Driftsbudgetar
Som redan nämnts upprättas en lämplig budget för varje centralt federalt distrikt. Antalet driftsbudgetar får inte vara fler eller mindre än antalet ansvarscentra.
Huvuduppgiften med att upprätta driftsbudgetar är att planera och övervaka resultaten av det centrala federala distriktets verksamhet, d.v.s.
Driftbudgeten beskriver till fullo ansvarscentrets verksamhet och alla dess affärstransaktioner på finansspråket.
Enhetens verksamhet börjar med att planera resultaten av dess verksamhet med en beskrivning av handlingsprogrammet, därför genomförs budgetering av det centrala federala distriktet vid planering av ansvarscentrets verksamhet. Efter planering beräknas de resurser som kommer att förbrukas för att uppnå det planerade resultatet.
Driftsbudgeten är ett verktyg för att delegera ekonomiska befogenheter till chefen för det centrala federala distriktet. Naturligtvis kommer delegeringen av myndighet att åtföljas av ansvar för resultatet av verksamheten i det centrala finansdistriktet, vilket kommer att uttryckas i form av vinststandarder, marginalvinst, intäkter eller kostnader (beroende på ansvarscentrets status) .
Med korrekt och korrekt planering måste poster och utgiftsnormer upprättas för varje ansvarscentrum, som beräknas i budgeten beroende på den planerade inkomsten för det centrala federala distriktet eller företaget. Den finansiella tjänsten måste övervaka att kostnaderna för det centrala federala distriktet överensstämmer med både den godkända budgeten och den planerade inkomsten.
Om budgetens inkomstsida inte respekteras måste även dess utgiftssida ses över. Rörliga kostnadsposter måste räknas om utifrån uppnådda resultat. Fasta utgifter för det centrala federala distriktet bör inte ökas genom att det absoluta värdet av de rörliga utgifterna minskas i samband med en inkomstminskning. Låt till exempel budgeten för det centrala federala distriktet godkännas på nivån 100 000 rubel. Dessa data beräknas för Central Federal District baserat på en försäljningsvolym på 200 000 enheter. Kostnader på 100 000 rubel. för detta centrala federala distrikt beräknades baserat på en variabel komponent i mängden 2% av försäljningen och en konstant komponent på 60 000 rubel. Försäljningen skedde på nivån 150 000 enheter. Följaktligen borde de totala kostnaderna för detta centrala federala distrikt ha varit 90 000 rubel. Chefen för det centrala federala distriktet fattade dock ett beslut om icke-måldis-
Organisation av budgetförvaltning i ett företag i det centrala federala distriktet 217 cirkulation av medel och gjorde en extra kostnad på 10 000 rubel. Detta exempel visar behovet av att standardisera inte bara det absoluta värdet av utgifter, utan även de poster för vilka de uppstår. Därför, för kontrolländamål, kommer en lista över möjliga utgiftsposter för det centrala federala distriktet och deras belopp att vara nödvändig.
Funktionella budgetar
Funktionella budgetar byggs utifrån företagets funktioner – dess affärsprocesser. Ett typiskt företag utför följande funktioner:
anskaffning;
försäljning;
transport;
förvaltning osv.
Budgetposter som bildas enligt företagets relevanta funktioner utgör företagets funktionsbudgetar. Huvudsyftet med funktionsbudgetar är att beräkna företagets behov av resurser för att utföra relevanta funktioner.
Företaget behöver etablera en relation mellan funktions- och driftsbudget. Till exempel är en sådan funktionell budget som "inköpsbudgeten" samtidigt driftsbudgeten för det centrala federala distriktet - försörjningsavdelningen. Varje funktionsbudget sammanställs för hela företaget, så systemet med funktionsbudgetar utgör dess budgetstruktur. Principen för att bilda funktionella budgetar är att gruppera dem efter typ av verksamhet (funktioner, processer) i företaget.
Som ett exempel kan vi lyfta fram sådana företagsfunktioner som försäljning, inköp, lager och lager, reklam och marknadsföring, transport och ledning. Följaktligen kan grupperingen av dessa funktionella budgetar se ut som visas i fig. 3.3.
I det här fallet, till skillnad från de slutliga budgetarna för kostnadselement, anges inte budgetar som genereras för de slutliga kostnadselementen (till exempel arbetskostnader, materialkostnader etc.). Detta beror på det faktum att denna presentation av budgetar bildas av företagets typ av verksamhet i samband med dess kommersiella verksamhet och ledning. I tabell 3.5 visar ett exempel på en möjlig lista över funktionella budgetar för ett företag.
218 Kapitel 3 Budget för affärsutgifter
Försäljningskostnadsbudget
Transportbudget
Budget för lager- och lagerkostnader
Budget för leveranskostnader
Förvaltningskostnadsbudget
Ris. 3.3. Ett exempel på sammansättningen av ett företags funktionsbudgetar Tabell 3.5. Möjlig lista över funktionella budgetar 1.
Försäljningsbudget 1.1.
Produktförsäljningsbudget 1.2.
Försäljningsbudget för anläggningstillgångar 1.3.
Budget för övrig försäljning 2.
Upphandlingsbudget 2.1.
Budget för inköp och direkta kostnader hänförliga till kostnad 2.1.1.
Budget för inköp av varor 2.1.2.
Budget för transportkostnader som ingår i kostnaden 2.1.3.
Budget för tullklareringskostnader 2.2.
Upphandlingsbudget för utgifter för funktionella tjänster i Central Federal District 2.2.1.
Upphandlingsbudget för försäljningsbehov 2.2.2.
Upphandlingsbudget för lagerbehov 2.2.4.
Upphandlingsbudget för värmekraftverkens behov 2.2.5.
Upphandlingsbudget för förvaltningsbehov 2.3.
Budget för köp av anläggningstillgångar och kapitalinvesteringar
Organisation av budgethantering i ett företag i Central Federal District 219 3. Budget för kommersiella utgifter 3.1.
Budget för försäljningskostnader 3.1.1.
Budget för försäljningskostnader (säljavdelning 1) 3.1.2.
Budget för försäljningskostnader (säljavdelning 2) 3.2.
Budget för transportkostnader 3.3.
Budget för lagerkostnader 3.3.1.
Budget för utgifter för mottagande, placering och paketering 3.3.2.
Budget för dokumentationskostnader 3.4.
Marknadsavdelningens budget 3.5.
Kostnadsbudget för försörjningstjänsten 3.5.1.
Utgiftsbudget för utrikeshandeln 3.5.2.
Utgiftsbudget för tullklareringssektorn 3.5.3.
Kostnadsbudget för certifieringssektorn 3.6.
Projektbudget 3.6.1.
Utgiftsbudget för pågående projekt 3.6.1.1.
Projektkostnader 1 3.6.1.2.
Projektkostnader 2 3.6.1.3.
Projektkostnader 3 4.
Budget för administrativa utgifter 4.1.
Budget för utgifter för finansdirektoratet 4.2.
IT-direktoratets kostnadsbudget 4.3.
AHO:s utgiftsbudget 4.4.
Budget för utgifter för sekretariat och kontorschefer 4.5.
Budget för kostnader för juridiska tjänster 4.6.
HR-budget 4.7.
Generaldirektörens utgiftsbudget 5.
Skattebudget 5.1.
Momsbudget 5.2.
Lönebudget 5.3.
Budget för avgifter i Pensionsfonden 5.4.
Skattebudget för fordonsägare 5.5.
Inkomstskattebudget 5.6.
Markskattebudget 6.
Personalkostnadsbudget 7.
Budget för varu- och lagersaldon i början av perioden 8.
Budget för varu- och lagersaldon vid periodens slut 9. Budget för kundfordringar vid periodens början 10.
Kundreskontrabudget vid periodens slut 11.
Leverantörsskulder budget i början av perioden 12.
Leverantörsskulder budget vid periodens utgång 13.
Budget för investeringsverksamhet 13.1.
Investeringsbudget 13.1.1.
Investeringsprojekt A 13.1.2.
Investeringsprojekt B 14.
Budget för finansiell verksamhet 14.1.
Eget kapitalbudget 14.2.
Budget för utgifter för betalning av ränta på attraherat kapital 15.
Kassaflödesbudgetar 15.1.
Inkomstbudget för kärnverksamheten 15.2.
Budget för kvitton från kunder 15.3.
Budget för betalningar för kärnverksamhet 15.3.1.
Betalningsplan för varor 15.3.2.
Betalningsplan för utgifter relaterade till varukostnaden 15.3.3.
Betalningsplan för kommersiella utgifter 15.3.4.
Betalningsplan för administrativa kostnader 15.3.5.
Skattebetalningsplan 15.4.
Budget för övriga betalningar och kvitton 15.5.
Intäktsbudget för finansverksamhet 15.5.1.
Budget för intäkter till UV och andra fonder 15.5.2.
Budget för mottagande av lån och upplåning 15.6.
Budget för betalningar för finansiell verksamhet 15.6.1.
Budget för återbetalning av lån och upplåning 15.6.2.
Budget för räntebetalningar på lån och upplåning 15.6.3.
Utdelningsbudget 15.7.
Kvittobudget för investeringsverksamhet 15.7.1.
Budget för inbetalningar i form av betalningar för operativsystem 15.7.2.
Budget för vinstutdelning från deltagande i andra bolags andel 15.8.
Budget för betalningar för investeringsverksamhet 15.8.1.
Budget för betalningar för köp av anläggningstillgångar och kapitalinvesteringar 15.8.2.
Budget för utbetalningar i form av förvärv av aktier i andra bolags MF 15.9.
Inkomstbudget för övrig verksamhet 10.15.
Budget för betalningar för andra aktiviteter
Organisation av budgethantering i ett företag enligt det centrala federala distriktet 221 Beroende på företagets behov kan budgetarna på högsta nivå (anges i tabellen) detaljeras till lägre budgetar, och de (i sin tur) kan också detaljeras ännu djupare. Till exempel kan budgeten för materialkostnader detaljeras i en bränsleförbrukningsbudget, en MBP-förbrukningsbudget etc.
Beroende på företagets behov kan toppnivåbudgetarna (listade i tabellen) detaljeras ner till lägre budgetar, som (i sin tur) också kan detaljeras ytterligare. Till exempel kan budgeten för materialkostnader detaljeras i en bränsleförbrukningsbudget, en MBP-förbrukningsbudget etc.
Förhållandet mellan funktions- och driftsbudget presenteras i tabell. 3.6 - med försäljningsbudgeten som exempel. Den visar sammankopplingen av budgetar baserat på försäljningsintäkter. På liknande sätt byggs relationen mellan utgiftsbudgetar och kostnadsställen.
Tabell 3.6. Samband mellan funktions- och driftsbudgetar Bolagets funktionsbudget Namn på Intäkts-/Kostnadsstället BDR BDDS Balansräkning Intäktscentrum "Grossförsäljning, region 1" Intäkter från försäljning i region 1 Intäkter från försäljning i region 1 Tillgångar
divisioner per region 1 1 Försäljning, produkt A 2 Försäljning, produkt B 3 Försäljning, produkt C Funktionell försäljningsbudget för företaget Intäktsställe "Grosshandel, region 2"
4 Intäkter från försäljning per region 2
Försäljning, produkt A Försäljning, produkt B Försäljning, produkt C Intäkter från försäljning per region 2 Tillgångar
divisioner efter region 2
Funktionell budget bildas på grundval av företagets driftsbudgetar. Den ekonomiska verksamheten i ett företag kan representeras som en uppsättning av vissa funktioner. I allmänhet kan uppsättningen av dessa funktioner se ut så här: försäljning, inköp, produktion, lagring, transport, administration (förvaltning), finansiella aktiviteter och investeringsaktiviteter.
Syfte Att upprätta funktionella budgetar är att fastställa resursbehoven för olika delar av företaget. Funktionella budgetar speglar de viktigaste besluten om de parametrar med vilka företagets affärsprocesser ska implementeras (produktionsvolymer, priser, inköpsvolymer, etc.).
Försäljningsbudget.
Försäljningsbudgeten innehåller information om en del av de ekonomiska indikatorer som kännetecknar effektiviteten i försäljningsprocessen. All information om denna affärsprocess återspeglas som regel i två budgetar: försäljningsbudgeten och affärsutgiftsbudgeten. Försäljningsbudgeten återspeglar den uppskattade volymen av produktförsäljning, försäljningspriser och eventuella intäkter från försäljningen av dessa produkter.
Affärsutgifter budget.
Den innehåller information om indikatorer som främst kännetecknar effektiviteten i försäljningsprocessen. Försäljningskostnader som återspeglas i denna budget inkluderar alla kostnader i samband med försäljning av produkter. Detta inkluderar den rörliga delen av lönerna för anställda på marknadsavdelningen, transportkostnader i samband med leverans av produkter till konsumenter, marknadsföringskostnader, reklam etc. Affärsutgiftsbudgeten måste säkerställa att försäljningsbudgeten uppfylls. Dessa två budgetar måste kopplas samman och varje förändring av den ena måste leda till justeringar av indikatorerna i den andra. Budgetformatet för affärsutgifter inkluderar följande indikatorer:
1) det totala beloppet av kommersiella utgifter för företaget;
2) rörliga försäljningskostnader (förändring i proportion till förändringar i försäljningsintäkter och volym av sålda produkter);
3) fasta affärskostnader;
4) kommersiella kostnaders andel av försäljningsintäkterna;
5) transportkostnadernas andel av försäljningsintäkterna;
6) andelen utgifter för marknadsföring av produkter i intäkter;
7) andel av intäkterna av kostnaderna för underhåll och service av butiker;
8) lönsamhet för kommersiella tillgångar.
Produktionsbudget.
All information om effektiviteten i produktionsverksamhetsprocessen återspeglas i två budgetar: produktionsbudgeten och produktionskostnadsbudgeten.
Produktionsbudgeten innehåller information om produktionsvolymer i fysiska termer när det gäller utbudet av produkter som produceras av företaget, samt information om graden av utnyttjande av företagets produktionskapacitet. Produktionsbudgeten är källdokumentet för den operativa styrningen av produktionsprocesser. Produktionsbudgetformatet innehåller följande indikatorer:
1) produktionsvolym per produkttyp;
2) procentandel avt;
3) utrustningens utnyttjandegrad;
4) nivå på pågående arbete;
5) nivån på arbetsproduktiviteten.
Det är nödvändigt att uppmärksamma det faktum att en del av indikatorerna för denna budget beräknas av produktgrupper och en del av indikatorerna av produktionslinjer. Samtidigt kan produkter från olika produktgrupper produceras på en rad. Därför duplicerar en sådan indikator som procentandelen av pinte indikatorn på utrustningens utnyttjandegrad. Utrustningsutnyttjandegraden visar hur effektivt produktionslinjerna används enligt produktionsplanen. Och om andelen är mindre än utrustningens utnyttjandegrad, betyder det att företaget producerar ett brett utbud av produkter, men i små volymer. Kostnadsindikatorerna för produktionsverksamhetsprocessen återspeglas i budgeten för produktionskostnader.
Budget för produktionskostnader.
Denna budget återspeglar alla indikatorer förknippade med företagets kostnader för att producera den volym av produkter som planerades i försäljningsbudgeten. Samtidigt kan denna budget också spegla företagets indirekta utgifter utöver direkta. Pkan innehålla följande indikatorer:
1) det totala beloppet för produktionskostnaderna;
2) rörliga produktionskostnader;
3) fasta produktionskostnader;
4) procentandel av överensstämmelse med produktionsstandarder;
5) produktionskostnad för varje produkttyp;
6) inventering av färdiga produkter;
7) lönsamhet för produktionstillgångar.
Upphandlingsbudget.
Den innehåller information om ekonomiska indikatorer som kännetecknar leveransaffärsprocessen. Beroende på komplexiteten i att organisera en given affärsprocess på ett företag, väljs också strukturen för upphandlingsbudgeten. Om ett företag hanterar nästan alla inköp i en strukturell enhet så utvecklas en upphandlingsbudget, om i flera strukturella enheter så utvecklas en egen upphandlingsbudget för var och en av dem. Som regel, i stora företag, för att kontrollera leveransaktiviteter, skapas en separat grupp av specialister för att övervaka marknadspriser och kontrollera företagets inköpsaktiviteter.
Lönebudget.
Den innehåller analytisk information om avdelningar angående arbetskostnader och bedömning av effektiviteten hos motivationssystemet som verkar i företaget. Lönebudgeten ska ge all information om företagets löner, och ska även spegla ett system med begränsningar av maximibeloppet för permanent lön och minimibeloppet för den rörliga delen av lönen. Lönebudgetens format kan innehålla följande indikatorer:
1) total lönefond;
2) total rörlig lönefond;
3) total permanent lönefond;
4) arbetsproduktivitet;
5) personalomsättningshastighet;
6) lönefond efter strukturella indelningar;
7) lönefond i samband med huvudsakliga affärsprocesser.
Administrativa utgifter budget.
Administrativa utgifter är de svåraste utgifterna att koppla direkt till verksamheten. Man tror att administrationskostnaderna inte bör överstiga 5 % av företagets intäkter. Annars kommer de att ha en negativ inverkan på företagets effektivitet. Normalt innehåller denna budget följande indikatorer:
1) totala administrationskostnader;
2) administrativa kostnaders andel av företagets intäkter;
3) administrativa kostnader per strukturella divisioner av företaget.
I en kommersiell organisation är det så här: ingen försäljning - ingen vinst. Processen att utveckla funktionella (operativa) budgetar börjar alltid med en försäljningsbudget, eftersom utan att bedöma och planera möjliga produktförsäljningsvolymer är det omöjligt att skapa en produktionsbudget, inköpsbudgetar och användningen av råvaror och material, arbetskostnader, etc. . I detta fall bör särskild uppmärksamhet ägnas åt de begränsande faktorerna för företagets verksamhet, såsom till exempel den maximala marknadskapaciteten, tillgången på produktionskapacitet, förmågan att mobilisera finansiella resurser etc.
Försäljningsbudget
Utgångspunkten för varje planeringsprocess i en organisation är att förutse marknadsstorlek och produktförsäljningsvolymer. Dessa uppgifter är ansvariga för chefen för marknadsföringstjänsten. Bokföringsanalytikerns roll är att samordna budgeteringsprocessen och sammanföra data som kommer från olika källor.
När man utvecklar en försäljningsbudget bör organisationens ledning ta hänsyn till alla externa begränsningar och prognosuppskattningar relaterade till egenskaperna hos denna typ av verksamhet och marknadssituationen (till exempel konkurrenters möjliga åtgärder eller priselasticitet för tillverkade produkter), liksom som en bedömning av allmänna ekonomiska affärsfaktorer som hänför sig till planerad period (till exempel förväntad inflation eller ändrad skattepolitik). Budgetörer måste också ta hänsyn till kvalitativa faktorer, såsom eventuella fluktuationer i efterfrågan eller påverkan av förväntade förändringar i specifikationer eller produktmix. Och först efter en noggrann bedömning av alla faktorer (externa och interna) som kan påverka volymen av produktförsäljningen bör du börja göra upp en budget.
Försäljningsbudgeten ser ut som ett dokument som visar försäljningsvolymer, priser och intäkter för hela produktsortimentet. Ansvaret för dess genomförande ligger hos de som ansvarar för motsvarande funktion i organisationen - chefen för försäljningsavdelningen och den kommersiella direktören.
Försäljningsbudgetar utvecklas som regel i priser inklusive moms, eftersom det är just sådana försäljningsbelopp som anges i kontrakt, fakturor och andra dokument som säljtjänster arbetar med det är i sådana belopp som pengar kommer till företagets löpande konton , och därför kontrollera. Försäljningstjänstens och dess anställdas prestanda är bekvämare för sådana "fulla" belopp. Men "med moms" eller "utan moms" är en fråga som beslutas i varje specifikt fall av organisationen själv, den regleras inte av någon utifrån: budgetföreskrifter är strukturerade eftersom det är bekvämare för kontroll.
Låt oss överväga processen att utveckla budgetar med hjälp av exemplet med Selena-företaget (vi tog upp dess aktiviteter i exempel 9.1).
Exempel 11.1
Efter att ha undersökt produktförsäljningsmarknaden utarbetade Selena-företagets kommersiella tjänst en försäljningsprognos (inklusive moms), på grundval av vilken företagets försäljningsbudget för den 20 september ... utvecklades (tabell 11.1).
Tabell 11.1
Försäljningsbudget
Först efter att försäljningsbudgeten har godkänts kan du börja utveckla och detaljera produktionsbudgeten.
- Liksom i följande stycken presenterar vi de mest använda befattningsbeteckningarna för anställda som ansvarar för att utföra vissa funktioner i organisationen. Vid en säljfunktion kan tjänsterna benämnas både försäljningsdirektör och chef för försäljningsavdelningen. ^ I likhet med hur du kan välja ett tillvägagångssätt vid bedömning av materialkostnader (se avsnitt 9.3), kan försäljningspriset vid upprättande av försäljningsbudgetar också användas vid bedömning med och utan moms. Detta bestämmer bara metoden för vidare bearbetning av uppgifterna. I vårt exempel kommer vi att använda priser som inkluderar moms.
Kassaflödesbudgetposter
Budgetposter för inkomster och utgifter
| namn |
| 1. Inkomst från kärnverksamhet |
| 1.1. Inkomst från försäljning av varor |
| 1.2. Intäkter från försäljning av tjänster |
| 1.3. Intäkter från produktförsäljning |
| 2. Direkta produktionskostnader |
| 2.1. Direkta materialkostnader |
| 2.2. Löner för huvudproduktionsarbetare |
| 3. Overhead |
| 3.1. Löner till administrativ och ledningspersonal |
| 3.2. Administrationslönetillskott |
| 3.3. Avskrivningar av allmänna affärsmässiga anläggningstillgångar |
| 3.4. Utgifter för underhållning och resor |
| 4. Inkomst från finansiell verksamhet |
| 4.1. Positiva kurs- och beloppsskillnader |
| 4.2. Ränta på inlåning |
| 4.3. Ränta på utgivna lån |
| 5. Kostnader för finansiell verksamhet |
| 5.1. Negativa växelkurs- och beloppsskillnader |
| 5.2. Betalning för kontanthanteringstjänster |
| 5.3. Ränta på erhållna lån och upplåning |
| 6. Inkomst från annan verksamhet |
| 6.1. Erhållna straff och böter |
| 7. Utgifter för annan verksamhet |
| 7.1. Betalda straff och böter |
| 7.2. Betalningar för skadestånd |
| namn |
| 1. Kvitton |
| 1.1. Inkomst från kärnverksamhet |
| 1.1.1. Intäkter från försäljning av varor |
| 1.1.2. Intäkter från försäljning av tjänster |
| 1.1.3. Intäkter från produktförsäljning |
| 1.2. Intäkter från finansiell verksamhet |
| 1.2.1. Krediter och lån |
| 1.2.1. Ränta på utgivna lån |
| 1.3. Inkomst från annan verksamhet |
| 1.3.1. Böter och straff erhållna |
| 2. Betalningar |
| 2.1. Betalningar för kärnverksamhet |
| 2.2.1. Råmaterial |
| 2.2.2. Lön |
| 2.2.3. Lönetillskott |
| 2.2.4. Utrustning och immateriella tillgångar |
| 2.2. Betalningar för finansiell verksamhet |
| 2.2.1. Återbetalning av lån och upplåning |
| 2.2.2. Ränta på lån och upplåning |
| 2.3. Betalningar för andra aktiviteter |
| 2.3.1. Betalning av böter och böter |
| 2.3.2. Betalningar för skadestånd |
Funktionella budgetar låter dig hantera ett separat verksamhetsområde för organisationen, vars gränser bestäms av processmodellen för aktivitet. Processer som har en effekt som är mätbar i fysiska eller monetära termer är föremål för budgetering. Funktionella budgetposter måste motsvara konsoliderade budgetposter för korrekt konsolidering av ekonomiska resultat.
Distribution "Processer - funktionella budgetar"
| Funktionell budget | Bearbeta |
| Beräkningsbudgetar | |
| 1. Budget för betalningar till leverantörer | |
| 2. Budget för avräkningar med kunder | |
| 3. Lönebudget | |
| 4. Budget för skatteberäkningar | |
| In natura kostnadsbudgetar | |
| 1. Försäljningsbudget | A3 Kampanj och försäljning |
| 2. Budget för färdigvarubalanser | |
| 3. Budget för färdiga produkter | |
| 4. Produktionsbudget | A4 produktion |
| 5. Upphandlingsbudget | A2.1 Verktygsreproduktion |
