 20 | Sabit kıymetlerin ortalama yıllık maliyeti | 250982450 | 317645290 | 66662840 | ||
| 21 | varlıkların getirisi | tg. | 2,2 | 1,96 | - 0,24 | 89,9 |
| 22 | sermaye yoğunluğu | tg. | 0,44 | 0,51 | 0,07 | 115,9 |
| 23 | sermaye-emek oranı | 3485867,4 | 3970566,1 | 484698,7 | 113,9 | |
| Not: Beton Ürünleri Astana LLP verilerine göre derlenmiştir. | ||||||
İşletmenin finansal sonuçları, alınan kar miktarı ve karlılık düzeyi ile karakterize edilir. İşletmenin karı, esas olarak ürünlerin satışından ve diğer faaliyetlerden (sabit varlıkların kiralanması, finansal ve döviz borsalarındaki ticari faaliyetler vb.)
Tablo 1, 2008 yılında 2007 yılına göre işletmenin finansal performansının arttığını göstermektedir. Örneğin, 2007 yılında ürün satışından elde edilen gelir 557738795 bin tenge ve 2008'de 623281760 bin tenge, yani 65542965 bin tenge daha fazla, yani. %11,8. Buna göre maliyet %10,4 arttı.İşletmenin 2007 yılı brüt geliri 161830122 bin tenge, 2008 yılı değeri 186235738 bin tenge olup, bu da 24405616 bin tenge veya %15,1 artış olduğunu göstermektedir.
İşletme için bir bütün olarak ürün satışından elde edilen gelir, aşağıdaki faktörlere bağlıdır: ürünlerin satış hacmi, yapısı, maliyeti, ortalama satış fiyatlarının seviyesi. Ürünlerin satış hacminin gelir miktarı üzerinde olumlu ve olumsuz etkileri olabilir. Maliyet etkin ürünlerin satışlarındaki artış, kârlarda orantılı bir artışa yol açar.
Tablo, ürünlerin karlılığının 2007'de %16,8 ve 2008'de sadece %12,85 olmasına rağmen, hem 2007 hem de 2008 için üretilen ürünlerin kârlı olduğunu ve bu da kârlılıkta %23,4'lük bir düşüş olduğunu göstermektedir. Ancak ürünlerin karlılığında bir azalma olsa bile, LLP "Beton Ürünleri Astana" işletmesi minimum üretim maliyetlerinde kar ediyor.
2007 için varlıkların getirisi 2,2 tenge ve 2008 için göstergenin değeri 1,96 tenge idi, yani. %10,1'lik bir düşüş var.
2007 için sermaye yoğunluğu 0,44 tenge ve 2008'de bu göstergenin değeri 0,51 tenge, dolayısıyla sermaye yoğunluğundaki artış 0,07 tenge, yani %15,9.
Tablo ayrıca 2007 yılında bir işçinin ortalama aylık maaşının 84.000 tenge olduğunu ve 2008'de zaten 93.600 olduğunu gösteriyor, bu da özellikle inşaat sektörünü etkileyen küresel mali krize rağmen, Beton Ürünleri Astana LLP'nin bunu yapabildiğini gösteriyor. ücretleri 9.600 tenge veya %11,2 oranında artırmak, bu da Beton Ürünleri Astana LLP'nin ve ürettiği malların rekabet gücünü bir kez daha kanıtlıyor ve Beton Ürünleri Astana LLP'nin "Rakipler tarafından eşsiz kalite" sloganını tamamen haklı çıkarıyor.
2.2 LLP "Beton Ürünleri Astana" şirketinin ürünlerinin rekabet gücünün değerlendirilmesi
Ürünlerin rekabet edebilirliğinin sağlanması, nicel değerlendirmesine duyulan ihtiyacı ima eder.
Pratik olarak, analiz edilen her ürün için, ilgili ürün pazarının oluşumunun özelliklerini ve bilimsel ve teknolojik ilerlemedeki ana eğilimleri dikkate alacak olan rekabet gücünü değerlendirmek için kendi metodolojisi olmalıdır.
Bir ürünün rekabet gücü, analiz edilen ürünlerin parametreleri ile karşılaştırma tabanının parametreleri karşılaştırılarak değerlendirilir. Karşılaştırmanın temeli aşağıdaki parametreler olabilir: müşteri talebi, rakip ürün, ürünün varsayımsal örneği, bir grup benzer ürün, faydalı etkinin büyüklüğü
İşletmenin ürünlerinin rekabet gücünün analizinin merkezinde
işletmenin finansal durumunu, üretim faaliyetlerinin ve satışların verimliliğini, malların ve yapılan işin rekabet gücünü karakterize eden rekabet gücü göstergelerinin değerlendirilmesidir.
Ürünlerin rekabet gücünün değerlendirilmesi, Şekil 1'de gösterilen şemaya göre gerçekleştirilir. Şekil 1'de sunulan algoritmaya göre rekabet gücü göstergesinin nicel değerinin hesaplanmasına geçmeden önce, bir dizi ek çalışma yapılması gerekmektedir.
Şekil 1 - Ürünlerin rekabet edebilirliğini değerlendirme şeması
Rekabetçi bir ürün üretebilmek için bir işletme, iç faktörler olarak kabul edilen tüm güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmenin yanı sıra, pazar fırsatları ve tehditleri olan dış faktörleri de incelemelidir. En uygun olanı SWOT analizidir.
SWOT analizi, bu yöntemin içeriğini ve yönünü karakterize eden İngilizce kelimelerin ilk harfleriyle adlandırılır: Güçlü yönler - güçlü yönler, Zayıf yönler - zayıf yönler, Fırsatlar - fırsatlar, Tehditler - tehditler. Böyle bir çalışmaya dayanarak, kuruluş güçlü yönlerinden en iyi şekilde yararlanmalı, zayıf yönlerinin üstesinden gelmeye çalışmalı, uygun fırsatlardan yararlanmalı ve potansiyel tehditlere karşı savunma yapmalıdır. SWOT analiz matrisinin yapısı Şekil 2'de gösterilmektedir.
İç faktörler
Dış faktörler
Şekil 2 - SWOT Analiz Matrisi
İşletmeyi ve mallarını rakipler ve ürünleriyle karşılaştırmak, işletmenin konumu ile kuruluş arasındaki uygunluk derecesini belirlemek için LLP "Beton Ürünleri Astana" işletmesinin ve en güçlü rakip firmaların SWOT analizini yapacağız. geliştirme hedeflerini açıkladı.
Bu nedenle, tablo 2'de LLP "Beton Ürünleri Astana" ve tablo 3'te - rakip firmaları ele alacağız.
Tablo 2- LLP "Beton Ürünleri Astana" işletmesinin SWOT analizi
Güçlü |
İyi hizmet, yüksek kaliteli ürünler, yüksek kaliteli hammadde ve malzemeler, tüketicilerin en son gereksinimlerini karşılayan modern ekipmanlarla mal üretimi, geniş bir ürün teklifi, telefonla sipariş kabulü, şehir içi ücretsiz teslimat, büyük partiler için indirimler siparişler. |
| Zayıf taraflar | Düşük reklam maliyetleri, rakiplerin fiyatlarına göre oldukça yüksek fiyat. |
| Fırsatlar | Ekonomik durumun iyileşmesi nedeniyle alımların artması bekleniyor. Üretilen mallara ihtiyaç duyan insan sayısı artıyor. |
| İnsanların gelirleri düşerse, inşaat alanında yeterince yetkin olmayan kişilerin en kaliteli ve modern ürünleri seçmesi oldukça zor olduğundan, mamul mallara olan talep azalacaktır. |
Tablo 3 - LLP "Akmola Kurlys Materialdary" ve LLP "Applecitybuild" işletmelerinin SWOT analizi
| Rakip firmaların adı | Applecitybuild LLP | |||
Güçlü |
Geniş ürün yelpazesi, yüksek kaliteli hammadde ve malzemeler. | Rakiplere kıyasla makul fiyatlar, esnek indirim ve avantajlar sistemi. | ||
| Zayıf taraflar | Fayda eksikliği, ücretli teslimat, zayıf pazarlama hizmeti. | Üretimde modası geçmiş teknolojilerin kullanımı, ikinci sınıf hammaddeler kullanılmaktadır. | ||
| Fırsatlar | Pazarlama hizmetinin iyileştirilmesi ve bir indirim sistemi oluşturulması durumunda, yüksek kaliteli bir ürünü tercih eden düzenli müşterilerin ortaya çıkması mümkündür. | Satışların artma olasılığı, insanların gelirleri düşerse tüketiciler daha ucuz bir ürün almaya başlayacak. | ||
| Şirket bir indirim sistemi getirmezse ve pazarlama faaliyetlerini iyileştirmezse, rakip firmalar kalite açısından daha düşük olmayan, ancak daha uygun satın alma koşullarına sahip ürünler sunduğundan, üretim hacimlerinde bir düşüş mümkündür. | Daha modern teknolojilere geçişle birlikte, işletmenin ürün üretiminde kullandığı eski teknolojiler nedeniyle satışlarda düşüş mümkündür. | |||
Analiz sayesinde, söz konusu işletmenin ve rakip işletmelerin tüm güçlü ve zayıf yönlerini biliyoruz, bunlardan şu sonuca varabiliriz: şu anda çoğu LLP "Beton Ürünleri Astana" şirketinin en güçlü yanları. rakipler tarafından geçilmemiştir veya hiç eksik değildir. Zayıf yönlere gelince, Tablo 3 ve Tablo 4'ten, Beton Ürünleri Astana LLP'nin en az sayıda zayıflığa sahip olduğunu ve şu anda şirketin ortadan kaldırmaya çalıştığını, örneğin şirket yüksek üretim maliyeti ile mücadele ettiğini görebilirsiniz. , yüksek kaliteli hammaddeleri daha ucuz olanla değiştirerek ve tedarikçilerle satın almak için daha uygun koşullar oluşturarak değil, örneğin: indirime tabi daha büyük bir hammadde partisinin satın alınması.
Ayrıca, yapılan analizlerden, tüm gereksinimlere ve en son teknolojilere sahip ürünler de üreten kurumsal LLP "Applecitybuild" den gelen tehdidi düşünmek mümkündür. Ancak faydalar sistemi sayesinde, Beton Ürünler Astana LLP en fazla sayıda tüketiciye sahiptir.
Ancak, şirketin ürünlerinin rekabet gücünü değerlendirmek için bir SWOT analizi yeterli değildir, bu nedenle, Tablo 4 ve Tablo 5'te, şirketin 2007 ve 2008 için planlanan üretim planı ve ürün satış planı ile nasıl başa çıktığına, verileri kullanarak daha ayrıntılı bakalım. şirketin raporlarından alınan
Tablo 4 - Beton Ürünleri Astana LLP milyon tenge üretim planının yerine getirilmesi
Tablo 4, işletmenin 2007 yılında planlanan 525 milyon tengelik planla başa çıktığını ve bunu 36 milyon tenge veya %6,9 olarak işlediğini göstermektedir.Ayrıca 2008 yılında, işletme planla sadece başa çıkmakla kalmayıp 24 milyon tenge için de işlemektedir. bu da planlanan üretim planından %3.9 daha fazla.
Şimdi tablo 5'te, 2007 ve 2008 yılları için LLP "Beton Ürünleri Astana" şirketinin ürünlerinin satışına ilişkin verileri ele alacağız.
Tablo 5 - Kurumsal LLP "Beton Ürünleri Astana" milyon tenge ürünlerinin satışı için planın uygulanması
Bir ürünün rekabet edebilirliğinin gerekli düzeyde sağlanması, niceliksel değerlendirmesini içerir ve buna dayanarak bu ürünün bir dizi benzer üründeki konumu belirlenebilir. Sonuçları özetlemek, bir ürünün, hizmetin veya şirketin rekabet gücünü değerlendirmemizi sağlayacak temel özelliklerini belirlemeyi mümkün kılacaktır.
Tablo 6 - Rakip firmalar tarafından üretilen bir dizi benzer üründe, tüketici değerlendirmelerine dayalı olarak malların rekabet gücünün değerlendirilmesi.
| firmaların adı | Rakip bir ürünün özellikleri | |||||
| benzer bir ürün üreten rakipler | Ürün hizmet ömrü | Ürün dayanıklılığı | donma direnci | Ürün tasarımı | Ürün ağırlığı verileri | Final notu |
| Akmola Kurlys Materialdary LLP | 8 | 9 | 9 | 8 | 8 | 42 |
| Tümar-Taş LLP | 7 | 10 | 9 | 8 | 9 | 43 |
| Apple city LLP inşa ediyor | 8 | 10 | 7 | 10 | 9 | 44 |
| Kurylys Orleu LLP | 6 | 8 | 9 | 10 | 8 | 41 |
| Kalkaman LLP inşa ediyor | 6 | 7 | 4 | 8 | 8 | 33 |
| Beton Ürünleri Astana LLP | 9 | 10 | 10 | 9 | 10 | 48 |
| Not: Değerlendirme, yapı ürünleri tüketicisi olan elli katılımcının katıldığı bir ankete dayalı olarak on puanlık bir ölçekte yapılmıştır. | ||||||
Tüm verileri topladıktan ve nihai değerlendirmeyi aldıktan sonra, işletmeye tüketici güveninin derecesini belirleyebiliriz. Elde edilen verilere dayanarak, söz konusu şirketin tüketici değerlendirmesine göre toplam 48 puanla lider konumda olduğu ve ayrıca ana rakipleri olan Applecitybuild LLP 44 puan ve Tümar-Taş LLP olduğu sonucuna varabiliriz. toplam 43 puan. Şimdi elde edilen verileri bir diyagram şeklinde düşünün.
Şema 1 - Rakip firmalar tarafından üretilen bir dizi benzer üründe bir ürünün rekabet gücünün, tüketici değerlendirmesine dayalı olarak değerlendirilmesi
Diyagram 1, söz konusu işletmenin en fazla puanı kazandığını görsel olarak göstermektedir.
Şimdi, Beton Ürünleri Astana LLP kuruluşunun satış seviyesine göre malların rekabet gücünü değerlendirelim. Satış düzeyine dayalı olarak rekabet gücünü değerlendirirken, rekabet gücünün bir ürünün göreceli bir özelliği olduğu varsayılır ve bu, analog bir ürün için bu pazardaki tercih derecesini ifade eder. Bu yöntem şu formülle hesaplanır:
B 0 ben = ,
burada M 0, bu ürünün belirli bir süre için satış hacmidir (Beton Ürünler Astana LLP.
M 1 - aynı dönemde rakip bir ürünün satış hacmi
3 aylık bir süreyi ele alalım ve bin adet malı serbest bırakalım
M 0 - 224580 Beton Ürünler Astana LLP.
M 1 - 124500"Applecitybuild" LLP
M 1 - 65700 Tümar-Taş LLP
M 1 - 46360 Kurylys Orleu LLP
В0i= 224580/(224580+124500+65700+46360)=0.49
Elde edilen sonuca göre, değerlendirilen ürünlerin rakiplere kıyasla satışlarının %49'unun Beton Ürünler Astana LLP tarafından yapıldığını görüyoruz.
ENTERPRISE LLP "BETON ÜRÜNLERİ ASTANA" ÜRÜNLERİNİN REKABET GÜCÜNÜ ARTIRMANIN 3 YOLU
3.1 Sistematik bir yaklaşım ilkelerine göre rekabet edebilirlik yönetiminin organizasyonu
Bu nedenle, bir ürünün rekabet gücü, bir ürünün fiyatının, belirli koşullarda talep edilen tüketici özelliklerinin haklı getirisini yansıtan faydalı bir etkiye oranı olarak anlaşılan birim fiyatı ile belirlenir. Her pazarın kendine has özellikleri vardır. Fiyat, malları satarken teklifi haklı çıkarmalı ve yeni ürünlerin teklifleri fiyat tarafından teşvik edilmelidir. Bu nedenle, eğer "fiyat" hareket ediyor ve sadece ürünleri pazarlamak için bir araçsa, o zaman "rekabetçi kalite" pazarın gelişmesinde tek faktör olmaya devam ediyor - ürünün belirli göstergeleri olarak değil, aynı zamanda şu şekilde anlaşılması gereken çekirdek. onu elde etmeyi ve son kullanıcıya teslim etmeyi amaçlayan tüm önlemler kompleksi. "Rekabetçi kalite" öğrenme döngüsü, gelecek vaat eden bir pazarın ayrıntılı bir çalışmasıyla başlar ve şunları içerir:
1) Yeni bir ürün için gereksinimlerin geliştirilmesi ve geliştirilmesi;
2) Yüksek kaliteli hammadde tedarikçilerinin seçimi ve sıkı giriş kontrolü;
3) Üretimin tüm aşamalarının düzenlenmesi ve ara kontrol.
Nihai ürünün çıktısı aşamasında, belirtilen tüm özelliklere, yani; geliştirildiği ve hedef segmentinin belirlendiği göstergeler ve özellikler, fiyat nişi ve pazara giriş başlangıç fiyatı belirlenir. Bir ürünün rekabetçi kalitesinin ayrılmaz bir parçası, hizmet düzeyidir: bilgi desteğinin geliştirilmesinden, doğru ürün seçimine ilişkin danışmanlıktan, belirli müşteri gereksinimlerini karşılamak için malzemenin revizyonu dahil olmak üzere garanti ve garanti sonrası hizmete kadar. .
Son nokta, değişen piyasa koşullarına net ve hızlı bir şekilde cevap vermesi gereken ürünü piyasada tutmak için yeterince önemlidir. Bir örnek, yeni malzemelerin tanıtımı, Beton Ürünleri Astana LLP ürünleri için tasarım geliştirme seviyesindeki bir artıştır.
Ayrıca, Beton Ürünleri Astana LLP ürünlerinin rekabet gücünü artırmaya katkıda bulunan önemli bir yön, işletmede her türlü işletme faaliyetini kapsaması gereken bir kalite güvence sisteminin getirilmesi olmalıdır.
Kalite güvencesi, bir kuruluşun kalite gerekliliklerini yerine getireceğine dair yeterli güvence sağlamak için bir kalite sisteminde uygulanan planlı sistematik prosedürlerdir.
Beton Ürünleri Astana LLP'nin kalite güvence sistemi aşağıdaki ilkelere dayanmalıdır:
malzeme, enerji ve işgücü kaynaklarının maliyetinde sürekli bir azalma ile rekabetçi ürünlerin piyasaya sürülmesi;
üründe tesadüfi kusurların ortaya çıkmasıyla ilgili tüm masrafların tüketiciye muhasebeleştirilmesi ve tam olarak tazmin edilmesi;
tedarikçilerin ürünlerinin kalitesini artırmak için malzeme ve bileşen tedarikçileri ile sürekli iletişim;
tüketici özelliklerini iyileştirmek için kusurları ve önerileri belirlemek için tüketicilerle sürekli iletişim;
işin kalitesi için kişisel sorumluluk ilkesinin uygulanması ve icracının esasının tanınması;
uzmanların ve çalışanların hedeflenen, sürekli mesleki gelişimi;
Yukarıdaki ilkeleri analiz edelim. Yönetim sisteminin amacını açık bir şekilde tanımlarlar - rekabetçi yüksek kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesi, üretilen ürünlerin kalitesi için işletmenin bir bütün olarak tüketiciye karşı sorumluluğunu ve işletmenin her çalışanının sonuçları için sorumluluğunu belirler. işleri ayrı.
Ek olarak, bu ilkeler iki geri bildirim mekanizmasının varlığını belirler: malzeme tedarikçileri ile işletme arasında ve işletme ile ürünlerinin tüketicileri arasında. Bu mekanizmaların varlığı, kalite güvence sisteminin işleyişinin etkinliğini değerlendirmek için son derece önemlidir. İşletme yönetimi, kalite politikasının işletmenin her çalışanı tarafından anlaşılmasını sağlamakla yükümlüdür. Bu, her yeni çalışanı şirketin kalite alanındaki politikasına alıştırmayı amaçlar.
Sadece kalite güvence sistemi olan sistematik bir yaklaşım, kalite politikasının uygulama aşamalarını gerçekleştirmeyi mümkün kılacaktır:
1) Kalite güvencesi;
2) kalite yönetimi;
3) kalite iyileştirme.
Kalite mühendisi, işletmedeki kalite güvence sisteminin işleyişini geliştirmekten ve izlemekten sorumlu olmalıdır.
Beton Ürünler Astana LLP'deki kalite güvence sistemi, devam eden kalite politikasının uygulanmasını sağlayan bir dizi organizasyon yapısı, sorumluluklar, prosedürler, süreçler ve kaynaklar olmalıdır, üreticinin ve ürün tüketicisinin ihtiyaçlarını karşılama konusunda güvenini sağlamak için tasarlanmıştır. gereksinimleri, sorunları önlemek ve oluştuktan sonra tespit etmemek.
Beton Ürünler Astana LLP'nin kalite güvence sisteminin organizasyonel, metodolojik, düzenleyici, bilgilendirici temeli, aşağıdakilerden oluşan bir dizi belge olmalıdır:
1) kalite el kitabı;
2) kurumsal standartlar;
3) kalite güvencesi için talimatlar ve yöntemler;
4) tasarım ve teknolojik belgeler;
5) işletmenin yapısal bölümlerine ilişkin düzenlemeler;
6) kalite planları ve faaliyetler.
Bu belgeler, işletmenin kalite güvence sisteminin uluslararası standartların gereklerine uygun olarak işleyişi için birleşik bir prosedür ve kurallar oluşturmalı ve işletmenin tüm çalışanları tarafından uygulanması için kalite politikası ve yöntemleri hakkında ortak bir anlayış, net bir tanım sağlamalıdır. ve işletmenin her bir hizmeti, birimi ve bir çalışanı için belirli görev, hak ve sorumlulukların konsolidasyonu.
İşletmedeki kalite güvence sistemine ilişkin standartlar seti, işletmedeki tüm faaliyet alanlarını kapsamalıdır. En genel haliyle bu standartlar, işçilik kalitesinin sağlanması ve ürünlerin kalitesinin sağlanması olmak üzere iki gruba ayrılabilir.
İşletmenin kalite güvence sisteminin bilgi akışları, ürünlerin kalitesinin aylık analizine izin vermeli ve düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesine ilişkin kararlar almalıdır.
Ürünlerin kalitesinin düşmesine ilişkin gelen bilgilere dayanarak, sorumlu kişiler bir komisyon oluşturmak için bir sipariş hazırlamalı ve belirli tutarsızlık nedenlerini belirlemek için bir analiz yapmalıdır.
İşletmenin önde gelen uzmanlarını (tasarımcı, kalite mühendisi, üretim ustabaşı) içerecek olan komisyon, belirlenen tutarsızlıkları analiz etmeli ve belirlenen gereksinimlerden sapmaları ortadan kaldırmaya ve önlemeye yönelik önlemler önermelidir.
İşletmede üretim sürecinde ürünlerin kalitesini kontrol eden bir birimin varlığı olmadan yüksek kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesi imkansızdır. Böyle bir alt bölüm, kusurlu ürünlerin tüketiciye ulaşmasını önlemekle yükümlü olan teknik kontrol bölümüdür (QCD), bu da alt bölüm çalışanlarının faaliyetlerinin sonuçları için yüksek sorumluluk anlamına gelir.
İşletmedeki teknik kontrol sistemi şunlardan oluşur:
Giriş kontrolü;
operasyonel kontrol;
Kabul kontrolü (testler);
Periyodik, tip testleri ve güvenilirlik testleri.
Lojistik ve işbirliği kapsamında tedarikçiler tarafından işletmeye tedarik edilen ürünlerin gelen kontrolü, gereklerini karşılamayan ürünlerin üretiminde kullanılmasının engellenmesinin yanı sıra bu ürünlerin kalite düzeyinin oluşturulması, sürdürülmesi ve iyileştirilmesini amaçlar. .
Gelen ürünlerin kalitesine, tedarikçiye duyulan güvene göre belirlenen, kontrol edilecek gelen muayene işlemlerinin sayısı ve bileşimi, gelen muayeneye tabi ürünlerin bir listesini oluşturur ve bunlar için test programları ile birlikte Ürünler, Kalite Kontrol Departmanı ile koordineli olarak teknik hazırlık departmanı tarafından geliştirilir ve baş mühendis tarafından onaylanır.
Sahalara gelen ürünlerin kalite kontrolünü yapmak için, aydınlatma, endüstriyel sanitasyon ve güvenlik açısından belirlenmiş gereksinimleri karşılayan denetçilere işyerleri tahsis etmek gerekir. Müfettişlerin işyerlerinde, test programlarına uygun olarak gerekli ölçü aletleri sağlanmalıdır.
İşletmede tedarik edilen ürünlerin kalite kontrolü, "Gelen kontrolün organizasyonu ve yürütülmesi" işletme standardına uygun olarak yapılmalıdır. Bu durumda, sonuçlar giriş kontrol günlüğüne kaydedilmelidir.
Kabul testlerinden geçen ve kullanıma uygun olduğu tespit edilen ürünler üzerinde periyodik, tip ve güvenilirlik testleri yapılır. Gerçekleştirilme sıklığı, test edilecek ürünlerin hacmi ve testlerin kapsamı, ürünlerin teknik özelliklerine göre belirlenir.
Bu testleri gerçekleştirme prosedürü, işletmede ilgili standart "Tip, periyodik ve güvenilirlik testlerini yürütme prosedürü" ile belirlenmelidir.
Güvenilirlik göstergelerinin kontrolü, güvenilirlik testlerinin programı ve metodolojisine uygun olarak kontrollü operasyon verilerine göre yapılmalıdır.
Her işçi, ürünlerinin kalitesinden sorumlu olmalıdır. Ürünlerin üretim sürecinde işçinin kendisi tarafından gerçekleştirilecek olan ve kontrolörün ürünleri kabul ettiği kontrol işlemlerinin hacmi ve içeriği, icracıların işyerlerinde mevcut olan teknolojik belgelerde belirtilmektedir.
Üretilen ürünlerin kalitesi için doğrudan uygulayıcıların sorumluluğunu artırmak, ıslah eylemlerini hariç tutmak, teknolojik disiplini geliştirmek için, kişisel markaların sunumu ile çalışanların otokontrol altına alınması, alma hakkının verilmesi mümkün görünmektedir. Parça imalat (montaj) teknolojisinde akıcı, yüksek kalifikasyona sahip ve QCD parçalarının en az bir ay boyunca ilk sunumdan itibaren %100 hatasız teslimatını sağlayan ileri düzey çalışanlar için kişisel bir marka.
Kalite Kontrol Departmanına sunulan parça partisi, tek bir parçada kusur yoksa, ilk sunumdan itibaren kabul edilmiş sayılır. Kabul sonuçları olumluysa, parçalar (montaj birimleri) üretimde daha sonra kullanılmak üzere transfer edilir veya bitmiş ürün deposuna teslim edilir. Kabul sonuçları olumsuz ise, evliliğin düzeltilmesi için parçalar (montaj birimleri) iade edilir.
Kalite güvence sisteminin işleyişinin etkinliğini ve beton ürünleri Astana LLP'nin kalite güvencesi alanındaki politikasına uygunluğunu değerlendirmek için, iç kalite denetimlerinin yapılması gerekir.Denetimlerin amacı:
Ürün kalitesi;
Üretim aşamalarında süreçlerin durumu;
Ürünlerin depolanması ve taşınması;
Kalite güvence sisteminin işleyişi;
Denetimlerin sonuçlarına dayalı olarak düzeltici önlemlerin etkinliği.
Kalite güvence sisteminin düzenli olarak izlenmesi, ortaya çıkan sapmaların zamanında belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını sağlayacaktır.
İşletmenin stratejisine uygun olarak, her belirli gelişim aşaması için pazardaki davranış taktikleri geliştirilir. Örneğin, tüm tüketici gruplarını kapsamak için, bunlar bölgesel ve büyükşehir pazarlarıdır, düşük, orta ve yüksek gelir düzeyindeki bir tüketici için mevcut ürün gamını ürünlere ayırmak gerekir. Seçkin mal grubu, yüksek rekabet kalitesine sahip mobilya ürünlerini içermelidir. Orta ve düşük yaşam standartlarına (gelir) sahip bir tüketici ile çalışmak için, yüksek özelliklere sahip malların satışı, istikrarlı talep olmaması nedeniyle kârsız hale geldiğinden, orta ve düşük rekabet gücüne sahip bir ürün yelpazesi oluşturulur.
Ayrı olarak, bir kuruluş ürünlerini rekabetçi bir pazara ilk kez tanıttığında veya yeni bir ürünü tanıttığında durum dikkate alınmalıdır. Yeni bir firmanın rekabet gücünü etkileyen faktörleri göz önünde bulundurun.
Odaklanması gereken ilk şey, tüketiciye şirket hakkında bilgi sağlamaktır: ürün türleri, satış noktalarının yeri, hizmetler (teslimat seçenekleri, avantajlar, indirimler, garantiler).
Çeşit aralığını ve teklif edilen malların rekabet gücünün göstergelerini belirlerken, teklif edilen malların fiyatı sadece "benzer ürünlerin rakiplerinin fiyat seviyesini geçmemeli", aynı zamanda tüketici lehine olumlu bir şekilde farklılık göstermelidir. Yüksek rekabet özelliklerine sahip mallar için bile düşük teklif fiyatı, bu durumda alıcıları çekerek ve dağıtım ağını genişleterek haklı çıkar.
LLP "Beton Ürünleri Astana" nın rekabet gücünü artırmak için çalışmanın bir sonraki aşaması, şirketin marka ve imajının oluşumu üzerindeki çalışmalardır. Bir şirketin, markasının değeri kadar değerli olduğunu hatırlamakta fayda var. Aynı zamanda marka, ürünün adı değil, tüketicilerin zihninde ortaya çıkan anlamlı bir çağrışımlar sisteminin geliştirilmesi anlamına gelir.
Markanın kendi kimliğine sahip olması, üretici veya satıcının tanınmasını sağlaması ve mallarının kalitesini garanti altına alması yanında, üreticinin (satıcının) tüketicisine karşı tutum düzeyi hakkında tüketiciye bilgi taşır.
Markanın değeri ve dolayısıyla şirketin rekabet gücü, ürünün maliyetindeki fark ve pazardaki teklifinin olası fiyatı ile belirlenir. Bu nedenle, "tanıtılan" şirketin mallarının teklif fiyatı, markanın maliyetini içerebilir.
Konuyu bitirirken, rekabette sadece piyasayı zamanında ve doğru değerlendirebilen üreticinin kazandığını hatırlatmak isterim.
Ürünlerin rekabetçi kalitesini değerlendirmek için yöntemlerin kullanılması, yalnızca yüksek kaliteli mallar için tüketici talebine sunulan ürün yelpazesini genişletmeye ve uyarlamaya değil, aynı zamanda şirketin yarının malları pazarında başarılı bir şekilde çalışmasını planlamaya da izin verir.
Ürünle ilgili rekabet politikası, her şeyden önce işlevsel amacını, güvenilirliğini, dayanıklılığını, kullanım kolaylığını, estetik görünümünü ve diğer özelliklerini, yani ürünün alıcının toplam ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmesini dikkate alır. rakip ürünlerden daha fazla. Bu ürünün ve beraberindekilerin özelliklerinin bütününü içerecek şekilde ürünün böyle bir tüketici değerinin yaratılması, piyasada ayakta kalabilmenin en önemli koşuludur.
Rekabetçi bir ürün yaratan üretici, çeşitli kullanır
stratejiler. örneğin şunları yapabilir:
1) Alıcıların gözünde işletmenin malları arasındaki farkı maldan elde etmek
rakipler;
2) Üretimi planlanan mallardan tüm alıcılar için en çekici olanı seçin ve bu temelde piyasada bir atılım yapın;
3) Üretilen mallar için yeni bir uygulama bulun;
4) Ekonomik açıdan verimsiz malları satışlardan zamanında çekmek
kurumsal programlar;
5) Hem eski hem de yeni ürünlerle yeni pazarlara çıkış yolu bulun;
6) Müşterilerin yeni zevk ve ihtiyaçlarına göre imal edilen ürünlerin modifikasyonunu yapmak;
7) Satılan mallar için hizmet sistemini ve bir bütün olarak satış promosyonu sistemini düzenli olarak geliştirmek ve iyileştirmek.
Uluslararası işbölümünün ve bilimsel ve teknolojik ilerlemenin etkisi altındaki rekabetin geniş yayılımı, üreticileri yeni rekabetçi ürünler ve satışları için yeni pazarlar arayışını yoğunlaştırmaya itiyor.
Uluslararası uygulamada birden fazla ihraç yapılması uygun görülmektedir.
ürün ve oldukça geniş parametrik aralığı, şekillendirme
çeşitler seti.
Parametrik seriler ve ürün çeşitliliği setleri ne kadar kapsamlı olursa, alıcının kendisi için en iyi satın alma seçeneğini bulma olasılığı o kadar yüksek olur. Her tüketici, işinin özel koşullarını dikkate alarak, satın alınan forkliftlerin belirli operasyonel parametrelerine ihtiyaç duyar, satıcı bunları sağlayabiliyorsa satın alma gerçekleşir, değilse alıcı başka bir satıcı arayacaktır.
Bir ürünün rekabet gücünü değerlendirmek için çok çeşitli sorunları çözmek ve her şeyden önce ürünün halihazırda satılmakta olan veya satılması teklif edilen pazarlar, rakipleri hakkında nesnel bilgiler elde etmek gerekir.
Odak noktası pazar analizidir. Bu, özellikle önerilen ürünün karşılamadığı ihtiyaçların değerlendirilmesi, bu ürünün tüketiciler tarafından not edilen olumsuz ve olumlu özelliklerinin belirlenmesi için geçerlidir.
Sonuç olarak, hâlihazırda üretilen ürünlerin teknik düzey ve kalite açısından son kullanıcıların gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığı sorusu çözülmekte ve kapsamlı bir pazar araştırması sonucunda rekabet gücü değerlendirilmektedir.
Malların mevcut ve olası rekabet gücünün değerlendirilmesine dayanarak, daha fazla üretim ve pazarlama politikasına karar verilir:
1) Bu ürünün üretimine ve pazarlamasına devam edilip edilmeyeceği;
2) Üretimin modernize edilip edilmeyeceği;
3) Üretimden kaldırıp yeni bir ürün çıkarmaya başlayıp başlamayacağı;
4) Ürünü pazar yeniliği olan bir ürüne dönüştürmek için modernizasyon yapılıp yapılmaması;
5) Yeterliliği göz önünde bulundurarak yeni bir satış pazarı aramaya başlayıp başlamamak
finansal kaynaklar, üründe bir iletken ve pazarlama ağının varlığı,
satılan mallar için hizmet sağlama fırsatları.
Kuşkusuz, soru şu konuda bir sanayi firması tarafından incelenmelidir.
böyle bir miktarda mal üretimi sağlamak için kendi yetenekleri,
üretim ve pazarlamanın karlılığını sağlamak için amaçlanan pazarın planlanan paylarını ele geçirmeye izin verecek. İşletmenin kaynak desteği konusu çok önemlidir - gerekli malzemeleri, bileşenleri, yarı mamulleri edinme, gerekli finansal kaynakları ve uygun niteliklere sahip gerekli personeli çekme yeteneği.
Çok sayıda rakibe göre pazar konumu kazanmanın kilit noktası, üretilen malların zamanında yenilenmesi, yeni ürün türlerinin üretiminin hazırlanması ve düzenlenmesidir. Günümüz dünyasında yeni ürünlerin yaratılması ve üretilmesi, bir işletmenin refahı için kritik öneme sahiptir. İstatistiklere göre, üretimin temelini oluşturan yeni ürünlerin geliştirilmesinden sonra, satışlarının büyüme oranı rakiplerinin yaklaşık iki katıdır. Firmalar, yeni ürünler sunarak ve sunulan ürün yelpazesini genişleterek, pazardaki öngörülemeyen değişiklikler göz önüne alındığında, herhangi bir zamanda iflasa yol açabilecek tek bir ürüne bağımlılığı azaltmanın yollarını ararlar. Ana nedenler: bu belirli ürün için talep durumu hakkında yetersiz bilgi, ürünün teknik ve operasyonel kusurları, etkisiz reklam, aşırı fiyatlandırma, rakiplerden öngörülemeyen tepkiler, pazara girmek için yanlış seçilmiş zaman, çözülmemiş üretim sorunları, yani, genel olarak, rekabetçi siyaset.
Bugün yeni bir ürün yaratma konsepti, sadece
yeni teknik ve teknik ve ekonomik parametreler elde etmek için geleneksel özlemlere ve diğer benzer ürünlere göre yüksek düzeyde rekabet gücüne sahip bir “piyasa yeniliği ürünü” yaratma arzusuna uygunluk.
Bir ürünün rekabet gücünü artırmanın yollarını seçerken, yeni bir ürün piyasaya sürmemeye, eski bir ürünü aşamalı olarak devre dışı bırakmaya değil, bir ürünü değiştirmeye karar vermek genellikle çok yerindedir.
Böyle bir artan yönün gelişimi
Malların rekabet gücü, makine, ekipman ve diğerlerinin satışı ve kullanımı ile ilgili bir dizi hizmetin zamanında sağlanması olarak
endüstriyel ürünler ve sürekli hazır olmalarının sağlanması
yüksek verimli çalışma, yani servis veya satış sonrası
hizmet. Yetenekli bir organizasyonla hizmet, bir ürünün rekabet gücünü artırmada belirleyici bir faktördür, çünkü yedek parça fiyatları üretimde kullanılan bileşenlerin fiyatlarından 1,5 - 2,0 kat daha düşüktür.
Bazı endüstrilerde, üreticinin satılan ürünler için yedek parça teminini, üretimden çekildikten sonra belirli bir süre veya daha kısa bir süre için garanti ettiği ve kullanıcılar için çok çekici olduğu bir uygulama vardır. Aynı zamanda, bu çok önemlidir. kurulu ekipmanla günlük temas kuran servis çalışanlarının mevcut ve yeni ürünlerin rekabet gücünü artırmak için en değerli fikirlerin kaynağı olduğunu.
Ürünlerin rekabet gücünü artırma sorunlarının çözümünde yeni satış pazarları seçme ve geliştirme sorunu her yıl giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Bu bağlamda, herhangi bir işletmede, bu alandaki analitik ve arama çalışmaları çok önemlidir. Yeni satış pazarları, bir ürünün rekabet gücünü ve satış faaliyetlerinin karlılığını kesin olarak değiştirebilir. Bir ürünü yeni bir pazara tanıtarak, ürünün yaşam döngüsünü uzatmanın mümkün olduğu açıktır. Talepteki mevsimsel dalgalanmalar, aynı ürünün dünyanın farklı yerlerinde başarılı bir şekilde satılmasına katkıda bulunabilir. Ve yeni pazarlardaki satışlardaki artış, öncelikle ucuz işgücü kullanımı, oldukça düşük vergi ve gümrük vergileri seviyeleri ve yeni pazarlardaki bir dizi başka faktör aracılığıyla, çıktı birimi başına üretim maliyetlerini azaltacaktır. Bu bağlamda, bir ürünün rekabet gücünün daha da geliştirilmesi için (yenisine geçmeden, değiştirilmesinden, üretimden çıkarılmasından önce), rekabet gücü keskin bir şekilde düşmüşse, onunla yeni bir pazara girmeye çalışmak çok önemlidir. iç piyasada. Ancak aynı zamanda, yüksek nitelikli onarım ve bakım kuruluşları çalışanları ile yeni pazarların sağlanma derecesini tam olarak bilmek gerekir, çünkü aksi takdirde alıcılar, satılan ürünlerin tasarımının daha fazla güvenilirliğini ve basitleştirilmesini talep edebilir.
Ürünlerin rekabet gücünün değerlendirilmesi sonucunda, rekabet gücünü artırmak için aşağıdaki yollar benimsenebilir:
1) kullanılan malzemelerin (hammaddeler, yarı mamul ürünler), bileşenlerin ve / veya ürün tasarımının bileşiminde, yapısında değişiklik;
2) ürün tasarımının sırasını değiştirmek;
3) ürünlerin üretim teknolojisindeki değişiklik; üretim, depolama, paketleme, nakliye ve kurulum için test yöntemleri, kalite kontrol sistemleri;
4) ürün fiyatlarındaki, hizmet fiyatlarındaki, bakım ve onarımdaki ve yedek parça fiyatlarındaki değişiklikler;
5) piyasada ürün satma prosedürünün değiştirilmesi;
6) geliştirme, üretim ve yatırımların yapısını ve boyutunu değiştirmek
ürünlerin satışı;
7) ürünlerin üretiminde ve bileşenlerin fiyatlarında ve seçilen tedarikçilerin bileşiminde kooperatif teslimatlarının yapısını ve hacimlerini değiştirmek;
8) tedarikçiler için teşvik sisteminde değişiklik;
9) ithalatın yapısında ve ithal edilen ürün türlerinde değişiklik.
Ürün kalitesini iyileştirme stratejisi, şirket stratejisinin önemli bir parçasıdır. Tahminin nesneleri, rakiplerin ürünlerinden daha düşük olan ürün kalite göstergeleridir.
Özetle, artırmanın 3 ana yolunu özetleyebiliriz.
rekabet gücü:
1. Malların kalitesini iyileştirin
2. Malların fiyatının düşürülmesi
3. Mal satışını iyileştirmek.
çözüm
Bu ders çalışmasının yazılması sürecinde, aşağıdakiler gibi ana sonuçlar ve önerilerde bulunulmuştur: Ürünlerin rekabet gücü, üretim döneminde ürünlerin belirli bir pazarın kalite gereksinimlerini karşılama yeteneğini yansıtan karmaşık çok boyutlu bir özelliktir. (piyasalar), tüketicilerin tercihlerine kalite ve fiyat açısından uyum sağlamak, uygulanmasında üreticiye faydalar sağlar.
Rekabetçilik, belirli itici güçlerden veya faktörlerden etkilenir. Şu anda, ürün rekabet gücü faktörlerinin çok sayıda sınıflandırması vardır. Kanaatimizce ürün rekabet gücü faktörleri en detaylı ve kapsamlı şekilde R. Fatkhutdinov tarafından sunulmaktadır. Tüm faktörleri dış ve iç olarak ayıran yazar, sadece bunların bir listesini vermekle kalmadı, aynı zamanda malların rekabet gücü üzerindeki etkilerinin yönünü de belirtti.
Herhangi bir ürün, belirli koşullarda kullanıma uygunluk derecesini belirleyen bir dizi özelliğe sahiptir. Bir ürünün rekabetçiliğini objektif olarak değerlendirmek için üretici, tüketicinin birlikte çalıştığı analizlerde aynı kriterleri kullanmalıdır.
Endüstriyel malların rekabet gücünü karakterize eden kriterler arasında şunlar vardır: teknik (randevular, düzenleyici, ergonomik, estetik ve diğerleri), ekonomik (tüketim fiyatı) ve organizasyonel (indirimler, ödeme ve teslimat koşulları, teslimatın eksiksizliği, şartlar ve koşullar). garanti vb.).
Seçilen kriterlere göre ürünlerin rekabet gücünü belirlemek için çeşitli göstergeler kullanılır. Bir ürünün yaşam döngüsünün farklı aşamalarında rekabet gücünü karakterize eden çeşitli göstergelerin değerini karşılaştırmak için, bunlar iki büyük gruba ayrıldı: maliyet (maliyet, gelir, yatırımlar vb.) ve kalite (malların satış sonrası hizmeti, şöhret düzeyi, reklam vb.) .
Ürünlerin rekabet edebilirliğinin sağlanması, çeşitli analitik ve grafik yöntemlerle elde edilebilecek nicel değerlendirmesine duyulan ihtiyacı ifade eder. Tek bir yöntemin kullanılması, rekabet edebilirlik düzeyinin tam bir resmini vermediğinden, bir ürünün ve bir işletmenin rekabet gücünü değerlendirirken bütünleşik bir yöntemin kullanılması gerekir.
Ürünlerin rekabet gücünü artırmak için ilgili işletmenin, sanayinin, ülkenin rekabet gücünü artıracak kapsamlı tedbirlerin uygulanması gerekmektedir.
Ürünlerin rekabet edebilirliğinin değerlendirilmesi sonucunda üretici, rekabet gücünü artırmak için aşağıdaki yolları izleyebilir: 1) kullanılan malzemelerin (hammaddeler, yarı mamul ürünler), bileşenlerin ve/veya ürün tasarımının bileşimini, yapısını değiştirmek; 2 ) ürün tasarım sırasını değiştirmek; 3) ürünlerin üretim teknolojisini değiştirmek; üretim, depolama, paketleme, nakliye ve kurulum için test yöntemleri, kalite kontrol sistemleri; 4) ürün fiyatlarında, hizmet, bakım ve onarım fiyatlarında ve yedek parça fiyatlarında değişiklik; 5) piyasada ürün satma prosedüründe değişiklik 6) ürünlerin geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanmasına yönelik yatırımın yapısını ve boyutunu değiştirmek; 7) ürünlerin üretiminde kooperatif tedariklerinin yapısında ve hacimlerinde ve bileşenler için fiyatlarda ve seçilen tedarikçilerin bileşiminde değişiklikler; 8) değişiklikler tedarikçiler için teşvik sisteminde; 9) ithalatın yapısında ve ithal edilen ürün türlerinde değişiklikler.
Ana yaklaşım, rakiplerinden daha düşük fiyatlar ve daha yüksek kalite özellikleri ile mümkün olduğunca çok sayıda yeni, yüksek talep gören ürünü piyasaya sürmektir.
KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ
1. Akhmatova M., Popov E. Teorik rekabetçilik modelleri. // Pazarlama. - 4 numara. - 2003. - S. 25-38.
2. Brylev A. Tarım ürünlerinin rekabet gücü. // APK: ekonomi ve yönetim. - 1998. - No. 10. - S.58-65.
3. Voronov A. Emek verimliliği ve rekabet gücü: madalyonun iki yüzü. / A. Voronov. // İnsan ve emek. - 2002. - No. 12. - S.66-69.
4. Garbatsevich S.L. Belarus Cumhuriyeti işletmelerinin rekabet gücünü sağlamak için örgütsel ve ekonomik mekanizma: Tezin özeti / S.L. Garbatsevich. Mn. Acad. Eski. Başkanlık Altında., 2002. - 20 s.
5. Golubkov E.P. Keşfetmek ve rekabet avantajı kazanmak. // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. - 1999. - No. 2. - S.27-43.
6. Dichtl E., Hershgen H. Pratik Pazarlama - M.: Yüksek Okul, 1995. - 64 s.
7. Zolotogorov V.G. Ekonomi: Ansiklopedik Sözlük. - Minsk: Interpressservice; Kitap Evi, 2003. - 720 s.
8. Emelianov S. Üreticilerin uluslararası rekabet gücü: pazar konumunu ve rekabet avantajlarını belirleyen faktörler. // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. - 2002. - Hayır. 1. - S.107-116.
9. Krugman P.R., Obstfeld M. Uluslararası Ekonomi. Teori ve Politika: İngilizce'den Çeviri. - St. Petersburg: Yayımcı: Piter., 2003. - 832 s.
10. Parakhina V.N., Parakhin K.A. Ekonomik bir kategori olarak bölgenin rekabet gücü. // Bilimsel makalelerin toplanması. "Ekonomi" dizisi, sayı 5. - Stavropol: Kuzey Kafkas Devlet Teknik Üniversitesi., 2002. - S.88-89.
11. Plyasunkov A.V. Ürünlerin rekabet gücünü yönetmenin ekonomik yöntemleri: Tezin özeti / A.V. Plyasunkov. Mn. BSPA, 2002. - 21 s.
12. Kapıcı M.E. Yarışma. - M.: Yayınevi "Williams" Evi, 2001. - 496 s.
13. Kapıcı M.E. Uluslararası rekabet./ Per. İngilizceden. - M.: Uluslararası ilişkiler., 1993. - 896 s.
14. Ter-Grigoryants R.G. Ürünlerin ve işletmelerin rekabet gücünü değerlendirmeye yönelik metodik yaklaşımlar. // Vestnik SevKavGTU. Seri "Ekonomi". - Hayır. - 2003. - S.12-15.
15. Trubilin A. Rekabetçilik - verimli üretimde ana faktör. // APK: ekonomi, yönetim. - 2002. - No. 12. - S.39-46.
16. Fatkhutdinov R.A. Rekabetçilik: ekonomi, strateji, yönetim. Seri "Yüksek Öğrenim" - M.: INFRA-M, 2000. - 312 s.
17. Felsefi ansiklopedik sözlük - M.: INFRA - M, 1997 - 576 s.
18. Çarkova S.V. Rusya'nın geçiş ekonomisinin rekabet edebilirliği çalışmasının metodolojik yönleri: Tezin özeti. dis. - M., 1999. - 23 s.
19. Shekhovtseva L.S. Bölgenin rekabet gücü: faktörler ve yaratma yöntemi. // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. - 2001. - No. 4. - S.11-16.
20. Shkardun V.D. Yeni bir ürünün rekabet gücünü değerlendirmek için entegre bir yöntem: klimalar örneğinde. // Pazarlama ve pazarlama araştırması. - 2001. - No. 4. - S.15-25.
21. Yudin V.E. Kalitenin ekonomi politikasındaki rolü ve yerli ürünlerin rekabet gücünün sağlanması. // Tarım ve işleme işletmelerinin ekonomisi. - 2000. - No. 5. - S.13-16.
22. Yasheva G.A. Bir ürünün rekabet gücü nasıl değerlendirilir? // Pazarlama eğitimi. - 2004. - Hayır. 1. - S.20-25.
23. Konkrit Prodakst Astana LLP'nin resmi web sitesi http://konkrit.24net.kz/
