Качество на обслужване на клиенти в банковата индустрия. Банкови услуги за физически лица

Нестеров А.К. Банкови услуги за физически лица // Енциклопедия на Нестеров

Интензивното интегриране на банковите услуги за физически лица в националната финансово-кредитна система доведе до качествено развитие на предоставяните услуги. В същото време нарастват потребностите на населението от банкови услуги.

Понятието и същността на банковото обслужване на физически лица

– набор от финансови, кредитни и обслужващи операции, свързани с предоставянето на услуги на частни банкови клиенти в рамките на осъществяването на техните финансови интереси.

Банковите операции, свързани с обслужване на физически лица, включват 4 категории:

1. Сделките за услуги са всички операции, в които има само двама участници: физическо лице и банка. Това включва депозитни транзакции, сетълмент транзакции и др.
2. Corporate-retail – банката обслужва транзакции между физически лица и фирми, като банката действа като посредник при тези транзакции. Например плащане на комунални услуги, стоки и др.
3. Технологични – предоставяне на съвременни услуги, включително системи

Наред с пазара на банкови услуги се променя и клиентският сегмент. Все повече хора се обръщат към банките за получаване на финансови услуги, като същевременно вече имат опит в получаването на подобни услуги от други банки. Нараства и делът на клиентите, които използват продуктите и услугите на няколко банки едновременно, тъй като не са доволни от услугите на нито една от тях.

Всички тези фактори принуждават банките да се съсредоточат върху повишаване на ефективността на бизнеса и повишаване на нивото на качество при предоставянето на банкови продукти и обслужване на клиентите. Въпреки че като цяло качеството на предоставяне на услуги отдавна е престанало да бъде конкурентно предимство, недостатъчното качество на услугите и недоволството на клиентите могат да повлияят негативно както на репутацията на банката, така и на нейната рентабилност като цяло.

Обикновено качеството на банковите услуги се разбира като съвкупност от свойства и характеристики на услугата, които й дават възможност да задоволи определени или очаквани нужди на клиента. Ако услугата напълно задоволява нуждите на клиентите, тогава тя се счита за висококачествена. В този случай под управление на качеството ще разбираме системните дейности на банката, насочени към непрекъснато променяне и наблюдение на процеса на предоставяне на банкови услуги с цел подобряване на качеството на предоставяните услуги.

Когато оценяват качеството на предоставяните услуги, много банки го свързват с удовлетвореността на клиентите от получените услуги. В този случай банките или провеждат проучвания на клиентите, или оценяват броя на получените от тях оплаквания. Въпреки това, когато се правят заключения въз основа на проучвания и анализ на оплаквания, е необходимо да се разбере, че такива заключения могат да бъдат пристрастни. Повечето клиенти не искат да губят време в попълване на различни форми и анкети, а само най-лоялните се съгласяват да участват в тях. Не всички недоволни подават жалби и искове. В същото време банката, дори и да иска, не е в състояние да проведе анкети и анкети за всички клиенти, което означава, че оценката на удовлетвореността няма да бъде достатъчно обективна.

Оценка на клиентската удовлетвореност на база анализ на комуникациите с клиента

По-обективен вариант за определяне на степента на удовлетвореност на клиентите е техника, базирана на анализ на активността на клиента, честотата на комуникацията на клиента с банката и използването на услуги. Когато използвате тази техника, е необходимо да разделите съществуващата клиентска база на определени сегменти според специални ключови параметри.

Първият параметър ще бъде параметърът R (Recency - „актуалност“) - датата на последната операция, инициирана от клиента. За физическо лице това може да бъде датата на теглене на пари в брой от банкомат, датата на откриване на депозит или извършване на превод, датата на последно влизане в интернет банката или плащане на плащания. За юридическо лице параметърът R може да бъде датата на последното влизане в Банката-клиент, датата на плащане от разплащателната сметка или плащане на лихва по кредита. Колкото по-близо е параметърът R до текущата дата, толкова по-голяма е вероятността от повторение на банкова транзакция.

Вторият параметър е параметърът F (Frequency) - общият брой операции, извършени от клиента. Когато автоматизирате изчисленията, най-удобно е да проследявате броя на транзакциите през последната година. Колкото по-висока е стойността на индикатора F, следващ R, толкова по-голяма е вероятността за продължаване на сътрудничеството между клиента и банката.

Третият параметър е N (Number), който е равен на броя на използваните банкови продукти. В някои случаи параметърът N се заменя с параметъра M (Monetary), който е равен на печалбата, получена от клиента за целия период на сътрудничество между клиента и банката. Въпреки това в по-голямата част от банките управленската отчетност е настроена по такъв начин, че те не могат да изчислят правилно печалбата, получена за определен период от определен клиент, особено за непрофесионални клиенти.

Като присвоите определени стойности на параметрите R, F, N, можете да разделите всички клиенти на по-малки клиентски сегменти (клиентски групи). Пример за подобно сегментиране за непрофесионални клиенти е даден в табл. 1.

Таблица 1. Сегментиране на клиенти на дребно с помощта на параметри R, F, N

Код
	Последната банкова транзакция е извършена от клиента в рамките на последните 40 календарни дни от датата на генериране на отчета
	Последната банкова транзакция е извършена от клиента не по-рано от последните 40 календарни дни, но не по-късно от една година от датата на генериране на отчета
	Изминала е повече от една година от извършването на последната транзакция от клиента
	Клиентът е направил 15 или повече транзакции през последното тримесечие
	Клиентът е направил не повече от 15 транзакции през последното тримесечие
	Клиентът е направил не повече от 15 транзакции през последната година
	Клиентът използва три или повече банкови продукта
	Клиентът ползва два банкови продукта
	Клиентът ползва само един банков продукт

Трябва да се отбележи, че всяка банка ще има свои собствени показатели R, F и N, тъй като банките използват банкови продукти с различни параметри и условия за тяхното предоставяне. За някои банки може да се наложи по-подробна разбивка и съответно увеличаване на броя на клиентските сегменти.

За да се анализира нивото на удовлетвореност на клиентите, получените клиентски сегменти трябва да бъдат допълнително разделени на подгрупи въз основа на стойностите на параметрите R, F, N. Пример за такова сегментиране за клиенти на дребно е даден в таблица. 2.

Таблица 2. Сегментиране на клиенти на дребно за определяне на нивото на удовлетвореност

Код R-F-N	Описание на клиентския сегмент
1-1-1	Максимално лоялни клиенти. Колкото по-висок е делът на такива клиенти, толкова по-висока е удовлетвореността на клиентите от услугите на банката.
1-1-2	Клиентски сегмент, който като цяло е лоялен към банката. За да прехвърли клиента към сегмента 1-1-1, банката ще трябва да работи за идентифициране на допълнителни нужди по време на следващата комуникация
1-1-3	Клиентски сегмент с висок потенциал. Необходими са допълнителни съобщения от банката за продажба на нови продукти
1-2-1	Необходимо е да се обърне специално внимание на този клиентски сегмент. Извършете допълнителен анализ на използваните от клиента банкови продукти и при следваща комуникация, ако е необходимо, идентифицирайте причините за евентуално намаляване на удовлетвореността от банковите услуги
1-2-2	Извършете допълнителен анализ на използваните продукти и при необходимост идентифицирайте причините за евентуално намаляване на удовлетвореността от банковите услуги
1-2-3	Ако клиентът е преминал в тази категория от категория 1-1-3, тогава има голяма вероятност удовлетвореността на клиента да е намаляла и той да е преминал към използване на продукт на конкурентна банка. Присъствието на клиент за дълго време в тази категория може да се характеризира със свойствата на самия продукт, но във всеки случай е препоръчително банката при следваща комуникация да работи за идентифициране на допълнителните нужди на клиента
1-3-1	Необходим е допълнителен анализ на използваните продукти. Клиентът или спря да използва някои продукти, или, обратно, стана по-лоялен и наскоро стана потребител на нови продукти
1-3-2
1-3-3	Необходимо е да се обърне внимание на тази категория клиенти. Включва всички нови клиенти, които са дошли в банката за първи път през последните 40 дни
2-1-1	С голяма степен на вероятност тези клиенти са станали по-малко вероятни или изобщо са спрели да използват услугите на банката. Необходими са допълнителен анализ и допълнителна комуникация за идентифициране на причините и опит за задържане на клиенти
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Недостатъчно ниво на удовлетвореност на клиентите от банковите услуги, въпреки че клиентът разполага с няколко различни банкови продукта. Може да се наложи допълнителен анализ на качеството и конкурентоспособността на някои продукти
2-2-2
2-2-3	Клиентски сегмент, който не използва често банков продукт и най-вероятно използва продукти от конкурентна банка. Необходими са допълнителни съобщения от банката за продажба на нови продукти
2-3-1	Ниско ниво на удовлетвореност на клиентите. Най-вероятно клиентите получават услуги от конкурентни банки и не използват всички банкови продукти
2-3-2
2-3-3	Има много голяма вероятност клиентът в крайна сметка да премине в категорията 3-3-3 или да развали всички договорни отношения с банката
3-3-1	Тези групи клиенти не са доволни от услугите на банката и е по-вероятно да получат банкови услуги от конкурентни банки. Колкото по-голям е делът на такива клиенти, толкова по-ниска е удовлетвореността на клиентите от банковите услуги
3-3-2
3-3-3	Клиентът все още не е загубен за банката само ако има дългосрочен депозит или получава редовни годишни плащания, като дивиденти. Вероятността клиентът да премине към конкурентна банка след края на периода на депозита е много висока. Необходимо е специално внимание на банковите служители при редовна комуникация с клиента.

Чрез редовното разделяне на клиентската база на такива сегменти и анализирането на процентната динамика на промените в размера на клиентските сегменти е възможно обективно да се оценят промените в нивото на удовлетвореност на клиентската база като цяло. По този начин растежът на клиентските сегменти 1-1-1 и 1-1-2 и намаляването на клиентските сегменти 3-3-1, 3-3-2 и 3-3-3 ще показват повишаване на клиентската удовлетвореност от банкови услуги. За простота можем да разглеждаме коефициента на удовлетвореност като процентно съотношение на броя на доволните клиенти (сумата от категории 1-1-1 и 1-1-2) към броя на недоволните клиенти (сумата от категории 3-3 -1, 3-3-2, 3-3- 3) и клиенти, които са прекратили всички договорни отношения с банката през последната година. Колкото по-висок е коефициентът на удовлетвореност, толкова по-висока е удовлетвореността на клиентите от услугите на банката.

Тази техника също ви позволява по-ефективно да изграждате комуникации със съответните клиентски сегменти и по този начин да увеличите доходността на клиент за банката като цяло. Такъв инструмент за оценка на удовлетвореността на клиентите ще помогне да се оцени как текущите промени в областта на управлението на качеството влияят върху промените в отношението на клиентите към банката.

Организация на работа с искове (жалби)

Не е тайна, че много малък процент от недоволните клиенти оставят писмени оплаквания. В по-голямата си част клиентите не искат да се оплакват, а да решат проблемите си възможно най-бързо и ефективно. Много голяма част (до 90%) от разстроените или недоволни клиенти никога не се оплакват и след известно време, ако възникналият проблем не бъде разрешен или редовно се повтаря, те просто „гласуват с краката си“. Клиентите, които пишат писмена жалба, все още имат определено ниво на доверие в банката и, ако жалбата им бъде удовлетворена, са готови да продължат сътрудничеството. Ако банката не отговори на жалбата, тогава такъв клиент почти сигурно ще отиде при конкурент.

Основните етапи на организиране на работа с искове са:

Насърчаване на клиентските заявки;

Приемане и разглеждане на жалби и рекламации;

Обработка на рекламации и разрешаване на конфликтни ситуации;

Систематизиране и анализ на жалби и рекламации;

Извършване на промени в бизнес процесите за предотвратяване на ситуации, водещи до възможност за оплакване или рекламация.

Често срещана практика в много банки е, че при получаване на жалба или иск от клиент, „виновният“ служител е принуден да напише подходяща обяснителна бележка и след това често се наказва въз основа на резултатите от „разследването“. Редовните проверки на банковите клонове от мениджъри от различен ранг, одитори и „тайни“ клиенти също водят до факта, че служителите на клоновете, въз основа на докладите на инспекторите, се наказват за неспазване, непознаване и нарушаване на разпоредбите.

Естествено, служителите в такива банки, дори в случай на конфликтна ситуация, никога няма да предложат на клиента да попълни формуляр за оплакване или желае да подобри качеството на работата на банката. Но жалбата е по същество обратна връзка от клиент, която понякога е толкова трудна за получаване. Ръководството на банката трябва да помни, че в по-голямата част от случаите конфликтът не е причинен от конкретния служител, който общува с клиента, а от мениджъра, който отговаря за организирането на бизнес процесите и подходящото обучение на персонала, включително способността за работа в конфликтни ситуации. В същото време малкият брой оплаквания невинаги свидетелстват за добро качество на банковата услуга и обратното, големият брой показва лошо или недостатъчно добро качество на услугата. Ето защо една от основните задачи на ръководството е да насърчава клиентите да оставят оплаквания и предложения за подобряване на качеството на банковите служители чрез различни комуникационни канали и е необходимо да се работи ефективно с получените оплаквания и предложения.

За да се организира приемането и разглеждането на жалби и искове в банката, трябва да се разработи нормативен документ, който регулира всички тези въпроси. В него трябва да бъдат посочени и лицата, отговорни за разглеждане на жалби, правомощията на служителите и нивото на вземане на решения, свързани с приемането, разглеждането и анализа на получените жалби. В големите банки има смисъл да се създаде специално звено (център за обработка на жалби), което да отговаря за всички въпроси, свързани със събирането и обработката на жалби. Понякога такова звено може да бъде кол център на банка. Често се налага допълнително създаване на специален софтуер (възможно на базата на съществуващата система за електронен документооборот на банката), който отразява всички жалби и желания на клиентите, като се вземат предвид статуса, важността, категорията (първоначална или повторна жалба), името на банков продукт, отговорник и др.

Също така, за да разбере текущата ситуация с качеството на обслужване на клиентите, ръководството на банката трябва да получава редовни (седмични, месечни или тримесечни) аналитични отчети за постъпилите жалби и предложения от клиенти. Както показва практиката, в много банки информацията за жалби и искове често не достига до мениджъри, които просто не си представят мащаба на проблемите, свързани с качеството на банковите услуги.

Работа с вътрешни жалби

Още по-рядко се срещат банки, които ефективно са изградили услуга за разглеждане на вътрешни жалби и искове, когато служителите на едни отдели са недоволни от качеството на работа на служителите на други отдели.

Обикновено тези проблеми се решават чрез писане на подходящи бележки или провеждане на срещи с участието на ръководители на заинтересовани отдели. В същото време обаче банковите мениджъри също не виждат мащаба на вътрешните проблеми, свързани с недостатъчната ефективност на бизнес процесите. Анализът на вътрешните жалби е не по-малко важен от анализа на жалбите, получени от недоволни клиенти на банката.

Пет защо

Когато разглеждаме причините за оплаквания, както вътрешни, така и външни, получени от клиенти, е много важно да разберем действителните причини за вътрешното или външното оплакване. За да направите това, е необходимо да запомните, че причината за оплакване или оплакване никога не е човешки фактор - такава причина винаги е неправилно структуриран бизнес процес, било то процесът на предоставяне на продукти на клиентите, някакъв вътрешен процес или процес на обучение на банкови служители.

Във всеки случай, когато възникне жалба или рекламация, или възниква някакво нарушение на съществуващите стандарти (включително поради липса на необходимите ресурси за прилагането им – времеви, човешки, технически, организационни и т.н.), или съответните стандарти са неефективни или липсват изобщо.

За всяко вътрешно или външно оплакване, в резултат на анализ на причините за възникването му, отговорните служители трябва да дадат препоръки за промяна на бизнес процесите в банката. В технологиите за щадящо производство (лейн технологии) има инструмент "Пет защо", когато служител задава същия въпрос "Защо се случи това?" докато причината стане ясна. Освен това тази причина никога няма да бъде свързана с човешкия фактор. Например, ако по време на проверка служителите на ICS са открили неправилно съставен договор за заем, тогава „вината“ не трябва да бъде служителят, който е „объркал“ нещо или „забравил“ да извърши действията, посочени в съответния нормативен документ. Очевидно проблемът е в самия процес на кредитиране, който не е правилно „вграден“ с подходящ контрол на качеството, за да се предотвратят подобни грешки.

Необходимо е да се подходи към всеки проблем по такъв начин, че той никога да не се повтаря по същите причини.

Роля на служителите

Един от най-често срещаните фактори, влияещи върху възникването на оплаквания от клиенти, е недостатъчното ниво на обучение на персонала, когато не се обръща нужното внимание на процеса на обучение на служителите, включително познаването на стандартите. В тези случаи основната причина е липсата или неефективната работа на учебния център на банката. Често обучението се случва, когато учителите или служителите нямат достатъчно време, не се провеждат добре и служителите не получават необходимите знания и умения в пълен обем. В резултат на това непрофесионализмът на служителите води до оплаквания от лошо обслужване. Но служителите, които получават оплаквания от клиенти, трябва да притежават допълнителни специални знания и умения, като умения за справяне с конфликтни ситуации, техники за работа с възражения, познаване на бизнес етикета и основите на междуличностните комуникации. Банковите центрове за обучение рядко учат на това своите служители, които директно взаимодействат с клиентите.

Служителите на центъра за обработка на жалби и искове също трябва да имат по-високо ниво на познания, да преминат специално обучение, допълнителни познания и добро разбиране на бизнес процесите, работещи в банката, да познават условията на предоставяне и тарифите на продуктите.

заключения

Получавайки инструмент за измерване на клиентската удовлетвореност, ефективно изграждане на системна работа с клиентските оплаквания и искания и непрекъснато подобряване на бизнес процесите, банката решава няколко важни стратегически задачи:

Повишаване конкурентоспособността на банковите продукти;

Идентифициране на нуждите на клиента;

Познаване на тенденциите в развитието на банковите услуги и разбиране на бъдещите нужди на клиентите;

Повишени повторни продажби;

Повишено удовлетворение на клиентите.

Встъпителни бележки от президента на ARB

Банкирането на дребно като пълноправен и сериозен бизнес в новата история на руските търговски банки е на не повече от десет години. В началото на века банките започнаха да навлизат на пазара на масово потребителско кредитиране със специални програми, предлагайки на частни клиенти редица не само депозити, но и различни кредитни продукти, включително заеми за автомобили и дори ипотеки.

Днес руските банки вече са натрупали известен опит и са развили разбиране за особената сложност на технологиите на дребно за създаване на продукти и обслужване на клиенти, както и повишените рискове на програмите за кредитиране на дребно. И в същото време перспективите на посоката на дребно в банковия бизнес вече не предизвикват съмнение сред никой от банковите специалисти. И това се дължи преди всичко на факта, че масовият клиент, въпреки всички разходи за обслужването му, е източник на големи ресурси, които са жизненоважни за всяка банка.

Сега, по време на световната финансова криза, когато много програми за банкиране на дребно бяха спрени, банките изглежда са си взели почивка и е време да се опитаме да разберем опита, който са придобили през последните десет години, да направим изводи и да очертаем възможните перспективи. Ето защо издаването на бизнес енциклопедията „Банкиране на дребно“ може да се счита за много навременно, тъй като представя опита на практиците във всички аспекти на бизнеса на дребно - формиране на продуктови линии, управление на риска, правни проблеми, перспективни области на развитие и много други. По-специално, особената сложност и новост на бизнеса на дребно за руските банки беше (и остава) във факта, че това е среда с много висока конкуренция. Огромен брой банки навлизат на пазара с подобни продукти. Съответно, за да управлявате ефективно бизнес на дребно, абсолютно не е достатъчно да направите отличен продукт на дребно - трябва да можете да го продадете, да го популяризирате на пазара, като изградите специална, доверителна връзка с частен клиент. Ето защо в представената на вниманието на читателите бизнес енциклопедия един от разделите е посветен на интегриран подход към маркетинговата политика на банката, който предполага, че маркетинговите специалисти трябва да придружават банковия продукт от момента на създаването му до продажбата и дори по време на следпродажбено обслужване. Специален раздел на книгата е посветен на правните проблеми на кредитирането на дребно - като най-актуалната и рискова област на банкирането на дребно.

Сигурен съм, че опитът, който авторите на бизнес енциклопедията споделят с читателите, ще бъде полезен както на банковите служители при вземането на решения за формирането и развитието на всеки конкретен бизнес за банкиране на дребно, така и на студентите - бъдещи финансови специалисти - за разбиране на същността на съвременното банкиране на дребно.

Г.А. Тосунян,

Председател на АРБ

Предговор от редактора

Уважаеми читателю!

Книгата, която държите в ръцете си, е написана от опитни специалисти, работещи на пазара на банкови продукти на дребно в почти всички области. Представяме ви авторския екип на книгата, като посочваме разделите, написани от всеки автор:

Б. Б. Воронин (Банка на Русия) – „Рискове и подходи за управлението им в мащабни проекти на дребно”;

И. А. Демчев (SWEDBANK) – „Банкови карти на международни платежни системи”, „Дизайн на платежни пластмасови карти”, „Сегментиране на клиенти на банки на дребно по категории”;

V. M. Kutyin (IBRD) – „Маркетингов комплекс на банка на дребно“ (с изключение на подраздел „Сегментиране на клиенти на банка на дребно по категории“ - автор И. А. Демчев);

А. С. Воронин (Център за изследване на платежните системи и разплащанията) - „От историята на формирането на бизнеса на дребно в банковия сектор на руската икономика“ (в съавторство с В. М. Солодков, А. Ф. Пушко, В. Г. Мартинов);

А. Е. Сафонов (Райфайзенбанк) – „Потребителски кредити. Кредитни карти";

И. В. Ивкин (независим експерт) – „Обезпечено кредитиране: автокредити и ипотеки“, „Канали за продажба и обслужване: банков офис, система за самообслужване, директни продажби, кръстосани продажби“;

A. A. Sery (MDM-Bank) – „Стандартизиран подход за организиране на работата на банковите каси“;

А. В. Каргин (Абсолют Банк) – „Развитие на пасивната база: разплащателни сметки, безсрочни средства, срочни депозити, банкови разплащателни карти, сметки (в съавторство с П. С. Бардаева);

П. С. Бардаева (Абсолют Банк) – „Развитие на пасивната база: разплащателни сметки, безсрочни средства, срочни депозити, банкови разплащателни карти, сметки (в съавторство с А. В. Каргин);

А. И. Гусев (Руска академия за публична администрация при президента на Руската федерация) – „Банкови продукти за VIP клиенти (частно банкиране) и бизнес на дребно“;

В. Ю. Копитин (Южен федерален университет, д-р) – „Разплащателни услуги на дребно и тенденции в тяхното развитие”;

В. А. Костин (компания Intervale) – „Мобилно банкиране и търговия. Опит и тенденции“;

Н. В. Крючкова (АРБ) – „Правни проблеми на кредитирането на дребно”;

М. А. Смирнов (фирма „Финист“) – „Управление на качеството на обслужване в банка: избор на критерии за оценка и методи за контрол“;

А. В. Пухов (Spetssetstroybank) - „Структурата на управление на бизнеса и мястото на дребно в дейността на универсална банка“ (в съавторство със С. Ю. Землянов, А. И. Болвачев, А. Н. Киселев);

С. Ю. Землянов (Московски клон на Федералното държавно унитарно предприятие "Руски пощи") - "Структурата на управлението на бизнеса и мястото на търговията на дребно в дейността на универсалната банка" (в съавторство с А. В. Пухов, А. И. Болвачев, А. Н. Киселев);

А. И. Болвачев (РЕА на името на Г. В. Плеханов, доктор по икономика) – „Структурата на управлението на бизнеса и мястото на търговията на дребно в дейността на универсална банка“ (в съавторство с А. В. Пухов, С. Ю. Землянов, А. Н. Киселев) ;

А. Н. Киселев (Федерално държавно унитарно предприятие „Руски пощи”) - „Структурата на управление на бизнеса и мястото на търговията на дребно в дейността на универсална банка” (в съавторство с А. В. Пухов, А. И. Болвачев, С. Ю. Землянов);

В. Г. Мартинов (Руски държавен университет за нефт и газ на името на И. М. Губкин, доктор по икономика) - „От историята на формирането на бизнеса на дребно в банковия сектор на руската икономика“ (в съавторство с А. С. Воронин, А. Ф. Пушко, В. М. Солодков);

А. Ф. Пушко (Банков институт на Държавния университет - Висше училище по икономика) - „От историята на формирането на бизнеса на дребно в банковия сектор на руската икономика“ (в съавторство с А. С. Воронин, В. Г. Мартинов, В. М. Солодков);

Б. М. Солодков (Банков институт на Държавния университет - Висше училище по икономика) - „От историята на формирането на бизнеса на дребно в банковия сектор на руската икономика“ (в съавторство с А. С. Воронин, А. Ф. Пушко, В. Г. Мартинов).

Бизнес енциклопедията „Банкиране на дребно“ е насочена предимно към банкови специалисти, работещи в сектора на дребно, както и към студенти с финансови специалности и всички, които се интересуват от развитието и текущото състояние на банковия бизнес в Русия.

А. С. Воронин,

ръководител на проекта, редактор-съставител

(Център за изследване на платежни системи и разплащания)

От историята на формирането на бизнеса на дребно в банковия сектор на руската икономика

В Русия банковата система като система от търговски банки е пресъздадена, както е известно, едва през 90-те години на 20 век - в периода, когато започва съвременната, постсъветска руска история. Разбира се, не можеше да се говори за приемственост между постсъветската руска банкова система и предсъветската руска банкова система. Собствениците и мениджърите на търговската банкова система (дори и да са имали опит в спестовната банка и повечето от тях нямат опит в банковата индустрия) трябваше да започнат от нулата, като възприемат (до степента на тяхното разбиране и образование) опитът на западните банки, европейските и американските, като се фокусира върху нуждите на руската икономика в преход. Междувременно в тази преходна икономика ситуацията с потенциалните банкови клиенти беше приблизително следната. От една страна, мениджърите на съществуващи предприятия получиха възможност да откриват разплащателни сметки в търговски банки, а не само в Сбербанк, и не в една банка, а в няколко, което само по себе си създаде конкурентна ситуация сред търговските банки. В същото време се появиха много нови компании, особено в областта на търговията и строителството. Ето защо не е изненадващо, че руските търговски банки се фокусираха предимно върху обслужването на юридически лица и обслужваха физически лица на остатъчен принцип, което по това време беше оправдано от всички гледни точки.

Първо, разплащателното и касово обслужване на юридически лица е една от основите на банковото дело. Логично беше младите руски банки да започнат изграждането на нов бизнес от самото начало. Второ, от гледна точка на печалбите, обемите на паричните потоци на предприятията в по-голямата си част не са сравними с обема на паричните потоци на „физиците“. В постсъветска Русия, като страна с икономика в преход, това беше особено актуално. В началния етап от формирането на нова икономика, основана на частната собственост, населението, загубило „съветските спестявания“, все още не разполагаше с нови „постсъветски капиталистически“ спестявания. Третият важен момент е сигурността на бизнеса. В началния етап от формирането на руската банкова система работата с клиент - индивид „от улицата“ се смяташе не само за изключително обезпокоителен и не много печеливш бизнес, изискващ големи разходи за трудови ресурси и специфични технологии , но и като много рискова посока. Почти единственият банков инструмент за работа с лица „от улицата“, т.е. нормален клиент на дребно, бяха депозитите и повечето банки дори не говориха за издаване на масови заеми на „физици“. Но дори депозитите, този привидно задължителен продукт за съществуването на една банка, се третираха предпазливо от много банки - сякаш бяха житна нива, която за една нощ може да се превърне в мина. Това отношение беше донякъде оправдано от световната практика. Ако под въздействието на паниката клиентите на банката изведнъж започнат масово да теглят депозити, дори и на най-голямата банка ще бъде трудно. А руският частен клиент, като бивш съветски гражданин, удивително съчетаваше интереса към новата икономика и жаждата да се присъедини към капиталистическия начин на живот с недоверие към търговските структури, което го правеше, от една страна, прекалено доверчив, а от друга другият, прекалено нервен (например към медийни публикации или слухове). От своя страна недоверието на руските клиенти към търговските структури като цяло и към банките в частност също беше отчасти оправдано. Както показа първоначалната история на формирането на руския бизнес на дребно, в много случаи измамните банки, които първоначално не възнамеряваха да работят честно, започнаха активно да работят с физически лица и техните депозити. Бяха определени високи лихвени проценти по депозитите, парите бяха събрани, след което банката фалира, ръководството изчезна за известно време в неизвестна посока, след което безопасно изплува някъде на Запад със солидна сума в сметката или мигрира като висши и средни мениджъри към други банки. Някои от тях завършиха дните си някъде във входа на престижна къща на Кутузовски проспект от контролен изстрел в главата, което не улесни инвеститорите, загубили спестяванията си. Но да продължим.

Преживявайки няколко финансови и икономически кризи през първото десетилетие от своето съществуване, заедно с руската икономика, руската банкова система навлезе в период на относително спокойствие и просперитет. Както и недостиг на оборотни средства, тъй като пазарът за обслужване на юридически лица отдавна е разделен. За руските банки не беше много ясно как да продължат да правят бизнес, но тогава нещо се случи - реклами за банкови заеми се появиха във вагоните на московското метро за 15 минути, а в магазините всъщност стана възможно да се купуват стоки на кредит, а заемът не беше издадени от банка и в магазина. Това означаваше, че на руския пазар се появи първата луда банка, която разчиташе на масово потребителско кредитиране на населението - Russian Standard Bank. И в началото председателите на бордовете на повечето руски банки, както и техните заместници, многозначително въртяха пръсти на слепоочията си. После известно време обсъждаха какъв е процентът на дълга поради непогасяване на лудата банка (4 или вече 10?) и съответно колко скоро RS ще фалира. И когато RS не фалира нито през първата, нито през втората година на работа, а точно обратното - активно разширяваше бизнеса си, разпространявайки го в нови търговски вериги и региони, руските банки се хванаха и също бързо започнаха да се формират техните продуктови линии по отношение на потребителски кредити частни клиенти.

И така, първият продукт за банкиране на дребно (след депозитите, разбира се), с който руските банки всъщност се обърнаха към бизнеса на дребно, бяха потребителските заеми, като използваме примера на който ще разгледаме някои аспекти от формирането на бизнеса на дребно в съвременната история на Русия. И тъй като руският стандарт беше пионер в руските простори, ще разгледаме тези аспекти въз основа на опита на тази банка.

Уникалното ноу-хау на банката на руския пазар беше програмата за предоставяне на заеми онлайн, която впоследствие беше приета от всички банки, работещи на пазара на потребителско кредитиране - т.е. „елате в магазина, изберете продукт, кандидатствайте за заем за 15 минути и вземете стоките." Преди стартирането на тази технология, за да получи потребителски кредит, клиентът трябваше да посети банката и да попълни документи, което отнемаше поне цял ден.

RS разработи и тества обща схема за погасяване на потребителски кредити, която впоследствие беше използвана от много банки. След извършване на покупка автоматично се открива банкова сметка за клиента, след което се изпраща график до дома му по пощата, в който са посочени всички предстоящи плащания. И всеки месец се изпращат известия, напомнящи, че до такава и такава дата клиентът трябва да внесе средства в банковата си сметка в определена сума (и той може да направи това по няколко начина - по пощата, чрез касите на банката, Сбербанк или всяка друга банка). На посочените дати банката дебитира пари от сметката за следващо погасяване на кредита. За да приложи горната схема, кредитополучателят открива две сметки - заемна сметка (за отчитане на дълга) и разплащателна сметка (за сетълменти). Клиентът превежда пари по разплащателната сметка за следващо плащане по кредита. На датата, определена от графика, тези пари се отписват от банката от разплащателната сметка и се кредитират по заемната сметка.

Като цяло за банките стана очевидно, че масовото издаване на кредити на дребно:

От една страна, добре работещата технология е подобна на конвейер, което предполага единен технологичен подход за получаване, обработка и изплащане на кредит;

От друга страна е необходим персонализиран подход към всеки кредитополучател, за да се намалят рисковете от невръщане на кредита (или глобално процентът на непогасяване да се поддържа в приемливи граници).

Как да съчетаем такива на пръв поглед взаимно изключващи се подходи? Решението, както винаги, не се намира веднага, а в процеса на работа. Например, един от важните аспекти на издаването на заем е изчисляването на лимита на заема за даден кредитополучател. В началния етап РС работи по технология, включваща градация на границите. Банков служител взе кредитно решение, класифицирайки клиента в една или друга категория. Тази технология беше оправдана в началния етап, докато моделът за оценка на банката не беше достатъчно тестван в реални пазарни условия. Но след това, когато бяха натрупани обширни статистически данни и благодарение на тях моделът за оценяване беше усъвършенстван, RS премина към друга методология. Всеки конкретен заем беше издаден за закупуване на конкретен продукт на конкретен клиент с определена сума, която той се съгласи да направи като авансово плащане. Именно тези три фактора - клиентът, продуктът и първоначалната вноска - започнаха да определят възможността за отпускане на заем. След като разгледа всички данни заедно, банката например може да даде на клиента препоръка за увеличаване на първоначалната вноска до ниво, определено от банката. И ако клиентът изпълни това условие, банката издаде заем за закупуването на този конкретен продукт. Ако клиентът не е имал възможност да увеличи първоначалната вноска, банков служител ще му помогне да избере по-евтин продукт.

През този период за първи път в банковата общност започна да се говори за скоринг технологии, използвани от банката за вземане на решения за отпускане на заеми. И отначало, като всичко ново, това беше дума, с която знаещите плашеха невежите. Същността на новия термин по-късно се оказа доста проста, но практиката на използването му беше доста сложна, тъй като предполагаше наличието на обширна изградена клиентска база и правилното й използване за вземане на правилно и информирано кредитно решение. Същността на точкуването: за всеки клиент, който кандидатства за заем, се изчислява определен резултат въз основа на неговите лични данни и ако цифрата, изчислена за този клиент, е по-висока от критичната, заемът се издава, ако е; по-ниско, не се издава. Но в действителност, както винаги, всичко се оказа по-сложно. Прост пример: клиентът е портиер и в графата „кола“ пише „Мерцедес 600“, от което е очевидно, че клиентът не вдъхва доверие: или той изобщо не е портиер, или е няма чужда кола. Възможностите на съвременните технологии позволяват да се уловят много по-фини неща. Освен това всяка конкретна социална категория има свой собствен диапазон на заплатите, от който те не излизат, и това също е възможно да се проследи, като имате обширна база данни от клиенти. Банков касиер, касиер, инкасо, вицепрезидент, водач на кортеж - има общоприети заплати за всички категории. Основните предимства на скоринга се проявяват, когато банката разполага с обширна клиентска база данни. Когато в базата данни вече има стотици хиляди клиенти, компютърът прави сравнение на няколко нива и банката знае достатъчно за новия потенциален клиент, за да вземе информирано решение.

В същото време се оказа, че масовото (и като правило малки суми) потребителско кредитиране просто трябва да бъде автоматично, което всъщност означава, че решението за издаване на повечето заеми трябва да се взема от компютър, а не от кредитен служител. Това решение трябва да бъде записано в съответствие с изискванията на руското законодателство от отговорен служител на банката, но всъщност решението трябва да бъде взето от компютър. И както се оказа, в условията на масово кредитиране няма как да е иначе. Първо, само компютърът може да работи в такъв интензивен режим (две до три хиляди кредита на ден). И второ, традиционният подход е просто нерентабилен. Кредитният служител ще отдели половин час от работното си време за решението да финансира покупката на микровълнова печка, а възможният доход ще бъде дреболия. Банката ще трябва да наеме армия от кредитни служители.

Друг проблем на потребителските кредити (и в по-широк смисъл на всички банкови продукти в областта на кредитирането на дребно), с който руските банки, които обслужваха предимно юридически лица до началото на 2000-те години на 21 век, не се сблъскаха, е проблемът с управлението кредитни рискове, които произтичат от голям брой малки заеми. Разбира се, основният елемент от управлението на кредитния риск във всяка банка е просто да не се дава кредит на тези, които няма да го върнат. За да направите това, както се оказа, е важно да се вземат предвид всички точки, като се започне от най-основните (например, научете служителите, кандидатстващи за заем, да различават истински паспорт от фалшив, който измамниците предпочитат употреба). Вторият важен момент: как да работите с тези, които вече са закъснели с плащанията по кредита си. И тук руските банкери чуха и научиха друга нова дума, която онези, които знаеха, парадираха пред онези, които не знаеха - „колекция“ (от колекция - събиране на дългове).

На запад, а сега и на нашия пазар, има специализирани колекторски агенции, които събират просрочени кредити, понякога ги изкупуват от банките с голяма отстъпка, понякога си сътрудничат с банката по агентски договори, на комисионна от всеки върнат кредит. В началото на 21 век в Русия нямаше колекторски агенции, така че банките можеха да разчитат само на собствените си сили за събиране на просрочени задължения, като за целта всъщност създадоха собствен колекторски отдел в структурата си, който работеше с клиенти длъжници в няколко етапа.

Първият етап е получаване на информация, че такъв или такъв клиент е пропуснал следващото плащане за първи път (меко събиране или „меко събиране“). В този случай банката просто налага малка глоба на клиента и изпраща ново напомняне, че следващото плащане е пропуснато. В повечето случаи обикновените клиенти закъсняват просто поради обстоятелства. Но още на първия етап се идентифицират измамници, с които, както се оказва, контактът е невъзможен, а представените документи са фалшифицирани (тази категория клиенти веднага се прехвърлят към твърдо събиране, т.е. строго събиране на дългове). Вторият етап е, когато клиентът е пропуснал две плащания и банката има основание да подозира, че нещо не е наред. На втория етап банката все още се опитва да постигне споразумение, да върне клиента към плащания по график, но преговорите вече са по-строги, отколкото на първия етап. Третият етап е трудното събиране, когато по-нататъшните преговори с клиента са безполезни. Заемът се спира, иска се връщане на заема за цялата сума и делото се изпраща на съд. Любопитно е, че в света на етапа на стриктно събиране на дългове се практикуват различни методи, които не са непременно свързани с напускането на специално звено от напомпани служители. И така, в една от латиноамериканските страни има агенция за събиране на дългове, наречена „Пингвин“, която поставя мъж, облечен в костюм на пингвин - черен фрак, бяла жилетка - близо до къщата на длъжника. И така този „пингвин“ стои цял ден близо до къщата на длъжника и всеки знае, че в тази къща живее човек, който дължи пари. В Индия, например, можете да получите пръчка по петите си или, още по-лошо, те ще изпратят „недосегаем“ в магазина, който ще докосне стоките на длъжника с ръцете си, и тогава нито един клиент няма да влезе в този магазин отново. В един малък английски град мъж, облечен като бял заек, следва длъжник навсякъде. Длъжникът на магазина - заекът зад него, длъжникът на ресторанта - и заекът до него. Пипнеш ли заек, веднага се намесва полиция, а тежкото материално състояние на длъжника се усложнява от случай на хулиганство.

Ситуацията в света и в Русия се променя бързо. До есента на 2008 г. много банки стартираха и активно развиваха собствени програми за потребителско кредитиране, започнаха да предлагат на клиентите други продукти на дребно и се появи конкуренция. Подобри се и правната среда за бизнеса – създаден е Централният каталог на кредитните истории, създадени са и започнаха да функционират на пазара няколко търговски кредитни бюра, което позволи да се намалят системните рискове при кредитирането. Като цяло това послужи като добър стимул за развитието на пазара на банкиране на дребно в Русия.

И дори сега, в условията на световната финансова и икономическа криза, днес можем да говорим за наличието в руската банкова система на доста развит сектор на дребно, фокусиран върху прилагането на масови програми за обслужване на частни клиенти. Освен това модерното банкиране на дребно като посока на банковия бизнес включва разнообразие от продукти, както традиционни (разплащателни сметки, депозити, заеми, сметки и др.), така и нови (карти, кредити за автомобили, ипотечни кредити), които по-специално ще ще бъдат обсъдени в следващите раздели на енциклопедията.

Глава 1 Структура на управление на бизнеса и мястото на търговията на дребно в дейността на универсалната банка

В процеса на развитие на руския банков сектор много банки са преминали или преминават пътя от чисто корпоративни до универсални банки, в чиято дейност търговията на дребно играе важна роля. Началото на развитието на бизнеса на дребно на много банки идва от корпоративно-ритейлни операции, т.е. от обслужване на проекти за заплати на корпоративни клиенти. Има изключения: Сбербанк, която исторически беше фокусирана върху частни клиенти, Руски стандарт, която първа започна ерата на потребителското кредитиране, както и много други банки, които преди кризата взеха за основа подобен бизнес модел, свързан към потребителското кредитиране. Отделно стоят чуждестранните банки, за които първоначално основната дейност е търговията на дребно. Те обаче най-често се специализират в една или две основни услуги. Интересни в това отношение са например платежни карти или банки на чуждестранни автомобилни концерни, чийто целия бизнес е свързан с кредитиране на физически лица за закупуване на автомобили на компанията майка.

В руската банкова общност в момента корпоративният сегмент е практически разделен. Нови големи клиенти сравнително рядко израстват от малки компании, както беше в началото на развитието на капитализма в Русия. По това време една малка компания може да прерасне в огромно предприятие за няколко години и да стане основен клиент на банката. Създадената от банките инфраструктура, първоначално насочена към работа с корпоративни клиенти във връзка с развитието на информационните технологии и преминаването на повечето клиенти към системи за дистанционно банкиране, до известна степен се освобождава. Търсенето на нови пазарни сегменти накара повечето големи и средни банки да работят с частни клиенти. Но обслужването на корпоративни и частни клиенти са много различни процеси, което създава проблеми при определяне на мястото на бизнеса на дребно в настоящата структура на банката. Ще се опитаме да разгледаме тези проблеми в този раздел.

Първоначално много банки създадоха големи клонове; пазарът на наеми е пълен с предложения за банкови помещения от 150X300 кв.м. м, чиито предишни наематели се изнесоха, неспособни да понесат скъпия наем. С течение на времето обаче това се оказа твърде скъпо и неефективно. За частни клиенти е достатъчен малък клон с двама или трима касиери-оператори, а понякога и един. В същото време мрежата от такива клонове трябва да бъде широка, така че клиентът на банката да може да получи услугите на своята банка във всяка област, а банката да получава достатъчен доход от работата на своята мрежа. Тъй като печалбата, генерирана от малък клон на дребно, не е голяма и банката може да съществува само за сметка на голяма мрежа, както се казва, пиле на зърно.

Универсална банка

За да разберем по-пълно мястото на бизнеса на дребно в структурата на банката, е необходимо да определим какво е универсална банка; за това нека се обърнем към първоизточниците, т.е. към чуждия опит.

Към момента няма точна дефиниция на едно от най-често използваните понятия – „универсална банка”. Много речници описват универсалната банка като инструмент за кредитиране, способен да участва във всички видове финансови дейности, както на национално, така и на международно ниво. В Обединеното кралство например се използва концепцията за банка с пълно обслужване, т.е. банка, която се занимава с глобални банкови дейности. Считайки горното определение за недостатъчно, френските експерти подчертават следните аспекти, които позволяват да се изясни концепцията за универсална банка.

1. Международният характер на дейността, т.е. извършване на операции на международния капиталов пазар, наличието на чуждестранна мрежа от клонове и филиали, както и глобалният характер на дейността както в нейната география, така и в обхвата на банковата дейност предлагани продукти.

2. Размер на банката: Универсалната банка обикновено е голяма.

3. Законодателство и разпоредби, които определят специфични институционални форми на банкова дейност в отделните страни. Във Франция, например, типът универсална банка е закрепен в закона и тези банки могат да извършват различни видове както финансови, така и нефинансови дейности, вариращи от управление на недвижими имоти, предоставяне на услуги на предприятия (по-специално в областта на финансовия инженеринг) и завършва със създаването на туристически агенции.

Естествено, руските кредитни организации имат специфични характеристики, различни от чуждестранните банки, свързани със значително по-малък бизнес. В тази връзка е твърде рано да се говори за наличието на чуждестранна мрежа от клонове и клонове, както и глобални дейности; тези показатели могат да бъдат заменени от наличието на обширна инфраструктура в Русия. Иначе горното определение доста сполучливо и ясно отразява същността на универсалната банка. Въз основа на спецификата на тази книга можем да кажем с увереност, че универсалната банка в по-голямата част от случаите е и банка на дребно. В същото време обратното не винаги е така, тъй като банките на дребно може да не са универсални, а специализирани. Например банките могат да се специализират в потребителско кредитиране или парични преводи. Освен това на руския банков пазар има примери за отделяне на бизнеса на дребно в отделна банка. Това разделение на области на дейност е съвсем разумно, тъй като позволява по-ефективен контрол върху дейността на банката за бизнес на дребно, но в повечето банки в момента няма такова ясно разделение. По-долу е най-често срещаната структура на бизнес подразделенията на универсална руска банка, разделена на области на корпоративен бизнес и бизнес на дребно (фиг. 1.1). Тази диаграма умишлено не описва корпоративния блок, тъй като акцентът в тази книга е върху бизнеса на дребно. Горните структурни подразделения могат да имат други имена, но най-често се разграничават основните функционални области: разплащателни карти, кредитиране на физически лица и други услуги на дребно.

Ориз. 1.1.Структура на бизнес направленията на универсална руска банка

Място за търговия на дребно в универсална банка

В много големи и средни банки бизнесът на дребно играе второстепенна роля, което се дължи на дългия период на изплащане на бизнеса на дребно в сравнение с корпоративния бизнес и необходимостта от сериозни капиталови инвестиции. Много по-лесно, по-евтино и по-бързо е да се даде заем на едно голямо предприятие с ликвидно обезпечение за 10 милиона долара, отколкото да се издадат 10 хиляди необезпечени заеми от 1000 долара на частни клиенти. Въпреки че доходността на кредитите на дребно е много по-висока, рискът от невръщане също е по-висок, както и разходите за издаване и последващо обслужване на такива кредити. В тази връзка подразделенията за търговия на дребно на много руски банки се занимават основно с привличане и обслужване на мениджъри и служители на корпоративни клиенти, като имат единични продажби на своите продукти и услуги на клиенти „от улицата“. Това позициониране измества бизнеса на дребно на заден план в банката, въпреки че в абсолютно изражение финансовите показатели на бизнеса на дребно са доста високи и демонстрират постоянна динамика. Но като цяло такова позициониране на бизнеса с банкиране на дребно не е достатъчно ефективно поради следната причина: мениджърите на корпоративното банкиране имат основните контакти с организацията, чиято оценка на ефективността не зависи от продажбите на услуги на дребно на служителите на тези компании. За мениджъра основната задача е да предоставя корпоративни услуги, а всички услуги на дребно действат като допълнителни. Инициаторът на предложението за организиране на проект за заплати в такава банка доста рядко е банката, по-често организацията се интересува от тази услуга и банката изразява готовност да я предостави. За ефективното развитие на бизнеса на дребно е необходимо ясно да се разделят корпоративните сегменти и сегментите на дребно, което ще позволи всички корпоративни услуги и услуги на дребно да бъдат причислени към зоната на отговорност на корпоративното подразделение, в чийто финансов резултат те ще присъства. Трябва да се разбере, че простото прехвърляне на оценката на ефективността от едно подразделение в друго няма да даде нищо - поради многото точки на пресичане, които възникват по време на предоставянето на услуги на дребно. Например отделът за пластмасови карти принадлежи към отдела за търговия на дребно, но в същото време обслужва проекти за заплати или корпоративни карти. Вътрешната система за трансферно ценообразуване ще помогне за разрешаване на конфликти на интереси. Например, корпоративно подразделение купува услуги за обслужване на карти за заплати от търговец на дребно, като получава като доход маржа между вътрешната цена на тези услуги и цената на услугите, платени от клиента. От своя страна отделът за търговия на дребно има възможност да продаде част от привлечените ресурси на физически лица на кредитния отдел, а останалата част да постави в собствени заеми за физически лица. Същата система позволява да се предлагат услуги на дребно на корпоративен клиент на ръба на рентабилността или дори на дъмпингови цени поради обслужване на корпоративните финансови потоци и общ положителен баланс в обслужването на компанията. В противен случай корпоративният отдел ще получава приходи от обслужването на корпоративния клиент, а отделът за търговия на дребно ще получава само загуби от обслужването на своите служители. Вътрешната система за трансферно ценообразуване позволява точно да се изчисли цената на конкретен проект за банката, както и ефективността на всяко подразделение. Това позициониране поставя всички подразделения на банката на равни начала, като не позволява да се говори за вторичния характер на конкретен бизнес и всички услуги, които се търсят, ще бъдат търсени или в банката, или от клиентите. Така е възможно да се изчислят дори дейностите на отдели, които не генерират пряко приходи, като счетоводство, адвокати и др.

Системата от взаимоотношения, описана по-горе, може да се използва в пресечната точка на корпоративни интереси и интереси на дребно, докато продажбите на дребно могат да работят за клиенти на трети страни, които не са свързани с корпоративните клиенти на банката. На първия етап от развитието на бизнеса на дребно банката използва съществуващи клонове, фокусирани върху обслужването на корпоративни клиенти. В рамките на такива подразделения е необходимо да се идентифицират структурни звена за работа с непрофесионални клиенти. Спецификата на работата на служителя за обслужване на корпоративни клиенти е значително по-различна от техните колеги на дребно и въпреки изкушението просто да добавите работа към частни клиенти към списъка с отговорности на служителя за обслужване на корпоративни клиенти, този подход няма да доведе до осезаеми резултати. Един мениджър винаги ще има дилема: да насочи енергията си към корпоративни продажби или продажби на дребно. Определянето на цели за продажби на дребно в такава ситуация може да бъде пагубно за корпоративния бизнес, за което служителите на фронт офиса няма да имат достатъчно време. Освен това е доста трудно да си представим изпълнител, който е еднакво добре запознат със спецификата на търговията на дребно и корпоративния бизнес и който е в състояние компетентно да консултира клиент. В по-късните етапи от развитието на бизнеса на дребно в банката се появяват клонове на дребно, които обслужват предимно частни клиенти и малки предприятия.

Управление на търговия на дребно

В момента все по-ясно се очертава тенденцията за промяна на стратегията за развитие на банковия сектор - преход от универсални банки, предоставящи широка гама от услуги, към специализирани банки с ограничен набор от продукти и услуги. Тенденцията към специализация е очевидна не само във финансовия сектор, но и в други области, включително търговията на дребно. Потребителите, които искат да закупят определени продукти: домакински уреди, компютърни продукти и др., най-често избират за своите покупки специализиран магазин, който разполага с богат избор и квалифицирани консултанти. Значително по-малко купувачи правят такива покупки в универсалните магазини, въпреки че тези стоки също се предлагат там (импулсивни продажби на такива стоки често се случват в хипермаркетите). Потребителят вижда продукта на рафта и под въздействието на импулс прави покупка, въпреки че не го е планирал предварително. Такива продажби са трудни за представяне в банковата индустрия. Тясната специализация ни позволява да предоставяме услуги на подходящо ниво. Заслужава да се отбележи, че въпреки тенденцията към универсализация на банките, която преобладаваше доскоро, специализацията на банковата дейност винаги се запазва. Всъщност универсалните банки са по-малко информирани и работят в специализирани сегменти поради недостатъчното разбиране на този пазар и липсата на истински професионални специалисти във всяка област.

Бизнесът на дребно трябва да има свои собствени подразделения, които са само слабо свързани с корпоративните подразделения на банката. За малките банки, които активно работят с физически лица, може да се даде следната структура на отдела за бизнес на дребно.

Основни функции, задачи и отговорности на длъжностни лица и отдели, структура на подчинение.

1. Началник на УРБ

Бизнес администрация;

Подбор и администриране на персонал;

Участие в разработването на стратегия за развитие на бизнеса на дребно;

Разработване и промоция на продукти/услуги на дребно;

Взаимодействие с банки спонсори, платежни системи, централна банка;

Управление на важни проекти;

Координиране на проекти със съществуващи корпоративни клиенти;

Отговорност за икономическите показатели на управлението.

2. Заместник-началник на УРБ - Риск мениджър

Организиране на система за контрол на оперативните процеси (движение на пластмасови и персонализирани карти, промени в разходни лимити, кредитиране);

Предотвратяване на незаконни действия на персонала;

Мониторинг на картови транзакции;

Работа с кредитополучатели за погасяване на неразрешени овърдрафти и просрочени задължения;

Наблюдение, предотвратяване и борба с измамни дейности с продукти на дребно;

Проверка на клиентски заявки (карти и кредити на физически лица).

3. Отдел „Текущи операции“ (ръководител на отдел)

Оперативна група

Осчетоводяване на всички транзакции с пластмасови карти (включително транзакции с кредитни карти), чекове и парични преводи;

Издаване на карти, определяне и издаване на кредитни лимити;

Поддържане на кореспондентски сметки;

Увеличаване или намаляване на разходни лимити по карти;

Обучение на служители за работа с пластмасови карти, чекове и парични преводи;

Организиране на инсталиране на банкомати, електронни терминали, сключване на договори с търговски и сервизни предприятия;

Мониторинг на банкомати, организация на събиране;

Работа по рекламации по изявления на клиенти;

Изготвяне на отчети до Централната банка на Руската федерация.

Кол център

Блокиране/деблокиране на карти;

Консултации за потенциални частни клиенти (депозити, карти, преводи, плащания, чекове);

Телефонни продажби на продукти на дребно;

Поддръжка на клиенти за притежатели на банкови карти.

4. Отдел „Бизнес развитие“ (заместник-началник на регионална дирекция)

Смяна на ръководителя на УРБ по всички въпроси от дейността на отдела;

Администриране на отдели за управление по въпросите на развитието на бизнеса.

Група за развитие и директни продажби

Директни продажби на продукти на дребно на частни и корпоративни клиенти;

Развитие на мрежа от институции;

Разработване, внедряване и промоция на нови продукти и услуги за търговия на дребно;

Мониторинг на пазара;

Анализ на нуждите на клиента;

Анализ на съществуващата клиентска база, идентифициране на техните нужди и предпочитания;

Актуализиране на информация за продукти и услуги на дребно на уебсайта на банката;

Група за обслужване на клиенти (централен офис)

Операционна

Консултации за потенциални частни клиенти (депозити, карти, преводи, плащания, чекове);

Приемане/издаване на преводи и приемане на плащания от физически лица;

Откриване/закриване/зареждане/частично теглене от депозити и сметки, теглене на пари в брой с карти;

Плащане/приемане на пътнически и търговски чекове за събиране;

Приемане на заявки за издаване на нови карти, издаване на карти на клиенти;

Преиздаване на изгубени/откраднати и неработещи карти;

Консултации и изготвяне на всички необходими документи за кредитни карти.

5. Отдел „Търговска инфраструктура“ (ръководител на отдел)

Текуща администрация на работата на пунктовете:

° решаване на текущи проблеми;

° административен контрол върху работата на институциите и началниците на сектори;

° взаимодействие с отделите на централния офис;

° взаимодействие с трети страни по функционирането на банковите офиси;

° осигуряване дейността на всички пунктове;

° подбор и ротация на персонала;

Организация на процеса на продажба;

Методика на дейността на отдела;

Текуща поддръжка за откриване на нови точки:

° подкрепа за сключване на договори за собственост;

° осигуряване на обекта с мебели, офис консумативи и рекламни продукти;

° контрол върху осигуряването на компютърна, касова и специална техника;

° изготвяне и контрол на вътрешни банкови документи, свързани с откриването на пункт;

° организиране на охрана и почистване на помещенията;

° обучение на служител за работа в пункта.

Началник сектор

Ежедневен административен контрол върху работата на служителите в сектора;

Последващ контрол на документите от деня;

Решаване на текущи проблеми с функционирането на пункта;

Бързо взаимодействие с отделите на централния офис, компаниите за отдаване под наем и клиентите за разрешаване на възникващи проблеми;

Обучение на служителите.

Глава 2 Банкиране на дребно по области

2.1. Развитие на пасивната база

Формирането на пасивна база от банки за търговия на дребно (или спестовни и кредитни асоциации - като американските аналози и предшественици на съвременните банки за търговия на дребно) е резултат от търсенето на клиенти за услуги като запазване на техните средства и опростени процедури за плащане. Сформирайки определена пасивна база, банките успяха да разширят своята посредническа функция към развитието на кредитирането.

Определение и основни компоненти на пасивната база на банките на дребно

Развитата, балансирана пасивна база е ключът към растежа за банката, а за клиентите е ключът към надеждността на банката.

В бизнеса с банкиране на дребно основният източник на формиране на пасивната база са средствата от частни клиенти. Исторически установената и законово установена продуктова гама, създадена от банките за привличане на средства от частни клиенти, се основава на следните банкови операции:

Привличане на средства от физически лица в депозити (безсрочни и срочни депозити);

Откриване и поддържане на банкови сметки на физически лица;

Извършване на сетълменти от името на физически лица по техните банкови сметки;

Предоставяне на менителници на клиенти.

По този начин пасивната база на банките на дребно може да се определи като набор от задължения на банка на дребно към клиенти - физически лица в рамките на предоставянето им на посреднически услуги за запазване на средствата им и за извършване на финансови транзакции и сетълменти на клиенти.

Структура на пасивната база на банките на дребно и основните фактори, влияещи върху нейната динамика

В световната практика срочните депозити и менителниците традиционно заемат най-голям дял от пасивите на банките на дребно. Салдата по разплащателните сметки на клиентите и безсрочните депозити винаги са демонстрирали повишена волатилност и силна зависимост от фазата на икономическия цикъл – в контекста на спад на икономическата активност и дъното на икономическия цикъл, финансовите транзакции на клиентите на банката са ограничени; поради намаляването на общественото доверие в банките често се извършват масови отписвания на депозити преди търсенето им като най-лесно възстановими банкови продукти. Един от първите подобни случаи беше „Черният вторник“ на 29 октомври 1929 г., когато безкрайни опашки от вложители искаха да изтеглят средствата си от банки, страдащи от остър недостиг на ликвидност, се извиха пред вратите на много американски банки за търговия на дребно, в резултат на от които е създадена Warehouse Insurance Association в САЩ. Впоследствие подобни държавни гаранционни организации бяха създадени навсякъде, включително в Русия.

Ориз. 2.1.Структура на основните пасиви на банките в рубли

ОЦЕНКА НА КАЧЕСТВОТО НА УСЛУГАТА ЗА ЮРИДИЧЕСКИ ЛИЦА В РЕГИОНАЛНИЯ КЛОН НА JSCB MBRD (JSC) В SYKTYVKAR

За да проучи търсенето и интересите на клиентите, банката проведе маркетингово проучване. Обектът на изследването е насочен към изследване на качеството на банковите услуги, а обект на изследване са главните счетоводители, директорите на фирми или техните заместници като представители на юридически лица, които са носители на необходимата за изследването информация.

По време на изследването са използвани количествени и качествени методи: дълбочинни интервюта и въпросници.

Проучването премина през четири последователни етапа:

· Етап 1. Определяне на становища, въз основа на които юридическите лица ще оценяват услугите, предоставяни от банката;

· Етап 2. Провеждане на дълбочинни интервюта (Приложение 1);

· Етап 3. Организация и провеждане на анкети.

Цели на това изследване:

1. идентифицира причините, поради които клиентите са решили да работят чрез АКБ МБРР;

2. установява причините, поради които клиенти на АКБ МБРР могат да преминат към друга банка за извършване на банкови операции;

3. вижте доколко като цяло клиентите са доволни от качеството на услугата, без да посочвате никакви параметри.

При анализа на въпросниците бяха получени следните данни. На първо място трябва да се отбележи, че само две причини бяха най-важните при избора на тази банка, която отбеляза над 50%: по-ниските цени на предоставяните услуги (59,38%) и по-ниските лихви по кредитите (53,42%). Следваща е причината като познанство с ръководството или персонала на банката (48,44%). Тя също отбеляза доста голям процент, което показва, че личните връзки и личните контакти играят голяма роля за привличането на клиенти към банката. Следват следните причини: съвет от приятели (35,94%), удобно местоположение на банката (21,88%), реклама (17,19%) и други причини, които не са посочени във въпросника (10,94%). Сред тези други причини бяха посочени красивата сграда на банката, приятният външен вид на обслужващия персонал и случайността.

Основните причини за преминаване към друга банка могат да бъдат предлагането на по-ниски цени за предоставяните услуги (64,06%), отказ от получаване на кредит (59,38%) и търсене на по-добро обслужване (51,56%). Важна причина може да бъде недоверието в банката (45,31%). Посочени са и други причини (12,50%), сред които може да са конфликт с банков персонал, некомпетентен персонал и негативно обществено мнение.

Както се вижда от таблица 15, напълно недоволни и недоволни клиенти няма. По-голямата част от тях (62,5%) са доволни от качеството на обслужване на клиентите. Процентът на напълно доволните е 29,69, а на частично доволните – 7,81.

· честота на контактите с банката. (Таблица 16)

Таблица 16

Таблицата показва, че колкото по-често един клиент се свързва с банката, толкова по-доволен е от услугата. Така например сред клиентите, които се свързват с банката всеки ден, процентът на частично доволните е 4,69, на доволните - 37,5 и на напълно доволните - 15,63. Също така от таблицата можете да прецените, че няма клиенти, които се свързват с банката по-рядко от веднъж седмично.

Таблица 17.

Тази таблица показва, че клиентите, които работят с АКБ МБРР от 1 до 3 години, са най-удовлетворени от качеството на услугата (29,69%). Също така, въз основа на таблицата може да се наблюдава следната закономерност: колкото повече клиентът се обслужва от банката, толкова по-малко е доволен от услугата, с изключение на клиентите, които работят с банката по-малко от година .

Таблица 18

Таблицата показва, че само 1% от клиентите със среден месечен оборот по сметката над 3 милиона рубли са напълно доволни от услугата. Най-висок процент на доволни клиенти са клиенти с оборот до 1 милион рубли и от 1 до 3 милиона рубли (съответно 29,69 и 25).

С помощта на пакета за анализ „Описателна статистика” беше получена следната информация (Таблица 19). Тази таблица представя средните стойности на важност на различни параметри.

Таблица 19

Въз основа на тези данни индикаторите бяха разделени на две групи: по-малко важни и по-важни. За да се включи всеки от параметрите в една от групите, са определени 2 интервала (Таблица 20). Стойността на интервала се изчислява по формулата:

Размер на интервала = диапазон на вариация/брой групи

Стойност на интервала = (4,468750-2,281250)/2 = 1,09375

Таблица 20

В резултат на това по-малко важни за клиентите са:

· Репутация на банката

А най-важните са:

· Работно време на банката

· Наличието на атмосфера на доверие и взаимно разбирателство между банкови служители и клиенти

· Без опашки

· Цена на услугите

Тези данни позволяват да се идентифицират фактори, на които ще трябва да се наблегне в бъдеще при подобряване на банковите услуги.

Клиентите са по-малко доволни от следните параметри:

· Работно време на банката

· Без опашки

· Усещане за сигурност при работа с банката

Клиентите са по-доволни от следните параметри

· Репутация на банката

· Предоставяне на услуги точно и навреме

· Информативни и атрактивни материали

· Цена на услугите

· Способност да се поставят интересите на клиентите на първо място

· Наличие на атмосфера на доверие и взаимно разбирателство между служителите

и банкови клиенти

· Компетентен и любезен персонал

· Среден месечен оборот по сметката на клиента

Регионалната банка JSCB MBRD (OJSC) проучи удовлетвореността на клиентите от обслужването, като ги класира според средния месечен оборот по сметката. Трябва да се отбележи, че банката обслужва както малки клиенти на дребно, така и големи строителни компании.

Таблицата показва, че само 29,69% от анкетираните са напълно доволни от услугата. Клиенти с оборот над 5 милиона рубли. „доволни” от обслужването в банката, отговорът им подсказва, че очакват по-индивидуален подход и отношение към тях като VIP клиенти. Най-висок процент на доволни клиенти са клиенти с оборот до 1 милион рубли и от 1 до 3 милиона рубли (съответно 29,69 и 25). В структурата на клиентите те заемат дял, равен на 90.63%, т.е. Това са основните клиенти на банката. Банката трябва да помисли как да повиши нивото на обслужване за големи клиенти и в същото време да не го намалява за юридически лица със среден месечен оборот до 3 милиона рубли.

Таблица 21

По време на проучването бяха анализирани проблемите на банката АКБ МБРР и беше разкрита следната закономерност: клиентите на АКБ МБРР са по-малко доволни от тези показатели, които са най-важни за тях.

Банката обърна голямо внимание на такива параметри като работно време на банката, липса на опашки и чувство за сигурност при работа с банката.

Що се отнася до работното време на банката, броят на напълно недоволните, недоволните и частично доволните клиенти възлиза на 85% от общия брой на анкетираните. Това е достатъчно голямо число, за да се помисли за подобряване на този показател. Затова банката удължи времето за извършване на касови услуги до 15.00 ч., тъй като... клиентите често изпитват неудобство, когато не могат да завършат плащанията си преди падежната дата.

Един от належащите проблеми на банката, изразен от респондентите, е проблемът с опашките по време на касови услуги. Много от тях смятат, че трима касиери не са достатъчни. Те нямат време да обработят всички плащания, без да създават опашка. Към същия проблем може да се добави и липсата на столове в операционната. Често хората, които нямат време, идват уморени и са принудени да стоят на опашка. В тази ситуация е необходимо да се осигури залата с определен брой столове. Поради тази причина банката започна по-активно да внедрява системата за дистанционно управление на банкови сметки Клиент-Банка, използвайки инструменти за криптозащита. Банката оборудва работното място на клиента със специализирани средства за съхранение на секретни ключове на системата Клиент-Банка срещу заплащане. Предимствата на тази услуга са, че клиентът може да управлява сметки от всяка точка на страната; извършване на всички видове транзакции по сметки „ден за ден“; своевременно предоставяне на информация за постъпленията по сметките; експортно-импортни документи от счетоводни системи; поддържа архиви на сметки, банкови справочници и други справочни и информационни материали; гарантирана защита на информацията от неоторизиран достъп.

Освен това голям процент от клиентите на МБРР не могат да се чувстват сигурни, когато работят с банката. Разбира се, това до голяма степен се дължи на нестабилността в банковия сектор, но ръководството на банката също трябва да положи повече усилия за създаване на благоприятен имидж на банката, което от своя страна ще повлияе на подобряването на горния параметър. Сега банката не отделя достатъчно пари и време за този въпрос.

Роман Исаев

Експерт по организационно развитие и управление на процеси

Партньор на групата компании "Съвременни технологии за управление"

Ръководител проекти за организационно и корпоративно развитие

Професионален бизнес треньор и специалист в Бизнес студио

Статията представя ясен подход за установяване на връзката между основните компоненти на банковото качество от гледна точка на клиента. За всеки компонент са предоставени подробно описание, практически примери и връзки към необходимите техники и решения. Разглеждат се следните концепции: система за управление на качеството и съответните стандарти; обслужване на клиенти, стандарт за качество на банковите услуги; процес, стандарт за качество на банковия процес; продукт, стандарт за качество на банков продукт.

Опитен банков клиент, обслужван от повече от 15 различни банки, казва:

„Ако:

• Има дълги опашки в банкови офиси, а транзакциите отнемат много време;
• Офисите на банката са неудобни, липсват брошури или листовки с подробно описание на продуктите и услугите на банката, липсва зона за самообслужване;
• Има висока честота на грешки, допуснати от служители или технически средства на банката;
• Банковите служители не могат да предоставят качествени съвети (дават отговори на всички мои специализирани въпроси);
• В системата „Интернет банкиране” не можете да откриете депозит или да извършите най-често срещаните и необходими плащания без комисиона;
• Цената на банковите услуги е равна или по-висока от средната за пазара;
• Банката не разполага с модерни услуги, които да задоволят всичките ми нужди;
• Липсва добра обратна връзка между клиента и банката, няма задълбочено разглеждане на жалби и мониторинг на удовлетвореността на клиента;

тогава избягвам такава банка.

Статията разглежда качеството на банковата дейност от гледна точка на клиента. Тъй като качеството (просто казано) е степента, в която даден обект отговаря на изискванията на заинтересованите страни, качеството може да има много видове в зависимост от броя на заинтересованите страни. Например качеството на управление на ликвидността на банката, качеството на управлението на риска на банката, качеството на банката като работодател, качеството на банката като обект на регулиране от страна на държавните органи и др.

Интересуваме се от всички аспекти на дейността на банката, които влияят върху удовлетвореността на клиентите. Има много разработки по тази тема, но авторът все още не е попаднал на описание на систематичен подход за осигуряване и подобряване на качеството на банка, който да свърже различни концепции и техники в система и да обясни тяхната взаимовръзка. В крайна сметка много се свежда до следните концепции и компоненти, които ще бъдат разгледани подробно по-долу.

Понятието „система за управление на качеството” (СУК) според автора е фундаментално и включва три компонента: услуга, процес, продукт (Диаграма 1).

Схема 1. Основни понятия/компоненти на банковото качество (за клиента)

Всеки от тези три компонента може да се използва от банката като отделен и независим начин за подобряване на качеството на банковата дейност и удовлетвореността на клиентите, както и в рамките на единна СУК. В зависимост от това кое е по-важно за банката и какво вижда като своя стратегия и конкурентно предимство, най-голямо внимание може да се обърне на един от методите.

Стандарт за качество на услугатаустановява как да организира взаимодействието с клиента и да му осигури удобни условия в банковия офис.

Стандарт за качество на бизнес процеситеопределя как трябва да бъде структуриран бизнес процесът и как да се осъществи; кой какви функции трябва да изпълнява в бизнес процеса; кой за какво трябва да отговаря; какви входове/изходи трябва да се формират и с какви изисквания.

Стандарт за качество на продуктаустановява как цената и условията за продажба на продукта да бъдат конкурентни и печеливши за клиента.

Стандарт QMS(например ISO 9001) определя как да се свържат всички компоненти на банковото качество в едно цяло, да се осигури функционирането на системата и да се документира системата.

Кой метод да изберете: един или всички се решава от самата банка. Колкото повече методи са включени, съответно толкова по-големи са финансовите и трудовите разходи на банката, но толкова по-голяма е клиентската удовлетвореност, а оттам и продажбите и печалбата на банката.

Някои банки залагат на качеството на обслужване и индивидуалния подход към всеки клиент. Други, напротив, се фокусират върху масовото обслужване на клиентите, развитието на стабилни и мащабни технологии и бизнес процеси. И накрая, някои банки предпочитат да привличат и задържат клиенти с качеството на продуктите в тесен смисъл (т.е. изгодни тарифи, договорни условия и т.н.).

Разбира се, в идеалния случай всички методи трябва да се прилагат еднакво ефективно и по балансиран начин.

Пример 1.Представител на ръководството на банката разказва историята, в която акцентът е върху качеството на услугата (за повече подробности вижте):

„За нашия клиент не е толкова важно дали е трябвало да чака при посещение в оперативния кабинет или момичето-оператор е направило нещо нередно. Нашите клиенти просто са доволни да дойдат в банката и тук получават положителни емоции. Дори въведохме такава концепция като управление на настроението и впечатленията на клиента. Ние идентифицирахме и внедрихме няколко аспекта, които влияят положително на настроението на клиента и неговите впечатления от посещението на банката:

1. Офис декорация. Хубави цветове, картини, цветя, аквариум и др.;
2. Вътрешно удобство и офис интериор. Офисът трябва да разполага с мека мебел, маси с бизнес списания, безплатна кафе машина, телевизор с бизнес канали и технически средства за самообслужване;
3. Среща на всеки клиент с банков служител (консултант/клиентски мениджър) и придружаването му до получаване на необходимия продукт/услуга;
4. И още много.

Освен това при посещение в банката нашите клиенти редовно получават дребни, но приятни подаръци (брандирани банкови химикалки, календари, знамена, стикери с логото на банката и др.).“

Пример 2.Представител на ръководството на банката, избрал метода „Качество на бизнес процесите“, казва:

„Ние се фокусираме върху масовото обслужване на голям поток от клиенти, когато добре установените бизнес процеси и технологии са от първостепенно значение. За нас са важни преди всичко параметри като време, цена и безпроблемно изпълнение на всички операции в бизнес процесите. Въпреки факта, че отстъпваме на някои банки в нашия индивидуален подход към клиентите, нашите клиенти получават възможност да извършват всяка банкова операция на най-технологично ниво, бързо и без особени затруднения.

Пример 3.Представител на ръководството на банката разказва историята, в която вниманието е насочено към качеството на продуктите (във финансовата и договорната част):

„Клиентите идват при нас преди всичко, защото нямаме комисионни по най-разпространените плащания, едни от най-високите лихви по депозити, изгодни условия за откриване и обслужване на банкови сметки и дебитни карти. Може да нямаме най-луксозните офиси и често има опашки, но помагаме на клиентите да спестяват и те го оценяват.”

Нека разгледаме по-подробно изброените подходи за осигуряване на качеството.

Банкова система за управление на качеството

Отговаря за това направление в банката: качествено обслужване, отдели по бизнес процеси, методология и стандартизация, организационно развитие.

QMS банкае набор от взаимосвързани методологични, технически, информационни, организационни и други инструменти за управление на качеството.

Внедрявайки QMS, ние по един или друг начин описваме бизнес процесите на банката и след това ги управляваме. С други думи, бизнес процесите и СУК не могат да съществуват независимо един от друг, ако говорим за реална СУК, която работи на практика и дава резултати. Както беше отбелязано по-рано, СУК е универсален инструмент, който съчетава всички методи, техники, технологии и инструменти в областта на банковото качество.

Методическите препоръки на Асоциацията на руските банки (АРБ) и гл. 6 книги. Те разглеждат подробно архитектурата на СУК на банката, процесите и процедурите за организация на функционирането на СУК, подготовката на СУК за сертифициране за съответствие с изискванията на стандарта ISO 9001:2008, връзката между СУК и стандарти за качество на банковите дейности на ARB.

Напоследък много банки и проекти все повече започват да използват стандартни решения, например „Стандартна система за управление на качеството за търговска банка“. Това е електронна база данни, която съдържа всички необходими образци на документи, методики и материали за изграждане, сертифициране и организация на функционирането на СУК в банка.

За да не се гмуркаме в детайлите на методическите препоръки, изискванията на стандарта ISO 9001:2008 и да не повтаряме посочените източници на информация, авторът би искал да говори за СУК във формат „просто сложен“.

QMS в банка: просто за сложни неща

СУК и работата на процесния екип* СУК се свежда до идентифициране на бизнес процесите на банката и тяхното управление по определени правила/механизми, които включват (за повече подробности вижте):

• Редовно обсъждане на всички ключови въпроси, задачи и проблеми, свързани с бизнес процесите на банката и вземане на необходимите решения на заседанията на постоянната комисия по бизнес процеси и качество;
• Редовни срещи на процесни екипи, съставени от служители от различни отдели на банката, за стратегическо планиране, контрол, анализ и подобряване на техния процес;
• Система за обратна връзка за ръководителите и изпълнителите на процеса/подпроцесите;
• Унифицирани инструкции за управление на процесите и работата на процесните екипи (последователност от стъпки при работа с процеси);
• Маркетингови механизми (задължително определяне на пазарните изисквания за процеса и неговите конкурентни предимства, оценка на удовлетвореността на клиента от процеса);
• Стратегическо планиране на процеса;
• Описание на процеса, взаимодействие на отдели и отговорности в него, определяне на границите на процеса;
• Управление на проекти (задачи) за подобряване (оптимизиране) на процеса, въвеждане на иновации (идеи);
• Система за мониторинг на показателите на бизнес процесите;
• Обработване на оплаквания на клиенти относно процеса и анализиране на процеса. Обратна връзка от клиентите за процеса. ;
• Методи за анализ/одит и непрекъснато подобряване (оптимизиране) на процеса;
• Превантивни действия и управление на операционния риск на процесите;
• Документиране на цялата работа и резултатите от управлението на процесите (управление на записи);
• Бюджетиране на процеси и осигуряване на ресурси;
• Мотивация на участниците в процеса в зависимост от резултатите от целия процес, а не от отделния му подпроцес.

Функциите на процесния екип/услугата за качество на банката са следните:

• Разработване на изброените правила на базата на добре известни стандарти (ISO, EPIRB и др.);
• Фиксиране на тези правила под формата на нормативни документи (наредби, инструкции, бележки) и формуляри на банкови документи;
• Прилагане на тези правила в работата на процесните екипи на банката (включително обучителни и консултантски процесни екипи);
• Следене за спазване на правилата и активно участие в прилагането им;
• Изпълнение (или координиране) на процедури за функциониране на СУК (планиране, документиране, одити, преглед от ръководството и др.).

Ситуацията по подразбиране, която съществува в някои банки, които нямат QMS и екипи за обработка:

• Не се използват или не се използват пълноценно правилата и механизмите за управление на бизнес процесите;
• Голям брой въпроси, задачи и проблеми се решават в рамките на структурни звена без активно взаимодействие в процесите;
• Няма ясно разграничение на отговорността в процеса и за процеса от край до край като цяло;
• По принцип се измерват и контролират само финансовите показатели на процесите. Няма други видове индикатори;
• Ресурсите се изразходват повече за решаване на сериозни проблеми, които възникват в процесите, отколкото за предотвратяването им.

Качество на обслужване в банката

Отговорни за това направление в банката: качествено обслужване, обслужване на клиенти и маркетингови отдели.

Всички ние сме клиенти на банките и използваме техните услуги с определена честота. А всички искаме опашките в операционните да са по-къси, банковите специалисти/оператори да са учтиви и да дават подробни съвети, банковите офиси да са удобни и с удобно работно време и винаги да оставаме с добро впечатление от посещението в банката . Всичко това позволява внедряването и контрола на система за управление на качеството на услугата, която е подсистема на СУК.

Качество на обслужване(в рамките на тази статия) е набор от механизми, дейности, правила и атрибути, които влияят върху удовлетвореността на клиента при контакт с банка, но не са пряко свързани с изпълнението на основните банкови бизнес процеси (продажби на продукти и услуги). Важно е да се прави разлика между дейностите за осигуряване и подобряване на качеството на обслужване в банка от изпълнението на основните (продуктови) бизнес процеси на банката. С други думи, основните бизнес процеси се стартират, след като клиентът е доволен от качеството на услугата и реши да закупи необходимия продукт/услуга.

Например, клиент влезе в банков офис и хареса интериорния дизайн на офиса и липсата на опашка. Учтиви служители го посъветваха подробно и тогава той реши да открие депозит в тази банка, т.е. стартира първата процедура „Подготовка на документи за откриване на депозит“ от бизнес процеса „Депозити“.

В зависимост от точките на контакт между клиента и банката, качеството на обслужване се разделя на няколко вида: качество на обслужване в банковия офис, качество на работа на интернет представителството на банката, качество на обслужване в кол центъра (тел. център).

Нека разгледаме изискванията за качество на обслужване в банков офис (Диаграма 2), които авторът обединява в следните три групи (категории): външни атрибути, вътрешни атрибути и офис персонал.

Всяка група се състои от няколко подгрупи изисквания, които от своя страна включват специфични, тясно специализирани изисквания. Пълен списък на всички изисквания за качество на обслужване в една банка е представен в електронен вид в Стандартната система за управление на качеството на търговска банка.

При изграждането на система за управление на качеството на услугите в една банка първо се оценява съответствието на банката с всички изисквания. След това за тези изисквания, които не са изпълнени, се разработва и изпълнява списък от задачи и проекти, които да приведат банката в съответствие с изискванията за качество на обслужване.

Необходимо е да се извършва редовен одит на качеството на обслужване в банката, например по метода Mystery Shopper („таен клиент“ или „пробна покупка“). Въз основа на резултатите от всеки одит се изчислява индексът за качество на обслужването в банката като средна оценка за изпълнение на всички изисквания.

Много банки имат в сила или разработват нормативен документ „Единни стандарти за качество на обслужване в банките“. Той съдържа описания на методите и правилата, които банката е приела за изпълнение на изискванията за качество на услугите, както и структурата и процедурите на системата за управление на качеството на услугите. Примерен документ е даден в.

Качество на банковите бизнес процеси

Отговорни за това направление в банката: отдели бизнес процеси, методология и стандартизация, организационно развитие.

Бизнес процес(процес) е набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи.

Качеството на бизнес процесите се постига чрез тяхното описание и оптимизиране с помощта на съвременни софтуерни продукти за бизнес моделиране (например Business Studio), внедряване и последващо постоянно използване на механизми за управление на бизнес процеси.

Всички процедури (етапи) за управление на банковите бизнес процеси са разгледани в най-общи линии, процесът е представен на диаграма 3.

Схема 3. Управление на процесите на СУК

Описание (стандартизация) на бизнес процеси ви позволява да:

• Създайте референтен начин за извършване на всяка процедура, който ще доведе до най-добри резултати;
• Повишаване ефективността на взаимодействие между всички участници (подразделения на банката) в процеса;
• Определете отговорниците както за всяка процедура, така и за целия процес (собственик на процеса);
• Запазва всички познания на банковите служители относно процесите с цел обучение на нови служители и по-нататъшно подобряване на процесите;
• Установете изисквания за времето за изпълнение на всички процедури на процеса, както и други изисквания и показатели (качество, ефективност, ефективност);
• Оценка и минимизиране на оперативните рискове;
• Създайте инструкции за действие при критични ситуации.

За всеки основен банков процес (свързан с продажби, жизнен цикъл на продукт/услуга) се препоръчва да се установи следната структура (верига от процедури):

• Регистрация (например регистрация и издаване на нова банкова карта на клиента);
• Поддръжка (например обслужване на всички транзакции с банкова карта през банкомати, блокиране/деблокиране на картата, промяна на параметрите на SMS услугата по картата и др.);
• Затваряне (например затваряне и унищожаване на картата).

Качеството трябва да се поддържа във всички тези процедури, не само при регистрацията. Основните изисквания на клиентите за качеството на бизнес процесите:

• Ускоряване на изпълнението на процедурите (например преводи и плащания, разглеждане на заявление за заем, намаляване на времето за получаване на удостоверение за салдо по сметката за получаване на виза и др.);
• Опростете документацията;
• Осигурете своевременно завършване на процедурите (например изготвяне на банкови карти навреме);
• Минимизирайте грешките при извършване на процедури (например неправилно изчисляване на лихвата по заем или грешки в документацията);
• Намалете до минимум пътуванията на клиента до офиса на банката (например, предвидете възможност за доставка на банкова карта до дома на клиента, посещение на банков консултант в офиса на клиента, възможност за извършване на повечето банкови операции от разстояние);
• Приложете различни опции за извършване на процедури (например възможност за изплащане на заем чрез системата на интернет банката, банкомати на трети страни, терминали за градски плащания, пощенски станции и др.).

Оценка на качеството на бизнес процесите

За оценка на качеството трябва да бъдат избрани следните бизнес процеси на банката:

• Основни бизнес процеси (свързани с продажбата на банкови продукти и услуги), например „Банкови карти“, „Касови и сетълмент услуги“, „Кредитиране“, „Дистанционни банкови услуги“ и др.;
• Процесна група „Взаимодействие с клиенти”: работа с клиентски оплаквания, работа в кол център, проучване и анализ на клиентската удовлетвореност;
• Групи процеси „Управление на маркетинга” (включително разработване на банкови продукти и услуги), „Управление на финансите”, „Управление на риска”, „Управление на човешките ресурси” и др.

Оценката на качеството на бизнес процесите може да се извърши с помощта на най-малко два метода: чрез анализ на индикаторите на бизнес процесите и проучвания на клиенти с помощта на въпросници и контролни списъци.

Дадени са примери за повече от 500 типични показателя на банковите бизнес процеси. Удобно е да се извършва план-факт анализ на показатели, например, с помощта на софтуерния продукт Business Studio.

Въпросите към клиентите могат да включват следното:

• Всички документи за издаване на банкова карта попълнени ли са без грешки?
• Външният вид на картата съответства ли на оригиналното оформление? Вашето фамилно име правилно ли е написано?
• Всички транзакции с банкови карти извършват ли се без грешки или забавяния?
• Имали ли сте проблеми при работа с банкомати?
• Беше ли запечатан ПИН пликът?;
• Имало ли е случаи на неоторизирано използване на Вашата сметка/карта?
• Колко време мина от подаване на заявление за карта до издаването й?
• Имало ли е случаи банка да блокира неправилно карта?

За всеки бизнес процес се изчислява неговият индекс на качество (удовлетвореност на клиента от качеството на бизнес процеса), след което се изчислява интегралният (среден) индекс на качеството на всички бизнес процеси на банката.

Качество на банковите продукти (финансова и договорна част)

Отговорни за това направление в банката: финансов отдел, правен отдел.

Под качество на банковите продукти/услуги авторът разбира:

• Финансова част на продукта (тарифи);
• Договорна част (условия на договорите);
• Характеристики на продуктовата линия на банката като цяло (т.е. наличие или отсъствие на определени продукти/услуги и тяхната наличност, възможност за персонализиране на параметрите на всеки продукт според нуждите на клиента).

Можем да кажем, че бизнес процесите са динамичната страна на качеството, продуктите са статичната страна. С други думи, за да се оценят продуктовите изисквания и техните параметри, не е необходимо да се следи изпълнението на бизнес процесите, да се събират статистики за индикатори и различни наблюдения. Всичко е ясно посочено в регулаторните документи на банката.

Основните изисквания на клиентите за качество на продукта:

• Направете параметрите на продуктовата линия по-гъвкави (например, дайте възможност за избор на депозит въз основа на индивидуалните изисквания);
• Намалете цената на продуктите и услугите или установете предимства за редовни клиенти (например отменете таксата за кредит или намалете лихвения процент за редовни клиенти);
• Променете определени условия на споразумения (например за потребителски заем това е възможността за предсрочно погасяване на заема без плащане на глоба, без поръчители, без авансово плащане).

Оценка на качеството на продукта

Оценката на качеството на продуктите (в тяхната финансова и договорна част) се извършва чрез изучаване на нормативни документи за продукти/услуги (тарифи, формуляри на договори и др.) и разработване на специални въпросници, т.е. списъци с въпроси, на които клиентът трябва да отговори.

Ето няколко примера за въпроси.

• Предложени ли са ви достатъчно тарифи за избор?
• Тарифите за банкови карти изгодни ли са за вас в сравнение с други банки?
• Напълно ли сте доволни от разходните параметри на избраната тарифа?
• Доволни ли сте от всички условия на договора за издаване и обслужване на банкови карти?
• Трябваше ли да направите задължително плащане/комисиона, за което не сте знаели/не сте били информирани?
• Влошили ли са се тарифите и условията на договора с времето?

За всеки банков продукт/услуга се изчислява неговият индекс за качество (удовлетвореност на клиента от качеството на продукта), след което се изчислява интегралният (среден) индекс за качество на всички банкови продукти/услуги.

Оценка на качеството на банковата дейност

Въз основа на трите области, считани за осигуряване и подобряване на качеството на банковите дейности и удовлетвореността на клиентите, се изчислява интегриран индекс на качеството на банковите дейности (обща удовлетвореност на клиентите).

Този индекс е равен на средноаритметичното от показателите за качеството на обслужване в банката (удовлетвореност на клиентите от качеството на обслужване), качеството на бизнес процесите на банката (удовлетвореност на клиентите от качеството на бизнес процесите) и качеството на продукти на банката (удовлетвореност на клиентите от качеството на продуктите).

Нека отбележим още веднъж, че в рамките на тази работа ние оценяваме качеството на банковата дейност предимно от гледна точка на клиента и не вземаме предвид други „вътрешни“ аспекти на качеството на работата на банката, като качеството на управление на банковия риск, качеството на финансовия мениджмънт, качеството на стратегическото управление и др. d.

Заключение

И така, ние разгледахме основните насоки (методи) за осигуряване и подобряване на качеството на банковите дейности от гледна точка на удовлетвореността на клиентите. Подчертаваме, че отделните местни подобрения на качеството вече не са достатъчни. Необходим е системен подход, който ни позволява да комбинираме всички области, подходи, стандарти и разработки в система и по този начин да увеличим прозрачността, контролируемостта и ефективността на тази дейност няколко пъти.

* Процесен екип е постоянна работна група, която управлява процес под ръководството на неговия собственик.

Списък на използваната литература