UTVECKLING AV FÖRSLAG FÖR OPTIMERING AV VINST FÖR JSC "L-MARKET"

Förbättra företagets prestanda genom genomförandet av den finansiella strategin och strategin för operativa (produktions)aktiviteter

Studier har visat att det är möjligt att öka vinsten genom att utöka försäljningsmarknaderna, vilket är möjligt på grund av volymökningen, utvecklingen av marknadsföringstjänsten och kvalitetsförbättringen.

En förändring i utbudet och utbudet av produkter och tjänster som tillhandahålls är således en av de viktiga faktorerna som påverkar produktionskostnadsnivån. Med olika lönsamhet för enskilda produkter och tjänster (i förhållande till kostnaden) kan förändringar i sammansättningen av produkter i samband med att förbättra dess struktur och öka produktionseffektiviteten leda till både en minskning och en ökning av produktions- och servicekostnader.

Som ni vet minskar en ökning av produktionen kostnaderna per produktionsenhet, och följaktligen minskar kostnaden, vilket i slutändan leder till en ökning av vinsten från försäljning av produkter (skaleffekt).

Dessutom ger merproduktionen av kostnadseffektiva produkter i sig ytterligare vinst.

Således, med en ökning av produktionen och följaktligen försäljningen av lönsamma produkter, ökar vinsten per produktionsenhet och antalet sålda produkter ökar, varav varje ytterligare enhet ökar den totala vinsten. Som ett resultat ger en ökning av de kostnadseffektiva produkterna som produceras, med förbehåll för dess genomförande, en betydande vinstökning. Du bör dock alltid komma ihåg att försäljningsvolymer alltid begränsas av effektiv efterfrågan.

Medan många av de tidigare största förlagen kraftigt har minskat produktionen av tryckt material och drabbats av betydande personalförluster, har många olika kommersiella icke-statliga förlag och reklam- och förlagsbyråer dykt upp som har lyckats "passa in" med nya marknadsförhållanden, förändrade publiceringsprocessen, distributionssystemet radikalt och tog en dominerande ställning på tryckerimarknaden.

Nya trender, främst relaterade till decentraliseringen av trycksaksproduktionen, en minskning av den genomsnittliga upplagan, ett ökat utbud av produktion samt distributions- och marknadsföringsproblem, har skapat ett behov av en omstrukturering av tryckeribranschen i form av att skapa mindre, främst privata, produktionsanläggningar som klarar de nya förutsättningarna konkurrens i produktkvalitet, tjänsteutbud och produktionstid.

Marknadens krav förändrar i grunden strukturen för tryckeritjänster. Figur 3.1 visar en ungefärlig bild av strukturen för tryckeritjänster i Västeuropa.

Ris. 3.1.

I Moskva och Moskvaregionen, innan marknadsreformerna började (1990), såg strukturen för tryckeritjänster ut så här (fig. 3.2).

Sedan mitten av 90-talet av förra seklet har ett betydande antal företag med 20 till 200 anställda, utrustade främst med ny tryckutrustning och ganska modern teknik vid det skedet, tagit sig in på den ryska marknaden för tryckeritjänster och ockuperat den fria nischen av etiketter och förpackningsprodukter..

Ris. 3.2.

Detta gjorde det möjligt att avlägsna etiketter och förpackningar från jordbruksministeriets företag, departementsanläggningar, regionala och utvidgade tryckerier som producerade denna typ av produkter och inte kunde konkurrera med nya företag på grund av föråldrad utrustning och teknik. Under de senaste 10 åren har det skett en stadig tillväxt på förpackningsmarknaden med 3-4% årligen. Som ett resultat har strukturen för produktionen av trycksaker i Moskva och Moskvaregionen fått en form som ligger nära den europeiska och ser ungefär ut så här (fig. 3.2).

Visat i fig. 3.2 strukturen är ungefärlig, eftersom produktionen av böcker, broschyrer, tidskrifter och tidningar inte förvaras i tryckta ark, utan hålls i antalet exemplar, vilket inte gör det möjligt att exakt ta hänsyn till produktionsvolymen. I detta avseende visas i fig. 3.3 data som erhållits genom metoden för expertbedömningar. Som framgår av fig. 3.3 Andelen av produktionen av tidningar, böcker och tidskrifter har minskat och har gett vika för etiketter och förpackningar.

JSC "L-Market" har alla ovanstående parametrar, i samband med vilka den har all anledning att öka produktionsvolymerna i framtiden.

Ris. 3.3.

En marknadsanalys av alternativen för utvecklingen av JSC "L-Market" visade att den mest lämpliga strategin för utvecklingen av organisationen skulle vara strategin för koncentrerad tillväxt.

Resultaten av analysen av vinst och lönsamhet för rapportperioden (år) används för att bestämma riktningarna för att söka efter reserver för dess tillväxt för den efterföljande perioden. De huvudsakliga källorna till vinsttillväxt är en ökning av försäljningsvolymen av produkter, en minskning av deras kostnader, en ökning av priserna på grund av en ökning av kvaliteten på säljbara produkter, deras försäljning på mer lönsamma marknader, etc.

Samtidigt är en av de viktigaste indikatorerna som kännetecknar industriföretagens arbete kostnaden för produkter (tjänster). Kostnadspriset är ett monetärt uttryck för kostnaderna för produktionsfaktorer som är nödvändiga för att företaget ska kunna bedriva produktion och kommersiell verksamhet relaterade till produktion av produkter och tillhandahållande av tjänster.

Kostnadens roll i företagets ekonomi är svår att överskatta. Företagets ekonomiska resultat, graden av utökad reproduktion, den ekonomiska enhetens finansiella ställning beror på dess nivå. Eftersom den är en viktig indikator på ekonomiska resultat, återspeglar den förändringar i arbetsproduktivitet och effektiviteten i användningen av företagsresurser.

Av särskild vikt är det faktum att kostnaden är den indikator med vilken man kan bedöma effektiviteten i produktionen, företagets konkurrenskraft. Minska produktionskostnaderna kommer att möjliggöra kompetent kostnadshantering. Enligt experter inkluderar kostnadshantering i ett företag:

Kunskap om var, när och i vilka volymer företagets resurser spenderas;

Kunskap om beteendemönster för olika typer av kostnader;

Prognos för var, när och i vilka volymer ytterligare resurser behövs;

Förmåga att säkerställa högsta möjliga avkastning på användningen av företagets resurser;

Systematisk identifiering och användning av reserver för att minska kostnader och kostnader i allmänhet;

Organisering av ett produktionsledningssystem fokuserat på konstant kostnadskontroll och sökning efter reserver för effektiv minskning av dem;

Fokusera på kostnadsförebyggande snarare än kostnadsredovisning;

Engagemang i kostnadshanteringssystemet för alla typer av kostnader.

Kostnadshantering bör innefatta följande förfaranden: planering, kostnadsredovisning, analys av redovisningsinformation, beslutsfattande baserat på resultaten av analysen och genomförande av den nödvändiga inverkan på kostnaderna för att optimera dem.

De totala kostnaderna beräknas enligt följande formel:

I0 = Ioz + Ir + Itr + Excl + Ipp, (3.1)

där Ioz är kostnaderna för att lägga och behandla en beställning;

Ir - priset på materiella och tekniska resurser;

Utr - transportkostnader;

Ieskl - kostnader för anskaffning och lagring;

Ipp - kostnader för att spåra materialresurser på vägen.

I sin tur beräknas transportkostnaderna vid användning av lagerförsörjningsformen med formeln:

Ytr = Från + Id, (3.2)

där Iz - kostnader för leverans av resurser till företagets lager;

Id - kostnaden för att leverera resurser till objekt.

Möjligheten att uppnå olika värden på distributionskostnader med olika former av MTO-organisationer i ett tryckeri sätter uppgiften att en teknisk och ekonomisk analys av alternativ och välja en rationell, där de totala kostnaderna för MTO (summan av alla) typer av kostnader) kommer att vara minimala, vilket kan uttryckas med följande formel:

Io = ? Иi min (3,3)

där, i = 1, 2, 3…n - typer av kostnader.

I detta avseende är de viktigaste faktorerna som påverkar kostnaderna volymen av inköpt material och tekniska resurser, vars ökning skapar förutsättningar för lönsam kontraktering av transporter och erhålla rabatter på priset på material och tekniska resurser.

Därför, för att lösa problemet med att minska produktionskostnaderna och försäljningen av produkter på L-Market OJSC, bör ett allmänt program utvecklas, som bör justeras årligen, med hänsyn till de omständigheter som har förändrats på företaget. Detta program bör vara heltäckande, dvs. bör ta hänsyn till alla faktorer som påverkar minskningen av produktionskostnaderna och försäljningen av produkter.

I allmänhet bör det återspegla följande punkter:

1) en uppsättning åtgärder för en mer rationell användning av materialresurser (införande av ny utrustning och avfallsfri teknik som möjliggör mer ekonomisk användning av råvaror, material, bränsle och energi; förbättring av företagets regelverk; introduktion och användning av mer avancerade material, integrerad användning av råvaror och material, användning av avfallsproduktion, förbättring av produktkvaliteten och minskning av andelen defekter, etc.).

2) åtgärder relaterade till att förbättra användningen av anläggningstillgångar (befria företaget från överskott av maskiner och utrustning; leasa företagets egendom; förbättra kvaliteten på underhåll och reparation av anläggningstillgångar; säkerställa större utnyttjande av maskiner och utrustning; öka nivån av kvalifikationer av personal som servar maskiner och utrustning, användning av accelererad avskrivning, införande av mer avancerade maskiner och utrustning, etc.).

3) åtgärder relaterade till att förbättra användningen av arbetskraften (bestämma och bibehålla det optimala antalet anställda; förbättra kvalifikationsnivån; säkerställa snabbare tillväxt i arbetsproduktiviteten jämfört med genomsnittslönen; användningen av progressiva system och ersättningsformer; förbättra regelverket, förbättrade arbetsförhållanden, mekanisering och automatisering av alla produktionsprocesser, ge motivation för högproduktiv arbetskraft, etc.).

Dessutom bör ett omfattande program för att minska produktionskostnaderna ha en tydlig mekanism för dess genomförande.

Det bör också framhållas att planering och genomförande av endast enskilda åtgärder för att minska produktionskostnaderna, även om de har en viss effekt, inte löser problemet i sin helhet.

För närvarande, i analysen av den faktiska kostnaden för tillverkade produkter, identifieringen av reserver och den ekonomiska effekten av dess minskning, används beräkningen av ekonomiska faktorer. Ekonomiska faktorer täcker till fullo alla delar av produktionsprocessen: medel, arbetsobjekt och själva arbetet. De återspeglar de huvudsakliga arbetsområdena för team av företag för att minska kostnaderna: ökad arbetsproduktivitet, införande av avancerad utrustning och teknik, bättre användning av utrustning, billigare inköp och bättre användning av arbetsartiklar, sänkning av administrations- och lednings- och andra omkostnader, minskning av skrot. och eliminera improduktiva kostnader och förluster. .

Grunden för utvecklingen av en plan för kostnaden för kommersiella produkter är planerade uppskattningar. Vid sammanställning av beräkningar vägleds förlaget av lagen om prissättning och högre organisationers anvisningar. Så för tryckning av publikationer 2010, barn-, utbildningslitteratur och statliga order översteg lönsamhetsnivån inte 10%. För många typer av tjänster i förlaget har prislistor tagits fram och är i kraft, såsom tillverkning av frimärken, produktion av OH-film, framställning av prover, tryckning av tidningar, visitkort med mera. Prislistor revideras i takt med att arbetskostnader och materialpriser förändras.

Enligt expertuppskattningar kommer genomförandet av programmet för att minska produktionskostnaderna att minska materialförbrukningen för produkter med 4,0 % och energiintensiteten med 8,1 % jämfört med 2010. Att minska materialförbrukningen för tillverkade produkter kan uppnås genom att revidera materialförbrukningen nedåt (bläck för utskrift på arkmatade pressar, färgbläck för tryckning av tidningsprodukter, förbrukningsmaterial för bindningsprocesser etc.), införa en ny teknik för tillverkning av offsettryckplåtar. Det är också nödvändigt att omarbeta och förbättra normerna för tekniskt slöseri med tidningspapper och offsetpapper för den nya tidningspappersmaskinen Tensor.

Reduktionstakten i energiintensitetsnivån för tillverkade produkter kommer att vara 29,8 % mot 8,5 % som uppnåddes i år.

Russian International Academy of Tourism

Odintsovo filial

KURSARBETE

På kursen "Ledning av organisationen"

På ämnet: "Utveckling av förslag för att optimera arbetet för personalförvaltningstjänsten för ett företag (organisation)".

Avslutad:

2:a årsstudent i grupp 070231 MT

Ilyin Ilya

Chef Verilov A.A.

Odintsovo-2009

1. Introduktion;

2) Teoretisk del;

3) Praktisk del;

4. Slutsats;

5) Lista över använd litteratur.

1. Introduktion.

När man skrev arbetet var målet att ta fram förslag för att optimera arbetet i företagets personalledningstjänst och att bestämma de faktorer som påverkar kvaliteten på de anställdas arbete.

Uppgiften för detta arbete är analysen av personalledningstjänsten, sökandet efter optimala lösningar för att förbättra effektiviteten hos personalledningstjänsten, analysen av motivationen hos personalen inom personalledningstjänsten.

Arbetets relevans - för att öka effektiviteten i arbetsproduktiviteten är det nödvändigt att identifiera problemen med personalförvaltningstjänsten och lösa dem. Detta är vad som kommer att hjälpa företagets utveckling.

2. Teoretisk del.

Kapitel 2.1. Definition av begreppet personalledning. Grundläggande villkor. Strukturen för personalförvaltningstjänsten.

Personaladministration- ett kunskaps- och praxisfält som syftar till att förse organisationen med "kvalitets"personal och dess optimala användning. Den optimala användningen av personal ur synvinkeln "personalledning" uppnås genom att identifiera de positiva och negativa motiven hos individer och grupper i organisationen och lämplig stimulering av positiva motiv och "återbetalning" av negativa motiv, samt analys av sådana influenser. Personalledning är en integrerad del av kvalitetsledningssystem (ledning) i kontrollkonceptet. Andra namn kan förekomma i olika källor: personalavdelning , humankapitalförvaltning , personaladministration , personaladministration .

Ett ledningssystem är ett system för att hantera människor och tekniska medel, som förvaltningsobjekt, för att uppnå förutbestämda mål av dessa förvaltningsobjekt. Moderna ledningssystem i organisationer består av uppsättningar av ledningssystem enligt ett visst attribut, till exempel efter vilken typ av system som hanteras. Uppdelningen av organisationens ledningssystem i flera komponenthanteringssystem görs för att minska komplexiteten i den övergripande förvaltningen och öka hanterbarheten av de resulterande delsystemen. Kvaliteten på ledningen av hela organisationen beror ofta på graden av interaktion mellan dessa (separata) ledningssystem för att uppnå gemensamma mål.

Ledningssystemet (ledningssystemet) för hela organisationen utvecklas med hänsyn till organisationens särdrag. De viktigaste aspekterna i utvecklingen av styrsystem är följande:

1. Operativa, taktiska och strategiska mål (uppgifter) för organisationen (ledningssystem)

2. Strukturen för processerna för produktion av produkter eller tjänster

3. Organisationsstruktur för anställda och avdelningar

4. Tillgänglighet och kvalitet på informationsstödsystem

5. Kunskaper om relevanta metoder för beslutsteori och operationsforskning

6. Redovisning av detaljerna i personalhantering

7. Överensstämmelse med organisationens ekonomiska balans

Moderna ledningssystem är otänkbara utan dator, medföljande nätverksarkitektur och nödvändig programvara. Ofta är modern programvara specialiserad på flera ledningssystem. Och tillverkare försöker ständigt skapa universell mjukvara för alla befintliga ledningssystem, men det finns tyvärr inte.

Kontrollerande- är ett komplext organisationsledningssystem som syftar till att samordna samspelet mellan ledningssystem och övervaka deras effektivitet. Controlling kan ge information och analytiskt stöd för beslutsprocesser i ledningen av en organisation (företag, bolag, myndighet) och kan vara en del av att föreskriva antagande av vissa beslut inom vissa ledningssystem.

Modern kontroll inkluderar riskhantering (företags försäkringsverksamhet), ett omfattande företagsinformationsförsörjningssystem, ett varningssystem genom att hantera ett system med nyckelindikatorer (”finansiella”), hantering av ett system för att implementera strategisk, taktisk och operativ planering och en kvalitet ledningssystem.

Personaladministration- en av de viktigaste komponenterna i modern förvaltning.

Modern personalledning är ett system av idéer och tekniker för att effektivt bygga och hantera organisationer och projekt, i närvaro av lämpliga kontrollsystem. Till exempel kvalitetsledningssystem, (multi-)projektledningssystem m.m. etc.

Personalledningsaktiviteter är en riktad inverkan på den mänskliga komponenten i organisationen, fokuserad på att bringa personalens kapacitet och målen, strategierna och förutsättningarna för organisationens utveckling i linje.

Effektiviteten hos "systemen" för operativ personalledning, om en "systemansats" används, bestäms av lämplig interaktion med den ledning som ansvarar för den kontrollerande funktionen i organisationen.

De viktigaste metoderna för personalhantering inkluderar:

Ekonomiska metoder - tekniker och sätt att påverka utförare med hjälp av en specifik jämförelse av kostnader och resultat (materiella incitament och sanktioner, finansiering och utlåning, löner, kostnad, vinst, pris).

Organisatoriska och administrativa metoder är metoder för direkt påverkan, som är av direktiv och tvingande karaktär. De bygger på disciplin, ansvar, makt, tvång.

Sociopsykologiska metoder (motivation, moralisk uppmuntran, social planering etc.).

Strukturen för SUP.

Personalledningstjänsten är ingen homogen enhet. Ett typiskt schema för att organisera strukturen för UE-tjänsten inkluderar:

1. Sektor för studier av personalproblem och planering för personalutveckling.

2. Bureau för personalbedömning och arbete med reserven.

3. Sektorn för utbildning och avancerad utbildning av specialister och chefer.

4. Sektor för professionellt urval och professionell orientering.

5. Sektor för utbildning av arbetstagare.

6. Sektor för arbetsorganisation, utveckling av ett system för att stimulera produktiviteten och övervaka arbetsförhållandena.

7. Sektor för sociala program, förmåner.

8. Kontrollgrupp för efterlevnad av arbetsrätt; interaktion med arbetstagarrepresentanter.

9. Centralarkivskåp.

Beroende på organisationens storlek kommer sammansättningen av avdelningarna för personalförvaltningstjänsten att förändras: i små organisationer kan en avdelning utföra funktionerna för flera sektorer, och i stora organisationer, funktionerna för varje sektor, som regel, utförs av en separat avdelning.

Kapitel 2.2. Begreppet modern ledning av personalledning.

Mänsklig arbetskraft har relativt nyligen blivit föremål för systematisk vetenskaplig forskning - sedan andra hälften av 1900-talet. Den första explosionen av intresse för produktionsledning (inklusive personalhantering) noterades 1991, när amerikanen Frederick W. Taylor publicerade sin bok "Principles of Scientific Management". Den främsta kraften som väckte intresset för ledning var den industriella revolutionen som ställde nya krav på entreprenörer.

Frederick W. Taylor blev förfader till riktningen, som kallades "arbetets vetenskapliga organisation". Som M. Meskon noterar, uppmärksammade denna vetenskapliga riktning för första gången vikten av den mänskliga faktorn. Ett viktigt bidrag från denna riktning var den systematiska användningen av incitament för att intressera arbetarna för att öka produktiviteten och produktionen. Chefer uppmanades att sätta "produktionsstandarder" som var genomförbara och att betala extra till dem som överskred det fastställda minimumet. Nyckelelementet i detta tillvägagångssätt var att människor som producerade mer belönades mer.

School of Scientific Management föddes när psykologin fortfarande var i sin linda. Därför, även om författarna till det vetenskapliga tillvägagångssättet insåg betydelsen av den mänskliga faktorn, riktades deras huvudsakliga uppmärksamhet mot sådana aspekter som att öka arbetsproduktiviteten genom införandet av rättvis lön, ekonomiska incitament och upprättandet av formella relationer. Human Relations Scale föddes 1990 som ett svar på ett misslyckande med att helt förstå det mänskliga elementet som en central del av organisatorisk effektivitet.

Mary Parker Follette och Elton Mayo är de största auktoriteterna när det gäller utvecklingen av skolan för mänskliga relationer. Det var de som, som ett resultat av experiment, upptäckte att väldefinierade arbetsinstruktioner och bra löner inte alltid leder till en ökning av arbetsproduktiviteten, som företrädare för skolan för vetenskaplig riktning trodde. De krafter som uppstår i samband med interaktion mellan människor kan överträffa alla ansträngningar från ledarskapet. Ibland reagerade anställda mycket starkare på påtryckningar från kollegor än på ledningens önskemål och materiella incitament. Nyare forskning av psykologen Abraham Maslow förklarade orsaken till detta fenomen: motivet för människors handlingar är inte främst ekonomiska krafter, utan olika behov som bara delvis kan tillfredsställas med hjälp av pengar. Tanken med denna skola var att chefen skulle ta stor hand om sina anställda, vilket kommer att leda till en ökad nivå av tillfredsställelse och följaktligen till en ökad produktivitet. De rekommenderade användningen av tekniker för hantering av mänskliga relationer, inklusive effektivare åtgärder från närmaste chefer, samråd med anställda och ge dem större auktoritet.

I praktiken ledde inflytandet av dessa till att en speciell typ av chef dök upp, som inte nödvändigtvis var ägare, och blev en mellanhand mellan arbetarna och företagets ägare. De första personalcheferna kallades "välfärdssekreterare" och "de sysslade främst med att dela ut tecken på tjugofemårsjubileet av sin tjänstgöring i tjänsten och förbereda årliga picknickar", det vill säga deras roll var i allmänhet obetydlig. Fram till 1960-talet sågs UP enbart som en lösning på blåkrageproblem.

I slutet av 1960-talet publicerade David McGregor boken The Human Side of the Enterprise, som blev känd och allmänt formade synen på de mänskliga resursernas roll i en organisation. Huvudtanken med den här boken är att endast en ökning av effektiviteten av mänskliga resurser kommer att leda till en ökning av effektiviteten i organisationen som helhet.

Sålunda, på 70-talet av vårt århundrade, baserat på empiriska data, såväl som på grundval av prestationerna inom ekonomi, statistik, mänsklig fysiologi och psykologi, sociologi, juridik och vetenskapen om organisationsledning, har ett modernt koncept för personalledning tagit fram.

Kärnan i detta koncept är som följer: idag är den viktigaste faktorn för ett företags hållbarhet, konkurrenskraft och välstånd bildandet av vad vi brukade kalla den mänskliga faktorn, och i väst kallas det humankapital. Om företagets personal fram till 70-talet ansågs vara en av kostnadskällorna (löner, infrastruktur etc.), tror nu västerländska forskare att detta är den huvudsakliga investeringskällan (det vill säga källan från vilken de får största vinsten). Faktum är att utsikterna för ett visst företag till stor del beror på människors kompetens, deras kunskap om alla nyanser i arbetet, företagets detaljer. Ingen investering i utrustning eller i förnyelse av produktionen kan ersätta mänskligt kapital. Därför bekänner alla föredömliga västerländska företag idag ideologin: "produktivitet - från en person", "kvalitet på varor och tjänster från en person",

Med förändrade synsätt har också personaltjänsternas (eller personalledningstjänsternas) roll förändrats. Enligt de nuvarande ledningskoncepten är PM en av huvuddelarna i organisationens strategi och ska hjälpa företaget genom att förse det med kompetenta och intresserade av resultatet av sina arbetsanställda. Återigen kan detta mål uppnås om högsta ledningen ser humankapital som nyckeln till organisatorisk prestation.

Allt arbete i PM-tjänsterna bör utföras från denna vinkel, vinkeln för den målmedvetna bildandet och utvecklingen av företagets humankapital, den personalpotential som i slutändan kommer att säkerställa företagets existens som sådant.

Det återstår att tillägga att allt detta är väl förstått utomlands, men inte alltid i Ryssland.

Kapitel 2.3. Mål för personalledningstjänster.

"Tidigare sparade HR (i vårt land) i bästa fall organisationen pengar genom att fylla i alla papper korrekt för att skydda företaget från rättstvister med anställda. Human Resources borde nu vara lönsamt för företaget genom att det underlättar implementeringen av dess strategi, säger Sunrises personalchef.

Sålunda är huvudmålet med verksamheten för personalledningstjänster i organisationer av modern typ "att ge vinst till företaget."

Västerländsk teori säger att PM-tjänsten har följande mål:

1) Förse organisationen med välutbildade och motiverade medarbetare;

2) Effektiv användning av effektivitet, kvalifikationer, praktisk erfarenhet och skicklighet hos alla anställda i organisationen;

3) Att uppnå maximal lyhördhet hos de anställda för organisationens mål och behov, konvergens av de anställdas intressen och företagets förväntningar relaterade till professionella aktiviteter;

4) Systematisk kommunikation till anställda om organisationens policy och dess egen policy för personalledningstjänster.

PM-ledning behövs i slutändan för att fokusera de anställdas ansträngningar på genomförandet av företagets planerade strategier; säkerställa en effektiv användning av de anställdas intellektuella och fysiska kapacitet, förverkligandet av deras potential; främja stärkandet av arbetsrelationerna i en anda av samarbete och förbättring av det moraliska klimatet i teamet.

Eftersom endast teamets fruktsamma gemensamma aktivitet garanterar företagets framgång, är det slutliga målet med att arbeta med personal maximal konvergens mellan företagets förväntningar och de anställdas intressen.

Det återstår att tillägga att listan över mål för EMS varierar från organisationens mål.

Kapitel 2.4. Funktioner och principer för personalledningstjänsten i organisationen.

Erfarenheten har visat att personalförvaltningstjänsternas verksamhet inte kan reduceras till den mycket begränsade uppsättning aktiviteter som traditionellt har utförts av personalavdelningar i Ryssland. Det nya sättet att hantera PM kännetecknas av komplexitet. Under lång tid har enhetliga personalledningstjänster varit verksamma i västerländska företag, som utför alla funktioner för att rationalisera arbetsprocesser och PM-processer.

Ett sådant integrerat tillvägagångssätt för personalledningstjänsten i en organisation leder till att CMS börjar utöka utbudet av sina funktioner från rent personal (bildning, urval och placering av personal) till ett bredare spektrum av frågor, inklusive inte bara personal policy, men också personalens motivation, ersättning till anställda, harmonisering av anställdas och företags intressen, etc.

OP kan ses ur två perspektiv.

I den första, som en akademisk disciplin, vars syfte är att förbereda kvalificerade och heltäckande utvecklade chefer som är bevandrade i metoderna för rekrytering, urval och anställning av personal, bekanta med olika system för motivation och incitament för anställda, som kan effektivt utvärdera de anställdas arbete.

På sekunden som ett begrepp för personalledning. Vi kan säga att PM är genomförandet av personalpolitik genom chefsinflytande, personalansvariga och andra ämnen, som syftar till att hitta, välja ut, utvärdera, utveckla, motivera och stimulera personal.

PM principer- dessa är de grundläggande idéerna och uppförandereglerna för chefer vid genomförandet av sina ledningsfunktioner. Följande grundläggande principer för UE särskiljs:

1. Komplexitet och konsekvens, som fokuserar på användningen av hela spektrumet av PM-metoder som ett integrerat system.

2. Personalhanteringens villkor för organisationens mål.

3. Efterlevnad av PM-metoder med målen för företagets personalpolicy.

4. Vetenskaplig, dvs. använda vetenskapens prestationer inom området PM

5. Mänsklighet, d.v.s. arbetsrelationer bör baseras på respekt och krav på individen.

I en vid mening är EMS:s funktioner en gren av företagets allmänna policy, på ett eller annat sätt kopplat till den mänskliga faktorn.

Management in Organizations av Herbert A. Simon och Donald W. Smithsburg kategoriserar CMS:s funktioner i en organisation enligt följande:

1) Delsystem för arbetsvillkor:

Överensstämmelse med kraven för psykofysiologi

Överensstämmelse med kraven för teknisk estetik

Arbetsmiljö och säkerhet

Organisation av produktionsprocesser, analys av kostnader och arbetsresultat, fastställande av det optimala förhållandet mellan antalet utrustningsdelar och antalet personal.

2) Delsystem för arbetsrelationer:

Analys och reglering av grupp- och personliga relationer

Analys och reglering av ledningsrelationer

Hantering av arbetskonflikter och påfrestningar

Sociopsykologisk diagnostik

Efterlevnad av etiska normer för relationer

Hantering av interaktion med fackföreningar.

3) Undersystem för registrering och redovisning av personal:

Registrering och redovisning av antagning, uppsägningar, omplaceringar

Informationsstöd av personalledningssystemet

yrkesvägledning

Sysselsättning

4) Delsystem för planering, prognoser och marknadsföring av personal:

Utveckling av en personalledningsstrategi

Analys av mänskliga resurser

Analys av arbetsmarknaden, planering och prognostisering av personalbehov, organisering av annonsering

Personalplanering

Relation med externa källor som tillhandahåller personal till organisationen

Utvärdering av kandidater till en ledig tjänst

Aktuell periodisk utvärdering av personal.

5) Delsystem för personalutveckling

Teknisk och ekonomisk utbildning

Omskolning och fortbildning

Arbeta med personalreserv

Professionell och sociopsykologisk anpassning av nyanställda

6) Delsystem för analys och utveckling av arbetsincitament:

Ransonering och fakturering av arbetsprocessen

Utveckling av lönesystem

Användning av moraliska incitament

Utveckling av former för deltagande i vinst och kapital

Arbetsmotivationshantering

7) Delsystem för juridiska tjänster

Lösning av arbetsfrågor i termer av juridiska standarder

Samordning av administrativa dokument om personalhantering

Lösning av juridiska frågor om ekonomisk verksamhet.

8) Delsystem för utveckling av social infrastruktur:

Organisation av offentlig servering

Bostadsförvaltning

Utveckling av kultur och idrott

Säkerställa hälsa och rekreation

Hantera sociala konflikter och stress

9) Delsystem för utveckling av ledningens organisationsstruktur

Analys av ledningens nuvarande organisationsstruktur

Utforma ledningens organisationsstruktur

Personalutveckling

Bygga en ny organisationsstruktur för ledningen

Denna klassificering ger en uttömmande lista över funktioner som tillskrivs personalledningstjänsten i termer av ett nytt förhållningssätt till PM-hantering. Men uppsättningen av vissa funktioner i CMS i olika företag är olika, eftersom vanligtvis varje chef väljer de element som, enligt hans åsikt, är bättre lämpade för en viss situation (företagets storlek, detaljerna i dess verksamhet, etc. .) och verkar användbara för honom framgångsrik drift av organisationen. Men trots alla skillnader mellan organisationer finns det en standarduppsättning av funktioner i CMS, som i sin summa representerar företagets personalpolicy. Låt oss överväga dessa funktioner mer i detalj.

1) Personalplanering, som inkluderar:

bedömning av tillgängliga resurser (d.v.s. analys av arbetets omfattning och befintlig personal)

bedömning av framtida behov (prognos för internt och externt arbetskraftsutbud och arbetskraftsefterfrågan)

· utveckling av ett program för att möta framtida behov av mänskliga resurser baserat på förhållandet mellan internt och externt arbetskraftsutbud och efterfrågan och företagets utvecklingsstrategi. För korrekta prognoser är det nödvändigt att ta hänsyn till den genomsnittliga personalomsättningen, naturlig pensionering (död, pension, etc.) och andra faktorer.

2) Rekrytering är skapandet av en reserv av potentiella kandidater för alla tjänster

3) Personalurval - utvärdering av kandidater till jobbet och urval av de bästa från den reserv som skapades under rekryteringen.

De viktigaste utvärderingskriterierna inkluderar: professionella, pedagogiska, organisatoriska och sedan personliga egenskaper hos kandidaten. I den ordningen, för annars riskerar företaget att anställa en underbar person, men en dålig specialist.

De huvudsakliga urvalsmetoderna inkluderar: tester, bedömning av förmågor och intervjuer.

4) Fastställande av löner och förmåner - utveckling av en löne- och förmånsstruktur för att attrahera och behålla en anställd.

I detta skede måste vi komma ihåg att löner är monetära belöningar för utfört arbete och spelar rollen som ett avgörande argument för många anställda. Lönestrukturen bestäms av konkurrenternas lönenivå, förhållandena på arbetsmarknaden, produktivitet och lönsamhet i organisationen. Det ska tilläggas att idag har systemet med tilläggsförmåner, och inte den egna lönen, stor betydelse för de anställda. Förmånerna kan vara: vinstdelning, aktiebetalningar, semesterersättning etc.

5) Anpassning - införandet av hyrda arbetare i organisationen och i alla dess divisioner av vad organisationen förväntar sig av dem och vilken typ av arbete i den får en välförtjänt bedömning.

Huvudmålet med anpassning är att föra den anställdes personliga kunskap, erfarenhet och värderingar i linje med organisationens värderingar och traditioner, för att träna honom i relationer i ett visst företag. Anpassningen sker genom formella och informella kanaler

6) Utbildning - utveckling av program för att lära ut arbetskraft för att effektivt utföra arbete.

Utbildning är nödvändig för att upprätthålla hög produktivitet hos all personal och enskilda arbetare vid antagning till en ny tjänst och vid otillräcklig kvalifikation. För att utbildningsprogram ska vara effektiva är det nödvändigt att CMS, tillsammans med företagets högsta ledning, skapar ett lämpligt klimat som främjar lärande: uppmuntran av elever, stöd från lärare, etc.

7) Bedömning av arbetsaktivitet - utveckling av metoder för att bedöma arbetsaktivitet och uppmärksamma de anställda på den.

Idag kan vi tala om två typer av personalbedömningar, vars metoder är direkt relaterade till inställningen till den anställde i företaget som en värdefull resurs: den första är bedömningen av personal vid anställning, den andra är bedömningen av personalen. prestation (detta är den svåraste delen av personalarbetet, som kräver de högsta kvalifikationerna och från företagsledare och från specialister inom personalledningstjänster).

Huvudkraven för bedömning är kravet på objektivitet från bedömarens sida, och för EMS - utveckling av kompetenta procedurer och tekniker för att bedöma personal.

8) Befordran, degradering, överföring, avskedande av personal - för att utföra denna funktion måste personalledningstjänsterna:

utveckla en metodik för att flytta en anställd från en position med större eller mindre ansvar

· att utveckla medarbetarens yrkeserfarenhet genom att flytta till andra positioner eller arbetsområden (med andra ord, CMS är engagerade i karriärplanering av anställda).

Denna klassificering ges baserat på materialet i boken av E.A. Utkin och A.I. Kochetkova ”Personalledning i små och medelstora företag”.

Med dessa två klassificeringar som exempel ville jag visa att det idag inte finns en enda strikt definierad syn på CMS:s funktioner i en organisation. Som redan nämnts använder företagsledare sällan teori i sin rena form, utan anpassar den som regel till villkoren för en viss organisations funktion. Resultaten av studien visade dock att med alla skillnader mellan företag och mellan länder inom personalhanteringsområdet (i två företag i samma bransch i ett land hittar du inte två dokument som är lika i form och innehåll som reglerar verksamheten av PM-tjänsten), de bekänner sig alla till en gemensam ideologi och metodisk grund personalarbete.

Enligt en studie från American Society for Personal Management tar följande HR-funktioner mest tid (i fallande ordning):

Lösa personalproblem (urval, orientering, personalbedömning)

Definition av ersättning och förmåner

Träning, avancerad utbildning

Arbetsmarknadsrelationer

Andra aktiviteter

Tänk på situationen i Ryssland. Resultaten av en undersökning (som genomfördes av tidningen Kommersant) visade således att de flesta av de nybildade personaltjänsterna i sina funktioner drar mer mot det västerländska systemet. Men under ryska förhållanden ändras tyngdpunkten så mycket att upplägget blir nästan oigenkännligt. För flertalet företrädare ställs följande i förgrunden: för det första urval, utbildning och fortbildning. "Andra områden" var nästa på prioriteringslistan, ett ganska brett spektrum av problem har redan nämnts, "från "organisera rekreation" och "skapa ett moraliskt klimat" till "utveckling av arbetsbeskrivningar" och "samverkan mellan tjänster och avdelningar" ” ”. Enligt cheferna för personaltjänsterna själva skiljer den ökade uppmärksamheten på dessa "andra områden" deras modell från den västerländska och är resultatet av anpassning till ryska förhållanden.

En femtedel av de tillfrågade svarade att de ansvarade för personalavdelningar av "sovjetisk typ". Paradoxalt nog har både den "sovjetiska" och den "västerländska modellen" av PM-tjänsten gemensamma prioriteringar: för det första är dessa "kompensationer" (alla typer av förmåner som belönar arbete), och för det andra "arbetsrelationer" (uppgörelse av relationer detta organisation med Labor Code (Labor Code)). Det är sant att det finns en mycket betydande skillnad mellan dem: om "västerlänningar" sådana områden som urval, orientering och utvärdering av personal, såväl som utbildning av personal och förbättring av deras kvalifikationer, dyker upp i första hand, då i den "sovjetiska" versionen saknas de oftast helt enkelt.

3. Praktisk del.

Många HR-direktörer tror att ledningen för deras företag inte helt förstår målen och målen för personaltjänsten, och dess plats i ledningsstrukturen är inte alls definierad.

Som en undersökning av den allryska personalkongressen visade klagar nästan var tredje personalchef på att han har liten auktoritet och möjlighet att påverka företagets utvecklingsstrategi.

Undersökningen involverade 170 HR-direktörer från ryska företag på olika utvecklingsnivåer. Författarna till studien försökte ta reda på vad som hindrar dialogen mellan personalavdelningen och företagsledningen.

Många undersökningsdeltagare nämnde bristen på tydliga idéer från företagsledningens sida om varför personaltjänsten behövs som den främsta anledningen. Konsekvensen av ett sådant missförstånd är den låga befogenhetsnivån som delegerats till HR-chefen och den otillräckliga budgeten som avsatts för arbete med personal.

Ibland är personaltjänstens låga status "förtjänsten" av dess ledare. Var femte deltagare i undersökningen av den allryska personalkongressen medgav att HR-direktörens passiva position och hans låga motivationsnivå hindrar statustillväxten. Det var den aktiva positionen, viljan att delta i ledningen av företaget som 85% av HR-direktörerna kallade den viktigaste faktorn som bestämmer statusen. För 76 % av de tillfrågade innebär en hög status möjligheten att vara med och forma företagets utvecklingsstrategi och för 55 % - att fatta beslut självständigt.

Men det finns företag i Ryssland där många av de beskrivna problemen redan har övervunnits. Tänk på erfarenheten från ett av de största olje- och gasinnehaven. Samtidigt är det särskilt viktigt att betona det faktum att systemet för strategisk personalledning byggs inte bara på huvudkontorets nivå utan också på nivån för många regionala företag. Som exempel kan vi nämna resultaten av en studie av effektiviteten av personalhantering i ett av innehavets gruvföretag (studien genomfördes av ett välrenommerat konsultföretag 2003).

Resultat av en diagnostisk studie . Personalhantering genom ögonen på företagets högsta chefer.

Statusen för företagets personaltjänst är enligt högsta chefer ganska hög och bestäms till stor del av den ökade uppmärksamheten på personalfrågor från chefens sida, samt initiativet och professionaliteten hos chefen för personalpolitiken ( HRP), som ingår i företagets högsta ledning och direkt deltagande i arbetet i "styrelserådet". Denna situation kan anses nästan exceptionell i inhemsk praxis. Vi tillägger att personalledningstjänsten på högsta ledningsnivå inte bara uppfattas som en utförare, utan också som en initiativtagare till förändringar. I synnerhet är penningpolitiken motorn i en stor process av social omstrukturering.

Till ledningens styrkor toppchefer för företaget inkluderar:

Förekomsten av ett professionellt och välkoordinerat team av chefer på toppnivå, vilket återspeglas i hela ledningsvertikalen. Detta beror inte på slumpmässig kompatibilitet, utan utformas målmedvetet;

Hög professionalitet hos företagets team;

Inbyggd mekanism för personalarbete / personalteknik (i form av policyer och standarder för centralkontoret) och kontroll över deras genomförande;

Tillgänglighet av ett system i arbetet med personalutveckling (utbildning, reserv, rotation);

Sociala garantier och säkerhet för anställda;

Utveckla personalens motivationssystem (som syftar till att behålla värdefulla medarbetare och uppnå gemensamma mål);

Teamets dynamik och innovation, som till stor del bestäms av praktiken hos mobil personal och policyn för befordran (utveckling) av personal.

Bland de svaga (problem)sidorna personalledning noterades:

Att flytta prioriteringar i frågor om utbildning och utveckling (reservutbildningssystem) mot kvantitet på bekostnad av kvalitet;

- En "smal" regional marknad för mänskliga resurser, vilket skapar separata "hot spots" med brist på personal och påverkar kvalifikationsnivån.

Otillräcklig nivå av ömsesidig förståelse mellan personalavdelningen och linjecheferna (de senare är överbelastade med uppgifter från DCT och behandlar dem i många avseenden formellt, utan att alltid inse deras praktiska värde);

Otillräckligt hög nivå på chefskvalifikationer (särskilt bland mellanchefer): frågor om planering och prioritering, delegering av befogenheter sticker ut.

Den diagnostiska intervjun avslöjade följande förväntningar från företagets högsta ledning i förhållande till direktoratet för personalpolitik:

Förbättring av utbildningens kvalitet (praktisk orientering, aktuellt tematiskt urval, konsekvens och individuellt tillvägagångssätt);

Optimering av strukturen och antalet anställda för att öka effektiviteten och transparensen i verksamheten, förbättra hanterbarheten av processer och avdelningar, inklusive:

Bildande av en ny struktur;

Initiering och kontroll av beskrivning och standardisering av processer, bildande av "matriser" av ansvar;

Införande av indikatorer för att utvärdera effektiviteten av nya strukturer och processer;

Förbättra kvaliteten på personalbedömningen (byte av tonvikt från personlig till professionell kompetens; realism i karriärplanering);

Att förändra ledningskulturen och interna relationer i samhället (det "gröna ljuset" för kreativitet och initiativ, effektiv horisontell kommunikation);

Hantera de anställdas och avdelningarnas prestationer (inklusive att göra prestationsbedömningssystemet tillgängligt och begripligt för linjechefer, anpassa det till specifika typer av aktiviteter så att chefer kan använda utvärderingen som ett verkligt lednings- och incitamentverktyg);

Tillhandahållande av knapp personal (enskilda yrken);

Stärka kontakter och arbetssamspel mellan PrEP och chefer (konsultation, assistans, ta emot feedback);

Jämförande analys av investeringar i personal och deras avkastning (både för företaget som helhet och för varje anställd). Mekanismen för att bedöma kostnaden för en anställd.

Kapitel 3.1. Faktorer som påverkar effektiviteten i personalhanteringen.

För ett framgångsrikt genomförande av strategiska uppgifter inom området personalförvaltningseffektivitet är det av största vikt att studera de faktorer som påverkar arbetsproduktiviteten, snabb och full användning av tillväxtreserver och, på grundval av detta, förbättra ett vetenskapligt baserat system för analys och planering av arbetsproduktivitet och bedömning av effektiviteten i personalförvaltningen.

Höga tillväxttakt i effektiviteten i personalförvaltningen i allmänhet och arbetsproduktiviteten i synnerhet säkerställs genom vetenskapligt baserad användning av hela komplexet av faktorer som påverkar effektiviteten i personalförvaltningen.

Detta gäller särskilt nu, när många ryska företag, främst små och medelstora, för närvarande upplever betydande ekonomiska svårigheter, har begränsade resurser och problemet med deras överlevnad till stor del bör lösas på bekostnad av reserver, användning av vilket inte kräver stora utgifter.

Men inom modern inhemsk sociologi och psykologi finns det ingen riktad teoretisk och tillämpad utveckling i detta ämne. Detta leder till det faktum att för närvarande frågorna om att bedöma olika faktorers inverkan löses antingen utan att ta hänsyn till den faktiska ekonomiska situationen, eller ur sunt förnufts synvinkel, vanliga idéer om likheten mellan olika indikatorer.

Av stor betydelse är frågan om korrekt klassificering av faktorer som påverkar effektiviteten i personalhanteringen. När man sammanställer en sådan klassificering bör man komma ihåg att dessa faktorer inte agerar isolerat utan i samband med varandra.

Den teoretiska betydelsen av klassificeringen av persoligger i det faktum att den låter dig mer fullständigt avslöja arten av arbetsproduktivitet, bestämma förhållandet mellan faktorer, identifiera funktioner i individuella faktorers verkan, med hänsyn till detaljerna hos varje specifikt område av företagets verksamhet.

Användningen av en sådan klassificering gör det möjligt att bestämma inflytandet av varje faktor separat, och därigenom eliminera den upprepade räkningen, och även att ta hänsyn till effektiviteten hos tillväxtfaktorer för arbetsproduktivitet, vilket gör det möjligt att korrekt identifiera och använda reserverna för öka effektiviteten i personalförvaltningen som helhet.

Schema 1. Klassificering av faktorer som påverkar effektiviteten i personalförvaltningen

Faktorer	Faktorernas innehåll
Fysiologisk	Ålder; Hälsostatus; Mental kapacitet; fysisk förmåga osv.
Tekniskt och tekniskt	Typen av uppgifter som ska lösas; Arbetets komplexitet; Teknisk utrustning; Nivån på användningen av vetenskapliga och tekniska landvinningar etc.
Strukturellt och organisatoriskt	Arbetsvillkor; Förhållandet mellan antalet kategorier av personal; Företagets volym; Driftläge; Arbetserfarenhet; Kvalificering av anställda; Personalutnyttjandets nivå m.m.
Socioekonomisk	Ekonomiska incitament; Försäkring; Sociala fördelar; levnadsstandard osv.
Sociopsykologisk	Moraliskt klimat i laget; Psykofysiologiskt tillstånd hos den anställde; status och erkännande; Företagets organisationskultur; Tacksamhet; Möjlighet till befordran m.m.
Territoriellt-situational	Företagets plats; Tid tillbringad på vägen från hemmet till jobbet; Nivån på konkurrensen; Inflation; Arbetslöshet; inkomstdifferentiering; Aktieinnehav i företag m.m.

Beroende på graden av hanterbarhet kan faktorer delas in i oreglerade, svagt reglerade och reglerade.

Oreglerade faktorer är inte beroende av ledningens beslut, de inkluderar faktorer som kännetecknar filialens läge, närvaron av konkurrenter etc.

Svagt reglerade faktorer förstås oftast som att de har stor tröghet, vars förändring under en viss tidsperiod beror lite på chefsbeslut. Dessa faktorer inkluderar: storleken på företagets representationskontor, volymen och strukturen av anläggningstillgångar, egenskaperna hos den tekniska produktionsnivån (maskinkraft, graden av mekanisering och automatisering av produktionen, etc.).

Till reglerade faktorer hör faktorer som kännetecknar kvaliteten på personalförvaltningen, nivån på organisationen av produktion och arbetskraft, graden av resursanvändning etc. Det är denna grupp av faktorer och de initiala indikatorerna som bildar dem som vi behöver för vidare forskning.

Den föreslagna klassificeringen av indikatorer är lämplig för att genomföra en studie av förhållandet mellan effektiviteten av personalförvaltning och regleringsfaktorer, eftersom det gör det möjligt att lösa problemet med samma namn i olika aspekter.

Jag tror att effektiviteten i personalhanteringen först och främst påverkas av medarbetarnas kompetens och graden av deras motivation. Samtidigt beror de anställdas kompetens på deras utbildningsnivå (kunskap), arbetslivserfarenhet (färdigheter) och personliga förmågor (färdigheter).

Det kan knappast förnekas att lönen eller ersättningen till anställda är en ytterst viktig faktor som påverkar effektiviteten i personalhanteringen. "Anställda incitament är kanske inte det enda sättet att förbättra individuella, grupp- och till och med organisatoriska prestationer, men det är förmodligen en nödvändig förutsättning för att förbättra den i de flesta organisationer på lång sikt."

Det huvudsakliga värdet av ersättningssystemet är att stimulera personalens produktionsbeteende, styra den för att uppnå de strategiska mål som den står inför, med andra ord att kombinera de anställdas materiella intressen med företagets strategiska mål.

Kapitel 3.2 Personalrevision.

När chefen förbereder och fattar beslut om utvecklingen av företaget, utvecklar ett program för att optimera ledningssystemet, måste chefen ta hänsyn till vilka personalprocesser och med vilken effektivitet som pågår i organisationen. För att identifiera graden av effektivitet i personalprocesser, samt för att analysera kvaliteten på verksamheten i HR-tjänsten i ett företag, används i praktiken tekniken för personalrevision - en viss sekvens av komplexa diagnostiska åtgärder utformade för att identifiera graden av överensstämmelse av organisationens personalledningssystem med dess mål och utvecklingsstrategi.

Syfte med personalrevision :

bedömning av överensstämmelsen med organisationens nuvarande personalledningssystem med dess mål och utvecklingsstrategi;

·optimering av verksamheten inom företagets personalledningstjänst.

Uppgifter :

att utföra diagnostik av effektiviteten hos det nuvarande personalledningssystemet på företaget;

· genomföra en analys av effektiviteten av personalförvaltningstjänstens verksamhet vid utveckling och implementering av personalprocesser på företaget;

identifiera styrkor och svagheter i organisationen av verksamheten för personalförvaltningstjänsten på företaget;

Komponenter i en personalrevision :

1. Organisationens personalpolicy.

analys av föreskrifterna om företagets personalpolitik;

analys av graden av standardisering och reglering av personalprocesser i organisationen;

analys av föreskrifterna om funktionerna i företagets personalpolitik;

insamling av information och analys av idéer från chefer på olika nivåer om tillståndet inom personalpolitiken och de viktigaste trenderna i teamen av avdelningar;

·analys av graden av överensstämmelse av personalpolitiken med de strategiska målen och målen för företagsutvecklingen.

2. Urval och urval av personal.

analys av synpunkter från chefer på olika nivåer om kvaliteten på urvals- och rekryteringsförfaranden;

analys av graden av effektivitet hos de tekniker som används för att fastställa de kvantitativa och kvalitativa behoven för personal;

analys av teknik för bildandet av utvärderingskriterier;

analys av de metoder som används för rekrytering och urval av personal;

·analys av effektiviteten hos det befintliga programmet för utvärderingsförfaranden vid urvalet.

* efter revisionen är det nödvändigt att härleda en bedömning av effektiviteten, samt slutsatser och rekommendationer.

3. Personalanpassning.

analys av idéer från chefer på olika nivåer om effektiviteten av de tillämpade anpassningsförfarandena;

analys av regleringen av introduktionsprocedurer på olika nivåer i organisationen;

·analys av de förfaranden och tekniker som används för personalanpassning.

4. Personalutbildning och utveckling.

analys av chefers idéer på olika nivåer om kvaliteten på processerna för utbildning och utveckling av personal i organisationen;

analys av begreppen utbildning och utveckling av personal som används i organisationen efter nivåer i organisationen;

analys av den teknik som används för att identifiera behovet av utbildning;

analys av processerna för bildande och utveckling av läroplaner;

analys av processerna för bildandet av studiegrupper;

·analys av de tillämpade mekanismerna för att utvärdera effektiviteten av utbildnings- och utvecklingsprogram.

*efter revisionen är det nödvändigt att härleda en bedömning av effektiviteten, samt slutsatser och rekommendationer.

5. Personlig bedömning.

analys av chefers idéer på olika nivåer om kvaliteten och objektiviteten hos rutiner för att bedöma och attestera personal;

·analys av tillämpad teknik och metoder för affärsbedömning av personal;

analys av tillämpad teknik för att bedöma de anställdas ledningspotential;

·analys av tekniken för prestationsbedömning av personal;

analys av teknologier för bildande av attesterings- och utvärderingskriterier;

·analys av fattade beslut baserat på resultaten av utvärdering och certifiering.

*efter revisionen är det nödvändigt att härleda en bedömning av effektiviteten, samt slutsatser och rekommendationer.

6. Ledarskapsträning.

analys av chefers idéer på olika nivåer om kvaliteten och riktningarna för arbetet i förberedelserna av chefspersonal;

analys av mekanismerna för att skapa nyckelkompetenser hos företagets ledningspersonal i organisationen;

analys av mekanismer för att identifiera organisationens behov av ledarskap;

·analys av principerna och teknikerna för bildandet av grupper av ledarereserven;

·analys av tillämpade metoder för utvärdering och inkludering av kandidater i reservgrupperna;

·analys av processen för bildande och utveckling av läroplaner;

analys av processen för att organisera träning och utveckling av reservgruppen;

analys av procedurer för att sammanfatta resultaten av utbildning;

Analys av rutiner för tillsättning till högre tjänst.

*efter revisionen är det nödvändigt att härleda en bedömning av effektiviteten, samt slutsatser och rekommendationer.

7. Personalens motivation .

analys av systemet för personalens motivation som verkar i organisationen;

analys av de procedurer och metoder som används för att motivera personal;

·analys av graden av påverkan av det befintliga motivationssystemet på uppnåendet av företagets mål.

*efter revisionen är det nödvändigt att härleda en bedömning av effektiviteten, samt slutsatser och rekommendationer.

8. Uppgradera, nedgradera, överföra.

Utvärdering av effektiviteten hos de tillämpade karriärplaneringsmetoderna;

·analys av reglering och effektivitet i personalrotationsprocesser.

9. Uppföljning av den sociopsykologiska situationen på avdelningar .

·analys av det system som används för att diagnostisera den sociopsykologiska situationen i underavdelningar;

·Bedömning av mekanismer, metoder och verktyg för att få information om det sociopsykologiska klimatet på avdelningar, teamens rollstruktur, konfliktnivå, social spänningsnivå m.m.

* efter revisionen är det nödvändigt att dra slutsatser och rekommendationer.

I slutet av personalrevisionen behandlas all data, diagnostik av effektiviteten hos det nuvarande personalledningssystemet utförs, svagheter och styrkor i organisationen av personalledningstjänsten identifieras. Sedan utvecklas ett system med rekommendationer och de viktigaste riktningarna för utvecklingen av företaget bestäms.

Kapitel 3.3 Motivation och stimulans av personalledningstjänsten.

Motivering(av lat. movere) - 1) motivation till handling; 2) en dynamisk process av en fysiologisk och psykologisk plan som styr mänskligt beteende, bestämmer dess riktning, organisation, aktivitet och stabilitet; 3) en persons förmåga att tillfredsställa sina materiella behov genom arbete.

Typer av motivation

PÅ yttre motivation(extrinsic) - motivation, inte relaterad till innehållet i en viss aktivitet, utan på grund av yttre omständigheter i förhållande till ämnet.

inneboende motivation(inneboende) - motivation förknippad inte med yttre omständigheter, utan med själva innehållet i aktiviteten.

Positiv och negativ motivation. Motivation baserad på positiva incitament kallas positiv. Motivation baserad på negativa incitament kallas negativ.

Stadig och ohållbar motivation. Motivation som utgår från en persons behov anses vara hållbar. det kräver ingen ytterligare förstärkning.

Personalens motivation- ett av sätten att öka produktiviteten. Motivation av personal är en nyckelriktning i varje företags personalpolitik. Det finns följande typer av personalmotivation:

materiell motivation

social motivation

Psykologisk motivation

Motivation är den viktigaste orsaksfaktorn för arbetstagarens effektivitet. Vidare kommer att uppmuntra hög prestation på individnivå att ha en direkt och betydande inverkan på företagets resultat som helhet. Motivation är nödvändigt för att uppnå hög effektivitet i personalhanteringen, men det räcker inte ensamt för detta. Enligt vår uppfattning beror en anställds produktivitet på förutsättningarna (renlighet, frisk luft etc.), på vilken utrustning, i vilket team han arbetar, hur mycket han kan använda sin intellektuella potential på arbetsplatsen, om han har möjlighet fatta beslut och hantera människor osv. Arbetsmotivation ses som en motsägelsefull enhet av tre komponenter: arbetsvärden, arbetskrav och möjligheten att implementera dessa krav. Det finns många sådana faktorer som påverkar effektiviteten i personalhanteringen, vilket bör hållas i åtanke av personalen inom personalledningstjänsten.

Schema 2. De viktigaste metoderna för personalincitament

Det är känt att för att genomföra aktiviteter krävs tillräcklig motivation. Men om motivationen är för stark ökar aktivitetsnivån och spänningen, vilket gör att vissa störningar uppstår i aktivitet (och beteende), dvs arbetseffektiviteten försämras. I det här fallet orsakar en hög motivationsnivå oönskade känslomässiga reaktioner (spänning, spänning, stress, etc.), vilket leder till en försämring av prestationsförmågan. Det har experimentellt fastställts att det finns en viss optimal (optimal nivå) av motivation vid vilken aktiviteten utförs bäst (för en given person, i en specifik situation). Den efterföljande ökningen av motivationen kommer inte att leda till en förbättring, utan till en försämring av prestationsförmågan. En mycket hög motivationsnivå är alltså inte alltid det bästa. Det finns en viss gräns över vilken en ytterligare ökning av motivationen leder till sämre resultat.

Det är mycket viktigt för en chef att förstå frågorna om motivation, att kunna motivera och stimulera anställda på rätt sätt, då blir det mycket lättare för personalledningstjänsten att fungera, vilket är optimeringen av EMS:s arbete,

4. Slutsats.

Det är mycket viktigt för en anställd inom personalledningsområdet att ha arbetsförmåga, kunskap och vara motiverad för sitt arbete. Jobbet kräver kreativitet, på sätt och vis. För att organisationen ska fungera och ge goda vinster är det viktigt att känna till metoderna för att förbättra arbetskraften, inklusive rena metoder för att öka effektiviteten i personalförvaltningstjänsten. Det är mycket viktigt att behärska flera metoder för att skydda dig själv och din organisation från oförutsedda misstag.

Uppsatsen övervägde strukturen för personalledningstjänsten och föreslog alternativ för att diagnostisera och därefter optimera EMS:s arbete. Alla förslag är underbyggda och underbyggda av teoretiskt material. Uppsatsen överväger också sätt att motivera personal, vilket kommer att vara användbart inte bara för de anställda på EMS, utan för hela organisationen som helhet.
5. Lista över använd litteratur.

1. Meskon M.Kh., Albert M., Hadout F. Fundamentals of management. – M.: Delo Ldt, 1995.

2. Mausov N. Personalledning - en nyckellänk i företagsintern ledning. /Problem med teori och praktik för ledning. - 1995. - Nr 6.

3. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Personalledning i små och medelstora företag. – M.: Akalis, 1996.

4. Ledning av organisationen. – M.: Infra, 1995.

5. Konsten att hantera personal - en nyckellänk i organisationen eller ett träd med strikta standarder? - /Business Express. - 1997. - Nr 11.

3.1. Utveckling av förslag för optimering av personalkostnader

Analysen som genomfördes visade att personalkostnaderna är ganska effektiva. Vi kommer dock att definiera huvudinriktningarna för att optimera personalkostnaderna.

Under 2008 planerar ledningen för Borets LLC att överföra huvuddelen av produktionen utanför kapitalet till dotterbolag i de regionala bolagen. Samtidigt kommer förvaltningsapparaten att finnas kvar i Moskva och kommer att kontrollera företagets verksamhet.

I den nuvarande situationen skulle jag först och främst vilja öka kostnaderna för utbildning och avancerad utbildning av ledningspersonal, ekonomer och logistiker i ämnena "Omstrukturera ett företag eller bygga en effektiv organisationsstruktur", "Optimera finansiella flöden i en innehav” och ”Logistik”. Jag tror att detta kommer att hjälpa till att undvika många problem och hjälpa till att svara på många viktiga frågor. Till exempel: ”Hur organiserar man rationellt en innehavsstruktur för att heltäckande optimera beskattningen? Hur fördelar man skattebördan mellan de strukturer som ingår i innehavet? Är det möjligt att överföra från en organisation till en annan med minimala skatteförluster: utgifter, egendom eller pengar?

Jag anser att införandet av outplacementtjänster inte är mindre viktigt. med huvuddelen av personalen kommer att behöva skiljas. Outplacement - ett system med åtgärder för att tillhandahålla tjänster för att hjälpa till med anställning av permitterade anställda i företaget. Om ett företag under en period av tillfälliga svårigheter tar hand om de uppsagda anställda, går detta inte obemärkt förbi och låter dig attrahera de bästa specialisterna i framtiden. I övrigt upprätthåller företaget samtidigt goda relationer med tidigare anställda och upprätthåller ett rykte som en socialt ansvarstagande organisation.

Outplacementkonsulten ger konsultstöd till uppsagda medarbetare i jobbsökningsprocessen. För många är "debriefing" i jobbsökningsprocessen nödvändig. Diskussion och analys av de senaste erfarenheterna av kontakter med potentiella arbetsgivare korrigerar sökandens förväntningar och hans framtidsplaner. Tekniken för självpresentation håller på att utarbetas. Ytterligare psykologiskt stöd ges. Mod, kämpaglöd ökar avsevärt chanserna till framgång. Dessutom kommer en outplacementkonsult inte bara att ge stöd för att hitta ett jobb, utan kommer också att hjälpa till att anpassa sig väl till det och åtminstone klara provanställningen.

Således hjälper outplacementkonsulter till anställning av uppsagda anställda, säkerställer en smärtfri separation av en anställd från företaget, hjälper honom att hitta ett jobb och bevarar kundföretagets rykte och kommersiella hemligheter.

Användningen av omplaceringsförfaranden kommer att göra det möjligt för företaget att minska antalet anspråk från permitterade anställda, inklusive antalet stämningar (betalningar på dem), minska antalet ersättningsbetalningar till permitterade anställda, upprätthålla en positiv bild av företaget och samtidigt förbli i acceptabla relationer med anställda som blir uppsagda.

3.2. Beräkning av de framlagda förslagens ekonomiska effektivitet.

För att beräkna den ekonomiska effektiviteten av de föreslagna förslagen, överväg tabell 3.1.

Tabell 3.1 Företagets finansiella och ekonomiska verksamhet

nr. p/s	Indikatorer	år			Tillväxttakt
nr. p/s	Indikatorer	2005	2006	2007	2006 2005	2007 2006	2007 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
2		1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
3	Vinst, gnugga	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Företagskostnader inkl.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	personalkostnader, gnugga.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
		401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

Som framgår av tabellen 2007 ökade produktionskostnaden med 29 022 092,95. Detta är ett mycket stort belopp, som inte bara inkluderar inköp av råvaror, material och komponenter, utan också kostnaden för förbrukningsvaror (skrivpapper, patroner, etc.), reparation av byggnader och strukturer. Låt oss se vad som skulle hända om företagets ledning tilldelade medel från detta belopp för genomförandet av de framlagda förslagen.

Prislista:

1. Omstrukturering av företaget eller bygga en effektiv organisationsstruktur - 34 300,00 rubel.

2. Optimering av finansiella flöden i innehavet - 19 850,00 rubel.

3. Logistik - 19 850,00 rubel.

År 2007 var antalet anställda 1476 personer.

Antalet PPP är 1033 personer - de minskar.

ITR-443 personer, varav 200 personer kommer att utbildas.

Låt oss säga att utbildning i ämnet "Optimering av finansiella flöden i innehavet" kommer att hållas av 100 personer, på ämnet "Omstrukturera ett företag eller bygga en effektiv organisationsstruktur" - 50 personer och på ämnet "Logistik" - 50 personer.

Låt oss beräkna de resurser som behövs för utbildning:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Outplacementtjänsten är en dyr tjänst, men trots detta är den 5-10 gånger billigare för ett företag än att betala ersättning vid uppsägning som kan nå 4-6 löner.

Beräkna det genomsnittliga ersättningsbeloppet för uppsägning (nedsättning):

25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 rubel

Låt oss säga att omställningstjänst kommer att kosta 10 gånger billigare för ett företag:

RUB 8 020 212,00

Totalt kommer vi att behöva 12 712 712,00 rubel för alla evenemang.

Tabell 3.2 Företagets finansiella och ekonomiska verksamhet

nr. p/s	Indikatorer	år	Tillväxthastighet
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Volym av tillverkade produkter, gnugga	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
3	Vinst, gnugga	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Företagskostnader inkl.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	personalkostnader, gnugga.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
	produktionskostnader, gnugga.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

Enligt de inhämtade uppgifterna kan man se att det inte förekom några betydande förändringar i tillväxttakten. Och fördelarna är betydande. Anställda som har genomgått ytterligare utbildning, bekräftat eller förbättrat sina kvalifikationer kommer att vara mer hängivna sitt arbete och företaget som helhet. Att skaffa utbildning på företagets bekostnad utför funktionen att stimulera den anställde och bildar en viss motivation för honom att arbeta.

Beräkna den ekonomiska effektiviteten före och efter händelserna:

E eff1 \u003d 1 586 830 000 / 727 519 984,92 \u003d 2,18

E eff2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14

Som framgår av beräkningarna minskade den ekonomiska effektiviteten med endast 0,04 aktier och de erhållna fördelarna är betydande. De aktiviteter som genomförs kan anses kostnadseffektiva.

Slutsats

Syftet med detta kursarbete var: att analysera kostnaderna för organisationens personal och ta fram förslag för att optimera personalkostnaderna och beräkna deras ekonomiska effektivitet med hjälp av exemplet med Borets LLC-anläggningen.

I detta kursarbete behandlas frågor som avslöjar kärnan i organisationens kostnader för personal, deras struktur och dynamik för 2005-2007. Analyserades som ekonomiska resultatindikatorer för personalkostnader.

Förslag har tagits fram för att optimera personalkostnaderna och deras ekonomiska effektivitet har beräknats.

Bibliografi

1. Analys av företagets ekonomiska verksamhet: Proc. bidrag / G.V.Savitskaya. –7:e upplagan, spanska. - Minsk: Ny kunskap, 2002. -704 sid. - (Ekonomisk utbildning).

2. : Lärobok / Ed. V.V. Kovaleva, V.V. Ivanova, V.A. Lyalina. - M.: LLC "TK Velby", 2003. - S. 22

3. Omfattande analys och kontroll av investeringsaktivitet: metodik och praxis / Ed. prof. L.T. Gilyarovskaya. - M.: Finans och statistik, 2001. - S. 19

4. Omfattande ekonomisk analys av ekonomisk verksamhet: lärobok. manual för universitetsstudenter som studerar inom specialiteterna "Redovisning, analys" och "Finans och kredit" / N.P. Lobushin - 3:e upplagan, reviderad. och ytterligare – M.: UNITI-DANA, 2006. – 448s.

5. Om begreppet personalkostnadseffektivitet och dess bedömning har Lyskov A.F. Företagets personal, nr 10, 2003

6. Organisation och reglering av löner: Proc. bidrag / Ed. MIG. Sorokina. - M .: Vuzovsky lärobok, 2006. - 272 s.

7. Workshop om ekonomi, organisation och reglering av arbetet; Proc. ersättning / Under. ed. prof. P.E. Shlender. - M .: Vuzovsky lärobok, 2007. - 319 s.

8. Workshop om ekonomi, organisation och arbetsransonering. För studenter av specialiteten - "Ekonomi och arbetssociologi" / FZFEI. – M.: Ekonomisk utbildning, 1998. – 148s..

9. Arbetsekonomi; Lärobok / Ed. prof. P.E. Schlender och prof. Japp. Kokina. - M.: Jurist, 2003. - 592 sid.

10. Arbetsekonomi: Lärobok / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Yakovlev; Ed. V.V. Adamchuk. - M .: CJSC "Finstatinform", 1999. - 431s.

11. Arbetsekonomi Yu.M. Ostapenko Moskva INFRA-M 2003;

12. Effektivitet av mesoekonomiska system under övergångsperioden // Problem med teori och praktik för förvaltning, Kleiner G. nr 6, 2002.

13. Memo från Borets LLC.

Endovitsky D.A. Omfattande analys och kontroll av investeringsaktivitet: metodik och praxis / Ed. prof. L.T. Gilyarovskaya. - M.: Finans och statistik, 2001. - S. 19

Genomför beräkningar på lönsamheten för att öka volymen av inköp av en viss typ av produkt. 3. Reserver och sätt att optimera kostnaderna för ChTUE "Myadelsky coopzagotprom" för att öka de slutliga resultaten av dess ekonomiska verksamhet 3.1 Bedömning av reserver för att spara nuvarande kostnader och utveckling av åtgärder för att optimera kostnaderna för ChTUE "Myadelsky coopzagotprom" I en marknadsekonomi ...

Pauser 10 10 0 Interaktion med underordnade, klienter och kunder 9 1 8 Ta oplanerade pauser 1 2 -1 Baserat på yttranden från experter som presenteras i Tabell 8, är det möjligt att bedöma strukturen för arbetstidskostnaderna för chefen för Sirius LLC . Den här chefen behöver alltså minska tiden som läggs på: Att studera dokumentationen - med 10% av den totala ...

Huvudkraven för bedömning är kravet på objektivitet från bedömarens sida, och för EMS - utveckling av kompetenta procedurer och tekniker för att bedöma personal.

Befordran, degradering, överföring, avskedande av personal - för att utföra denna funktion måste personalledningstjänsterna:

utveckla en metodik för att flytta en anställd från en position med större eller mindre ansvar

utveckla medarbetarens yrkeserfarenhet genom att flytta till andra positioner eller arbetsområden (med andra ord, CMS är engagerade i karriärplanering av anställda).

Denna klassificering ges baserat på materialet i boken av E.A. Utkin och A.I. Kochetkova ”Personalledning i små och medelstora företag”.

Enligt en studie från American Society for Personal Management tar följande HR-funktioner mest tid (i fallande ordning):

lösa personalproblem (urval, orientering, bedömning av personal)

fastställande av ersättning och förmåner

utbildning, avancerad utbildning

arbetsförhållanden

andra aktiviteter

3. Praktisk del.

Många HR-direktörer tror att ledningen för deras företag inte helt förstår målen och målen för personaltjänsten, och dess plats i ledningsstrukturen är inte alls definierad.

Som en undersökning av den allryska personalkongressen visade klagar nästan var tredje personalchef på att han har liten auktoritet och möjlighet att påverka företagets utvecklingsstrategi.

Resultat av en diagnostisk studie . Personalhantering genom ögonen på företagets högsta chefer.