JSC "L-MARKET" KÂRINI OPTİMİZE ETMEK İÇİN ÖNERİLERİN GELİŞTİRİLMESİ

Finansal stratejinin ve işletme (üretim) faaliyetlerinin stratejisinin uygulanması yoluyla işletmenin performansının iyileştirilmesi

Çalışmalar, hacimlerin artması, pazarlama hizmetinin geliştirilmesi ve kalitenin iyileştirilmesi nedeniyle mümkün olan satış pazarlarını genişleterek kârı artırmanın mümkün olduğunu göstermiştir.

Bu nedenle, sunulan ürün ve hizmetlerin çeşitliliği ve çeşitliliğindeki bir değişiklik, üretim maliyetlerinin seviyesini etkileyen önemli faktörlerden biridir. Bireysel ürün ve hizmetlerin farklı karlılığı (maliyete göre) ile, yapısının iyileştirilmesi ve üretim verimliliğinin artmasıyla ilişkili ürünlerin bileşimindeki değişiklikler, üretim ve hizmet maliyetlerinde hem azalmaya hem de artışa yol açabilir.

Bildiğiniz gibi, çıktıdaki bir artış, çıktı birimi başına maliyetleri düşürür ve sonuç olarak maliyet düşer, bu da sonuçta ürün satışlarından elde edilen kârda bir artışa yol açar (ölçek etkisi).

Ayrıca maliyet etkin ürünlerin ek üretimi başlı başına ek kazanç sağlar.

Böylece, çıktıdaki bir artışla ve buna bağlı olarak karlı ürünlerin satışıyla, üretim birimi başına kâr artar ve satılan ürün sayısı artar, her bir ek birim toplam kâr miktarını artırır. Sonuç olarak, uygulanmasına bağlı olarak üretilen uygun maliyetli ürünlerdeki artış, kârda önemli bir artış sağlar. Ancak satış hacimlerinin her zaman efektif taleple sınırlı olduğunu unutmamalısınız.

Eski en büyük yayınevlerinin birçoğu basılı materyal çıktılarını keskin bir şekilde düşürürken ve önemli personel kayıpları yaşarken, yeni piyasa koşullarına “uyum sağlamayı” başaran birçok farklı ticari devlet dışı yayınevi ve reklam ve yayın ajansı ortaya çıktı. yayın sürecini, dağıtım sistemini kökten değiştirmiş ve matbaa pazarında hakim bir konuma gelmiştir.

Basım üretiminin yerelleşmesi, ortalama tirajın azalması, çıktı çeşitliliğinin artması, dağıtım ve pazarlama sorunları ile ilgili yeni eğilimler, baskı endüstrisinin daha küçük, ağırlıklı olarak özel, yeni koşullara dayanabilen üretim tesisleri, ürün kalitesi, hizmet yelpazesi ve üretim süresindeki rekabet.

Pazar gereksinimleri, baskı hizmetlerinin yapısını temelden değiştiriyor. Şekil 3.1, Batı Avrupa'daki matbaa hizmetlerinin yapısının yaklaşık bir resmini göstermektedir.

Pirinç. 3.1.

Moskova ve Moskova bölgesinde, piyasa reformlarının başlamasından (1990) önce, basım hizmetlerinin yapısı böyle görünüyordu (Şekil 3.2).

Geçen yüzyılın 90'lı yılların ortalarından bu yana, 20 ila 200 çalışanı olan ve bu aşamada esas olarak yeni baskı ekipmanı ve oldukça modern teknoloji ile donatılmış önemli sayıda şirket, Rus baskı hizmetleri pazarına girdi ve serbest etiket ve etiket nişini işgal etti. ambalaj ürünleri..

Pirinç. 3.2.

Bu, bu tür ürünleri üreten ve eski ekipman ve teknoloji nedeniyle yeni şirketlerle rekabet edemeyen Tarım Bakanlığı işletmelerinden, şube tesislerinden, bölgesel ve genişleyen matbaalardan etiket ve ambalajların çıkarılmasını mümkün kıldı. Son 10 yılda, ambalaj pazarında yıllık %3-4 oranında istikrarlı bir büyüme olmuştur. Sonuç olarak, Moskova ve Moskova bölgesindeki matbaa ürünleri üretiminin yapısı Avrupa'ya yakın bir biçim almıştır ve yaklaşık olarak bu şekilde görünmektedir (Şekil 3.2).

Şekilde gösterilmiştir. 3.2, yapı yaklaşıktır, çünkü kitapların, broşürlerin, dergilerin ve gazetelerin üretimi basılı sayfalarda, baskılarda tutulmaz, ancak kopya sayısında tutulur, bu da hacmin doğru bir şekilde dikkate alınmasını mümkün kılmaz. üretme. Bu bağlamda, Şekil l'de gösterilmiştir. 3.3 Uzman değerlendirmeleri yöntemiyle elde edilen veriler. Olarak Şekil l'de görülebilir. 3.3 Gazete, kitap ve dergi üretiminin payı azalmış, yerini etiket ve ambalajlara bırakmıştır.

JSC "L-Market", gelecekte üretim hacimlerini artırmak için her türlü nedeni olan yukarıdaki tüm parametrelere sahiptir.

Pirinç. 3.3.

JSC "L-Market" geliştirme seçeneklerinin pazarlama analizi, organizasyonun gelişimi için en uygun stratejinin konsantre büyüme stratejisi olacağını gösterdi.

Raporlama dönemi (yıl) için kâr ve kârlılık analizinin sonuçları, sonraki dönem için büyümesinin rezervlerini arama yönlerini belirlemek için kullanılır. Kar artışının ana kaynakları, ürünlerin satış hacmindeki artış, maliyetlerindeki düşüş, pazarlanabilir ürünlerin kalitesindeki artış nedeniyle fiyatların artması, daha karlı pazarlarda satışları vb.

Aynı zamanda, sanayi işletmelerinin çalışmalarını karakterize eden en önemli göstergelerden biri, ürünlerin (hizmetlerin) maliyetidir. Maliyet fiyatı, işletmenin ürün üretimi ve hizmet sunumu ile ilgili üretim ve ticari faaliyetlerde bulunması için gerekli olan üretim faktörlerinin maliyetlerinin parasal ifadesidir.

Maliyetin işletme ekonomisindeki rolünü abartmak zordur. İşletmenin finansal sonuçları, genişletilmiş yeniden üretim oranı, ekonomik varlığın finansal durumu, seviyesine bağlıdır. Finansal performansın önemli bir göstergesi olarak, işgücü verimliliğindeki değişiklikleri ve işletme kaynaklarının kullanım verimliliğini yansıtır.

Özellikle önemli olan, maliyetin, üretimin verimliliğini, işletmenin rekabet gücünü değerlendirebilecek bir gösterge olduğu gerçeğidir. Üretim maliyetlerinin azaltılması, yetkin maliyet yönetimine olanak sağlayacaktır. Uzmanlara göre, bir işletmedeki maliyet yönetimi şunları içerir:

İşletmenin kaynaklarının nerede, ne zaman ve hangi hacimlerde harcandığı bilgisi;

Farklı maliyet türlerinin davranış kalıpları hakkında bilgi;

Ek kaynaklara nerede, ne zaman ve hangi hacimlerde ihtiyaç duyulacağının tahmini;

Kurumsal kaynakların kullanımında mümkün olan en yüksek getiriyi sağlama yeteneği;

Genel olarak maliyetleri ve maliyetleri azaltmak için rezervlerin sistematik olarak belirlenmesi ve kullanılması;

Sürekli maliyet kontrolüne odaklanan bir üretim yönetim sisteminin organizasyonu ve bunların etkili bir şekilde azaltılması için rezervler aranması;

Maliyet muhasebesi yerine maliyet önlemeye odaklanın;

Her türlü maliyetin maliyet yönetim sistemine dahil edilmesi.

Maliyet yönetimi aşağıdaki prosedürleri içermelidir: planlama, maliyet muhasebesi, muhasebe bilgilerinin analizi, analiz sonuçlarına dayalı karar verme ve bunları optimize etmek için maliyetler üzerinde gerekli etkilerin uygulanması.

Toplam maliyetler aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

I0 = Ioz + Ir + Itr + Hariç + Ipp, (3.1)

Ioz, sipariş verme ve işleme maliyetleridir;

Ir - malzeme ve teknik kaynakların fiyatı;

Utr - nakliye maliyetleri;

Ieskl - satın alma ve depolama maliyetleri;

Ipp - yolda malzeme kaynaklarını izleme maliyetleri.

Buna karşılık, depo tedarik formunu kullanırken nakliye maliyetleri aşağıdaki formülle hesaplanır:

Ytr = Kimden + Id, (3.2)

nerede Iz - kaynakların şirketin deposuna teslimi için maliyetler;

Id - kaynakları nesnelere teslim etmenin maliyeti.

Bir matbaa şirketinde farklı MTO organizasyon biçimleriyle farklı dağıtım maliyetleri değerleri elde etme olasılığı, seçeneklerin teknik ve ekonomik bir analizini yapma ve MTO'nun toplam maliyetlerinin (toplam toplamın) olduğu rasyonel bir seçim yapma görevini belirler. maliyet türleri), aşağıdaki formülle ifade edilebilecek minimum olacaktır:

io = ? Иi dk (3.3)

nerede, i = 1, 2, 3…n - maliyet türleri.

Bu bağlamda, maliyetleri etkileyen en önemli faktörler, artışı karlı nakliye sözleşmesi ve malzeme ve teknik kaynakların fiyatında indirimler elde etmek için koşullar yaratan edinilen malzeme ve teknik kaynakların hacmidir.

Bu nedenle, L-Market OJSC'de üretim maliyetlerini ve ürün satışlarını azaltma sorununu çözmek için, işletmede değişen koşullar dikkate alınarak yıllık olarak ayarlanması gereken genel bir program geliştirilmelidir. Bu program kapsamlı olmalıdır, yani. üretim maliyetlerinin düşmesini ve ürünlerin satışını etkileyen tüm faktörleri dikkate almalıdır.

Genel olarak, aşağıdaki noktaları yansıtmalıdır:

1) malzeme kaynaklarının daha rasyonel kullanımı için bir dizi önlem (hammadde, malzeme, yakıt ve enerjinin daha ekonomik kullanımına izin veren yeni ekipman ve atıksız teknolojinin tanıtımı; işletmenin düzenleyici çerçevesinin iyileştirilmesi; tanıtım ve daha gelişmiş malzemelerin kullanımı; hammadde ve malzemelerin entegre kullanımı; atık üretim kullanımı, ürün kalitesinin iyileştirilmesi ve kusur yüzdesinin azaltılması vb.).

2) Sabit kıymet kullanımının iyileştirilmesine ilişkin tedbirler (işletmeyi fazla makine ve teçhizattan kurtarmak; teşebbüsün malını kiralamak; sabit kıymetlerin bakım ve onarım kalitesinin iyileştirilmesi; makine ve teçhizatın daha fazla kullanılmasının sağlanması; niteliklerin iyileştirilmesi makine ve teçhizata hizmet veren personel sayısı; hızlandırılmış amortisman kullanımı, daha gelişmiş makine ve teçhizatın getirilmesi vb.).

3) işgücü kullanımının iyileştirilmesine ilişkin önlemler (optimum personel sayısının belirlenmesi ve sürdürülmesi; nitelik düzeyinin iyileştirilmesi; işgücü verimliliğinde ortalama ücrete kıyasla daha hızlı büyüme sağlanması; ilerici sistemlerin ve ücretlendirme biçimlerinin kullanılması; düzenleyici çerçeve; çalışma koşullarının iyileştirilmesi; tüm üretim süreçlerinin mekanizasyonu ve otomasyonu, yüksek verimli işgücü için motivasyon sağlanması vb.).

Ek olarak, üretim maliyetlerini azaltmak için kapsamlı bir program, uygulanması için açık bir mekanizmaya sahip olmalıdır.

Ayrıca, üretim maliyetlerini azaltmak için yalnızca bireysel önlemlerin planlanması ve uygulanmasının, belirli bir etkiye sahip olmalarına rağmen, sorunu bir bütün olarak çözmediği de vurgulanmalıdır.

Şu anda, üretilen ürünlerin gerçek maliyetinin analizinde, rezervlerin belirlenmesi ve azaltılmasının ekonomik etkisi, ekonomik faktörlerin hesaplanması kullanılmaktadır. Ekonomik faktörler, üretim sürecinin tüm unsurlarını en eksiksiz şekilde kapsar: araçlar, emek nesneleri ve emeğin kendisi. Maliyetleri azaltmak için işletme ekiplerinin çalışmalarının ana yönlerini yansıtırlar: işgücü verimliliğinin arttırılması, gelişmiş ekipman ve teknolojinin tanıtılması, ekipmanın daha iyi kullanılması, daha ucuz tedarik ve işgücü kalemlerinin daha iyi kullanılması, idari ve yönetim ve diğer genel masrafların azaltılması, azaltılması hurda ve verimsiz maliyetleri ve kayıpları ortadan kaldırmak.

Ticari ürünlerin maliyeti için bir plan geliştirmenin temeli, planlı tahminlerdir. Tahminleri derlerken, yayınevi fiyatlandırma yasasına ve üst kuruluşların talimatlarına göre yönlendirilir. Bu nedenle, 2010 yılında yayınların basımı, çocuk, eğitim literatürü ve devlet emirleri için karlılık seviyesi% 10'u geçmedi. Yayınevindeki birçok hizmet türü için, pul üretimi, asetat çıktısı, numune üretimi, gazete, kartvizit basımı ve diğerleri gibi fiyat listeleri geliştirilmiş ve yürürlüktedir. İşçilik maliyetleri ve malzeme fiyatları değiştikçe fiyat listeleri revize edilmektedir.

Uzman tahminlerine göre, üretim maliyetlerini düşürmeye yönelik programın uygulanması, 2010 yılına kıyasla ürünlerin malzeme tüketimini %4,0 ve enerji yoğunluğunu %8,1 oranında azaltacaktır. Üretilen ürünlerin malzeme tüketiminin azaltılması, malzeme tüketim oranlarının aşağı doğru revize edilmesi (kağıt beslemeli preslerde baskı için mürekkep, gazete ürünleri basımı için renkli mürekkep, ciltleme işlemleri için sarf malzemeleri vb.) ofset baskı formlarının üretimi. Ayrıca, yeni Tensor rulolu gazete kağıdı makinesi için gazete kağıdı ve ofset kağıdın teknik atık normlarının yeniden işlenmesi ve iyileştirilmesi de gerekiyor.

Üretilen ürünlerin enerji yoğunluğu seviyesindeki azalma oranı, bu yıl elde edilen %8,5'e karşılık %29,8 olacaktır.

Rusya Uluslararası Turizm Akademisi

Odintsovo şubesi

DERS ÇALIŞMASI

"Organizasyonun yönetimi" kursunda

Konuyla ilgili olarak: "Bir işletmenin (kuruluşun) personel yönetimi hizmetinin çalışmasını optimize etmek için tekliflerin geliştirilmesi".

Tamamlanmış:

070231 MT grubunun 2. sınıf öğrencisi

İlyin İlya

Başkan Verilov A.A.

Odintsovo-2009

1. Giriş;

2) Teorik kısım;

3) Pratik kısım;

4. Sonuç;

5) Kullanılan literatürün listesi.

1. Giriş.

Çalışma yazılırken amaç, işletmenin personel yönetimi hizmetinin çalışmalarını optimize etmek için öneriler geliştirmek ve çalışanların iş kalitesini etkileyen faktörleri belirlemekti.

Bu çalışmanın görevi, personel yönetimi hizmetinin analizi, personel yönetimi hizmetinin verimliliğini artırmak için en uygun çözümlerin araştırılması, personel yönetimi hizmeti çalışanlarının motivasyonunun analizidir.

İşin alaka düzeyi - işgücü verimliliğinin verimliliğini artırmak için personel yönetimi hizmetinin sorunlarını belirlemek ve bunları çözmek gerekir. Bu, işletmenin gelişimine yardımcı olacak şeydir.

2. Teorik kısım.

Bölüm 2.1. Personel yönetimi kavramının tanımı. Temel kurallar. Personel yönetimi hizmetinin yapısı.

Personel Yönetimi- kuruluşa "kaliteli" personel ve bunun optimal kullanımını sağlamayı amaçlayan bir bilgi ve uygulama alanı. "Personel yönetimi" açısından personelin optimal kullanımı, organizasyondaki bireylerin ve grupların olumlu ve olumsuz güdülerinin belirlenmesi ve olumlu güdülerin uygun şekilde uyarılması ve olumsuz güdülerin "geri ödenmesi" ile sağlanır. Bu tür etkilerin analizi. Personel yönetimi, kontrol konseptinde kalite yönetim sistemlerinin (yönetim) ayrılmaz bir parçasıdır. Diğer isimler çeşitli kaynaklarda görünebilir: insan kaynakları yönetimi , İnsan sermayesi yönetimi , Personel Yönetimi , Personel Yönetimi .

Bir yönetim sistemi, bu yönetim nesneleri tarafından önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için yönetim nesneleri olarak insanları ve teknik araçları yönetmek için bir sistemdir. Kuruluşlardaki modern yönetim sistemleri, örneğin yönetilen sistem türüne göre belirli bir özelliğe göre yönetim sistemleri setlerinden oluşur. Kuruluşun yönetim sisteminin çeşitli bileşen yönetim sistemlerine bölünmesi, genel yönetimin karmaşıklığını azaltmak ve ortaya çıkan alt sistemlerin yönetilebilirliğini artırmak için gerçekleştirilir. Tüm organizasyonun yönetim kalitesi, genellikle, ortak hedeflere ulaşmada bu (ayrı) yönetim sistemleri arasındaki etkileşimin derecesine bağlıdır.

Tüm organizasyonun yönetim sistemi (yönetim sistemi), organizasyonun özellikleri dikkate alınarak geliştirilmiştir. Kontrol sistemlerinin geliştirilmesindeki temel hususlar şunlardır:

1. Organizasyonun (yönetim sistemi) operasyonel, taktik ve stratejik hedefleri (görevleri)

2. Ürün veya hizmetlerin üretimi için süreçlerin yapısı

3. Çalışanların ve departmanların organizasyon yapısı

4. Bilgi destek sistemlerinin mevcudiyeti ve kalitesi

5. İlgili karar teorisi ve yöneylem araştırması yöntemleri bilgisi

6. Personel yönetiminin özelliklerinin muhasebeleştirilmesi

7. Kuruluşun mali dengesine uygunluk

Modern yönetim sistemleri, bilgisayar, beraberindeki ağ mimarisi ve gerekli yazılım olmadan düşünülemez. Çoğu zaman modern yazılımlar birkaç yönetim sisteminde uzmanlaşmıştır. Ve üreticiler sürekli olarak mevcut tüm yönetim sistemleri için evrensel yazılımlar oluşturmaya çalışıyorlar ama ne yazık ki bu yok.

kontrol- yönetim sistemlerinin etkileşimini koordine etmeyi ve etkinliklerini izlemeyi amaçlayan karmaşık bir organizasyon yönetim sistemidir. Kontrol, bir organizasyonun (işletme, şirket, kamu otoritesi) yönetimindeki karar verme süreçleri için bilgi ve analitik destek sağlayabilir ve belirli yönetim sistemleri dahilinde belirli kararların benimsenmesini öngörmenin bir parçası olabilir.

Modern kontrol, risk yönetimini (işletmelerin sigorta faaliyetleri), kapsamlı bir kurumsal bilgi tedarik sistemini, bir kilit (“finansal”) göstergeler sistemini yöneten bir uyarı sistemini, stratejik, taktik ve operasyonel planlamanın uygulanması için bir sistemin yönetimini ve bir sistemin yönetimini içerir. Kalite yönetim sistemi.

Personel Yönetimi- modern yönetimin en önemli bileşenlerinden biri.

Modern personel yönetimi, uygun kontrol sistemlerinin varlığında organizasyonları ve projeleri etkin bir şekilde oluşturmak ve yönetmek için bir fikir ve teknikler sistemidir. Örneğin, kalite yönetim sistemleri, (çoklu) proje yönetim sistemleri vb. vb.

Personel yönetimi faaliyetleri, organizasyonun insan bileşeni üzerinde hedeflenen bir etki olup, personelin yeteneklerini ve organizasyonun gelişimi için hedefleri, stratejileri ve koşulları aynı hizaya getirmeye odaklanmıştır.

Bir "sistem yaklaşımı" kullanılıyorsa, operasyonel personel yönetiminin "sistemlerinin" etkinliği, kuruluştaki kontrol işlevinden sorumlu yönetimle uygun etkileşim ile belirlenir.

Personel yönetiminin ana yöntemleri şunları içerir:

Ekonomik yöntemler - maliyetlerin ve sonuçların belirli bir karşılaştırması (maddi teşvikler ve yaptırımlar, finansman ve borç verme, maaş, maliyet, kâr, fiyat) yardımıyla performans gösterenleri etkileme teknikleri ve yöntemleri.

Örgütsel ve idari yöntemler, direktif ve zorunlu nitelikte olan doğrudan etki yöntemleridir. Disiplin, sorumluluk, güç, zorlamaya dayanırlar.

Sosyo-psikolojik yöntemler (motivasyon, ahlaki teşvik, sosyal planlama vb.).

SUP'nin yapısı.

Personel yönetimi hizmeti homojen bir birim değildir. UE hizmetinin yapısını düzenlemek için tipik bir şema şunları içerir:

1. Personel sorunlarının incelenmesi ve personel gelişimi için planlama sektörü.

2. Büro personel değerlendirme ve rezerv ile çalışma.

3. Uzmanların ve yöneticilerin eğitim ve ileri eğitimi sektörü.

4. Meslek seçimi ve mesleki yönelim sektörü.

5. İşçilerin eğitimi sektörü.

6. İş organizasyonu sektörü, üretkenliği teşvik etmek ve çalışma koşullarını izlemek için bir sistemin geliştirilmesi.

7. Sosyal programların sektörü, faydaları.

8. İş kanununa uygunluk için kontrol grubu; çalışan temsilcileri ile etkileşim.

9. Merkezi dosya dolabı.

Kuruluşun büyüklüğüne bağlı olarak, personel yönetimi hizmeti bölümlerinin bileşimi değişecektir: küçük kuruluşlarda, bir bölüm birkaç sektörün işlevlerini yerine getirebilir ve büyük kuruluşlarda, kural olarak her sektörün işlevleri, ayrı bir bölüm tarafından yapılır.

Bölüm 2.2. Personel yönetiminin modern yönetimi kavramı.

İnsan emeği faaliyeti, nispeten yakın zamanda - 20. yüzyılın ikinci yarısından beri - sistematik bilimsel araştırmanın nesnesi haline geldi. Üretim yönetimine (insan kaynakları yönetimi dahil) ilk ilgi patlaması, 1991'de Amerikalı Frederick W. Taylor'ın “Bilimsel Yönetim İlkeleri” kitabını yayınlamasıyla kaydedildi. Yönetime ilgiyi artıran ana güç, girişimcilere yeni talepler getiren sanayi devrimiydi.

Frederick W. Taylor, "emeğin bilimsel organizasyonu" olarak adlandırılan yönün atası oldu. M. Meskon'un belirttiği gibi, bu bilimsel yön ilk kez insan faktörünün önemine dikkat çekti. Bu yönün önemli bir katkısı, üretkenliği ve çıktıyı artırmada çalışanların ilgisini çekmek için teşviklerin sistematik kullanımıydı. Yöneticilere uygulanabilir olan “üretim standartları” belirlemeleri ve belirlenen asgari tutarı aşanlara fazladan ödeme yapmaları tavsiye edildi. Bu yaklaşımın kilit unsuru, daha çok üretenlerin daha çok ödüllendirilmesiydi.

Bilimsel Yönetim Okulu, psikoloji henüz emekleme dönemindeyken doğdu. Bu nedenle, bilimsel yaklaşımın yazarları insan faktörünün önemini kabul etseler de, asıl dikkatleri adil ücretin getirilmesi, ekonomik teşvikler ve resmi ilişkilerin kurulması yoluyla emek verimliliğinin artırılması gibi yönlere çevrildi. İnsan İlişkileri Ölçeği, 1990 yılında örgütsel etkinliğin temel unsuru olan insan unsurunun tam olarak anlaşılamamasına bir yanıt olarak doğdu.

Mary Parker Follette ve Elton Mayo, insan ilişkileri okulunun gelişimi konusunda en büyük otoritelerdir. Bilimsel yön okulunun temsilcilerinin inandığı gibi, deneyler sonucunda, iyi tanımlanmış çalışma talimatlarının ve iyi ücretlerin her zaman emek verimliliğinde bir artışa yol açmadığını keşfeden onlardı. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderliğin herhangi bir çabasını aşabilir. Bazen çalışanlar, yönetimin arzularından ve maddi teşviklerden çok meslektaşlarının baskısına çok daha güçlü tepki verdiler. Psikolog Abraham Maslow tarafından yapılan daha yakın tarihli bir araştırma, bu olgunun nedenini açıkladı: İnsanların eylemleri esas olarak ekonomik güçler tarafından değil, paranın yardımıyla ancak kısmen tatmin edilebilecek çeşitli ihtiyaçlar tarafından motive edilir. Bu okulun konsepti, yöneticinin çalışanlarına büyük özen göstermesi gerektiğiydi, bu da memnuniyet düzeyinde bir artışa ve buna bağlı olarak verimlilikte bir artışa yol açacaktı. Acil üstlerin daha etkili eylemleri, çalışanlarla istişare ve onlara daha fazla yetki verilmesi dahil olmak üzere insan ilişkileri yönetimi tekniklerinin kullanılmasını tavsiye ettiler.

Uygulamada, bunların etkisi, işletme sahibi olması gerekmeyen ve işçiler ile işletme sahipleri arasında aracı olan özel bir lider tipinin ortaya çıkmasına neden oldu. İlk personel yöneticilerine "sosyal yardım sekreterleri" deniyordu ve "esas olarak hizmete girişlerinin yirmi beşinci yıldönümünün işaretlerini dağıtmak ve yıllık piknikler hazırlamakla meşguldüler", yani rolleri genellikle önemsizdi. 1960'lara kadar UP, yalnızca mavi yakalıların sorunlarına bir çözüm olarak görülüyordu.

1960'ların sonlarında David McGregor, ünlü hale gelen ve genel olarak insan kaynaklarının bir organizasyondaki rolüne ilişkin görüşü şekillendiren The Human Side of the Enterprise kitabını yayınladı. Bu kitabın ana fikri, yalnızca insan kaynaklarının verimliliğindeki bir artışın, bir bütün olarak organizasyonun verimliliğinde bir artışa yol açacağıdır.

Böylece, yüzyılımızın 70'lerinde, ampirik verilere ve ekonomi, istatistik, insan fizyolojisi ve psikolojisi, sosyoloji, hukuk ve organizasyon yönetimi biliminin başarılarına dayanarak, modern bir personel yönetimi kavramı ortaya çıktı. gelişmiş.

Bu kavramın özü şudur: Günümüzde bir işletmenin sürdürülebilirliği, rekabet gücü ve refahındaki en önemli faktör, eskiden insan faktörü dediğimiz şeyin oluşmasıdır ve Batı'da buna insan sermayesi denir. 70'lere kadar işletme personeli maliyet kaynaklarından biri (ücretler, altyapı vb.) en büyük kazanç). Sonuçta, belirli bir şirketin beklentileri büyük ölçüde insanların yetkinliğine, işin tüm nüansları hakkındaki bilgilerine, şirketin özelliklerine bağlıdır. Ekipmana veya üretimin yenilenmesine yapılan hiçbir yatırım, insan sermayesinin yerini alamaz. Bu nedenle, bugün tüm örnek Batılı şirketler ideolojiyi kabul ediyor: "üretkenlik - bir kişiden", "bir kişiden mal ve hizmet kalitesi",

Görünümdeki bir değişiklikle, personel hizmetlerinin (veya personel yönetim hizmetlerinin) rolü de değişti. Mevcut yönetim kavramlarına göre PM, organizasyonun stratejisinin ana unsurlarından biridir ve şirkete yetkin ve iş çalışanlarının sonuçlarıyla ilgilenenleri sağlayarak yardımcı olmalıdır. Üst yönetim insan sermayesini kurumsal performansın anahtarı olarak görürse bu hedefe bir kez daha ulaşılabilir.

PM servislerinin tüm çalışmaları bu açıdan, şirketin insan sermayesinin amaca yönelik oluşumu ve gelişimi açısından, nihayetinde şirketin varlığını sağlayacak personel potansiyeli ile gerçekleştirilmelidir.

Tüm bunların yurtdışında iyi anlaşıldığını, ancak her zaman Rusya'da olmadığını eklemeye devam ediyor.

Bölüm 2.3. Personel yönetimi hizmetlerinin amaçları.

“Geçmişte İK (ülkemizde), firmayı çalışanlarla davalardan korumak için tüm evrakları doğru bir şekilde doldurarak en iyi ihtimalle kuruluşa para kazandırıyordu. Sunrise'ın insan kaynakları başkanı, "İnsan Kaynakları, stratejisinin uygulanmasını kolaylaştırdığı için artık firma için karlı olmalı" dedi.

Bu nedenle, modern tipteki organizasyonlarda personel yönetimi hizmetlerinin faaliyetlerinin temel amacı "şirkete kar getirmek" tir.

Batı teorisi, PM hizmetinin aşağıdaki hedeflere sahip olduğunu söylüyor:

1) Kuruluşa iyi eğitimli ve motive çalışanlar sağlamak;

2) Organizasyondaki tüm çalışanların verimliliğinin, niteliklerinin, pratik deneyimlerinin ve becerilerinin etkin kullanımı;

3) Çalışanların kuruluşun amaç ve ihtiyaçlarına maksimum düzeyde yanıt vermesini, çalışanların çıkarlarının ve şirketin mesleki faaliyetlerle ilgili beklentilerinin yakınsamasını sağlamak;

4) Kuruluşun politikasının çalışanlara sistematik iletişimi ve kendi personel yönetimi hizmetleri politikası.

Son olarak, çalışanların çabalarını şirketin planlanan stratejilerinin uygulanmasına odaklamak için PM yönetimine ihtiyaç vardır; çalışanların entelektüel ve fiziksel yeteneklerinin etkin kullanımının sağlanması, potansiyellerinin gerçekleştirilmesi; işbirliği ruhu içinde çalışma ilişkilerinin güçlendirilmesini ve ekipteki ahlaki ortamın iyileştirilmesini teşvik etmek.

Sadece ekibin verimli ortak faaliyeti şirketin başarısını garanti ettiğinden, personelle çalışmanın nihai hedefi, şirketin beklentileri ve çalışanların çıkarlarının maksimum düzeyde yakınlaşmasıdır.

EMS'nin hedef listesinin organizasyonun hedeflerinden farklı olduğunu eklemek gerekir.

Bölüm 2.4. Kuruluştaki personel yönetimi hizmetinin işlevleri ve ilkeleri.

Deneyimler, personel yönetimi hizmetlerinin faaliyetlerinin, geleneksel olarak Rusya'daki insan kaynakları departmanları tarafından gerçekleştirilen çok sınırlı faaliyetler grubuna indirgenemeyeceğini göstermiştir. PM yönetimine yeni yaklaşım, karmaşıklık ile karakterizedir. Uzun süredir, işgücü süreçlerini ve PM süreçlerini rasyonelleştirmek için tüm işlevleri yerine getiren Batılı işletmelerde birleşik personel yönetimi hizmetleri faaliyet göstermektedir.

Bir kuruluştaki personel yönetimi hizmetine böylesine entegre bir yaklaşım, CMS'nin işlevlerini tamamen personelden (personel oluşumu, seçimi ve yerleştirilmesi) yalnızca personel de dahil olmak üzere daha geniş bir sorun yelpazesine genişletmeye başlamasına neden olur. politikası değil, aynı zamanda personel motivasyonu, çalışanların ücretlendirilmesi, çalışanların ve firmaların çıkarlarının uyumlu hale getirilmesi vb.

OP iki açıdan görülebilir.

İlk olarak amacı, işe alım, personel seçimi ve işe alma yöntemleri konusunda bilgili, çalışanlar için çeşitli motivasyon ve teşvik sistemlerine aşina, etkili bir şekilde değerlendirebilen nitelikli ve kapsamlı gelişmiş yöneticiler yetiştirmek olan akademik bir disiplin olarak. çalışanların işi.

Saniyede Bir personel yönetimi kavramı olarak. PM'nin, personeli bulmayı, seçmeyi, değerlendirmeyi, geliştirmeyi, motive etmeyi ve teşvik etmeyi amaçlayan yöneticilerin, personel memurlarının ve diğer konuların yönetsel etkisi yoluyla personel politikasının uygulanması olduğunu söyleyebiliriz.

PM ilkeleri- bunlar, yönetim işlevlerinin uygulanmasında yöneticiler için temel fikir ve davranış kurallarıdır. UE'nin aşağıdaki temel ilkeleri ayırt edilir:

1. Kompleks bir sistem olarak tüm PM yöntemlerinin kullanımına odaklanan karmaşıklık ve tutarlılık.

2. Personel yönetiminin organizasyonun amaçlarına uygunluğu.

3. PM yöntemlerinin şirketin personel politikasının amaçlarına uygunluğu.

4. Bilimsel, yani PM alanında bilimin başarılarını kullanmak

5. İnsanlık, yani iş ilişkileri bireyde saygı ve titizlik üzerine kurulmalıdır.

Geniş anlamda, EMS'nin işlevleri, bir şekilde insan faktörüyle bağlantılı olarak şirketin genel politikasının bir dalıdır.

Herbert A. Simon ve Donald W. Smithsburg tarafından Organizasyonlarda Yönetim, bir organizasyondaki CMS'nin işlevlerini aşağıdaki gibi sınıflandırır:

1) Çalışma koşullarının alt sistemi:

Psikofizyoloji gereksinimlerine uygunluk

Teknik estetiğin gerekliliklerine uygunluk

İş sağlığı ve güvenliği

Üretim süreçlerinin organizasyonu, işçilik maliyetlerinin ve sonuçlarının analizi, ekipman sayısı ile personel sayısı arasında en uygun oranın oluşturulması.

2) Çalışma ilişkilerinin alt sistemi:

Grup ve kişisel ilişkilerin analizi ve düzenlenmesi

Yönetim ilişkilerinin analizi ve düzenlenmesi

Endüstriyel çatışmaların ve streslerin yönetimi

Sosyo-psikolojik teşhis

Etik ilişkiler standartlarına uygunluk

Sendikalarla etkileşimin yönetimi.

3) Personelin kayıt ve muhasebe alt sistemi:

Kabul, işten çıkarma, yer değiştirmelerin kaydı ve muhasebesi

Personel yönetim sisteminin bilgi desteği

kariyer rehberliği

İş

4) Personelin planlanması, tahmin edilmesi ve pazarlanması alt sistemi:

Bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi

İnsan kaynakları analizi

İşgücü piyasasının analizi, personel ihtiyacının planlanması ve tahmin edilmesi, reklam organizasyonu

personel planlaması

Kuruluşa personel sağlayan dış kaynaklarla ilişki

Açık pozisyon için adayların değerlendirilmesi

Personelin Mevcut Periyodik Değerlendirmesi.

5) Personel geliştirme alt sistemi

Teknik ve ekonomik eğitim

Yeniden eğitim ve ileri eğitim

Personel rezervi ile çalışın

Yeni çalışanların profesyonel ve sosyo-psikolojik adaptasyonu

6) Emek teşviklerinin analiz ve geliştirme alt sistemi:

İş sürecinin tayınlanması ve faturalandırılması

Ödeme sistemlerinin geliştirilmesi

Ahlaki teşviklerin kullanımı

Kar ve sermayeye katılım biçimlerinin geliştirilmesi

İş motivasyonu yönetimi

7) Hukuk hizmetleri alt sistemi

İşgücü sorunlarının yasal standartlar açısından çözülmesi

Personel yönetimine ilişkin idari belgelerin koordinasyonu

Ekonomik faaliyetin yasal sorunlarının çözülmesi.

8) Sosyal altyapının geliştirilmesi için alt sistem:

Toplu yemek organizasyonu

Konut yönetimi

Kültür ve beden eğitiminin gelişimi

Sağlık ve eğlencenin sağlanması

Sosyal çatışmaları ve stresi yönetmek

9) Yönetimin organizasyon yapısının geliştirilmesi için alt sistem

Yönetimin mevcut organizasyon yapısının analizi

Yönetimin organizasyon yapısını tasarlamak

Personel geliştirme

Yeni bir organizasyonel yönetim yapısı oluşturmak

Bu sınıflandırma, PM yönetimine yeni bir yaklaşım açısından personel yönetimi hizmetine atfedilen işlevlerin kapsamlı bir listesini sağlar. Bununla birlikte, CMS'nin farklı şirketlerdeki belirli işlevleri farklıdır, çünkü genellikle her yönetici, kendi görüşüne göre belirli bir duruma (şirketin büyüklüğü, faaliyetlerinin özellikleri vb.) .) ve onun için yararlı görünüyor. organizasyonun başarılı çalışması. Ancak kuruluşlar arasındaki tüm farklılıklara rağmen, toplamda şirketin personel politikasını temsil eden CMS'nin standart bir dizi işlevi vardır. Bu işlevleri daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1) Aşağıdakileri içeren işgücü planlaması:

mevcut kaynakların değerlendirilmesi (yani, işin kapsamının ve mevcut personelin analizi)

gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi (iç ve dış işgücü arzı ve işgücü talebinin tahmini)

· İç ve dış işgücü arzının talebe oranına ve şirketin gelişim stratejisine dayalı olarak gelecekteki insan kaynağı ihtiyaçlarını karşılayacak bir programın geliştirilmesi. Doğru tahmin için ortalama personel devir hızı, doğal emeklilik (ölüm, emeklilik vb.) ve diğer faktörleri hesaba katmak gerekir.

2) İşe alım, tüm pozisyonlar için potansiyel aday rezervinin oluşturulmasıdır.

3) Personel seçimi - İş için adayların değerlendirilmesi ve işe alım sırasında oluşturulan yedekten en iyilerin seçilmesi.

Ana değerlendirme kriterleri şunları içerir: adayın profesyonel, eğitimsel, örgütsel ve ardından kişisel nitelikleri. Bu sırayla, çünkü aksi takdirde şirket harika bir insanı, ancak kötü bir uzmanı işe alma riskini alır.

Ana seçim yöntemleri şunları içerir: testler, yeteneklerin değerlendirilmesi ve görüşmeler.

4) Ücret ve faydaların belirlenmesi - bir çalışanı çekmek ve elde tutmak için bir maaş ve fayda yapısının geliştirilmesi.

Bu aşamada, ücretlerin yapılan iş için parasal ödüller olduğunu ve birçok çalışan için belirleyici bir argüman rolü oynadığını hatırlamalıyız. Maaş yapısı, rakiplerin maaş seviyesi, işgücü piyasasındaki koşullar, organizasyonun verimliliği ve karlılığı tarafından belirlenir. Şunu da eklemek gerekir ki, günümüzde çalışanlar için kendi maaşları değil, ek menfaatler sistemi büyük önem taşımaktadır. Avantajlar şunları içerebilir: kar paylaşımı, hisse ödemeleri, tatil ücreti vb.

5) Adaptasyon - işe alınan işçilerin kuruluşa ve kuruluşun onlardan ne beklediğine ve içinde ne tür bir işin hak edilmiş bir değerlendirmeye sahip olduğuna dair tüm bölümlerine tanıtılması.

Adaptasyonun temel amacı, çalışanın kişisel bilgi, deneyim ve değerlerini kuruluşun değerleri ve gelenekleri ile uyumlu hale getirmek, onu belirli bir şirkette ilişkiler konusunda eğitmektir. Uyum, resmi ve gayri resmi kanallar aracılığıyla ilerler

6) Eğitim - işi etkin bir şekilde gerçekleştirmek için emek becerilerini öğretmek için programların geliştirilmesi.

Yeni bir pozisyona kabul edilmeleri ve yetersiz kalifikasyon durumunda tüm personelin ve bireysel çalışanların yüksek verimliliğini korumak için eğitim gereklidir. Eğitim programlarının etkili olması için, CMS'nin şirketin üst yönetimi ile birlikte öğrenmeye elverişli uygun bir iklim yaratması gerekir: öğrencilerin teşvik edilmesi, öğretmenlerin desteği vb.

7) İşgücü faaliyetinin değerlendirilmesi - emek faaliyetinin değerlendirilmesi ve çalışanların dikkatine sunulması için yöntemlerin geliştirilmesi.

Bugün, yöntemleri doğrudan şirket çalışanına yönelik tutumla değerli bir kaynak olarak ilişkili olan iki tür personel değerlendirmesinden bahsedebiliriz: ilki, işe alırken personelin değerlendirilmesi, ikincisi ise personelin değerlendirilmesidir. performans (personel çalışmasının en zor kısmıdır, en yüksek nitelikleri gerektirir ve şirket yöneticilerinden ve personel yönetimi hizmetlerindeki uzmanlardan).

Değerlendirme için temel gereksinimler, değerlendirici tarafından tarafsızlık gerekliliği ve EMS için - personeli değerlendirmek için yetkin prosedürlerin ve teknolojilerin geliştirilmesidir.

8) Terfi, indirgeme, nakil, personelin işten çıkarılması - bu işlevi yerine getirmek için personel yönetimi hizmetleri:

Bir çalışanı daha fazla veya daha az sorumluluk sahibi bir pozisyondan uzaklaştırmak için bir metodoloji geliştirmek

· Başka pozisyonlara veya çalışma alanlarına geçerek çalışanın mesleki deneyimini geliştirmek (diğer bir deyişle CMS, çalışanların kariyer planlaması ile ilgilenmektedir).

Bu sınıflandırma, E.A. tarafından kitabın materyallerine dayanılarak verilmiştir. Utkin ve A.I. Kochetkova “Küçük ve orta ölçekli işletmelerde personel yönetimi”.

Bu iki sınıflandırmayı örnek olarak kullanarak, bugün bir organizasyonda CMS'nin işlevlerine dair kesin olarak tanımlanmış tek bir görüşün olmadığını göstermek istedim. Daha önce de belirtildiği gibi, iş liderleri teoriyi nadiren saf haliyle kullanırlar, ancak kural olarak onu belirli bir organizasyonun işleyişinin koşullarına uyarlarlar. Bununla birlikte, çalışmanın sonuçları, personel yönetimi alanındaki tüm şirket içi ve ülkeler arası farklılıklarla birlikte (bir ülkede aynı sektördeki iki firmada, faaliyetleri düzenleyen biçim ve içerik bakımından benzer iki belge bulamazsınız) göstermiştir. PM servisi), hepsi ortak bir ideolojiye ve metodolojik temele sahip personel çalışmasına sahiptir.

Amerikan Personel Yönetimi Derneği tarafından yapılan bir araştırmaya göre, aşağıdaki İK işlevleri en fazla zaman alır (azalan sırada):

Personel sorunlarının çözülmesi (seçim, oryantasyon, personel değerlendirmesi)

Tazminat ve faydaların tanımı

Eğitim, ileri eğitim

Çalışma İlişkileri

Diğer aktiviteler

Rusya'daki durumu düşünün. Bu nedenle, (Kommersant dergisi tarafından yürütülen) bir anketin sonuçları, yeni oluşturulan personel hizmetlerinin çoğunun işlevlerinde Batı planına daha fazla yöneldiğini gösterdi. Ancak, Rusya koşullarında, vurgu o kadar çok değişiyor ki, plan neredeyse tanınmaz hale geliyor. Temsilcilerin çoğunluğu için şunlar ön plana çıkar: ilk olarak, seçim, eğitim ve ileri eğitim. “Diğer alanlar” öncelikler listesinde bir sonraki sırada yer aldı, “rekreasyonu organize etmekten” ve “ahlaki bir iklim yaratmaktan” “iş tanımlarının geliştirilmesine” ve “hizmetler ve departmanlar arasındaki ilişkilere” kadar oldukça geniş bir sorun yelpazesi zaten adlandırıldı. ” ”. Personel hizmetleri başkanlarının kendilerine göre, bu “diğer alanlara” artan ilgi, modellerini Batılı olandan ayırıyor ve Rus koşullarına uyumun bir sonucu.

Ankete katılanların beşte biri “Sovyet tipi” personel departmanlarından sorumlu olduklarını söyledi. Paradoksal olarak, Başbakanlık hizmetinin hem “Sovyet” hem de “Batı modelleri” ortak önceliklere sahiptir: ilk olarak, bunlar “tazminatlar” (emeği ödüllendiren her türlü fayda) ve ikincisi, “emek ilişkileri” (ilişkilerin çözümü bu İş Kanunu (İş Kanunu) ile organizasyon). Doğru, aralarında çok önemli bir fark var: personelin seçimi, yönlendirilmesi ve değerlendirilmesi ile personelin eğitimi ve niteliklerinin iyileştirilmesi gibi alanlar ilk sırada ortaya çıkıyorsa, o zaman "Sovyet" versiyonu çoğu zaman basitçe eksiktir.

3. Pratik kısım.

Birçok İK direktörü, şirketlerinin yönetiminin, personel hizmetinin amaçlarını ve hedeflerini tam olarak anlamadığına ve yönetim yapısındaki yerinin hiç tanımlanmadığına inanmaktadır.

Tüm Rusya Personel Kongresinde yapılan bir anketin gösterdiği gibi, neredeyse her üç İK yöneticisinden biri, şirketin gelişim stratejisini etkilemek için çok az yetkisi ve fırsatı olduğundan şikayet ediyor.

Anket, çeşitli gelişim seviyelerindeki Rus şirketlerinden 170 İK direktörünü içeriyordu. Çalışmanın yazarları, personel departmanı ile şirket yöneticileri arasındaki diyaloğu neyin engellediğini bulmaya çalıştı.

Birçok anket katılımcısı, ana neden olarak, personel hizmetine neden ihtiyaç duyulduğu konusunda şirket yönetiminin net fikirlerinin olmamasını gösterdi. Böyle bir yanlış anlamanın sonucu, İK yöneticisine verilen yetkinin düşük olması ve personelle çalışmak için ayrılan bütçenin yetersiz olmasıdır.

Bazen personel hizmetinin düşük statüsü, liderinin "değeri" dir. Tüm Rusya Personel Kongresi anketinin her beş katılımcısından biri, İK direktörünün pasif pozisyonunun ve düşük motivasyon seviyesinin statünün büyümesini engellediğini itiraf etti. İK direktörlerinin %85'inin durumu belirleyen en önemli faktör olarak adlandırdığı aktif pozisyon, şirket yönetimine katılma arzusuydu. Ankete katılanların %76'sı için yüksek statü, şirketin gelişim stratejisinin şekillendirilmesinde yer alma ve %55'i için bağımsız kararlar alma fırsatı anlamına geliyor.

Ancak Rusya'da, açıklanan sorunların çoğunun başarıyla üstesinden gelindiği şirketler var. En büyük petrol ve gaz holdinglerinden birinin deneyimini düşünün. Aynı zamanda, stratejik personel yönetimi sisteminin sadece genel müdürlük düzeyinde değil, aynı zamanda çok sayıda bölgesel işletme düzeyinde de oluşturulduğu gerçeğini vurgulamak özellikle önemlidir. Örnek olarak, holdingin madencilik işletmelerinden birinde personel yönetiminin etkinliğine ilişkin bir çalışmanın sonuçlarını verebiliriz (çalışma 2003 yılında saygın bir danışmanlık şirketi tarafından yapılmıştır).

Bir teşhis çalışmasının sonuçları . Şirketin üst düzey yöneticilerinin gözünden personel yönetimi.

Şirketin personel hizmetinin durumu, üst düzey yöneticilere göre oldukça yüksektir ve büyük ölçüde yöneticinin personel sorunlarına artan ilgisi ve ayrıca personel politikası müdürlüğünün inisiyatifi ve profesyonelliği tarafından belirlenir ( HRP), şirketin üst yönetiminin bir parçası olan ve "yönetim konseyi" çalışmalarına doğrudan katılan. Bu durum ev içi uygulamada neredeyse istisnai olarak kabul edilebilir. Üst yönetim seviyesindeki personel yönetimi hizmetinin sadece bir icracı olarak değil, aynı zamanda bir değişim başlatıcısı olarak algılandığını da ekliyoruz. Özellikle para politikası, büyük bir sosyal yeniden yapılanma sürecinin motorudur.

Yönetimin güçlü yönlerineşirketin üst düzey yöneticileri şunları içerir:

Tüm yönetim dikeyine yansıyan, profesyonel ve iyi koordine edilmiş bir üst düzey yönetici ekibinin varlığı. Bu, rastgele uyumluluk nedeniyle değil, amaca yönelik olarak oluşturulmuştur;

Şirket ekibinin yüksek profesyonelliği;

Yerleşik personel çalışması / personel teknolojileri mekanizması (merkez ofisin politikaları ve standartları şeklinde) ve bunların uygulanması üzerinde kontrol;

Personel geliştirme çalışmalarında bir sistemin mevcudiyeti (eğitim, yedek, rotasyon);

Çalışanların sosyal güvenceleri ve güvenliği;

Personel motivasyon sisteminin geliştirilmesi (değerli çalışanları elde tutmaya ve ortak hedeflere ulaşmaya yönelik);

Büyük ölçüde mobil personel uygulaması ve personelin terfi (geliştirme) politikası tarafından belirlenen ekibin dinamizmi ve yeniliği.

Zayıf (sorunlu) taraflar arasında personel yönetimi not edildi:

Eğitim ve gelişim konularında (yedek eğitim sistemi) öncelikleri kalite pahasına niceliğe kaydırmak;

- personel sıkıntısının ayrı "sıcak noktaları" yaratan ve yeterlilik düzeyini etkileyen "dar" bölgesel insan kaynakları pazarı;

Personel servisi ve bölüm yöneticileri arasında yetersiz düzeyde karşılıklı anlayış (ikincisi, DCT'den gelen görevlerle aşırı yüklenmiştir ve onlara birçok açıdan resmi olarak muamele eder, her zaman pratik değerlerini anlamaz);

Yetersiz düzeyde yüksek düzeyde yönetsel nitelikler (özellikle orta düzey yöneticiler arasında): planlama ve önceliklendirme, yetki devri konuları öne çıkıyor.

Teşhis görüşmesi, personel politikası müdürlüğü ile ilgili olarak şirketin üst yönetiminin şu beklentilerini ortaya koydu:

Eğitim kalitesinin iyileştirilmesi (pratik yönelim, güncel tema seçimi, tutarlılık ve bireysel yaklaşım);

İşin verimliliğini ve şeffaflığını artırmak, süreçlerin ve departmanların yönetilebilirliğini iyileştirmek için yapının ve çalışan sayısının optimizasyonu:

Yeni bir yapının oluşumu;

Süreçlerin tanımlanması ve standardizasyonunun başlatılması ve kontrolü, sorumluluk "matrislerinin" oluşturulması;

Yeni yapıların ve süreçlerin etkinliğini değerlendirmek için göstergelerin tanıtılması;

Personel değerlendirmesinin kalitesinin iyileştirilmesi (kişisel yeterliliklerden profesyonel yeterliliklere vurgu yapılması; kariyer planlamasının gerçekçiliği);

Toplumdaki yönetim ve iç ilişkilerin kültürünü değiştirmek (yaratıcılık ve inisiyatif için "yeşil ışık", etkili yatay iletişim);

Çalışanların ve departmanların performansını yönetmek (performans değerlendirme sistemini bölüm yöneticileri için erişilebilir ve anlaşılır kılmak, yöneticilerin değerlendirmeyi gerçek bir yönetim ve teşvik aracı olarak kullanabilmeleri için belirli faaliyet türlerine uyarlamak dahil);

Kıt personelin sağlanması (bireysel meslekler);

PrEP ve yöneticiler arasındaki temasların ve çalışma etkileşiminin güçlendirilmesi (danışmanlık, yardım, geri bildirim alma);

Personele yapılan yatırımların ve getirilerinin karşılaştırmalı analizi (hem bir bütün olarak şirket hem de her bir çalışan için). Bir çalışanın maliyetini değerlendirme mekanizması.

Bölüm 3.1. Personel yönetiminin etkinliğini etkileyen faktörler.

Personel yönetimi verimliliği alanındaki stratejik görevlerin başarılı bir şekilde uygulanması için, emek verimliliğini, büyüme rezervlerinin zamanında ve tam kullanımını etkileyen faktörleri incelemek ve buna dayanarak, analiz için bilimsel temelli bir sistemi geliştirmek çok önemlidir. ve işgücü verimliliğini planlamak ve personel yönetiminin etkinliğini değerlendirmek.

Genel olarak personel yönetiminin verimliliğinde ve özel olarak işgücü verimliliğinde yüksek büyüme oranları, personel yönetiminin etkinliğini etkileyen tüm karmaşık faktörlerin bilimsel temelli kullanımıyla sağlanır.

Bu, özellikle küçük ve orta ölçekli şirketler olmak üzere birçok Rus firmasının şu anda önemli ekonomik zorluklar yaşadığı, sınırlı kaynaklara sahip olduğu ve hayatta kalma sorununun büyük ölçüde rezervler pahasına çözülmesi gerektiği zaman, özellikle doğrudur. hangi büyük harcamalar gerektirmez.

Ancak modern ev sosyolojisi ve psikolojisinde bu konuda hedeflenen teorik ve uygulamalı gelişmeler yoktur. Bu, şu anda çeşitli faktörlerin etkisini değerlendirme konularının ya fiili ekonomik durum dikkate alınmadan ya da sağduyu açısından, çeşitli göstergelerin benzerliği hakkında sıradan fikirlerin çözüldüğü gerçeğine yol açmaktadır.

Personel yönetiminin etkinliğini etkileyen faktörlerin doğru sınıflandırılması sorusu büyük önem taşımaktadır. Böyle bir sınıflandırma derlenirken, bu faktörlerin ayrı ayrı değil, birbirleriyle bağlantılı olarak hareket ettiği akılda tutulmalıdır.

Personel yönetimi verimliliği faktörlerinin sınıflandırılmasının teorik önemi, işgücü verimliliğinin doğasını daha tam olarak ortaya çıkarmanıza, faktörler arasındaki ilişkiyi belirlemenize, özelliklerini dikkate alarak bireysel faktörlerin eylemindeki özellikleri belirlemenize izin vermesi gerçeğinde yatmaktadır. şirketin faaliyetlerinin her bir özel alanı.

Böyle bir sınıflandırmanın kullanılması, her bir faktörün etkisini ayrı ayrı belirlemeyi, böylece tekrarlanan sayımı ortadan kaldırmayı ve ayrıca işgücü verimliliği büyüme faktörlerinin etkinliğini dikkate almayı mümkün kılar, bu da rezervlerin doğru bir şekilde belirlenmesini ve kullanılmasını mümkün kılar. bir bütün olarak personel yönetiminin etkinliğini artırmak.

Şema 1. Personel yönetiminin etkinliğini etkileyen faktörlerin sınıflandırılması

Faktörler	Faktörlerin içeriği
Fizyolojik	Yaş; Sağlık durumu; Zihinsel kapasite; fiziksel yetenek vb.
Teknik ve teknolojik	Çözülecek görevlerin doğası; emeğin karmaşıklığı; Teknik ekipman; Bilimsel ve teknolojik başarıların kullanım düzeyi vb.
Yapısal ve organizasyonel	Çalışma şartları; Personel kategorisi sayısının oranı; İşletmenin hacmi; Çalışma modu; İş deneyimi; Çalışanların nitelikleri; Personel kullanım düzeyi vb.
sosyo-ekonomik	Mali teşvikler; Sigorta; Sosyal faydalar; yaşam standardı vb.
sosyo-psikolojik	Takımdaki ahlaki iklim; Çalışanın psikofizyolojik durumu; statü ve tanınma; Firmanın organizasyon kültürü; Şükran; Promosyon vb. için fırsat
bölgesel-durumsal	Şirketin Yeri; Evden işe giderken yolda geçirilen süre; Rekabet seviyesi; Şişirme; İşsizlik; gelir farklılaşması; İşletmelerin hissedarlığı vb.

Yönetilebilirlik derecesine göre, faktörler düzensiz, zayıf düzenlenmiş ve düzenlenmiş olarak ayrılabilir.

Düzenlenmemiş faktörler yönetim kararlarına bağlı değildir, şubenin yerini, rakiplerin varlığını vb. karakterize eden faktörleri içerir.

Zayıf düzenlenmiş faktörler, çoğunlukla, belli bir zaman periyodundaki değişimi, yönetimsel kararlara çok az bağlı olan, büyük atalete sahip olarak anlaşılır. Bu faktörler şunları içerir: şirketin temsilciliklerinin büyüklüğü, sabit varlıkların hacmi ve yapısı, teknik üretim seviyesinin özellikleri (makinelerin kapasitesi, mekanizasyon derecesi ve üretim otomasyonu, vb.).

Düzenlenmiş faktörler, personel yönetiminin kalitesini, üretim ve emeğin organizasyon seviyesini, kaynakların kullanım derecesini vb. karakterize eden faktörleri içerir. Daha fazla araştırma için ihtiyacımız olan bu faktör grubu ve onları oluşturan ilk göstergelerdir.

Göstergelerin önerilen sınıflandırması, aynı adı taşıyan sorunun çeşitli yönleriyle çözülmesine izin verdiği için, personel yönetiminin etkinliği ile düzenleyici faktörler arasındaki ilişkinin bir çalışmasının yürütülmesi için uygundur.

Personel yönetiminin etkinliğinin her şeyden önce çalışanların yetkinliği ve motivasyon düzeyi tarafından etkilendiğine inanıyorum. Aynı zamanda, çalışanların yetkinliği eğitim düzeylerine (bilgi), iş deneyimlerine (becerilerine) ve kişisel yeteneklerine (becerilerine) bağlıdır.

Çalışanların ücretlerinin veya tazminatlarının personel yönetiminin etkinliğini etkileyen son derece önemli bir faktör olduğu inkar edilemez. “Çalışan teşvikleri, bireysel, grup ve hatta kurumsal performansı iyileştirmenin tek yolu olmayabilir, ancak muhtemelen uzun vadede çoğu kuruluşta onu iyileştirmek için gerekli bir koşuldur.”

Ücret sisteminin temel değeri, personelin üretim davranışını teşvik etmek, onu karşılaştığı stratejik hedeflere ulaşmak için yönlendirmek, başka bir deyişle, çalışanların maddi çıkarlarını şirketin stratejik hedefleri ile birleştirmektir.

Bölüm 3.2 Personel denetimi.

İşletmenin gelişimi hakkında hazırlanırken ve kararlar alırken, yönetim sistemini optimize etmek için bir program geliştirirken, yöneticinin organizasyonda hangi personel süreçlerini ve hangi verimlilikle devam ettiğini dikkate alması gerekir. Personel süreçlerinin etkinlik derecesini belirlemek ve ayrıca işletmenin personel yönetimi hizmetinin faaliyetlerinin kalitesini analiz etmek için pratikte personel denetim teknolojisi kullanılır - uygunluk derecesini belirlemek için tasarlanmış belirli bir karmaşık teşhis önlemleri dizisi hedefleri ve gelişim stratejisi ile organizasyonun personel yönetim sisteminin

Personel denetiminin amacı :

kuruluşun mevcut personel yönetim sisteminin hedeflerine ve gelişim stratejisine uygunluğunun değerlendirilmesi;

· işletmenin personel yönetimi hizmetinin faaliyetinin optimizasyonu.

Görevler :

işletmedeki mevcut personel yönetim sisteminin etkinliğinin teşhisini yapmak;

· İşletmedeki personel süreçlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasında Personel Yönetimi Hizmetinin faaliyetlerinin etkinliğinin bir analizini yapmak;

işletmedeki personel yönetimi hizmetinin faaliyetlerinin organizasyonundaki güçlü ve zayıf yönleri belirlemek;

Bir personel denetiminin bileşenleri :

1. Kuruluşun personel politikası.

işletmenin personel politikasına ilişkin Yönetmeliklerin analizi;

organizasyondaki personel süreçlerinin standardizasyon ve düzenleme derecesinin analizi;

işletmenin personel politikasının işlevlerine ilişkin Yönetmeliğin analizi;

personel politikası alanındaki işlerin durumu ve departman ekiplerindeki ana eğilimler hakkında çeşitli seviyelerde yöneticilerin fikirlerinin toplanması ve analizi;

· personel politikasının kurumsal gelişimin stratejik amaç ve hedeflerine uygunluk derecesinin analizi.

2. Personel seçimi ve seçimi.

seçim ve işe alım prosedürlerinin kalitesine ilişkin çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin görüşlerinin analizi;

personel için nicel ve nitel ihtiyaçları belirlemek için kullanılan teknolojilerin etkinlik derecesinin analizi;

değerlendirme kriterlerinin oluşturulması için teknolojilerin analizi;

personel alımı ve seçimi için kullanılan yöntemlerin analizi;

· Seçimde mevcut değerlendirme prosedürleri programının etkinliğinin analizi.

* denetimden sonra, sonuç ve tavsiyelerin yanı sıra etkinlik değerlendirmesinin çıkarılması gerekir.

3. Personel adaptasyonu.

uygulanan uyum prosedürlerinin etkinliği hakkında çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin fikirlerinin analizi;

kuruluşta farklı seviyelerde göreve başlama prosedürlerinin düzenlenmesinin analizi;

· personel adaptasyonu için kullanılan prosedürlerin ve teknolojilerin analizi.

4. Personel eğitimi ve gelişimi.

organizasyondaki personelin eğitim ve gelişim süreçlerinin kalitesi hakkında çeşitli seviyelerde yöneticilerin fikirlerinin analizi;

organizasyonda kullanılan personelin eğitim ve gelişim kavramlarının organizasyondaki seviyelere göre analizi;

eğitim ihtiyacını belirlemek için kullanılan teknolojilerin analizi;

müfredat oluşturma ve geliştirme süreçlerinin analizi;

çalışma gruplarının oluşum süreçlerinin analizi;

· Eğitim ve geliştirme programlarının etkinliğini değerlendirmek için uygulanan mekanizmaların analizi.

*denetimden sonra, sonuç ve tavsiyelerin yanı sıra etkinlik hakkında bir değerlendirme elde etmek gerekir.

5. Kişisel değerlendirme.

personeli değerlendirmek ve onaylamak için prosedürlerin kalitesi ve nesnelliği hakkında çeşitli seviyelerde yöneticilerin fikirlerinin analizi;

· Uygulanan teknolojilerin analizi ve personelin iş değerlendirmesi yöntemleri;

çalışanların yönetim potansiyelini değerlendirmek için uygulanan teknolojilerin analizi;

·Personelin performans değerlendirme teknolojisinin analizi;

tasdik ve değerlendirme kriterlerinin oluşturulması için teknolojilerin analizi;

· değerlendirme ve belgelendirme sonuçlarına dayalı olarak alınan kararların analizi.

*denetimden sonra, sonuç ve tavsiyelerin yanı sıra etkinlik hakkında bir değerlendirme elde etmek gerekir.

6. Liderlik Eğitimi.

yönetici personelinin hazırlanmasında işin kalitesi ve yönü hakkında çeşitli seviyelerde yöneticilerin fikirlerinin analizi;

şirketin yönetim personelinin organizasyonda kilit yetkinliklerini yaratma mekanizmalarının analizi;

organizasyonun liderlik ihtiyacını belirlemeye yönelik mekanizmaların analizi;

· liderler rezerv gruplarının oluşum ilke ve teknolojilerinin analizi;

· Uygulanan değerlendirme yöntemlerinin analizi ve adayların yedek gruplara dahil edilmesi;

· Müfredat oluşturma ve geliştirme sürecinin analizi;

yedek grubun eğitim ve gelişimini organize etme sürecinin analizi;

eğitim sonuçlarını özetlemek için prosedürlerin analizi;

Daha yüksek bir pozisyona atanma prosedürlerinin analizi.

*denetimden sonra, sonuç ve tavsiyelerin yanı sıra etkinlik hakkında bir değerlendirme elde etmek gerekir.

7. Personel motivasyonu .

kuruluşta faaliyet gösteren personel motivasyonu sisteminin analizi;

personeli motive etmek için kullanılan prosedür ve yöntemlerin analizi;

· Şirketin hedeflerine ulaşılmasında mevcut motivasyon sisteminin etkisinin derecesinin analizi.

*denetimden sonra, sonuç ve tavsiyelerin yanı sıra etkinlik hakkında bir değerlendirme elde etmek gerekir.

8. Yükseltme, düşürme, aktarma.

Uygulanan kariyer planlama yöntemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi;

·Personel rotasyon süreçlerinin düzenlenmesi ve etkinliğinin analizi.

9. Bölümlerdeki sosyo-psikolojik durumun izlenmesi .

· alt bölümlerde sosyo-psikolojik durumu teşhis etmek için kullanılan sistemin analizi;

Bölümlerdeki sosyo-psikolojik iklim, ekiplerin rol yapısı, çatışmaların düzeyi, sosyal gerilim düzeyi vb. hakkında bilgi edinme mekanizmalarının, yöntemlerinin ve araçlarının değerlendirilmesi.

* Denetimden sonra sonuç ve öneriler çıkarmak gerekir.

Personel denetiminin sonunda, tüm veriler işlenir, mevcut personel yönetim sisteminin etkinliğinin teşhisi yapılır, personel yönetimi hizmetinin organizasyonundaki zayıf ve güçlü yönler belirlenir. Daha sonra bir tavsiye sistemi geliştirilir ve işletmenin gelişimi için ana yönler belirlenir.

Bölüm 3.3 Personel yönetimi hizmetinin motivasyonu ve teşviki.

Motivasyon(lat. movere'den) - 1) eylem için motivasyon; 2) insan davranışını kontrol eden, yönünü, organizasyonunu, faaliyetini ve istikrarını belirleyen fizyolojik ve psikolojik bir planın dinamik bir süreci; 3) bir kişinin maddi ihtiyaçlarını emek yoluyla karşılama yeteneği.

Motivasyon türleri

AT dış motivasyon(dışsal) - belirli bir faaliyetin içeriğiyle ilgili olmayan, ancak konuyla ilgili dış koşullar nedeniyle motivasyon.

içsel motivasyon(içsel) - dış koşullarla değil, faaliyetin içeriğiyle ilişkili motivasyon.

Olumlu ve olumsuz motivasyon. Olumlu teşviklere dayalı motivasyona olumlu denir. Olumsuz teşviklere dayalı motivasyona olumsuz denir.

Sabit ve Sürdürülebilir Olmayan Motivasyon. Bir kişinin ihtiyaçlarına dayalı motivasyon sürdürülebilir olarak kabul edilir. ek takviye gerektirmez.

Personel motivasyonu- üretkenliği artırmanın yollarından biri. Personelin motivasyonu, herhangi bir işletmenin personel politikasının kilit yönüdür. Aşağıdaki personel motivasyonu türleri vardır:

maddi motivasyon

sosyal motivasyon

psikolojik motivasyon

Motivasyon, çalışanın verimliliğindeki en önemli nedensel faktördür. Ayrıca, bireysel düzeyde yüksek performansın teşvik edilmesi, bir bütün olarak firmanın performansı üzerinde doğrudan ve önemli bir etkiye sahip olacaktır. Personel yönetiminde yüksek verim elde etmek için motivasyon gereklidir ancak bunun için tek başına yeterli değildir. Bize göre bir çalışanın verimliliği koşullara (temizlik, temiz hava vb.), hangi donanıma, hangi ekipte çalıştığına, işyerinde entelektüel potansiyelini ne kadar kullanabildiğine, yeterli donanıma sahip olup olmadığına bağlıdır. fırsat kararlar almak ve insanları yönetmek vb. Emek motivasyonu, üç bileşenin çelişkili bir birliği olarak görülür: emek değerleri, iş gereksinimleri ve bu gereksinimlerin uygulanması olasılığı. Personel yönetimi hizmetinin çalışanları tarafından akılda tutulması gereken, personel yönetiminin etkinliğini etkileyen birçok faktör vardır.

Şema 2. Personel teşviklerinin ana yöntemleri

Etkinliklerin gerçekleştirilebilmesi için yeterli motivasyonun gerekli olduğu bilinmektedir. Bununla birlikte, motivasyon çok güçlüyse, aktivite ve gerginlik seviyesi artar, bunun sonucunda aktivitede (ve davranışta) belirli bozukluklar meydana gelir, yani iş verimliliği kötüleşir. Bu durumda motivasyonun yüksek olması istenmeyen duygusal tepkilere (gerginlik, heyecan, stres vb) neden olarak performansın düşmesine neden olur. Etkinliğin (belirli bir kişi için, belirli bir durumda) en iyi şekilde gerçekleştirildiği belirli bir optimum (optimum) motivasyon düzeyi olduğu deneysel olarak belirlenmiştir. Motivasyondaki müteakip artış, bir iyileşmeye değil, performansta bir bozulmaya yol açacaktır. Bu nedenle, çok yüksek bir motivasyon seviyesi her zaman en iyisi değildir. Motivasyonun daha da artmasının daha kötü sonuçlara yol açacağı belirli bir sınır vardır.

Bir yöneticinin motivasyon konularını anlaması, çalışanları doğru şekilde motive edebilmesi ve teşvik edebilmesi çok önemlidir, o zaman EMS'nin çalışmalarının optimizasyonu olan personel yönetimi hizmetinin çalışması çok daha kolay olacaktır,

4. Sonuç.

Personel yönetimi alanında çalışanın iş becerisine, bilgisine sahip olması ve işine motive olması çok önemlidir. İş bir anlamda yaratıcılık gerektiriyor. Kuruluşun çalışması ve iyi karlar getirmesi için, personel yönetimi hizmetinin verimliliğini artırmaya yönelik yalnızca yöntemler de dahil olmak üzere, emeği iyileştirme yöntemlerini bilmek önemlidir. Kendinizi ve kurumunuzu öngörülemeyen hatalardan korumak için birkaç yönteme hakim olmak çok önemlidir.

Belge, personel yönetim hizmetinin yapısını ve EMS'nin çalışmasını teşhis etmek ve ardından optimize etmek için önerilen seçenekleri ele aldı. Tüm öneriler teorik materyalle doğrulanır ve desteklenir. Ayrıca makale, yalnızca EMS çalışanları için değil, bir bütün olarak organizasyon için yararlı olacak personeli motive etmenin yollarını da ele almaktadır.
5. Kullanılan literatürün listesi.

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hadout F. Yönetimin temelleri. – M.: Delo Ldt, 1995.

2. Mausov N. Personel yönetimi - şirket içi yönetimde önemli bir bağlantı. /Yönetim teorisi ve pratiğinin sorunları. - 1995. - No. 6.

3. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde personel yönetimi. – M.: Akalıs, 1996.

4. Organizasyonun yönetimi. – M.: Kızılötesi, 1995.

5. Personel yönetimi sanatı - organizasyonda önemli bir bağlantı mı yoksa katı standartlar ağacı mı? - /İş Ekspres. - 1997. - No. 11.

3.1. Personel maliyetlerini optimize etmek için tekliflerin geliştirilmesi

Yapılan analiz, personel maliyetlerinin oldukça etkili olduğunu göstermiştir. Ancak, personel maliyetlerini optimize etmek için ana yönergeleri tanımlayacağız.

2008 yılında, Borets LLC'nin yönetimi, üretimin ana bölümünü sermaye dışındaki bölgesel şirketlerdeki yan kuruluşlara devretmeyi planlıyor. Aynı zamanda, yönetim aygıtı Moskova'da kalacak ve holdingin faaliyetlerini kontrol edecek.

Mevcut durumda, öncelikle yönetim kadrosunun, ekonomistlerin ve lojistikçilerin “Şirketi yeniden yapılandırmak veya etkin bir organizasyon yapısı oluşturmak”, “Finansal akışları bir ortamda optimize etmek” konularında eğitim ve ileri eğitim maliyetlerini artırmak istiyorum. Holding” ve “Lojistik”. Bunun birçok problemden kaçınmaya ve birçok önemli soruyu cevaplamaya yardımcı olacağına inanıyorum. Örneğin: “Vergilendirmeyi kapsamlı bir şekilde optimize etmek için bir holding yapısı rasyonel olarak nasıl organize edilir? Holdinge dahil yapılar arasında vergi yükü nasıl dağıtılır? Minimum vergi kaybıyla bir kuruluştan diğerine transfer yapmak mümkün mü: harcamalar, mülk veya para?

Outplacement hizmetlerinin tanıtılmasının daha az önemli olmadığını düşünüyorum. personelin büyük kısmı ile ayrılmak zorunda kalacak. Outplacement - şirketin işten çıkarılan çalışanlarının istihdamına yardımcı olacak hizmetler sağlamak için bir önlemler sistemi. Bir şirket geçici zorluklar döneminde işten çıkarılan çalışanlarla ilgilenirse, bu fark edilmez ve gelecekte en iyi uzmanları çekmenize olanak tanır. Aksi takdirde, şirket aynı anda eski çalışanları ile iyi ilişkiler sürdürür ve sosyal sorumluluk sahibi bir kuruluş olarak itibarını korur.

Yer değiştirme danışmanı, işten çıkarılan çalışanlara iş arama sürecinde danışmanlık desteği sağlar. Birçoğu için iş arama sürecinde "bilgi almak" gereklidir. Potansiyel işverenlerle son temas deneyimlerinin tartışılması ve analizi, başvuranın beklentilerini ve gelecek planlarını düzeltir. Kendini sunma tekniği üzerinde çalışılıyor. Ek psikolojik destek sağlanır. Cesaret, mücadele ruhu başarı şansını önemli ölçüde artırır. Ayrıca, bir outplacement danışmanı sadece iş bulma konusunda destek sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda işe iyi uyum sağlamanıza ve en azından deneme süresinin geçmesine yardımcı olacaktır.

Böylece outplacement danışmanları, işten çıkarılan çalışanların işe alınmasına yardımcı olur, çalışanın şirketten ağrısız ayrılmasını sağlar, iş bulmasına yardımcı olur ve müşteri şirketin itibarını ve ticari sırlarını korur.

Yerinden değiştirme prosedürlerinin kullanılması, şirketin dava sayısı (onlara yapılan ödemeler) dahil olmak üzere işten çıkarılan işçilerden gelen talep sayısını azaltmasına, işten çıkarılan çalışanlara yapılan tazminat ödemelerinin sayısını azaltmasına, şirketin olumlu bir imajını sürdürmesine olanak sağlayacaktır. şirket ve aynı zamanda işten çıkarılan çalışanlarla kabul edilebilir ilişkiler içinde kalır.

3.2. Yapılan tekliflerin ekonomik verimliliğinin hesaplanması.

Önerilen tekliflerin ekonomik verimliliğini hesaplamak için Tablo 3.1'i dikkate alın.

Tablo 3.1 İşletmenin finansal ve ekonomik faaliyetleri

hayır. p / p	göstergeler	yıllar			büyüme oranları
hayır. p / p	göstergeler	2005	2006	2007	2006 2005	2007 2006	2007 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
2		1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
3	Kar, ovmak	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Kurumsal maliyetler dahil.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	personel maliyetleri, ovmak.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
		401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

Tablodan da görüleceği üzere 2007 yılında üretim maliyeti 29.022.092,95 adet artmıştır. Bu, yalnızca hammadde, malzeme ve bileşenlerin satın alınmasını değil, aynı zamanda sarf malzemelerinin (kırtasiye, kartuş vb.), binaların ve yapıların onarımını da içeren çok büyük bir miktardır. Bakalım işletme yönetimi yapılan tekliflerin uygulanması için bu miktardan kaynak ayırsa ne olacak.

Fiyat listesi:

1. Şirketin yeniden yapılandırılması veya etkili bir organizasyon yapısının oluşturulması - 34.300.00 ruble.

2. Holdingdeki finansal akışların optimizasyonu - 19.850,00 ruble.

3. Lojistik - 19.850,00 ruble.

2007 yılında çalışan sayısı 1476 kişidir.

PPP'lerin sayısı 1033 kişidir - azaltılmaktadır.

200 kişiye eğitim verilecek olan ITR-443 kişi.

Diyelim ki 100 kişiye "Bir holdingde finansal akışların optimizasyonu", "Bir şirketi yeniden yapılandırma veya etkin bir organizasyon yapısı oluşturma" konusunda - 50 kişi ve "Lojistik" konusunda - 50 kişi eğitim verilecek.

Eğitim için gereken kaynakları hesaplayalım:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Outplacement hizmeti pahalı bir hizmettir, ancak buna rağmen bir şirket için 4-6 maaşa ulaşabilen işten çıkarılma tazminatı ödemekten 5-10 kat daha ucuzdur.

İşten çıkarılma için ortalama tazminat miktarını hesaplayın (azaltma):

25.880.00 * 3 * 1033 = 80.202.120.00 ruble

Diyelim ki outplacement hizmeti bir şirket için 10 kat daha ucuza mal olacak:

8,020,212.00 RUB

Toplamda, tüm etkinlikler için 12.712.712.00 rubleye ihtiyacımız olacak.

Tablo 3.2 İşletmenin finansal ve ekonomik faaliyetleri

hayır. p / p	göstergeler	yıllar	Büyüme oranı
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Üretilen ürünlerin hacmi, ovmak	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
3	Kar, ovmak	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Kurumsal maliyetler dahil.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	personel maliyetleri, ovmak.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
	üretim maliyetleri, ovmak.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

Elde edilen verilere göre büyüme oranlarında önemli bir değişiklik olmadığı görülmektedir. Ve faydaları önemlidir. Ek eğitim almış, niteliklerini teyit etmiş veya geliştirmiş olan çalışanlar, işlerine ve bir bütün olarak işletmeye daha fazla bağlı olacaktır. İşletme pahasına eğitim almak, çalışanı teşvik etme işlevini yerine getirir ve çalışması için belirli bir motivasyon oluşturur.

Olaylardan önce ve sonra ekonomik verimliliği hesaplayın:

E eff1 \u003d 1.586.830.000 / 727.519.984.92 \u003d 2.18

E eff2 = 1.586.830.000 / 740.232.696.92 = 2.14

Hesaplamalardan da anlaşılacağı gibi, ekonomik verimlilik sadece 0,04 pay azaldı ve alınan faydalar önemli. Gerçekleştirilen faaliyetler uygun maliyetli olarak kabul edilebilir.

Çözüm

Bu kursun amacı şuydu: kuruluş personelinin maliyetlerini analiz etmek ve personel maliyetlerini optimize etmek için öneriler geliştirmek ve Borets LLC fabrikası örneğini kullanarak ekonomik verimliliklerini hesaplamak.

Bu ders çalışmasında, organizasyonun personel maliyetlerinin özünü, yapılarını ve 2005-2007 dinamiklerini ortaya çıkaran sorular ele alınmaktadır. Personel maliyetlerinin ekonomik performans göstergeleri olarak analiz edilmiştir.

Personel maliyetlerini optimize etmek için öneriler geliştirilmiş ve ekonomik verimlilikleri hesaplanmıştır.

bibliyografya

1. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi: Proc. ödenek / G.V.Savitskaya. –7. baskı, İspanyolca. - Minsk: Yeni bilgi, 2002. -704 s. - (Ekonomik Eğitim).

2. : Ders Kitabı / Ed. V.V. Kovaleva, V.V. Ivanova, V.A. Lyalina. - E.: LLC "TK Velby", 2003. - S. 22

3. Yatırım faaliyetinin kapsamlı analizi ve kontrolü: metodoloji ve uygulama / Ed. Prof. L.T. Gilyarovskaya. - E.: Finans ve istatistik, 2001. - S. 19

4. Ekonomik faaliyetin kapsamlı ekonomik analizi: ders kitabı. "Muhasebe, analiz" ve "Finans ve kredi" uzmanlık alanlarında okuyan üniversite öğrencileri için el kitabı / N.P. Lobushin. - 3. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek – E.: UNITI-DANA, 2006. – 448s.

5. Personel maliyet verimliliği kavramı ve değerlendirmesi üzerine Lyskov A.F. İşletme personeli, No. 10, 2003

6. Ücretlerin düzenlenmesi ve düzenlenmesi: Proc. ödenek / Ed. BEN. Sorokina. - M.: Vuzovsky ders kitabı, 2006. - 272 s.

7. Ekonomi, örgütlenme ve emeğin düzenlenmesi üzerine çalıştay; Proc. ödenek / Altında. ed. Prof. PE Shlender. - M.: Vuzovsky ders kitabı, 2007. - 319 s.

8. Ekonomi, organizasyon ve emeğin paylaştırılması üzerine çalıştay. Uzmanlık öğrencileri için - "Emek ekonomisi ve sosyolojisi" / FZFEI. – E.: İktisadi eğitim, 1998. – 148s..

9. Çalışma ekonomisi; Ders Kitabı / Ed. Prof. PE Schlender ve prof. Aynen. Kokina. - E.: Hukukçu, 2003. - 592 s.

10. Çalışma Ekonomisi: Ders Kitabı / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Yakovlev; Ed. V.V. Adamçuk. - M.: CJSC "Finstatinform", 1999. - 431s.

11. Çalışma Ekonomisi Yu.M. Ostapenko Moskova INFRA-M 2003;

12. Geçiş döneminin mezoekonomik sistemlerinin etkinliği // Yönetim teorisi ve pratiğinin sorunları, Kleiner G. No. 6, 2002.

13. Borets LLC'den Not.

Endovitsky D.A. Yatırım faaliyetinin kapsamlı analizi ve kontrolü: metodoloji ve uygulama / Ed. Prof. L.T. Gilyarovskaya. - E.: Finans ve istatistik, 2001. - S. 19

Belirli bir ürün türünün satın alma hacmini artırmanın karlılığı üzerine hesaplamalar yapın. 3. Ekonomik faaliyetlerinin nihai sonuçlarını artırmak için ChTUE "Myadelsky coopzagotprom" maliyetlerini optimize etmenin rezervleri ve yolları 3.1 ChTUE "Myadelsky coopzagotprom" maliyetlerini optimize etmek için mevcut maliyetlerden tasarruf etmek ve önlemlerin geliştirilmesi için rezervlerin değerlendirilmesi Pazar ekonomisi ...

Molalar 10 10 0 Astlar, müşteriler ve müşterilerle etkileşim 9 1 8 Planlanmamış molalar verin 1 2 -1 Tablo 8'de sunulan uzmanların görüşlerine dayanarak, Sirius LLC yöneticisinin çalışma süresi maliyetlerinin yapısını değerlendirmek mümkündür. Bu nedenle, bu yöneticinin harcanan zamanı azaltması gerekir: Belgeleri incelemek - toplamın %10'u kadar ...

Terfi, indirgeme, transfer, personelin işten çıkarılması - bu işlevi yerine getirmek için personel yönetimi hizmetleri:

Bir çalışanı daha fazla veya daha az sorumluluk sahibi bir pozisyondan uzaklaştırmak için bir metodoloji geliştirmek

diğer pozisyonlara veya çalışma alanlarına geçerek çalışanın mesleki deneyimini geliştirmek (başka bir deyişle, CMS, çalışanların kariyer planlaması ile ilgilenmektedir).

Bu sınıflandırma, E.A. tarafından kitabın materyallerine dayanılarak verilmiştir. Utkin ve A.I. Kochetkova “Küçük ve orta ölçekli işletmelerde personel yönetimi”.

Amerikan Personel Yönetimi Derneği tarafından yapılan bir araştırmaya göre, aşağıdaki İK işlevleri en fazla zaman alır (azalan sırada):

personel problemlerini çözme (seçim, oryantasyon, personel değerlendirmesi)

tazminat ve faydaların belirlenmesi

eğitim, ileri eğitim

iş ilişkileri

diğer aktiviteler

3. Pratik kısım.

Bir teşhis çalışmasının sonuçları . Şirketin üst düzey yöneticilerinin gözünden personel yönetimi.