Kvalitet på kundservice inom bankbranschen. Banktjänster för privatpersoner

Nesterov A.K. Banktjänster för privatpersoner // Nesterov Encyclopedia

Intensiv integration av banktjänster för privatpersoner i det nationella finans- och kreditsystemet har lett till en kvalitativ utveckling av de tillhandahållna tjänsterna. Samtidigt har befolkningens behov av banktjänster ökat.

Konceptet och kärnan i banktjänster för privatpersoner

– En rad finansiella, kredit- och tjänsteverksamheter relaterade till tillhandahållande av tjänster till privata bankkunder inom ramen för genomförandet av deras finansiella intressen.

Bankverksamhet relaterade till att betjäna individer inkluderar fyra kategorier:

1. Tjänstetransaktioner är alla verksamheter där det bara finns två deltagare: en privatperson och en bank. Detta inkluderar insättningstransaktioner, avvecklingstransaktioner etc.
2. Företag-detaljhandel – banktjänsttransaktioner mellan privatpersoner och företag, där banken fungerar som mellanhand i sådana transaktioner. Till exempel betalning för nyttigheter, varor m.m.
3. Teknologisk – tillhandahållande av avancerade tjänster, inklusive system

Tillsammans med marknaden för banktjänster förändras också kundsegmentet. Allt fler vänder sig till banker för att få finansiella tjänster, samtidigt som de redan har erfarenhet av att ta emot liknande tjänster från andra banker. Andelen kunder som använder produkter och tjänster från flera banker samtidigt växer också, eftersom de inte är nöjda med tjänsterna från någon av dem.

Alla dessa faktorer tvingar bankerna att fokusera på att öka verksamhetens effektivitet och öka kvalitetsnivån i tillhandahållandet av bankprodukter och kundservice. Även om kvaliteten på tjänsteleveransen i stort sett inte längre är en konkurrensfördel, kan otillräcklig kvalitet på tjänsterna och missnöje hos kunderna påverka både bankens rykte och dess lönsamhet som helhet negativt.

Vanligtvis förstås kvaliteten på banktjänster som en uppsättning egenskaper och egenskaper hos en tjänst som ger den förmågan att tillfredsställa kundens specificerade eller förväntade behov. Om tjänsten fullt ut tillfredsställer kundernas behov, anses den vara av hög kvalitet. I det här fallet kommer vi genom kvalitetsledning att förstå bankens systemiska aktiviteter som syftar till att ständigt förändra och övervaka processen för att tillhandahålla banktjänster för att förbättra kvaliteten på de tillhandahållna tjänsterna.

När man bedömer kvaliteten på de tillhandahållna tjänsterna förknippar många banker det med kundnöjdhet med de tjänster som erhållits. I det här fallet genomför bankerna antingen kundundersökningar eller utvärderar antalet klagomål som de fått. Men när man drar slutsatser baserade på undersökningar och analyser av klagomål är det nödvändigt att förstå att sådana slutsatser kan vara partiska. De flesta kunder vill inte slösa tid på att fylla i olika formulär och undersökningar, och endast de mest lojala accepterar att delta i dem. Alla missnöjda människor lämnar inte in klagomål och anspråk. Samtidigt kan banken, även om den vill, inte genomföra enkäter och undersökningar på alla kunder, vilket gör att bedömningen av nöjdhet inte blir tillräckligt objektiv.

Bedömning av kundnöjdhet baserat på analys av kommunikation med kunden

Ett mer objektivt alternativ för att bestämma graden av kundnöjdhet är en teknik baserad på en analys av kundaktivitet, frekvensen av kundkommunikation med banken och deras användning av tjänster. När du använder denna teknik är det nödvändigt att dela upp den befintliga kundbasen i vissa segment enligt speciella nyckelparametrar.

Den första parametern kommer att vara R-parametern (Recency - "recency") - datumet för den senaste operationen som initierades av klienten. För en individ kan detta vara datumet för uttag av kontanter från en bankomat, datumet för att öppna en insättning eller göra en överföring, datumet för senaste inloggning till internetbanken eller betalning av betalningar. För en juridisk person kan parametern R vara datumet för den senaste inloggningen till Bank-Kunden, datumet för betalning från byteskontot eller betalning av ränta på lånet. Ju närmare R-parametern är det aktuella datumet, desto högre är sannolikheten att en banktransaktion upprepas.

Den andra parametern är F-parametern (Frequency) - det totala antalet operationer som utförs av klienten. När du automatiserar beräkningar är det bekvämast att spåra antalet transaktioner under det senaste året. Ju högre F-indikatorn är efter R, desto större är sannolikheten för fortsatt samarbete mellan kunden och banken.

Den tredje parametern är N (Number), vilket är lika med antalet bankprodukter som används. I vissa fall ersätts parametern N med parametern M (monetär), som är lika med vinsten från kunden under hela samarbetsperioden mellan kunden och banken. I de allra flesta banker är dock förvaltningsrapporteringen upplagd på ett sådant sätt att de inte korrekt kan beräkna den vinst som erhålls under en viss period från en viss kund, särskilt för privatkunder.

Genom att tilldela vissa värden till parametrarna R, F, N kan du dela upp alla klienter i mindre kundsegment (klientgrupper). Ett exempel på sådan segmentering för privatkunder ges i tabellen. 1.

Tabell 1. Segmentering av privatkunder med hjälp av parametrarna R, F, N

Koda
	Den senaste banktransaktionen utfördes av kunden inom de senaste 40 kalenderdagarna från det datum då rapporten genererades
	Den senaste banktransaktionen utfördes av kunden tidigast de senaste 40 kalenderdagarna, men senast ett år från det datum då rapporten genererades
	Mer än ett år har gått sedan kunden gjorde den senaste transaktionen
	Kunden gjorde 15 eller fler transaktioner under det senaste kvartalet
	Kunden gjorde inte mer än 15 transaktioner under det senaste kvartalet
	Kunden har inte gjort mer än 15 transaktioner under det senaste året
	Kunden använder tre eller flera bankprodukter
	Kunden använder två bankprodukter
	Kunden använder endast en bankprodukt

Det bör noteras att varje bank kommer att ha sina egna indikatorer R, F och N, eftersom banker använder bankprodukter med olika parametrar och villkor för deras tillhandahållande. För vissa banker kan en mer detaljerad uppdelning krävas och följaktligen en ökning av antalet kundsegment.

För att analysera nivån på kundnöjdhet måste de resulterande kundsegmenten delas upp ytterligare i undergrupper baserat på värdena för parametrarna R, F, N. Ett exempel på sådan segmentering för detaljkunder ges i tabell. 2.

Tabell 2. Segmentering av privatkunder för att bestämma graden av nöjdhet

Kod R-F-N	Beskrivning av kundsegmentet
1-1-1	Maximalt lojala kunder. Ju högre andel sådana kunder är, desto högre är kundnöjdheten med bankens tjänster.
1-1-2	Ett kundsegment som generellt är lojalt mot banken. För att överföra kunden till 1-1-1-segmentet kommer banken att behöva arbeta för att identifiera ytterligare behov under nästa kommunikation
1-1-3	Högpotential kundsegment. Ytterligare kommunikation krävs från banken för att sälja nya produkter
1-2-1	Det är nödvändigt att ägna särskild uppmärksamhet åt detta kundsegment. Utför en ytterligare analys av de bankprodukter som används av kunden, och identifiera vid nästa kommunikation, om nödvändigt, orsakerna till en eventuell minskning av nöjdheten med banktjänster
1-2-2	Utför en ytterligare analys av de använda produkterna och identifiera vid behov orsakerna till en eventuell minskning av nöjdheten med banktjänster
1-2-3	Om en kund har gått över till denna kategori från kategori 1-1-3, så är det stor sannolikhet att kundens nöjdhet har minskat och han har gått över till att använda en konkurrentbanks produkt. Närvaron av en kund under lång tid i denna kategori kan kännetecknas av egenskaperna hos själva produkten, men i vilket fall som helst är det tillrådligt för banken att arbeta för att identifiera kundens ytterligare behov under nästa kommunikation
1-3-1	Ytterligare analys av de använda produkterna krävs. Kunden slutade antingen använda vissa produkter, eller omvänt, blev mer lojal och blev nyligen en användare av nya produkter
1-3-2
1-3-3	Det är nödvändigt att uppmärksamma denna kategori av kunder. Det inkluderar alla nya kunder som kommit till banken för första gången under de senaste 40 dagarna
2-1-1	Med en hög grad av sannolikhet har dessa kunder blivit mindre sannolika eller helt slutat använda bankens tjänster. Ytterligare analys och ytterligare kommunikation behövs för att identifiera orsakerna och försöka behålla kunder
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Otillräcklig kundnöjdhet med banktjänster, trots att kunden har flera olika bankprodukter. Ytterligare analys av vissa produkters kvalitet och konkurrenskraft kan krävas
2-2-2
2-2-3	Ett kundsegment som inte ofta använder en bankprodukt och med största sannolikhet använder produkter från en konkurrentbank. Ytterligare kommunikation krävs från banken för att sälja nya produkter
2-3-1	Låg nivå av kundnöjdhet. Troligtvis får kunderna tjänster från konkurrerande banker och använder inte alla bankprodukter
2-3-2
2-3-3	Det finns en mycket stor sannolikhet att kunden så småningom kommer att gå in i kategorin 3-3-3 eller bryta alla avtalsrelationer med banken
3-3-1	Dessa grupper av kunder är inte nöjda med bankens tjänster och är mer benägna att få banktjänster från konkurrerande banker. Ju högre andel sådana kunder är, desto lägre är kundnöjdheten med banktjänster
3-3-2
3-3-3	Kunden är ännu inte förlorad för banken endast om han har en långfristig insättning eller får regelbundna årliga betalningar, såsom utdelningar. Sannolikheten att kunden byter till en konkurrentbank efter insättningsperiodens slut är mycket stor. Särskild uppmärksamhet av bankanställda krävs under regelbunden kommunikation med kunden.

Genom att regelbundet dela upp kundbasen i sådana segment och analysera den procentuella dynamiken i förändringar i storleken på kundsegment, är det möjligt att objektivt bedöma förändringar i kundbasens tillfredsställelse som helhet. Således kommer tillväxten av kundsegment 1-1-1 och 1-1-2 och minskningen av kundsegment 3-3-1, 3-3-2 och 3-3-3 att indikera en ökning av kundnöjdheten med bankens tjänster. För enkelhetens skull kan vi betrakta nöjdhetskoefficienten som procentandelen av antalet nöjda kunder (summan av kategorierna 1-1-1 och 1-1-2) och antalet missnöjda kunder (summan av kategorierna 3-3 -1, 3-3-2, 3-3- 3) och kunder som har sagt upp alla avtalsrelationer med banken under det senaste året. Ju högre nöjdhetsgrad, desto högre är kundnöjdheten med bankens tjänster.

Denna teknik gör det också möjligt för dig att mer effektivt bygga kommunikation med de relevanta kundsegmenten och därigenom öka lönsamheten per kund för banken som helhet. Ett sådant verktyg för bedömning av kundnöjdhet kommer att hjälpa till att bedöma hur pågående förändringar inom kvalitetsledningsområdet påverkar förändringar i kundernas attityder gentemot banken.

Organisering av arbetet med reklamationer (klagomål)

Det är ingen hemlighet att skriftliga klagomål lämnar endast en mycket liten andel av missnöjda kunder. För det mesta vill kunderna inte klaga, utan lösa sina problem så snabbt och effektivt som möjligt. En mycket stor andel (upp till 90 %) av upprörda eller missnöjda kunder klagar aldrig, och efter ett tag, om problemet som har uppstått inte löses eller upprepas regelbundet, "röstar de med fötterna". Kunder som skriver ett skriftligt klagomål har fortfarande ett visst förtroende för banken och är, om deras klagomål tillgodoses, redo att fortsätta samarbetet. Om banken inte svarar på klagomålet kommer en sådan kund nästan säkert att gå till en konkurrent.

Huvudstadierna för att organisera arbetet med anspråk är:

Uppmuntra kundförfrågningar;

Mottagande och behandling av klagomål och reklamationer;

Behandla anspråk och lösa konfliktsituationer;

Systematisering och analys av klagomål och reklamationer;

Göra ändringar i affärsprocesser för att förhindra situationer som leder till möjligheten av ett klagomål eller anspråk.

Det är en vanlig praxis i många banker att efter att ha fått ett klagomål eller krav från en kund, tvingas den "skyldige" anställde att skriva en lämplig förklarande anteckning och sedan ofta straffas baserat på resultaten av "utredningen". Regelbundna inspektioner av bankkontor av chefer i olika rang, revisorer och "mystery" shoppare leder också till att kontorsanställda, baserat på inspektörernas rapporter, straffas för bristande efterlevnad, okunnighet och regelbrott.

Naturligtvis kommer anställda i sådana banker, även i händelse av en konfliktsituation, aldrig erbjuda kunden att fylla i ett reklamationsformulär eller önskar förbättra kvaliteten på bankens arbete. Men ett klagomål är i grunden feedback från en klient, som ibland är så svår att få. Bankledningen måste komma ihåg att i de allra flesta fall är konflikten inte fel på den specifika medarbetaren som kommunicerar med kunden, utan chefen som ansvarar för att organisera affärsprocesser och lämplig utbildning av personal, inklusive förmågan att arbeta i konfliktsituationer. Samtidigt indikerar ett litet antal klagomål inte alltid en god kvalitet på banktjänsten, och vice versa indikerar ett stort antal en dålig eller otillräckligt god kvalitet på tjänsten. Därför är en av ledningens huvuduppgifter att uppmuntra kunder att lämna klagomål och förslag för att förbättra kvaliteten till bankanställda genom olika kommunikationskanaler, och det är nödvändigt att arbeta effektivt med de klagomål och förslag som kommer in.

För att organisera mottagandet och behandlingen av klagomål och reklamationer i banken måste ett regleringsdokument tas fram som reglerar alla dessa frågor. Den bör också specificera vilka som är ansvariga för hanteringen av klagomål, de anställdas befogenheter och nivån på beslutsfattandet i samband med mottagande, behandling och analys av mottagna klagomål. I stora banker är det vettigt att skapa en speciell enhet (klagomålsbehandlingscenter) som ansvarar för alla frågor som rör insamling och behandling av klagomål. Ibland kan en sådan enhet vara en banks callcenter. Det är ofta nödvändigt att dessutom skapa speciell programvara (eventuellt baserad på bankens befintliga elektroniska dokumenthanteringssystem), som återspeglar alla klagomål och önskemål från kunder, med hänsyn till status, betydelse, kategori (första eller upprepade klagomål), namn på bankprodukt, ansvarig, etc. .

För att förstå den nuvarande situationen med kvaliteten på kundservicen måste bankledningen förses med regelbundna (veckovisa, månatliga eller kvartalsvisa) analytiska rapporter om klagomål och förslag från kunder. Som praxis visar, når information om klagomål och anspråk i många banker ofta inte chefer som helt enkelt inte föreställer sig omfattningen av frågor relaterade till kvaliteten på banktjänster.

Hantering av interna klagomål

Ännu mindre vanligt är banker som effektivt har byggt upp en tjänst för att hantera interna klagomål och reklamationer när anställda på vissa avdelningar är missnöjda med kvaliteten på arbetet hos anställda på andra avdelningar.

Vanligtvis löses dessa frågor genom att skriva lämpliga PM eller hålla möten med deltagande av chefer för intresserade avdelningar. Men samtidigt ser bankcheferna inte heller omfattningen av interna problem som är förknippade med otillräcklig effektivitet i affärsprocesser. Analys av interna klagomål är inte mindre viktig än analys av klagomål från missnöjda bankkunder.

Fem varför

När man överväger orsakerna till klagomål, både interna och externa, från kunder, är det mycket viktigt att förstå de faktiska orsakerna till det interna eller externa klagomålet. För att göra detta är det nödvändigt att komma ihåg att orsaken till ett klagomål eller klagomål aldrig är en mänsklig faktor - ett sådant skäl är alltid en felaktigt strukturerad affärsprocess, vare sig det är processen att tillhandahålla produkter till kunder, någon intern process eller process för att utbilda bankanställda.

I varje fall, när ett klagomål eller anspråk uppstår, inträffar antingen någon form av överträdelse av befintliga standarder (inklusive på grund av bristen på nödvändiga resurser för att implementera dem - tid, mänsklig, teknisk, organisatorisk, etc.), eller motsvarande standarder är ineffektiv eller helt frånvarande.

För varje internt eller externt klagomål, som ett resultat av att analysera orsakerna till dess förekomst, måste ansvariga medarbetare ge rekommendationer för att ändra affärsprocesser i banken. I lean-produktionsteknologier (lean-teknologier) finns det ett "fem varför"-verktyg, när en anställd ställer samma fråga "Varför hände detta?" tills orsaken blir uppenbar. Dessutom kommer detta skäl aldrig att förknippas med den mänskliga faktorn. Till exempel, om ICS-anställda under en inspektion upptäckte ett felaktigt upprättat låneavtal, bör "felet" inte vara den anställde som "förvirrade" något eller "glömde" att utföra de åtgärder som specificeras i det relevanta regeldokumentet. Uppenbarligen ligger problemet i själva utlåningsprocessen, som inte har "byggts in" ordentligt med lämplig kvalitetskontroll för att förhindra sådana fel.

Det är nödvändigt att närma sig varje problem på ett sådant sätt att det aldrig upprepas av samma skäl.

De anställdas roll

En av de vanligaste faktorerna som påverkar förekomsten av kundklagomål är den otillräckliga nivån på personalutbildning, när vederbörlig uppmärksamhet inte ägnas åt processen att utbilda anställda, inklusive kunskap om standarder. I dessa fall är huvudorsaken frånvaron eller ineffektiv drift av bankens utbildningscenter. Ofta sker utbildning när lärare eller personal inte har tillräckligt med tid, inte bedrivs väl och anställda inte får de kunskaper och färdigheter som krävs fullt ut. Som ett resultat leder oprofessionelliteten hos de anställda till klagomål om dålig service. Men anställda som får klagomål från klienter måste ha ytterligare specialkunskaper och färdigheter, såsom färdigheter i att hantera konfliktsituationer, tekniker för att hantera invändningar, kunskap om affärsetikett och grunderna i interpersonell kommunikation. Bankutbildningscenter lär sällan ut detta till sina anställda som direkt interagerar med kunder.

Anställda på reklamations- och reklamationscentralen måste också ha en högre kunskapsnivå, genomgå specialutbildning, ytterligare kunskaper och en god förståelse för affärsprocesserna i banken, känna till villkoren för tillhandahållande och tariffer för produkter.

Slutsatser

Efter att ha fått ett verktyg för att mäta kundnöjdhet, effektivt bygga upp ett systematiskt arbete med kundklagomål och förfrågningar samt ständigt förbättra affärsprocesser löser banken flera viktiga strategiska uppgifter:

Öka konkurrenskraften för bankprodukter;

Identifiera kundbehov;

Medvetenhet om trender i utvecklingen av banktjänster och förståelse för framtida kundbehov;

Ökad återförsäljning;

Ökad kundnöjdhet.

Inledande anförande av ARB:s ordförande

Retail banking som en fullfjädrad och seriös bransch i de ryska affärsbankernas senaste historia är inte mer än tio år gammal. Det var vid sekelskiftet som banker började gå in på masslånemarknaden för konsumenter med speciella program, och erbjöd privatkunder en rad inte bara insättningar utan också en mängd olika kreditprodukter, inklusive billån och till och med bolån.

Idag har ryska banker redan samlat på sig en del erfarenhet och har utvecklat en förståelse för detaljhandelsteknologiernas särskilda komplexitet för att skapa produkter och kundservice, och de ökade riskerna med program för utlåning till privatpersoner. Och samtidigt är utsikterna för detaljhandeln i bankverksamheten inte längre i tvivel bland någon av bankspecialisterna. Och detta beror främst på det faktum att en masskund, trots alla kostnader för att betjäna honom, är en källa till stora resurser, vilket är avgörande för alla banker.

Nu, under den globala finanskrisen, när många privatbanksprogram har avbrutits, verkar bankerna ha tagit en paus, och det är dags att försöka förstå den erfarenhet de har skaffat sig under de senaste tio åren, dra slutsatser och skissera möjliga framtidsutsikter. Det är därför utgivningen av affärsuppslagsverket "Retail Banking Business" kan anses vara mycket lägligt, eftersom det presenterar erfarenheten från utövare inom alla aspekter av detaljhandeln - bildandet av produktlinjer, riskhantering, juridiska problem, lovande områden av utveckling och mycket mer. Den speciella komplexiteten och nyheten i detaljhandelsverksamheten för ryska banker var (och förblir) i det faktum att det är en miljö med mycket hög konkurrens. Ett stort antal banker kommer in på marknaden med liknande produkter. Följaktligen, för att effektivt driva ett detaljhandelsföretag, är det absolut inte tillräckligt att göra en utmärkt detaljhandelsprodukt - du måste kunna sälja den, marknadsföra den på marknaden, bygga en speciell, förtroendefull relation med en privat kund. Det är därför i affärsuppslagsboken som presenteras för läsarna, ägnas ett av avsnitten åt ett integrerat tillvägagångssätt för bankens marknadsföringspolicy, som förutsätter att marknadsföringsspecialister måste följa med bankprodukten från det ögonblick de skapades till försäljning och till och med under service efter försäljning. En speciell del av boken ägnas åt juridiska problem med utlåning till detaljhandeln - som det mest relevanta och riskfyllda området inom bankverksamhet.

Erfarenheterna som författarna till affärsuppslagsverket delar med läsarna, är jag säker på, kommer att vara användbar både för bankanställda när de fattar beslut om bildandet och utvecklingen av varje specifik detaljhandelsbankverksamhet, och för studenter - framtida finansspecialister - för att förstå kärnan i modern bank detaljhandel.

G.A. Tosunyan,

Ordförande för ARB

Förord ​​från redaktören

Kära läsare!

Boken du håller i dina händer är skriven av erfarna specialister som arbetar på marknaden för bankprodukter för detaljhandeln inom nästan alla områden. Vi presenterar för dig författarens team av boken, och anger de avsnitt som skrevs av varje författare:

B. B. Voronin (Rysslands centralbank) – "Risker och tillvägagångssätt för att hantera dem i storskaliga detaljhandelsprojekt";

I. A. Demchev (SWEDBANK) – "Bankkort för internationella betalningssystem", "Design av betalningsplastkort", "Segmentering av bankkunder i detaljhandeln efter kategori";

V. M. Kutyin (IBRD) - "Marknadsföringskomplex för en detaljhandelsbank" (förutom underavsnittet "Segmentering av privatbankskunder efter kategori" - författare I. A. Demchev);

A. S. Voronin (Center for Research of Payment Systems and Settlements) - "Från historien om bildandet av detaljhandeln i banksektorn i den ryska ekonomin" (samförfattare med V. M. Solodkov, A. F. Pushko, V. G. Martynov);

A. E. Safonov (Raiffeisenbank) – "Konsumentlån. Kreditkort";

I. V. Ivkin (oberoende expert) – "Säker utlåning: billån och bolån", "Försäljnings- och servicekanaler: bankkontor, självbetjäningssystem, direktförsäljning, korsförsäljning";

A. A. Sery (MDM-Bank) – "Standardiserat tillvägagångssätt för att organisera arbetet på bankkassavdelningar";

A. V. Kargin (Absolut Bank) – "Utveckling av den passiva basen: löpande konton, efterfrågansmedel, tidsinsättningar, bankbetalningskort, räkningar (samförfattare med P. S. Bardaeva);

P. S. Bardaeva (Absolut Bank) – "Utveckling av den passiva basen: löpande konton, efterfrågansmedel, tidsinsättningar, bankbetalningskort, räkningar (samförfattare med A. V. Kargin);

A. I. Gusev (Ryska akademin för offentlig förvaltning under Ryska federationens president) – "Bankprodukter för VIP-kunder (privatbanker) och detaljhandel";

V. Yu. Kopytin (Southern Federal University, Ph.D.) – "Detaljhandelsbetalningstjänster och trender i deras utveckling";

V. A. Kostin (Intervale-företag) – "Mobilbank och handel. Erfarenhet och trender";

N.V. Kryuchkova (ARB) - "Juridiska problem med utlåning till detaljhandeln";

M. A. Smirnov (finistiskt företag) – "Tjänstekvalitetshantering i en bank: urval av utvärderingskriterier och kontrollmetoder";

A. V. Pukhov (Spetssetstroybank) - "Strukturen för företagsledning och detaljhandelns plats i en universell banks verksamhet" (samförfattare med S. Yu. Zemlyanov, A. I. Bolvachev, A. N. Kiselev);

S. Yu. Zemlyanov (Moskva-filialen av Federal State Unitary Enterprise "Russian Post") - "Strukturen för företagsledning och platsen för detaljhandeln i en universell banks verksamhet" (samförfattare med A. V. Pukhov, A. I. Bolvachev, A. N. Kiselev);

A. I. Bolvachev (REA uppkallad efter G. V. Plekhanov, doktor i nationalekonomi) - "Strukturen för företagsledning och detaljhandelns plats i en universell banks verksamhet" (samförfattare med A. V. Pukhov, S. Yu. Zemljanov, A. N. Kiselev) ;

A. N. Kiselev (Federal State Unitary Enterprise "Russian Post") - "Strukturen för företagsledning och platsen för detaljhandeln i en universell banks verksamhet" (samförfattare med A. V. Pukhov, A. I. Bolvachev, S. Yu. Zemlyanov);

V. G. Martynov (Russian State University of Oil and Gas uppkallad efter I. M. Gubkin, doktor i nationalekonomi) - "Från historien om bildandet av detaljhandeln i banksektorn i den ryska ekonomin" (samförfattare med A. S. Voronin, A. F. Pushko, V. M. Solodkov);

A. F. Pushko (Banking Institute of the State University - Higher School of Economics) - "Från historien om bildandet av detaljhandeln i banksektorn i den ryska ekonomin" (samförfattare med A. S. Voronin, V. G. Martynov, V. M. Solodkov);

B. M. Solodkov (Banking Institute of the State University - Higher School of Economics) - "Från historien om bildandet av detaljhandeln i banksektorn i den ryska ekonomin" (samförfattare med A. S. Voronin, A. F. Pushko, V. G. Martynov).

Affärsuppslagsverket "Retail Banking Business" riktar sig främst till bankspecialister som arbetar inom detaljhandeln, såväl som universitetsstudenter med finansiella specialiteter och alla som är intresserade av utvecklingen och det aktuella läget för bankverksamheten i Ryssland.

A.S. Voronin,

projektledare, redaktör-kompilator

(Centrum för forskning om betalningssystem och avvecklingar)

Från historien om bildandet av detaljhandeln i banksektorn i den ryska ekonomin

I Ryssland återskapades banksystemet som ett system av affärsbanker, som bekant, först på 90-talet av 1900-talet - under den period då modern, postsovjetisk rysk historia började. Det var naturligtvis inte tal om någon kontinuitet mellan det postsovjetiska ryska banksystemet och det försovjetiska ryska banksystemet. Ägarna och cheferna för det kommersiella banksystemet (även om de hade erfarenhet av att arbeta i sparbanken, och de flesta av dem inte hade någon erfarenhet av banksektorn) var tvungna att börja från noll, anamma (i den mån de hade förståelse och utbildning) erfarenheten av västerländska banker, europeiska och amerikanska , med fokus på behoven hos den ryska ekonomin i övergång. Samtidigt, i denna övergångsekonomi, var situationen med potentiella bankkunder ungefär som följer. Å ena sidan gavs chefer för befintliga företag möjlighet att öppna löpande konton i affärsbanker, och inte bara i Sberbank, och inte i en bank, utan i flera, vilket i sig skapade en konkurrenssituation mellan affärsbanker. Samtidigt dök det upp många nya företag, framför allt inom handel och bygg. Därför är det inte förvånande att ryska affärsbanker i första hand fokuserade på att betjäna juridiska personer och betjänade individer på resterande basis, vilket vid den tiden var motiverat ur alla synvinklar.

För det första är avveckling och kontanttjänster för juridiska personer en av grunderna för bankverksamhet. Det var logiskt för unga ryska banker att börja bygga ett nytt företag från stiftelsen. För det andra, ur vinstsynpunkt, är företagens kassaflödesvolymer för det mesta inte jämförbara med volymen kassaflöden för "fysiker". I det postsovjetiska Ryssland, som ett land med en ekonomi i övergång, var detta särskilt relevant. I det inledande skedet av bildandet av en ny ekonomi baserad på privat egendom hade befolkningen, efter att ha förlorat "sovjetiska besparingar", ännu inte nya "postsovjetiska kapitalistiska" besparingar. Den tredje viktiga punkten är affärssäkerhet. I det inledande skedet av bildandet av det ryska banksystemet, att arbeta med en kund - en individ "från gatan" ansågs inte bara vara en extremt besvärlig och inte särskilt lönsam bransch, som krävde stora kostnader för arbetsresurser och specifik teknik , men också som en mycket riskabel riktning. Nästan det enda bankverktyget för att arbeta med individer "från gatan", det vill säga en normal privatkund, var inlåning, och de flesta banker pratade inte ens om att ge ut masslån till "fysiker". Men även fyndigheter, denna till synes obligatoriska produkt för existensen av en bank, behandlades med försiktighet av många banker – som om de vore ett spannmålsfält som över en natt kunde förvandlas till en gruva. Denna inställning motiverades delvis av praxis i världen. Om bankkunder plötsligt under inflytande av panik börjar ta ut insättningar i massor kommer även den största banken att få det svårt. Och den ryska privata klienten, som en före detta sovjetmedborgare, kombinerade förvånansvärt mycket intresse för den nya ekonomin och en törst efter att ansluta sig till det kapitalistiska levnadssättet med misstro mot kommersiella strukturer, vilket gjorde honom, å ena sidan, överdrivet förtroendefull, och den andra, överdrivet nervös (till exempel för mediapublikationer eller rykten). I sin tur var även ryska kunders misstro mot kommersiella strukturer i allmänhet och banker i synnerhet delvis berättigad. Som den första historien om bildandet av den ryska detaljhandeln visade, var det i många fall bedrägliga banker som från början inte hade för avsikt att arbeta ärligt som började arbeta aktivt med individer och deras insättningar. Höga räntor sattes på inlåning, pengar samlades in, varefter banken gick i konkurs, ledningen försvann under en tid i okänd riktning för att sedan säkert dyka upp någonstans i väst med en rejäl summa på kontot eller migrera som högre och mellanchefer till andra banker. Några av dem slutade sina dagar någonstans i entrén till ett prestigefyllt hus på Kutuzovsky Prospekt från ett kontrollskott i huvudet, vilket gjorde det inte lättare för investerare som förlorat sina besparingar. Men låt oss gå vidare.

Efter att ha upplevt flera finansiella och ekonomiska kriser under det första decenniet av dess existens, tillsammans med den ryska ekonomin, gick det ryska banksystemet in i en period av relativt lugn och välstånd. Samt brist på rörelsekapital, eftersom marknaden för att betjäna juridiska personer var splittrad för länge sedan. Det var inte särskilt tydligt för ryska banker hur de skulle fortsätta göra affärer, men sedan hände något - annonser för banklån dök upp i Moskvas tunnelbanebilar på 15 minuter, och i butiker blev det faktiskt möjligt att köpa varor på kredit, och lånet var inte utfärdat från en bank och i butiken. Detta innebar att den första galna banken dök upp på den ryska marknaden, som förlitade sig på massutlåning till befolkningen - Russian Standard Bank. Och till en början snurrade styrelseordförandena för de flesta ryska banker, såväl som deras ställföreträdare, med fingrarna mot deras tinningar. Sedan diskuterade de under en tid andelen skulder på grund av uteblivna återbetalningar av den galna banken (4 eller redan 10?) och, följaktligen, hur snart RS skulle gå i konkurs. Och när RS inte gick i konkurs varken under det första verksamhetsåret eller under det andra, utan tvärtom - det expanderade aktivt sin verksamhet, spred den till nya detaljhandelskedjor och regioner, ryska banker fångade på och började också snabbt bildas deras produktlinjer när det gäller konsumentlån privatkunder.

Så den första bankprodukten för privatkunder (naturligtvis efter insättningar) som ryska banker faktiskt vände sig till detaljhandeln med var konsumentlån, med hjälp av exemplet som vi kommer att överväga några aspekter av bildandet av detaljhandeln i den moderna historien om. Ryssland. Och eftersom Russian Standard var pionjären i de ryska vidderna, kommer vi att överväga dessa aspekter baserat på erfarenheterna från denna bank.

Bankens unika know-how på den ryska marknaden var programmet för att tillhandahålla lån online, som sedan antogs av alla banker som verkar på konsumentlånemarknaden - d.v.s. "kom till butiken, välj en produkt, ansök om ett lån på 15 minuter och ta varorna." Före lanseringen av denna teknik, för att få ett konsumentlån, var en kund tvungen att besöka banken och fylla i dokument, vilket tog minst en hel dag.

RS utvecklade och testade ett allmänt system för återbetalning av konsumentlån, som sedan användes av många banker. Efter att ha gjort ett köp öppnas ett bankkonto automatiskt för kunden, sedan skickas ett schema till hans hem via post, som beskriver alla kommande betalningar. Och varje månad skickas meddelanden som påminner om att vid ett sådant och ett sådant datum måste klienten placera pengar på sitt bankkonto till ett visst belopp (och han kan göra detta på flera sätt - via post, via bankens, Sberbanks eller Sberbanks kassadiskar). någon annan bank). På de angivna datumen debiterar banken pengar från kontot för nästa återbetalning av lånet. För att implementera ovanstående schema öppnar låntagaren två konton - ett lånekonto (för redovisning av skuld) och ett löpande konto (för avvecklingar). Kunden överför pengar till det aktuella kontot för nästa lånebetalning. På det datum som fastställts av schemat skrivs dessa pengar av banken från byteskontot och krediteras lånekontot.

I allmänhet blev det uppenbart för bankerna att den massiva emissionen av detaljhandelslån:

Å ena sidan är en väl fungerande teknik besläktad med ett löpande band, vilket innebär ett enhetligt tillvägagångssätt när det gäller teknik för att erhålla, bearbeta och återbetala ett lån;

Å andra sidan är ett personligt tillvägagångssätt för varje låntagare nödvändigt för att minska riskerna för att lån inte återbetalas (eller, globalt, för att hålla den uteblivna återbetalningsprocenten inom acceptabla gränser).

Hur kombinerar man sådana till synes ömsesidigt uteslutande tillvägagångssätt? Lösningen, som alltid, hittas inte omedelbart, utan under arbetets gång. Till exempel är en av de viktiga aspekterna av att ge ut ett lån att beräkna lånegränsen för en given låntagare. I det inledande skedet arbetade RS med en teknik som innebar gradering av gränser. En bankanställd fattade ett kreditbeslut och klassificerade kunden i en eller annan kategori. Denna teknik var motiverad i det inledande skedet, medan bankens poängmodell inte testades tillräckligt under verkliga marknadsförhållanden. Men sedan, när omfattande statistiska data ackumulerades och tack vare dem, poängmodellen förfinades, gick RS över till en annan metodik. Varje specifikt lån utfärdades för köp av en specifik produkt till en specifik kund med ett visst belopp som han gick med på att göra som handpenning. Det var dessa tre faktorer – kunden, produkten och handpenningen – som började avgöra möjligheten att ge ut ett lån. Efter att ha övervägt alla uppgifter tillsammans kan banken till exempel ge kunden en rekommendation att öka den initiala betalningen till en nivå som banken bestämmer. Och om kunden uppfyllde detta villkor, utfärdade banken ett lån för köp av just denna produkt. Om kunden inte hade möjlighet att höja handpenningen skulle en bankanställd hjälpa honom att välja en billigare produkt.

Det var under denna period som de för första gången i bankvärlden började prata om poängteknik som banken använder för att fatta beslut om att ge ut lån. Och till en början, som allt nytt, var det ett ord med vilket de kunniga skrämde de okunniga. Kärnan i den nya termen visade sig senare vara ganska enkel, men tillämpningen av dess användning var ganska komplex, eftersom den förutsatte närvaron av en omfattande etablerad kundbas och dess korrekta användning för att fatta ett korrekt och informerat kreditbeslut. Kärnan i poängsättning: för varje kund som ansöker om ett lån beräknas en viss poäng på grundval av hans personuppgifter, och om den beräknade siffran för denna kund är högre än den kritiska, utfärdas lånet; om det är lägre, den utfärdas inte. Men i verkligheten, som alltid, visade sig allt vara mer komplicerat. Ett enkelt exempel: klienten är en vaktmästare, och i kolumnen "bil" skriver han "Mercedes 600", där det är uppenbart att klienten inte inger förtroende: antingen är han egentligen inte vaktmästare alls, eller så gör han det. inte har en utländsk bil. Den moderna teknikens möjligheter gör det möjligt att fånga mycket mer subtila saker. Dessutom har varje specifik social kategori sitt eget löneintervall, från vilket de inte går, och detta är också möjligt att spåra, med en omfattande databas med kunder. Bankkassör, ​​kassamästare, kontantinsamlare, vicepresident, chef för en kortege - det finns allmänt accepterade löner för alla kategorier. De främsta fördelarna med poängsättning framkommer när banken har en omfattande kunddatabas. När det redan finns hundratusentals kunder i databasen gör datorn en jämförelse på flera nivåer, och banken vet tillräckligt om den nya potentiella kunden för att fatta ett välgrundat beslut.

Samtidigt visade det sig att massutlåning (och som regel små belopp) helt enkelt måste vara automatisk, vilket i själva verket innebär att beslutet att ge ut de flesta lån bör fattas av en dator, inte av en låneansvarig. Detta beslut måste registreras i enlighet med kraven i rysk lagstiftning av en ansvarig anställd på banken, men beslutet måste faktiskt fattas av en dator. Och som det visade sig, i förhållandena för massutlåning kan det inte vara annorlunda. För det första är det bara en dator som kan arbeta i ett så intensivt läge (två till tre tusen poäng per dag). Och för det andra är det traditionella tillvägagångssättet helt enkelt olönsamt. Lånehandläggaren kommer att lägga en halvtimme av sin arbetstid på beslutet att finansiera inköpet av en mikrovågsugn, och den eventuella inkomsten blir bara en bagatell. Banken skulle behöva anställa en armé av lånetjänstemän.

Ett annat problem med konsumentlån (och, mer allmänt, för alla bankprodukter inom området för utlåning till privatpersoner), som ryska banker, som tjänade främst juridiska personer fram till början av 2000-talet av 2000-talet, inte mötte, är problemet med att hantera kreditrisker som uppstår från ett stort antal smålån. Naturligtvis är huvuddelen av kreditriskhantering i varje bank helt enkelt att inte ge kredit till dem som inte kommer att betala tillbaka. För att göra detta, som det visade sig, är det viktigt att ta hänsyn till alla punkter, börja med de mest grundläggande (till exempel lära anställda som ansöker om ett lån att skilja ett riktigt pass från ett falskt, vilket bedragare föredrar att använda sig av). Den andra viktiga punkten: hur man arbetar med dem som redan har hamnat på efterkälken på sina lån. Och här hörde och lärde sig ryska bankirer ett annat nytt ord, som de som kände stoltserade före de som inte visste - "insamling" (från insamling - inkasso).

I väst, och nu på vår marknad, finns det specialiserade inkassobyråer som samlar in förfallna lån, ibland köper dem från banker med stor rabatt, ibland samarbetar med banken enligt agenturavtal, mot en provision från varje återlämnat lån. I början av 2000-talet fanns det inga inkassobyråer i Ryssland, så bankerna kunde bara lita på sin egen styrka för att driva in förfallna fordringar, för vilket ändamål de faktiskt skapade sin egen inkassoavdelning inom sin struktur, som arbetade med gäldenärsklienter i flera etapper.

Det första steget är att ta emot information om att en sådan och en klient missade nästa betalning för första gången (mjuk insamling eller "mjuk inkasso"). I det här fallet ålägger banken helt enkelt kunden ett litet vite och skickar ett nytt påminnelsemeddelande om att nästa betalning har missats. I de flesta fall kommer normala kunder för sent på grund av omständigheterna. Men redan i det första skedet identifieras bedragare, med vilka, som det visar sig, kontakt är omöjlig, och de presenterade dokumenten var förfalskade (denna kategori av klienter överförs omedelbart till hård inkasso, d.v.s. strikt inkasso). Det andra steget är när kunden har missat två betalningar och banken har anledning att misstänka att något är fel. I det andra skedet försöker banken fortfarande komma överens, att återföra kunden till betalningar enligt tidsplanen, men förhandlingarna är redan mer rigorösa än i det första skedet. Det tredje steget är den hårda insamlingen, när ytterligare förhandlingar med kunden är värdelösa. Lånet stoppas, krav på återbetalning av lånet ställs på hela beloppet och ärendet skickas till domstol. Det är märkligt att i världen i stadiet av strikt inkasso, praktiseras olika metoder, inte nödvändigtvis relaterade till avgången av en speciell enhet av pumpade anställda. Så i ett av de latinamerikanska länderna finns det en inkassobyrå som heter "Penguin", som placerar en man klädd i en pingvindräkt - en svart frack, en vit väst - nära gäldenärens hus. Så denna "pingvin" står hela dagen nära gäldenärens hus, och alla vet att en person som är skyldig pengar bor i det här huset. I Indien, till exempel, kan du få en pinne på hälarna eller, ännu värre, de kommer att skicka en "oberobar" till butiken som kommer att röra gäldenärens varor med händerna, och sedan kommer inte en enda kund in i den här butiken igen. I en liten engelsk stad följer en man utklädd till en vit kanin efter en gäldenär överallt. Gäldenären till butiken - kaninen bakom honom, gäldenären till restaurangen - och kaninen bredvid honom. Om du rör en kanin blir polisen omedelbart inblandad, och gäldenärens svåra ekonomiska situation kompliceras av ett fall av huliganism.

Situationen i världen och i Ryssland förändras snabbt. Fram till hösten 2008 lanserade och utvecklade många banker aktivt sina egna konsumentlåneprogram, började erbjuda kunderna andra detaljhandelsprodukter och konkurrens dök upp. Den rättsliga miljön för företag har också förbättrats - Central Catalogue of Credit Histories skapades, flera kommersiella kreditbyråer skapades och började verka på marknaden, vilket gjorde det möjligt att minska systemiska utlåningsrisker. Sammantaget fungerade detta som ett bra incitament för utvecklingen av bankmarknaden för privatkunder i Ryssland.

Och även nu, i förhållande till den globala finansiella och ekonomiska krisen, kan vi idag prata om närvaron i det ryska banksystemet av en ganska utvecklad detaljhandelssektor, fokuserad på genomförandet av massprogram för att betjäna privata kunder. Dessutom inkluderar modern detaljhandelsbank som en riktning för bankverksamhet en mängd olika produkter, både traditionella (löpande konton, inlåning, lån, räkningar, etc.) och nya (kort, billån, hypotekslån), som i synnerhet kommer att diskuteras i efterföljande avsnitt av uppslagsverket.

Kapitel 1 Företagsledningsstruktur och detaljhandelns plats i en universalbanks verksamhet

Under utvecklingen av den ryska banksektorn har många banker passerat eller går vägen från rent företagsbanker till universella banker, i vars verksamhet detaljhandeln spelar en betydande roll. Början av utvecklingen av många bankers detaljhandelsverksamhet kom från företags-detaljhandelsverksamhet, det vill säga från att betjäna företagskunders löneprojekt. Det finns undantag: Sberbank, som historiskt sett var inriktad på privatkunder, Russian Standard, som var den första som startade eran av konsumentutlåning, liksom många andra banker som före krisen tog som grund en liknande affärsmodell relaterad till konsumentutlåning. Utländska banker skiljer sig åt, för vilka detaljhandeln från början var huvudverksamheten. De är dock oftast specialiserade på en eller två huvudtjänster. Till exempel på betalkort eller banker för utländska bilföretag, vars hela verksamhet är knuten till utlåning till individer för köp av bilar från moderbolaget, är intressanta i detta avseende.

I den ryska bankvärlden är företagssegmentet för närvarande praktiskt taget uppdelat. Nya stora kunder växer relativt sällan ur små företag, vilket var fallet i början av kapitalismens utveckling i Ryssland. På den tiden kunde ett litet företag växa till ett stort företag på några år och bli en stor kund till banken. Den infrastruktur som skapats av banker, inledningsvis inriktad på att arbeta med företagskunder i samband med utvecklingen av informationsteknologi och övergången av de flesta kunder till fjärrbanksystem, frigörs i viss mån. Jakten på nya marknadssegment har fått de flesta stora och medelstora banker att arbeta med privatkunder. Men att betjäna företags- och privatkunder är mycket olika processer, vilket orsakar problem när det gäller att bestämma platsen för detaljhandeln i bankens nuvarande struktur. Vi kommer att försöka överväga dessa problem i det här avsnittet.

Inledningsvis skapade många banker stora filialer, hyresmarknaden är full av erbjudanden för banklokaler på 150X300 kvm. m, vars tidigare hyresgäster flyttade ut, oförmögen att stå för den dyra hyran. Men med tiden visade det sig vara för dyrt och ineffektivt. För privatkunder räcker det med en liten filial med två eller tre kassörer-operatörer, och ibland till och med en. Samtidigt måste nätverket av sådana filialer vara omfattande så att en bankklient kan få tjänster från sin bank i vilket område som helst, och banken får tillräckliga intäkter från driften av sitt nätverk. Eftersom vinsten som genereras av en liten detaljhandelsfilial inte är stor och banken bara kan existera på bekostnad av ett stort nätverk, som de säger, kyckling av korn.

Universell bank

För att mer fullständigt förstå detaljhandelns plats i bankens struktur är det nödvändigt att bestämma vad en universell bank är; för detta, låt oss vända oss till de primära källorna, det vill säga till utländsk erfarenhet.

För närvarande finns det ingen exakt definition av ett av de mest använda begreppen - "universell bank". Många ordböcker beskriver en universell bank som ett låneinstrument som kan engagera sig i alla typer av finansiell verksamhet, både nationellt och internationellt. I Storbritannien, till exempel, används begreppet fullservicebank, det vill säga en bank som är engagerad i global bankverksamhet. Med tanke på att definitionen ovan är otillräcklig, lyfter franska experter fram följande aspekter som gör det möjligt att förtydliga begreppet en universell bank.

1. Verksamhetens internationella karaktär, d.v.s. att bedriva verksamhet på den internationella kapitalmarknaden, närvaron av ett utländskt nätverk av filialer och dotterbolag, såväl som verksamhetens globala karaktär både i dess geografi och inom bankverksamheten. produkter som erbjuds.

2. Bankens storlek: En universalbank är vanligtvis stor.

3. Lagar och förordningar som definierar specifika institutionella former av bankverksamhet i enskilda länder. I Frankrike, till exempel, är typen av universell bank lagstadgad, och dessa banker kan engagera sig i en mängd olika typer av både finansiella och icke-finansiella aktiviteter, allt från fastighetsförvaltning, tillhandahållande av tjänster till företag (särskilt i inom finansteknik) och slutar med skapandet av resebyråer.

Naturligtvis har ryska kreditorganisationer specifika egenskaper som skiljer sig från utländska banker, förknippade med betydligt mindre företagsstorlekar. I detta avseende är det för tidigt att tala om närvaron av ett utländskt nätverk av filialer och filialer, såväl som globala aktiviteter; dessa indikatorer kan ersättas av närvaron av en omfattande infrastruktur i Ryssland. Annars återspeglar ovanstående definition ganska framgångsrikt och tydligt essensen av en universell bank. Baserat på detaljerna i denna bok kan vi med tillförsikt säga att en universalbank i de allra flesta fall också är en detaljhandelsbank. Samtidigt är det inte alltid det motsatta är fallet, eftersom detaljhandelsbanker kanske inte är universella, utan specialiserade. Till exempel kan banker specialisera sig på konsumentlån eller penningöverföringar. På den ryska bankmarknaden finns det dessutom exempel på att detaljhandeln separeras i en separat bank. Denna uppdelning i verksamhetsområden är ganska rimlig, eftersom den möjliggör en effektivare kontroll över verksamheten i en detaljhandelsbank, men i de flesta banker finns för närvarande ingen sådan tydlig uppdelning. Nedan är den vanligaste strukturen för affärsavdelningar för en universell rysk bank, uppdelad i företags- och detaljhandelsområden (Fig. 1.1). Detta diagram beskriver medvetet inte företagsblocket, eftersom tyngdpunkten i denna bok ligger på detaljhandeln. Ovanstående strukturella indelningar kan ha andra namn, men oftast särskiljs de huvudsakliga funktionsområdena: betalkort, utlåning till privatpersoner och andra detaljhandelstjänster.

Ris. 1.1. Struktur av affärsområden för en universell rysk bank

Återförsäljare i en universalbank

I många stora och medelstora banker spelar detaljhandelsverksamheten en sekundär roll, vilket beror på den långa återbetalningstiden för detaljhandeln, jämfört med företagsverksamheten, och behovet av seriösa kapitalinvesteringar. Det är mycket enklare, billigare och snabbare att ge ut ett lån till ett stort företag med likvida säkerheter för 10 miljoner dollar än att ge ut 10 000 lån utan säkerhet på 1 000 dollar till privatkunder. Även om lönsamheten för privatlån är mycket högre, är risken för utebliven återbetalning också högre, liksom kostnaden för att ge ut och efterföljande service av sådana lån. I detta avseende är detaljhandelsdivisionerna i många ryska banker huvudsakligen engagerade i att attrahera och betjäna chefer och anställda hos företagskunder, som har singelförsäljning av sina produkter och tjänster till kunder "från gatan". Denna positionering förvisar detaljhandeln till bakgrunden i banken, även om de finansiella indikatorerna för detaljhandeln i absoluta tal är ganska höga och visar konstant dynamik. Men i allmänhet är en sådan positionering av detaljhandelsbankverksamheten inte tillräckligt effektiv av följande anledning: företagsbankschefer har de huvudsakliga kontakterna med organisationen, vars resultatbedömning inte beror på försäljning av detaljhandelstjänster till anställda i dessa företag. För chefen är den primära uppgiften att tillhandahålla företagstjänster och alla detaljhandelstjänster fungerar som tilläggstjänster. Initiativtagaren till förslaget att organisera ett löneprojekt i en sådan bank är ganska sällan banken; oftare är organisationen intresserad av denna tjänst, och banken uttrycker sin beredskap att tillhandahålla den. För en effektiv utveckling av detaljhandeln är det nödvändigt att tydligt separera företags- och detaljhandelssegmenten, vilket gör att alla företags- och detaljhandelstjänster kan tilldelas företagsavdelningens ansvarsområde, vars ekonomiska resultat de kommer att vara närvarande. Det bör förstås att enbart överföring av bedömningen av prestanda från en division till en annan inte kommer att ge någonting - på grund av de många skärningspunkter som uppstår under tillhandahållandet av detaljhandelstjänster. Till exempel hör plastkortsavdelningen till detaljhandelsdivisionen men servar samtidigt löneprojekt eller företagskort. Det interna internprissättningssystemet hjälper till att lösa intressekonflikter. Till exempel köper en företagsavdelning servicetjänster för lönekort från en återförsäljare och får som inkomst marginalen mellan internpriset för dessa tjänster och kostnaden för tjänster som kunden betalar. Butiksdivisionen har i sin tur möjlighet att sälja en del av individernas attraherade resurser till kreditdivisionen och placera resten i egna lån till privatpersoner. Samma system gör det möjligt att erbjuda detaljhandelstjänster till en företagskund på gränsen till lönsamhet eller till och med till dumpade priser på grund av att betjäna företagens finansiella flöden och en övergripande positiv balans i att betjäna företaget. I annat fall kommer företagsdivisionen att få intäkter från att betjäna företagskunden, och detaljhandeln kommer endast att få förluster från att betjäna sina anställda. Det interna överföringsprissystemet gör det möjligt att exakt beräkna kostnaden för ett visst projekt för banken, såväl som effektiviteten för varje division. Denna positionering sätter alla divisioner av banken på lika villkor, vilket gör att man inte kan prata om den sekundära karaktären av den här eller den verksamheten, och alla tjänster som efterfrågas kommer att efterfrågas antingen inom banken eller av kunder. Således är det möjligt att beräkna även verksamheten på avdelningar som inte direkt genererar intäkter, såsom redovisning, advokater etc.

Systemet med relationer som beskrivs ovan kan användas i skärningspunkten mellan företags- och detaljhandelsintressen, medan detaljhandeln kan fungera för tredjepartskunder som inte är relaterade till bankens företagskunder. I det första skedet av affärsutvecklingen inom detaljhandeln använder banken befintliga filialer inriktade på att betjäna företagskunder. Inom sådana divisioner är det nödvändigt att identifiera strukturella enheter för att arbeta med privatkunder. Detaljerna för en företagskundtjänstmedarbetares jobb skiljer sig avsevärt från deras motsvarigheter i detaljhandeln, och trots frestelsen att helt enkelt lägga till arbete till privatkunder till listan över ansvarsområden för en företagskundtjänstanställd, kommer detta tillvägagångssätt inte att ge konkreta resultat. En chef kommer alltid att ha ett dilemma: att fokusera sin energi på företagsförsäljning eller detaljhandel. Att sätta upp mål för detaljhandeln i en sådan situation kan vara skadligt för företagens verksamhet, för vilka front office-anställda inte kommer att ha tillräckligt med tid. Dessutom är det ganska svårt att föreställa sig en entreprenör som är lika väl insatt i detaljhandeln och företagsaffärer och som kan ge kompetent rådgivning till en kund. I senare skeden av utvecklingen av detaljhandeln, dyker det upp detaljhandelskontor i banken, som tillhandahåller tjänster främst till privatkunder och småföretag.

Företagsledning inom detaljhandeln

För närvarande finns det en allt tydligare tendens att förändra banksektorns utvecklingsstrategi - en övergång från universella banker som tillhandahåller ett brett utbud av tjänster till specialiserade banker med ett begränsat utbud av produkter och tjänster. Trenden mot specialisering är tydlig inte bara inom finanssektorn utan även inom andra områden, inklusive detaljhandeln. Konsumenter som vill köpa vissa produkter: hushållsapparater, datorprodukter etc. väljer oftast en specialiserad butik för sina inköp, som har ett brett urval och kvalificerade konsulter. Betydligt färre köpare gör sådana inköp i varuhus, även om dessa varor även finns tillgängliga där (impulsförsäljning av sådana varor sker ofta i stormarknader). Konsumenten såg produkten på hyllan och, under påverkan av en impuls, gör ett köp, även om han inte planerade det i förväg. Sådan försäljning är svår att föreställa sig inom bankbranschen. Snäv specialisering gör att vi kan tillhandahålla tjänster på rätt nivå. Det är värt att notera att, trots trenden mot universalisering av banker, som rådde tills nyligen, har specialiseringen av bankverksamhet alltid bevarats. Faktum är att universella banker är mindre kunniga och arbetar inom specialiserade segment på grund av otillräcklig förståelse för denna marknad och bristen på verkligt professionella specialister inom varje område.

Detaljhandeln måste ha sina egna divisioner, som endast är löst relaterade till bankens företagsdivisioner. För små banker som aktivt arbetar med privatpersoner kan följande struktur för detaljhandelsverksamheten ges.

Huvudfunktioner, uppgifter och ansvar för tjänstemän och avdelningar, underordningsstruktur.

1. Chef för URB

Företagsadministration;

Personalval och administration;

Deltagande i utvecklingen av en affärsutvecklingsstrategi för detaljhandeln;

Utveckling och marknadsföring av detaljhandelsprodukter/tjänster;

Interaktion med sponsorbanker, betalningssystem, centralbank;

Ledning av viktiga projekt;

Koordinering av projekt med befintliga företagskunder;

Ansvar för ekonomiska indikatorer för förvaltning.

2. Biträdande chef för Urb - Risk Manager

Organisation av ett kontrollsystem över operativa processer (flyttning av plastkort och personliga kort, förändringar av utgiftsgränser, utlåning);

Förebyggande av illegala handlingar av personal;

Övervakning av korttransaktioner;

Arbeta med låntagare för att återbetala obehöriga övertrasseringar och förfallna skulder;

Övervaka, förebygga och bekämpa bedrägliga aktiviteter med detaljhandelsprodukter;

Verifiering av kundansökningar (kort och lån till privatpersoner).

3. Nuvarande verksamhetsavdelning (avdelningschef)

Verksamhetsgrupp

Redovisning av alla transaktioner som involverar plastkort (inklusive transaktioner med kreditkort), checkar och penningöverföringar;

Ge ut kort, fastställa och utfärda kreditgränser;

Upprätthålla korrespondentkonton;

Öka eller minska utgiftsgränser för kort;

Utbilda anställda att arbeta med plastkort, checkar och pengaöverföringar;

Organisation av installation av uttagsautomater, elektroniska terminaler, ingående av avtal med handels- och serviceföretag;

ATM-övervakning, insamlingsorganisation;

Skadearbete baserat på kundutlåtanden;

Förberedelse av rapporter till Ryska federationens centralbank.

Callcenter

Spärra/avblockera kort;

Konsultationer för potentiella privatkunder (insättningar, kort, överföringar, betalningar, checkar);

Telefonförsäljning av detaljhandelsprodukter;

Kundsupport för bankkortsinnehavare.

4. Affärsutvecklingsavdelning (ställföreträdande chef för regiondirektoratet)

Byte av chefen för URB i alla frågor om avdelningens verksamhet;

Administration av ledningsavdelningar i frågor om verksamhetsutveckling.

Utvecklings- och direktförsäljningsgrupp

Direktförsäljning av detaljhandelsprodukter till privat- och företagskunder;

Utveckling av ett nätverk av institutioner;

Utveckling, implementering och marknadsföring av nya detaljhandelsprodukter och tjänster;

Marknadsövervakning;

Analys av kundbehov;

Analys av den befintliga kundbasen, identifiera deras behov och preferenser;

Uppdatering av information om detaljhandelns produkter och tjänster på bankens webbplats;

Kundtjänstgrupp (huvudkontor)

Operations rum

Konsultationer för potentiella privatkunder (insättningar, kort, överföringar, betalningar, checkar);

Accepterande/utfärdande av överföringar och acceptans av betalningar från individer;

Öppna/stängning/påfyllning/partiellt uttag från insättningar och konton, kontantuttag med kort;

Betalning/acceptans av rese- och handelscheckar för insamling;

Acceptera ansökningar om nya kort, utfärdande av kort till kunder;

Återutgivning av förlorade/stulna och obrukbara kort;

Konsultationer och förberedelse av alla nödvändiga dokument för kreditkort.

5. Avdelning för detaljhandelsinfrastruktur (avdelningschef)

Nuvarande administration av driften av poäng:

° lösa nuvarande problem;

° administrativ kontroll över institutionernas och sektorschefers arbete;

° interaktion med avdelningar på huvudkontoret;

° interaktion med tredjepartsorganisationer om hur bankställen fungerar;

° säkerställa verksamheten på alla punkter;

° urval och rotation av personal;

Organisation av försäljningsprocessen;

Metodik för avdelningens verksamhet;

Pågående stöd för att öppna nya poäng:

° stöd för ingående av äganderättsavtal;

° förse butiken med möbler, kontorsmaterial och reklamprodukter;

° kontroll över tillhandahållandet av datorer, kassaapparater och specialutrustning;

° förberedelse och kontroll av interna bankdokument relaterade till öppnandet av en punkt;

° organisation av säkerhet och städning av lokalerna;

° utbilda en anställd att arbeta vid punkten.

Sektorchef

Daglig administrativ kontroll över sektoranställdas arbete;

Efterföljande kontroll av dagens dokument;

Lösa aktuella problem med punktens funktion;

Snabb interaktion med avdelningar på huvudkontoret, uthyrningsföretag och kunder för att lösa nya problem;

Utbildning för anställda.

Kapitel 2 Bankverksamhet per område

2.1. Utveckling av den passiva basen

Bildandet av en passiv bas av detaljhandelsbanker (eller spar- och låneföreningar - som de amerikanska motsvarigheterna och föregångarna till moderna detaljhandelsbanker) är resultatet av kundernas efterfrågan på tjänster som att bevara sina medel och förenklade betalningsförfaranden. Efter att ha bildat en viss passiv bas kunde bankerna utöka sin förmedlande funktion till utveckling av utlåning.

Definition och huvudkomponenter i den passiva basen för detaljhandelsbanker

En utvecklad, balanserad ansvarsbas är nyckeln till tillväxt för banken och för kunderna är det nyckeln till bankens tillförlitlighet.

Inom privatbanksverksamheten är den huvudsakliga källan till bildandet av den passiva basen medel från privatkunder. Det historiskt etablerade och juridiskt etablerade produktsortimentet som skapats av banker för att locka pengar från privatkunder är baserat på följande bankverksamhet:

Attrahera medel från individer till insättningar (efterfrågan och tidsinsättningar);

Öppna och underhålla bankkonton för privatpersoner;

Utföra avräkningar för enskildas räkning på deras bankkonton;

Tillhandahålla växlar till kunder.

Således kan den passiva basen för detaljhandelsbanker definieras som en uppsättning skyldigheter för en detaljhandelsbank gentemot kunder - individer inom ramen för att tillhandahålla dem förmedlingstjänster för att spara sina medel och för att utföra finansiella transaktioner och kundavveckling.

Strukturen av den passiva basen för detaljhandelsbanker och de viktigaste faktorerna som påverkar dess dynamik

I praxis i världen har tidsbundna insättningar och växlar traditionellt ockuperat den största delen av bankernas skulder. Tillgodohavanden på kunders löpande konton och avisanställda inlåning har alltid visat ökad volatilitet och starkt beroende av den ekonomiska cykelns fas - i samband med en nedgång i ekonomisk aktivitet och botten av den ekonomiska cykeln, begränsas bankkundernas finansiella transaktioner; på grund av minskat förtroende hos allmänheten för banker görs ofta massiva avskrivningar av inlåning före efterfrågan, eftersom de är de bankprodukter som är lättast att lösa in. Ett av de första sådana fallen var "Black Tuesday" den 29 oktober 1929, då oändliga köer av insättare ville ta ut sina pengar från banker som led av en akut brist på likviditet som stod uppställda vid dörrarna till många amerikanska detaljhandelsbanker, som ett resultat varav Warehouse Insurance Association skapades i USA. Därefter skapades liknande statliga garantiorganisationer överallt, inklusive i Ryssland.

Ris. 2.1. Struktur av bankernas huvudsakliga skulder i rubel

UTVÄRDERING AV TJÄNSTERKVALITETEN FÖR JURIDISKA PERSONER I JSCB MBRD (JSC) REGIONALAFDELNING I SYKTYVKAR

För att studera kundernas efterfrågan och intressen genomförde banken en marknadsundersökning. Ämnet för studien syftade till att studera kvaliteten på banktjänster, och föremålet för studien var revisionschefer, direktörer för företag eller deras ställföreträdare som företrädare för juridiska personer som var bärare av den information som krävdes för studien.

Under studien användes kvantitativa och kvalitativa metoder: djupintervjuer och enkäter.

Studien gick igenom fyra steg i följd:

· Steg 1. Fastställande av uttalanden på grundval av vilka juridiska personer kommer att utvärdera de tjänster som tillhandahålls av banken;

· Steg 2. Genomföra djupintervjuer (bilaga 1);

· Steg 3. Organisering och genomförande av undersökningar.

Mål för denna studie:

1. identifiera skälen till varför kunderna valde att arbeta genom JSCB MBRD;

2. ta reda på skälen till varför kunder till JSCB MBRD kan byta till en annan bank för att utföra banktransaktioner;

3. se hur generellt kunderna är nöjda med kvaliteten på tjänsten utan att ange några parametrar.

Vid analys av frågeformulären erhölls följande data. Först och främst bör det noteras att endast två skäl var de viktigaste när man valde denna bank, som fick mer än 50 %: lägre priser för tillhandahållna tjänster (59,38 %) och lägre räntor på lån (53,42 %). Därefter kommer anledningen såsom bekantskap med ledningen eller personalen på banken (48,44%). Hon fick också en ganska stor andel, vilket tyder på att personliga kontakter och personliga kontakter spelar en stor roll för att locka kunder till banken. Sedan kommer följande skäl: råd från vänner (35,94%), bekvämt läge för banken (21,88%), reklam (17,19%) och andra skäl som inte angavs i frågeformuläret (10,94%). Bland sådana andra skäl nämndes bankens vackra byggnad, servicepersonalens trevliga utseende och slumpen.

De främsta anledningarna till att byta till en annan bank kan vara erbjudandet om lägre priser för tillhandahållna tjänster (64,06 %), vägran att få lån (59,38 %) och sökandet efter bättre service (51,56 %). En viktig orsak kan vara misstro mot banken (45,31%). Andra orsaker nämndes också (12,50 %), bland annat en konflikt med bankpersonal, inkompetent personal och negativ opinion.

Som framgår av tabell 15 finns inga helt missnöjda eller missnöjda kunder. Majoriteten av dem (62,5 %) är nöjda med kvaliteten på kundservicen. Andelen absolut nöjda var 29,69 och de som var delvis nöjda var 7,81.

· frekvens av kontakter med banken. (Tabell 16)

Tabell 16

Tabellen visar att ju oftare en kund kontaktar banken, desto mer nöjd är han med tjänsten. Bland kunder som kontaktar banken varje dag var till exempel andelen delnöjda 4,69, nöjda - 37,5 och absolut nöjda - 15,63. Från tabellen kan du också bedöma att det inte finns några kunder som kontaktar banken mindre än en gång i veckan.

Tabell 17.

Den här tabellen visar att kunder som har arbetat med JSCB MBRD i 1 till 3 år är mest nöjda med kvaliteten på tjänsten (29,69%). Baserat på tabellen kan man också observera följande mönster: ju mer en kund betjänas av banken, desto mindre nöjd är han med tjänsten, med undantag för kunder som har arbetat med banken i mindre än ett år .

Tabell 18

Tabellen visar att endast 1% av kunderna med en genomsnittlig månatlig kontoomsättning på över 3 miljoner rubel är helt nöjda med tjänsten. Den högsta andelen nöjda kunder är kunder med en omsättning på upp till 1 miljon rubel och från 1 till 3 miljoner rubel (29,69 respektive 25).

Med hjälp av analyspaketet ”Beskrivande statistik” erhölls följande information (tabell 19). Den här tabellen visar de genomsnittliga betydelsevärdena för olika parametrar.

Tabell 19

Baserat på dessa data delades indikatorerna in i två grupper: mindre viktiga och viktigare. För att inkludera var och en av parametrarna i en av grupperna definierades 2 intervall (tabell 20). Intervallvärdet beräknas med formeln:

Intervallstorlek = Variationsintervall/antal grupper

Intervallvärde = (4,468750-2,281250)/2 = 1,09375

Tabell 20

Som ett resultat är mindre viktiga för kunderna:

· Bankens rykte

Och de viktigaste är:

· Bankens öppettider

· Förekomsten av en atmosfär av förtroende och ömsesidig förståelse mellan bankanställda och kunder

· Inga köer

· Pris på tjänster

Dessa data gör det möjligt att identifiera faktorer som kommer att behöva betonas i framtiden för att förbättra banktjänsterna.

Kunder är mindre nöjda med följande parametrar:

· Bankens öppettider

· Inga köer

· Känslan av trygghet i arbetet med banken

Kunderna är mer nöjda med följande parametrar

· Bankens rykte

· Tillhandahålla tjänster exakt och i tid

· Informativt och attraktivt material

· Pris på tjänster

· Förmåga att sätta kundernas intressen främst

· Förekomsten av en atmosfär av förtroende och ömsesidig förståelse mellan anställda

och bankkunder

· Kompetent och artig personal

· Genomsnittlig månatlig omsättning på kundens konto

Regionbanken JSCB MBRD (OJSC) studerade kundnöjdhet med service och rangordnade dem efter genomsnittlig månatlig kontoomsättning. Det bör noteras att banken servar både små privatkunder och stora byggföretag.

Tabellen visar att endast 29,69 % av de tillfrågade är absolut nöjda med tjänsten. Kunder med en omsättning på över 5 miljoner rubel. ”nöjda” med servicen på banken tyder deras svar på att de förväntar sig ett mer individuellt förhållningssätt och behandling av dem som VIP-kunder. Den högsta andelen nöjda kunder är kunder med en omsättning på upp till 1 miljon rubel och från 1 till 3 miljoner rubel (29,69 respektive 25). I klientstrukturen upptar de en andel motsvarande 90,63 %, dvs. Dessa är bankens främsta kunder. Banken bör tänka på hur man kan öka servicenivån för stora kunder och samtidigt inte minska den för juridiska personer med en genomsnittlig månatlig omsättning på upp till 3 miljoner rubel.

Tabell 21

Under studien analyserades problemen med banken JSCB MBRD och följande mönster avslöjades: kunder till JSCB MBRD är mindre nöjda med just de indikatorer som är viktigast för dem.

Banken ägnade stor uppmärksamhet åt parametrar som bankens öppettider, bristande köer och en trygghet i arbetet med banken.

Vad gäller bankens öppettider uppgick antalet helt missnöjda, missnöjda och delvis nöjda kunder till 85 % av det totala antalet tillfrågade. Detta är ett tillräckligt stort antal för att överväga att förbättra denna indikator. Därför förlängde banken tiden för kontantavräkningstjänster till klockan 15.00, eftersom... kunder upplevde ofta olägenheter när de inte kunde slutföra sina betalningar före förfallodagen.

Ett av bankens akuta problem, uttryckt av respondenterna, är problemet med köer under kontantavvecklingstjänster. Många av dem ansåg att det inte räckte med tre rösträknare. De har inte tid att behandla alla betalningar utan att skapa en kö. Till samma problem kan läggas bristen på stolar i operationssalen. Ofta kommer människor som inte hinner springande trötta och tvingas stå i kö. I denna situation är det nödvändigt att förse hallen med ett visst antal stolar. Av denna anledning började banken mer aktivt implementera Client-Bank-fjärrhanteringssystemet för bankkonton med hjälp av kryptoskyddsverktyg. Banken utrustar kundens arbetsplats med specialiserade sätt att lagra hemliga nycklar till klient-banksystemet mot en avgift. Fördelarna med denna tjänst är att kunden kan hantera konton var som helst i landet; utföra alla typer av transaktioner på konton "dag till dag"; omedelbart tillhandahålla information om kvitton till konton; export-importdokument från redovisningssystem; underhålla arkiv över konton, bankkataloger och annat referens- och informationsmaterial; garanterat att skydda information från obehörig åtkomst.

Dessutom kan en stor andel av MBRD-kunderna inte känna sig trygga när de arbetar med banken. Naturligtvis beror detta till stor del på instabilitet i banksektorn, men bankens ledning måste också göra mer ansträngningar för att skapa en gynnsam bild av banken, vilket i sin tur kommer att påverka förbättringen av ovanstående parameter. Nu ägnar banken inte tillräckligt med pengar och tid åt denna fråga.

Roman Isaev

Expert inom organisationsutveckling och processledning

Partner i gruppen av företag "Modern Management Technologies"

Projektledare för organisations- och företagsutveckling

Professionell affärscoach och Business Studio-specialist

Artikeln presenterar ett tydligt tillvägagångssätt för att fastställa sambandet mellan huvudkomponenterna i bankkvalitet ur kundens synvinkel. För varje komponent finns en detaljerad beskrivning, praktiska exempel och länkar till nödvändiga tekniker och lösningar. Följande begrepp beaktas: kvalitetsledningssystem och relevanta standarder; kundservice, kvalitetsstandard för banktjänster; process, kvalitetsstandard för bankprocessen; produkt, kvalitetsstandard för en bankprodukt.

En erfaren bankklient som har betjänats av mer än 15 olika banker säger:

"Om:

• Det är långa köer till bankkontor och transaktioner tar lång tid;
• Bankens kontor är obekväma, det finns inga broschyrer eller broschyrer med en detaljerad beskrivning av bankens produkter och tjänster, det finns inget självbetjäningsområde;
• Det finns en hög frekvens av fel som görs av anställda eller tekniska enheter i banken;
• Bankanställda kan inte ge kvalitetsråd (ge svar på alla mina specialiserade frågor);
• I "Internet Banking"-systemet kan du inte öppna en insättning eller göra de vanligaste och nödvändigaste betalningarna utan provision;
• Kostnaden för banktjänster är lika med eller högre än marknadsgenomsnittet;
• Banken har inte moderna tjänster som kan tillgodose alla mina behov;
• Det finns ingen bra feedback mellan kunden och banken, ingen noggrann hantering av klagomål och uppföljning av kundnöjdhet;

då undviker jag en sådan bank.”

Artikeln undersöker kvaliteten på bankverksamheten ur kundens synvinkel. Eftersom kvalitet (förenklat uttryckt) är i vilken grad ett objekt uppfyller intressenternas krav, kan kvalitet ha många typer beroende på antalet intressenter. Till exempel kvaliteten på bankens likviditetshantering, kvaliteten på bankens riskhantering, kvaliteten på banken som arbetsgivare, kvaliteten på banken som föremål för reglering från statliga myndigheter, etc.

Vi är intresserade av alla aspekter av bankens verksamhet som påverkar kundnöjdheten. Det finns många utvecklingar kring detta ämne, men författaren har ännu inte stött på en beskrivning av ett systematiskt tillvägagångssätt för att säkerställa och förbättra kvaliteten på en bank som skulle länka olika koncept och tekniker till ett system och förklara deras inbördes samband. I slutändan handlar mycket om följande koncept och komponenter, som kommer att diskuteras i detalj nedan.

Begreppet "kvalitetsledningssystem" (QMS), enligt författaren, är grundläggande och innefattar tre komponenter: tjänst, process, produkt (diagram 1).

Schema 1. Grundläggande begrepp/komponenter av bankkvalitet (för kunden)

Var och en av dessa tre komponenter kan användas av banken som ett separat och oberoende sätt att förbättra kvaliteten på bankverksamheten och kundnöjdheten, och inom ramen för ett enda QMS. Beroende på vad som är viktigast för banken och var den ser sin strategi och konkurrensfördel, kan en av metoderna vara störst uppmärksamhet.

Servicekvalitetsstandard fastställer hur man organiserar interaktionen med kunden och ger honom bekväma förhållanden på bankkontoret.

Kvalitetsstandard för affärsprocesser bestämmer hur affärsprocessen ska struktureras och hur den ska genomföras; vem som ska utföra vilka funktioner i affärsprocessen; vem ska ansvara för vad; vilka ingångar/utgångar som ska bildas och med vilka krav.

Produktkvalitetsstandard fastställer hur man gör kostnaden och försäljningsvillkoren för produkten konkurrenskraftiga och lönsamma för kunden.

QMS standard(t.ex. ISO 9001) definierar hur man integrerar alla komponenter av bankkvalitet till en enda helhet, säkerställer att systemet fungerar och dokumenterar systemet.

Vilken metod att välja: en eller alla bestäms av banken själv. Ju fler metoder som är inblandade, desto större blir bankens finansiella kostnader och arbetskostnader, men desto större blir kundnöjdheten och därmed bankens försäljning och vinst.

Vissa banker förlitar sig på kvaliteten på kundservicen och ett individuellt förhållningssätt till varje kund. Andra fokuserar tvärtom på masskundservice, utveckling av stabila och storskaliga teknologier och affärsprocesser. Och slutligen, vissa banker föredrar att locka och behålla kunder med kvaliteten på produkter i snäv mening (dvs förmånliga tariffer, avtalsvillkor, etc.).

Naturligtvis bör helst alla metoder implementeras lika effektivt och på ett balanserat sätt.

Exempel 1. En representant för bankens ledning berättar historien, där tonvikten ligger på kvaliteten på tjänsten (för mer information, se):

"Det är inte så viktigt för vår klient om han var tvungen att vänta när han besökte operationskontoret eller om flickoperatören gjorde något fel. Våra kunder är helt enkelt glada över att komma till banken och här får de positiva känslor. Vi introducerade till och med ett sådant koncept som att hantera kundens humör och intryck. Vi identifierade och implementerade flera aspekter som positivt påverkar kundens humör och hans intryck av att besöka banken:

1. Kontorsdekoration. Fina färger, tavlor, blommor, akvarium, etc.;
2. Intern bekvämlighet och kontorsinredning. Kontoret ska ha stoppade möbler, bord med affärstidningar, gratis kaffemaskin, TV med företagskanaler och tekniska apparater för självbetjäning;
3. Möta varje kund med en bankanställd (konsult/klientchef) och följa med honom för att få den erforderliga produkten/tjänsten;
4. Och mycket mer.

När de besöker banken får våra kunder dessutom regelbundet små men trevliga presenter (märkta bankpennor, kalendrar, flaggor, klistermärken med bankens logotyp, etc.)."

Exempel 2. En representant för bankens ledning, som valde metoden "Business Process Quality", säger:

”Vi fokuserar på massservice av ett stort flöde av kunder, när väletablerade affärsprocesser och teknologier är av största vikt. Det som är viktigt för oss är först och främst parametrar som tid, kostnad och felfri prestanda för alla operationer i affärsprocesser. Trots att vi är underlägsna vissa banker i vårt individuella förhållningssätt till kunder, ges våra kunder möjlighet att utföra vilken bankverksamhet som helst på den mest tekniska nivån, snabbt och utan några särskilda svårigheter.”

Exempel 3. En representant för bankens ledning berättar historien, där uppmärksamheten fokuseras på produkternas kvalitet (i de finansiella och kontraktuella delarna):

”Kunder kommer till oss, först och främst för att vi inte har några provisioner på de vanligaste betalningarna, en av de högsta räntorna på inlåning, förmånliga villkor för att öppna och serva bankkonton och betalkort. Vi kanske inte har de mest lyxiga kontoren och det är ofta köer, men vi hjälper kunderna att spara och de uppskattar det.”

Låt oss överväga de listade metoderna för kvalitetssäkring mer i detalj.

Bankens kvalitetsledningssystem

Ansvarig för detta område i banken: kvalitetsservice, avdelningar för affärsprocesser, metodik och standardisering, organisationsutveckling.

QMS bankär en uppsättning sammankopplade metodologiska, tekniska, informativa, organisatoriska och andra kvalitetsstyrningsverktyg.

Genom att införa ett QMS beskriver vi på ett eller annat sätt bankens affärsprocesser och hanterar dem sedan. Affärsprocesser och QMS kan med andra ord inte existera oberoende av varandra om vi pratar om ett riktigt QMS som fungerar i praktiken och ger resultat. Som nämnts tidigare är QMS ett universellt verktyg som kombinerar alla metoder, tekniker, teknologier och verktyg inom området bankkvalitet.

De metodologiska rekommendationerna från Association of Russian Banks (ARB) och Ch. 6 böcker. De undersöker i detalj arkitekturen för bankens QMS, processerna och procedurerna för att organisera QMS:s funktion, förberedelserna av QMS för certifiering för överensstämmelse med kraven i ISO 9001:2008-standarden, förhållandet mellan QMS och kvalitetsstandarder för ARB:s bankverksamhet.

På senare tid har många banker och projekt alltmer börjat använda standardlösningar, till exempel "Standard kvalitetsledningssystem för en affärsbank." Detta är en elektronisk databas som innehåller alla nödvändiga exempeldokument, metoder och material för konstruktion, certifiering och organisation av QMS:s funktion i en bank.

För att inte dyka in i detaljerna i metodologiska rekommendationer, kraven i ISO 9001:2008-standarden och inte upprepa de angivna informationskällorna, skulle författaren vilja prata om QMS i det "helt enkelt komplexa" formatet.

QMS i en bank: helt enkelt om komplexet

QMS och processteamets arbete* QMS handlar om att identifiera bankens affärsprocesser och hantera dem enligt vissa regler/mekanismer, som inkluderar (för mer information se:

• Regelbunden diskussion om alla nyckelfrågor, uppgifter och problem gällande bankens affärsprocesser och fatta nödvändiga beslut vid möten i den ständiga kommittén för affärsprocesser och kvalitet;
• Regelbundna möten med processteam, bestående av anställda från olika avdelningar i banken, i frågor om strategisk planering, kontroll, analys och förbättring av deras process;
• Återkopplingssystem för chefer och utförare av processen/delprocesserna;
• Enhetliga instruktioner för att hantera processer och processteams arbete (stegsekvens vid arbete med processer);
• Marknadsföringsmekanismer (obligatoriskt fastställande av marknadens krav för processen och dess konkurrensfördelar, bedömning av processens kundtillfredsställelse);
• Strategisk processplanering;
• Beskrivning av processen, samverkan mellan avdelningar och ansvar inom den, fastställande av processens gränser;
• Ledning av projekt (uppgifter) för att förbättra (optimera) processen, införa innovationer (idéer);
• Affärsprocessindikatorer övervakningssystem;
• Hantera kundklagomål om processen och analysera processen. Feedback från kunder om processen. ;
• Analys/revisionsmetoder och ständig förbättring (optimering) av processen;
• Förebyggande åtgärder och processhantering av operativa risker;
• Dokumentera allt arbete och resultat av processhantering (journalhantering);
• Processbudgetering och resursförsörjning;
• Motivation av processdeltagare beroende på resultatet av hela processen, och inte dess individuella delprocess.

Funktionerna för bankens processteam/kvalitetstjänst är följande:

• Utveckling av de listade reglerna baserade på välkända standarder (ISO, EPIRB, etc.);
• Fastställande av dessa regler i form av regleringsdokument (föreskrifter, instruktioner, PM) och former av bankdokument;
• Implementering av dessa regler i arbetet i bankens processteam (inklusive utbildnings- och konsultprocessteam);
• Övervaka efterlevnaden av reglerna och aktivt deltagande i deras genomförande;
• Implementering (eller samordning) av rutiner för hur QMS fungerar (planering, dokumentation, revisioner, ledningsgranskning etc.).

Standardsituationen som finns i vissa banker som inte har ett QMS och processteam:

• Regler och mekanismer för att hantera affärsprocesser används inte eller används inte fullt ut;
• Ett stort antal frågor, uppgifter och problem löses inom strukturella enheter utan aktiv interaktion inom processerna;
• Det finns ingen tydlig avgränsning av ansvaret i processen och för hela processen från början till slut;
• I grund och botten mäts och kontrolleras endast de ekonomiska indikatorerna för processerna. Det finns inga andra typer av indikatorer;
• Resurser läggs mer på att lösa allvarliga problem som uppstår i processer än på att förebygga dem.

Servicekvalitet i banken

Ansvarig för detta område i banken: kvalitetsservice, kundservice och marknadsavdelningar.

Vi är alla kunder till banker och använder deras tjänster med en viss frekvens. Och vi vill alla att köerna i operationssalarna ska bli kortare, att bankspecialisterna/operatörerna ska vara artiga och ge detaljerade råd, att bankkontoren ska vara bekväma och ha bekväma öppettider och att alltid ha ett gott intryck av att besöka banken . Allt detta möjliggör implementering och kontroll av ett kvalitetsledningssystem för tjänster, som är ett delsystem till QMS.

Service kvalitet(inom ramen för denna artikel) är en uppsättning mekanismer, aktiviteter, regler och attribut som påverkar kundnöjdheten när man kontaktar en bank, men som inte är direkt relaterade till implementeringen av grundläggande bankverksamhetsprocesser (försäljning av produkter och tjänster). Det är viktigt att skilja mellan aktiviteter för att säkerställa och förbättra kvaliteten på tjänsterna i en bank från implementeringen av bankens kärnverksamhet (produkt)processer. Med andra ord, de huvudsakliga affärsprocesserna lanseras efter att kunden är nöjd med kvaliteten på tjänsten och han bestämmer sig för att köpa den önskade produkten/tjänsten.

Till exempel kom en kund in på ett bankkontor och gillade kontorets inredning och avsaknaden av kö. Artiga anställda rådgav honom i detalj, och sedan bestämde han sig för att öppna en insättning i denna bank, det vill säga det första förfarandet "Förbereda dokument för att öppna en insättning" av affärsprocessen "Insättningar" lanserades.

Beroende på kontaktpunkterna mellan kunden och banken är kvaliteten på tjänsten uppdelad i flera typer: tjänstens kvalitet på bankkontoret, kvaliteten på bankens internetrepresentationskontor, kvaliteten på tjänsten i callcentret (telefoncentralen) .

Låt oss överväga kraven på kvaliteten på tjänsten i ett bankkontor (diagram 2), som författaren kombinerar i följande tre grupper (kategorier): externa attribut, interna attribut och kontorspersonal.

Varje grupp består av flera undergrupper av krav, som i sin tur inkluderar specifika högspecialiserade krav. En komplett lista över alla krav på kvaliteten på tjänsten i en bank presenteras i elektronisk form i Standard Quality Management System för en affärsbank.

När man bygger ett tjänstekvalitetsledningssystem i en bank bedöms först bankens efterlevnad av alla krav. Sedan, för de krav som inte uppfylls, utvecklas och implementeras en lista med uppgifter och projekt för att banken ska uppfylla kraven på tjänstekvalitet.

Det är nödvändigt att genomföra en regelbunden revision av kvaliteten på tjänsten i banken, till exempel med hjälp av Mystery Shopper-metoden ("mystery shopper" eller "testköp"). Baserat på resultatet av varje revision, beräknas servicekvalitetsindexet i banken som den genomsnittliga bedömningen av tillfredsställelse av alla krav.

Många banker har trätt i kraft eller håller på att utveckla ett regleringsdokument "Unified Standards for Quality of Service in Banks". Den innehåller beskrivningar av de metoder och regler som banken har antagit för att implementera kraven på tjänstekvalitet, samt struktur och rutiner för ledningssystemet för tjänstekvalitet. Ett exempeldokument ges i.

Kvaliteten på bankernas affärsprocesser

Ansvarig för detta område i banken: avdelningar för affärsprocesser, metodik och standardisering, organisationsutveckling.

Affärsprocess(process) är en uppsättning inbördes relaterade eller interagerande aktiviteter som omvandlar input till output.

Kvaliteten på affärsprocesser uppnås genom deras beskrivning och optimering med hjälp av moderna affärsmodelleringsprodukter (till exempel Business Studio), implementering och efterföljande konstant användning av mekanismer för hantering av affärsprocesser.

Alla procedurer (stadier) för att hantera bankaffärsprocesser diskuteras i detalj i; i allmänhet presenteras processen i diagram 3.

Schema 3. Hantering av QMS-processer

Beskrivning (standardisering) av affärsprocesser låter dig:

• Skapa ett referenssätt för att utföra varje procedur som leder till bästa resultat;
• Öka effektiviteten i interaktionen mellan alla deltagare (bankavdelningar) i processen;
• Inrätta ansvariga både för varje procedur och för hela processen (processägare);
• Bevara all kunskap hos bankanställda om processer i syfte att utbilda nya medarbetare och ytterligare förbättra processer;
• Upprätta krav på utförandetiden för alla processprocedurer, såväl som andra krav och indikatorer (kvalitet, effektivitet, effektivitet);
• Bedöma och minimera operativa risker;
• Skapa instruktioner för åtgärder vid kritiska situationer.

För alla huvudbanksprocesser (relaterad till försäljning, produkt-/tjänstlivscykel) rekommenderas det att upprätta följande struktur (kedja av procedurer):

• Registrering (till exempel registrering och utfärdande av ett nytt bankkort till kunden);
• Underhåll (till exempel service av alla transaktioner med ett bankkort via uttagsautomater, blockering/avblockering av kortet, ändring av parametrarna för SMS-tjänsten på kortet, etc.);
• Stängning (till exempel stänga och förstöra kortet).

Kvaliteten måste upprätthållas i alla dessa procedurer, inte bara i registreringen. De viktigaste kundkraven för kvaliteten på affärsprocesser:

• Påskynda genomförandet av förfaranden (till exempel överföringar och betalningar, behandling av en låneansökan, minska tiden för att erhålla ett kontobevis för att få visum etc.);
• Förenkla pappersarbetet;
• Säkerställ att förfaranden utförs i tid (till exempel producera bankkort i tid);
• Minimera fel när du utför procedurer (till exempel felaktig beräkning av ränta på ett lån eller fel i pappersarbete);
• Minimera kundens resor till bankens kontor (till exempel tillhandahålla möjligheten att leverera ett bankkort till kundens hem, en bankkonsult som besöker kundens kontor, möjligheten att utföra de flesta banktransaktioner på distans);
• Implementera olika alternativ för att utföra procedurer (till exempel möjligheten att återbetala ett lån via internetbanksystemet, uttagsautomater från tredje parts banker, stadsbetalningsterminaler, postkontor, etc.).

Bedöma kvaliteten på affärsprocesser

För att bedöma kvaliteten måste följande affärsprocesser för banken väljas:

• Grundläggande affärsprocesser (relaterade till försäljning av bankprodukter och tjänster), till exempel "Bankkort", "Kontant- och avvecklingstjänster", "Utlåning", "Fjärrbanktjänster", etc.;
• Processgrupp ”Kundinteraktion”: arbete med kundklagomål, callcenterarbete, research och analys av kundnöjdhet;
• Processgrupper "Marknadsledning" (inklusive utveckling av bankprodukter och tjänster), "Finansiell förvaltning", "Riskhantering", "Human Resources Management", etc.

Att bedöma kvaliteten på affärsprocesser kan utföras med minst två metoder: genom analys av affärsprocessindikatorer och kundundersökningar med hjälp av frågeformulär och checklistor.

Exempel på mer än 500 typiska indikatorer på bankverksamhetens processer ges i. Det är bekvämt att utföra planfaktaanalys av indikatorer, till exempel med hjälp av programvaran Business Studio.

Frågor till kunder kan omfatta följande:

• Var alla dokument för utfärdande av bankkort ifyllda utan fel?
• Matchar kortets utseende originallayouten? Är ditt efternamn rättstavat?
• Görs alla bankkortstransaktioner utan fel eller förseningar?
• Har du haft problem med att arbeta med bankomater?
• Var PIN-kuvertet förseglat?;
• Har det förekommit några fall av obehörig användning av ditt konto/kort?
• Hur lång tid tog det från att man skickade in en ansökan om ett kort tills det utfärdades?
• Har det förekommit några fall där en bank har spärrat ett kort felaktigt?

För varje affärsprocess beräknas dess kvalitetsindex (kundens tillfredsställelse med kvaliteten på affärsprocessen), sedan beräknas det integrerade (genomsnittliga) kvalitetsindexet för bankens alla affärsprocesser.

Kvalitet på bankprodukter (finansiell och avtalsmässig del)

Ansvarig för detta område i banken: ekonomiavdelning, juridisk avdelning.

Med kvaliteten på bankprodukter/tjänster menar författaren:

• Finansiell del av produkten (tullar);
• Avtalsdel (avtalsvillkor);
• Egenskaper för bankens produktlinje som helhet (d.v.s. närvaron eller frånvaron av vissa produkter/tjänster och deras tillgänglighet, möjligheten att anpassa parametrarna för varje produkt för att passa kundens behov).

Vi kan säga att affärsprocesser är den dynamiska sidan av kvalitet, produkter är den statiska sidan. Med andra ord, för att bedöma produktkrav och deras parametrar, finns det inget behov av att övervaka genomförandet av affärsprocesser, samla in indikatorstatistik och olika observationer. Allt står klart och tydligt i bankens regleringsdokument.

De viktigaste kundkraven för produktkvalitet:

• Gör parametrarna för produktlinjen mer flexibla (till exempel ge möjlighet att välja en insättning baserat på individuella krav);
• Minska kostnaderna för produkter och tjänster eller etablera förmåner för vanliga kunder (till exempel annullera låneavgiften eller minska räntan för vanliga kunder);
• Ändra vissa avtalsvillkor (till exempel för ett konsumentlån är detta möjligheten till förtida återbetalning av lånet utan att betala böter, inga garanter, ingen handpenning).

Produktkvalitetsbedömning

Att bedöma produkternas kvalitet (i deras finansiella och avtalsmässiga delar) görs genom att studera regulatoriska dokument om produkter/tjänster (tariffer, avtalsformulär etc.) och utveckla särskilda frågeformulär, det vill säga listor med frågor som kunden ska besvara.

Här är några exempel på frågor.

• Har du erbjudits tillräckligt med taxor att välja mellan?
• Är bankkortspriserna förmånliga för dig jämfört med andra banker?
• Är du helt nöjd med kostnadsparametrarna för den valda tariffen?
• Är du nöjd med alla villkor i avtalet för utfärdande och service av bankkort?
• Var du tvungen att göra en obligatorisk betalning/provision som du inte kände till/inte blev informerad om?
• Har tarifferna och villkoren i kontraktet försämrats med tiden?

För varje bankprodukt/tjänst beräknas dess kvalitetsindex (kundnöjdhet med produktens kvalitet), därefter beräknas det integrerade (genomsnittliga) kvalitetsindexet för alla bankprodukter/tjänster.

Bedömning av kvaliteten på bankverksamheten

Baserat på de tre områden som anses säkerställa och förbättra kvaliteten på bankverksamheten och kundnöjdheten, beräknas ett integrerat index över kvaliteten på bankverksamheten (övergripande kundnöjdhet).

Detta index är lika med det aritmetiska medelvärdet av indexen för kvaliteten på tjänsten i banken (kundnöjdhet med kvaliteten på tjänsten), kvaliteten på bankens affärsprocesser (kundernas nöjdhet med kvaliteten på affärsprocesserna) och kvaliteten på bankens produkter (kundnöjdhet med produkternas kvalitet).

Låt oss återigen notera att vi inom ramen för detta arbete utvärderar kvaliteten på bankverksamheten i första hand ur kundens synvinkel och inte tar hänsyn till andra ”interna” aspekter av kvaliteten på bankens arbete, som t.ex. bankriskhantering, kvaliteten på finansförvaltningen, kvaliteten på strategisk förvaltning, etc. d.

Slutsats

Så vi har undersökt huvudinriktningarna (metoderna) för att säkerställa och förbättra kvaliteten på bankverksamheten utifrån kundnöjdhet. Vi betonar att individuella lokala kvalitetsförbättringar inte längre är tillräckliga. Det behövs ett systematiskt tillvägagångssätt som gör att vi kan kombinera alla områden, tillvägagångssätt, standarder och utvecklingar till ett system och därigenom öka transparensen, kontrollerbarheten och effektiviteten i denna verksamhet flera gånger.

* Ett processteam är en permanent arbetsgrupp som leder en process under ledning av sin ägare.

Lista över begagnad litteratur