РАЗРАБОТВАНЕ НА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА ОПТИМИЗИРАНЕ НА ПЕЧАЛБАТА НА АД "Л-МАРКЕТ"

Подобряване на ефективността на предприятието чрез прилагане на финансовата стратегия и стратегията на оперативните (производствените) дейности

Проучванията показват, че е възможно да се увеличат печалбите чрез разширяване на пазарите на продажби, което е възможно поради увеличаването на обемите, развитието на маркетинговата услуга и подобряването на качеството.

По този начин промяната в асортимента и асортимента на предлаганите продукти и услуги е един от важните фактори, влияещи върху нивото на производствените разходи. При различна рентабилност на отделните продукти и услуги (по отношение на себестойността), промените в състава на продуктите, свързани с подобряването на неговата структура и повишаване на ефективността на производството, могат да доведат както до намаляване, така и до увеличаване на разходите за производство и услуги.

Както знаете, увеличаването на производството намалява разходите за единица продукция и следователно разходите намаляват, което в крайна сметка води до увеличаване на печалбите от продажбите на продукти (ефектът на мащаба).

Освен това допълнителното производство на рентабилни продукти само по себе си дава допълнителна печалба.

По този начин, с увеличаване на производството и съответно продажбата на печеливши продукти, печалбата на единица продукция се увеличава и броят на продадените продукти се увеличава, всяка допълнителна единица от които увеличава общия размер на печалбата. В резултат на това увеличаването на произведените рентабилни продукти, предмет на неговото прилагане, води до значително увеличение на печалбите. Винаги обаче трябва да помните, че обемите на продажбите винаги са ограничени от ефективното търсене.

Докато много от бившите най-големи издателства рязко намалиха производството на печатни материали и претърпяха значителни загуби на персонал, се появиха много различни търговски недържавни издателства и рекламни и издателски агенции, които успяха да се „вместят“ в новите пазарни условия, коренно променя издателския процес, системата за разпространение и заема доминираща позиция на печатния пазар.

Новите тенденции, свързани предимно с децентрализацията на печатното производство, намаляването на средния тираж, увеличаването на гамата на продукцията и проблемите с дистрибуцията и маркетинга, създадоха необходимост от преструктуриране на печатарската индустрия по отношение на създаването на по-малки, предимно частни, производствени съоръжения, които могат да издържат на новите условия.конкуренция в качеството на продуктите, набор от услуги и време за производство.

Изискванията на пазара коренно променят структурата на печатните услуги. Фигура 3.1 показва приблизителна картина на структурата на печатните услуги в Западна Европа.

Ориз. 3.1.

В Москва и Московска област преди началото на пазарните реформи (1990 г.) структурата на печатните услуги изглеждаше така (фиг. 3.2).

От средата на 90-те години на миналия век значителен брой компании с 20 до 200 служители, оборудвани предимно с ново печатно оборудване и сравнително модерна технология на този етап, навлязоха на руския пазар на печатни услуги и заеха свободната ниша на етикети и опаковъчни продукти..

Ориз. 3.2.

Това направи възможно изтласкването на етикетите и опаковките от предприятията на Министерството на земеделието, ведомствените заводи, регионалните и големите печатници, които произвеждаха този вид продукт и не можеха да се конкурират с нови компании поради остаряло оборудване и технология. През последните 10 години се наблюдава стабилен ръст на пазара на опаковки с 3-4% годишно. В резултат на това структурата на производството на печатни продукти в Москва и Московска област придоби форма, близка до европейската и изглежда приблизително така (фиг. 3.2).

Показано на фиг. 3.2 структурата е приблизителна, тъй като производството на книги, брошури, списания и вестници не се съхранява в печатни листове, щампи, а се съхранява в брой екземпляри, което не дава възможност да се отчете точно обемът на производство. В тази връзка показаните на фиг. 3.3 данни, получени по метода на експертните оценки. Както се вижда от фиг. 3.3 Делът на производството на вестници, книги и списания е намалял и е отстъпил място на етикетите и опаковките.

JSC "L-Market" притежава всички горепосочени параметри, във връзка с които има всички основания да увеличи производствените обеми в бъдеще.

Ориз. 3.3.

Маркетинговият анализ на вариантите за развитие на АД "L-Market" показа, че най-подходящата стратегия за развитие на организацията би била стратегията на концентриран растеж.

Резултатите от анализа на печалбата и рентабилността за отчетния период (година) се използват за определяне на посоките за търсене на резерви за нейното нарастване за следващия период. Основните източници на растеж на печалбата са увеличаване на обема на продажбите на продукти, намаляване на тяхната цена, повишаване на цените поради повишаване на качеството на продаваемите продукти, продажбата им на по-печеливши пазари и др.

В същото време един от най-важните показатели, характеризиращи работата на промишлените предприятия, е цената на продуктите (услугите). Себестойността е паричен израз на разходите за производствени фактори, необходими на предприятието за извършване на производствени и търговски дейности, свързани с производството на продукти и предоставянето на услуги.

Ролята на разходите в икономиката на предприятието е трудно да се надценява. От неговото ниво зависят финансовите резултати на предприятието, степента на разширено възпроизводство, финансовото състояние на икономическия субект. Като важен показател за финансовите резултати, той отразява промените в производителността на труда и ефективността на използването на ресурсите на предприятието.

От особено значение е фактът, че себестойността е показателят, по който може да се прецени ефективността на производството, конкурентоспособността на предприятието. Намаляването на производствените разходи ще позволи компетентно управление на разходите. Според експертите управлението на разходите в едно предприятие включва:

Знания къде, кога и в какви обеми се изразходват ресурсите на предприятието;

Познаване на моделите на поведение на различните видове разходи;

Прогноза къде, кога и в какви обеми са необходими допълнителни ресурси;

Възможност за осигуряване на възможно най-висока възвращаемост от използването на ресурсите на предприятието;

Системно идентифициране и използване на резерви за намаляване на разходите и разходите като цяло;

Организиране на система за управление на производството, насочена към постоянен контрол на разходите и търсене на резерви за тяхното ефективно намаляване;

Съсредоточете се върху предотвратяването на разходите, а не върху отчитането на разходите;

Включване в системата за управление на разходите на всички видове разходи.

Управлението на разходите трябва да включва следните процедури: планиране, отчитане на разходите, анализ на счетоводната информация, вземане на решения въз основа на резултатите от анализа и прилагане на необходимото въздействие върху разходите с цел тяхното оптимизиране.

Общите разходи се изчисляват по следната формула:

I0 = Ioz + Ir + Itr + Excl + Ipp, (3.1)

където Ioz са разходите за подаване и обработка на поръчка;

Ir - цената на материално-техническите ресурси;

Утр - транспортни разходи;

Ieskl - разходи за доставка и съхранение;

Ipp - разходи за проследяване на материални ресурси по пътя.

От своя страна транспортните разходи при използване на складовата форма на доставка се изчисляват по формулата:

Ytr = От + Id, (3.2)

където Iz - разходите за доставка на ресурси до склада на фирмата;

Id - разходите за доставка на ресурси до обекти.

Възможността за постигане на различни стойности на разходите за дистрибуция с различни форми на организация на МТО в една печатница поставя задачата за технико-икономически анализ на вариантите и избор на рационален, при който общите разходи за МТО (сумата от всички видове разходи) ще бъдат минимални, което може да се изрази със следната формула:

Io = ? Иi min (3.3)

където i = 1, 2, 3…n - видове разходи.

В тази връзка най-съществените фактори, влияещи върху разходите, са обемът на придобитите материално-технически ресурси, чието увеличаване създава условия за изгодно договаряне на транспорт и получаване на отстъпки от цената на материално-техническите ресурси.

Следователно, за да се реши проблемът с намаляването на производствените разходи и продажбите на продукти в L-Market OJSC, трябва да се разработи обща програма, която да се коригира ежегодно, като се вземат предвид обстоятелствата, които са се променили в предприятието. Тази програма трябва да бъде цялостна, т.е. трябва да вземе предвид всички фактори, които влияят върху намаляването на производствените разходи и продажбите на продуктите.

Като цяло той трябва да отразява следните точки:

1) набор от мерки за по-рационално използване на материалните ресурси (въвеждане на ново оборудване и безотпадна технология, която позволява по-икономично използване на суровини, материали, гориво и енергия; подобряване на регулаторната рамка на предприятието; въвеждане и използване на по-съвременни материали; интегрирано използване на суровини и материали; използване на производствени отпадъци, подобряване на качеството на продукта и намаляване на процента на дефекти и др.).

2) мерки, свързани с подобряване на използването на дълготрайни активи (освобождаване на предприятието от излишни машини и оборудване; отдаване под наем на имуществото на предприятието; подобряване на качеството на поддръжка и ремонт на дълготрайни активи; осигуряване на по-голямо използване на машини и оборудване; повишаване на квалификацията на персонала, обслужващ машини и съоръжения, използване на ускорена амортизация, въвеждане на по-модерни машини и съоръжения и др.).

3) мерки, свързани с подобряване на използването на труда (определяне и поддържане на оптимална численост на персонала; повишаване на нивото на квалификация; осигуряване на по-бърз растеж на производителността на труда в сравнение със средната заплата; използване на прогресивни системи и форми на заплащане; подобряване на нормативна база, подобряване на условията на труд, механизация и автоматизация на всички производствени процеси, осигуряване на мотивация за високопроизводителен труд и др.).

В допълнение, цялостна програма за намаляване на производствените разходи трябва да има ясен механизъм за нейното изпълнение.

Трябва също така да се подчертае, че планирането и прилагането само на отделни мерки за намаляване на производствените разходи, въпреки че имат определен ефект, не решават проблема като цяло.

Понастоящем, когато се анализира действителната себестойност на произведената продукция, се идентифицират резервите и икономическият ефект от нейното намаляване, се използва изчисляването на икономическите фактори. Икономическите фактори най-пълно обхващат всички елементи на производствения процес: средства, предмети на труда и самия труд. Те отразяват основните насоки на работа на екипите от предприятия за намаляване на разходите: повишаване на производителността на труда, въвеждане на модерно оборудване и технологии, по-добро използване на оборудването, по-евтини доставки и по-добро използване на елементите на труда, намаляване на административните и управленските и други режийни разходи, намаляване на скрап и елиминиране на непродуктивни разходи и загуби.

Основата за разработване на план за себестойността на търговските продукти са планираните оценки. При съставянето на прогнози издателството се ръководи от закона за ценообразуването и инструкциите на по-висшите организации. И така, за печатането на публикации през 2010 г., детска, образователна литература и държавни поръчки нивото на рентабилност не надвишава 10%. За много видове услуги в издателството има разработени и действащи ценоразписи, като изработка на печати, изработка на фолио, изработка на мостри, печат на вестници, визитки и др. Ценоразписите се преразглеждат при промяна на разходите за труд и цените на материалите.

Според експертни оценки изпълнението на програмата за намаляване на производствените разходи ще намали материалоемкостта на продуктите с 4,0% и енергоемкостта с 8,1% в сравнение с 2010 г. Намаляването на разхода на материали за произвежданите продукти може да бъде постигнато чрез преразглеждане на разхода на материали надолу (мастило за печат на листови машини, цветно мастило за печат на вестникарски продукти, консумативи за процеси на подвързване и др.), въвеждане на нова технология за производство на офсетови печатни форми. Необходимо е и преработване и подобряване на нормите за технически брак на вестникарска и офсетова хартия за новата машина за ролна вестникарска хартия Тензор.

Темпът на намаление на нивото на енергийна интензивност на произведената продукция ще бъде 29,8% при 8,5%, постигнат през тази година.

Руска международна академия по туризъм

Клон Одинцово

КУРСОВА РАБОТА

По курса "Управление на организацията"

На тема: „Разработване на предложения за оптимизиране на работата на службата за управление на персонала на предприятие (организация)“.

Завършено:

Студент 2 курс от група 070231 МТ

Илин Иля

Ръководител Верилов А.А.

Одинцово-2009

1. Въведение;

2) Теоретична част;

3) Практическа част;

4. Заключение;

5) Списък на използваната литература.

1. Въведение.

При писането на работата целта беше да се разработят предложения за оптимизиране на работата на службата за управление на персонала на предприятието и да се определят факторите, които влияят върху качеството на работа на служителите.

Задачата на тази работа е анализът на службата за управление на персонала, търсенето на оптимални решения за подобряване на ефективността на службата за управление на персонала, анализът на мотивацията на служителите на службата за управление на персонала.

Уместността на работата - за да се повиши ефективността на производителността на труда, е необходимо да се идентифицират проблемите на службата за управление на персонала и да се решат. Това е, което ще помогне за развитието на предприятието.

2. Теоретична част.

Глава 2.1. Дефиниране на понятието управление на персонала. Основни термини. Структурата на службата за управление на персонала.

Управление на персонала- област от знания и практика, насочена към осигуряване на организацията с "качествен" персонал и неговото оптимално използване. Оптималното използване на персонала от гледна точка на "управление на персонала" се постига чрез идентифициране на положителните и отрицателните мотиви на индивидите и групите в организацията и съответното стимулиране на положителните мотиви и "погасяването" на отрицателните мотиви, както и анализ на такива влияния. Управлението на персонала е неразделна част от системите за управление на качеството (мениджмънт) в концепцията за контролинг. Други имена могат да се появят в различни източници: управление на човешките ресурси , управление на човешкия капитал , управление на персонала , управление на персонала .

Системата за управление е система за управление на хора и технически средства, като обекти на управление, за постигане на предварително зададени цели от тези обекти на управление. Съвременните системи за управление в организациите се състоят от набори от системи за управление според определен признак, например според вида на управляваната система. Разделянето на системата за управление на организацията на няколко компонентни системи за управление се извършва с цел намаляване на сложността на цялостното управление и повишаване на управляемостта на получените подсистеми. Качеството на управление на цялата организация често зависи от степента на взаимодействие между тези (отделни) системи за управление при постигане на общи цели.

Системата за управление (системата за управление) на цялата организация се разработва, като се вземат предвид спецификите на организацията. Основните аспекти при разработването на системи за управление са следните:

1. Оперативни, тактически и стратегически цели (задачи) на организацията (система за управление)

2. Структурата на процесите за производство на продукти или услуги

3. Организационна структура на служители и отдели

4. Наличие и качество на системите за информационна поддръжка

5. Познаване на съответните методи на теория на вземането на решения и изследване на операциите

6. Отчитане на спецификата на управлението на персонала

7. Съответствие с финансовия баланс на организацията

Съвременните системи за управление са немислими без компютър, съпътстващата го мрежова архитектура и необходимия софтуер. Често съвременният софтуер е специализиран в няколко системи за управление. И производителите непрекъснато се опитват да създадат универсален софтуер за всички съществуващи системи за управление, но за съжаление това не съществува.

Контролиране- е сложна система за управление на организацията, насочена към координиране на взаимодействието на системите за управление и наблюдение на тяхната ефективност. Контролингът може да осигури информационна и аналитична подкрепа за процесите на вземане на решения в управлението на една организация (предприятие, корпорация, публичен орган) и може да бъде част от предписването на приемането на определени решения в рамките на определени системи за управление.

Съвременният контролинг включва управление на риска (застрахователни дейности на предприятията), обширна система за предоставяне на информация за предприятието, система за предупреждение чрез управление на система от ключови („финансови“) индикатори, управление на система за прилагане на стратегическо, тактическо и оперативно планиране и система за управление на качеството.

Управление на персонала- един от най-важните компоненти на съвременния мениджмънт.

Съвременният мениджмънт на персонала е система от идеи и техники за ефективно изграждане и управление на организации и проекти, при наличието на подходящи системи за контрол. Например системи за управление на качеството, системи за управление на (мулти) проекти и др. и т.н.

Дейностите по управление на персонала са целенасочено въздействие върху човешкия компонент на организацията, насочено към привеждане в съответствие на способностите на персонала с целите, стратегиите и условията за развитие на организацията.

Ефективността на "системите" за оперативно управление на персонала, ако се използва "системен подход", се определя от подходящо взаимодействие с ръководството, отговорно за контролната функция в организацията.

Основните методи за управление на персонала включват:

Икономически методи - техники и методи за въздействие върху изпълнителите с помощта на конкретно сравнение на разходите и резултатите (материални стимули и санкции, финансиране и кредитиране, заплата, себестойност, печалба, цена).

Организационните и административните методи са методи на пряко въздействие, които имат директивен и задължителен характер. Те се основават на дисциплина, отговорност, власт, принуда.

Социално-психологически методи (мотивация, морално насърчаване, социално планиране и др.).

Структурата на SUP.

Службата за управление на персонала не е хомогенна единица. Типична схема за организиране на структурата на услугата UE включва:

1. Сектор за проучване на кадровите проблеми и планиране на развитието на персонала.

2. Бюро за оценка на персонала и работа с резерва.

3. Секторът за обучение и повишаване на квалификацията на специалисти и ръководители.

4. Сектор за професионален подбор и професионално ориентиране.

5. Сектор за обучение на работници.

6. Сектор организация на труда, разработване на система за стимулиране на производителността и контрол на условията на труд.

7. Сектор социални програми, помощи.

8. Група за контрол по спазване на трудовото законодателство; взаимодействие с представители на служителите.

9. Централен картотечен шкаф.

В зависимост от размера на организацията съставът на отделите на службата за управление на персонала ще се промени: в малки организации един отдел може да изпълнява функциите на няколко сектора, а в големите организации функциите на всеки сектор, като правило, се извършват от обособен отдел.

Глава 2.2. Концепцията за съвременен мениджмънт на управлението на персонала.

Трудовата дейност на човека стана обект на систематично научно изследване сравнително наскоро - от втората половина на 20 век. Първата експлозия на интереса към управлението на производството (включително управлението на човешките ресурси) беше отбелязана през 1991 г., когато американецът Фредерик У. Тейлър публикува книгата си „Принципи на научното управление“. Основната сила, която стимулира интереса към управлението, беше индустриалната революция, която постави нови изисквания към предприемачите.

Фредерик У. Тейлър стана родоначалник на посоката, наречена "научна организация на труда". Както отбелязва М. Мескон, това научно направление за първи път обърна внимание на значението на човешкия фактор. Важен принос в тази посока беше систематичното използване на стимули за привличане на работниците към увеличаване на производителността и производството. Мениджърите бяха посъветвани да определят „производствени стандарти“, които са изпълними, и да плащат допълнително на тези, които надхвърлят установения минимум. Ключовият елемент в този подход беше, че хората, които произвеждаха повече, бяха възнаградени повече.

Училището по научен мениджмънт е родено, когато психологията е била още в начален стадий. Следователно, въпреки че авторите на научния подход признават важността на човешкия фактор, основното им внимание е насочено към такива аспекти като повишаване на производителността на труда чрез въвеждане на справедливо заплащане, икономически стимули и установяване на формални отношения. Скалата за човешките отношения е родена през 1990 г. като отговор на неуспеха да се разбере напълно човешкият елемент като основен елемент на организационната ефективност.

Мери Паркър Фолет и Елтън Мейо са най-големите авторитети в развитието на школата за човешки отношения. Именно те в резултат на експерименти откриха, че добре дефинираните работни инструкции и добрите заплати не винаги водят до повишаване на производителността на труда, както вярваха представители на школата на научното направление. Силите, които възникват в процеса на взаимодействие между хората, биха могли да надминат всякакви усилия на ръководството. Понякога служителите реагираха много по-силно на натиска от колеги, отколкото на желанията на ръководството и материалните стимули. По-нови изследвания на психолога Ейбрахам Маслоу обясняват причината за този феномен: действията на хората са мотивирани главно не от икономически сили, а от различни нужди, които могат да бъдат задоволени само частично с помощта на пари. Концепцията на това училище беше, че мениджърът трябва да се грижи много за своите служители, което ще доведе до повишаване на нивото на удовлетвореност и съответно до повишаване на производителността. Те препоръчват използването на техники за управление на човешките отношения, включително по-ефективни действия на преките ръководители, консултации със служителите и даване на по-големи правомощия.

На практика влиянието им доведе до появата на специален тип лидер, който не е непременно собственик, а се превърна в посредник между работниците и собствениците на предприятието. Първите ръководители на персонала се наричаха „секретари по благосъстоянието“ и „те се занимаваха главно с раздаване на знаци за двадесет и петата годишнина от службата и подготовка на годишни пикници“, тоест тяхната роля като цяло беше незначителна. До 60-те години на миналия век UP се разглеждаше единствено като решение на проблемите на служителите.

В края на 60-те години Дейвид Макгрегър публикува книгата „Човешката страна на предприятието“, която става известна и като цяло оформя възгледа за ролята на човешките ресурси в една организация. Основната идея на тази книга е, че само повишаването на ефективността на човешките ресурси ще доведе до повишаване на ефективността на организацията като цяло.

Така до 70-те години на нашия век, въз основа на емпирични данни, както и на базата на постиженията на икономиката, статистиката, физиологията и психологията на човека, социологията, правото и науката за управление на организацията, се формира съвременна концепция за управление на персонала развити.

Същността на тази концепция е следната: днес най-важният фактор за устойчивостта, конкурентоспособността и просперитета на едно предприятие е формирането на това, което свикнахме да наричаме човешки фактор, а на Запад го наричаме човешки капитал. Ако до 70-те години персоналът на предприятието се смяташе за един от източниците на разходи (заплати, инфраструктура и т.н.), сега западните изследователи смятат, че това е основният източник на инвестиции (т.е. източникът, от който получават най-голямата печалба). Всъщност, в края на краищата перспективите на конкретна компания до голяма степен зависят от компетентността на хората, техните познания за всички нюанси на работа, спецификата на компанията. Никакви инвестиции в оборудване или в обновяване на производството не могат да заменят човешкия капитал. Затова всички образцови западни компании днес изповядват идеологията: "производителност - от човек", "качество на стоките и услугите от човек",

С промяна в перспективите се промени и ролята на службите за персонал (или услугите за управление на персонала). Според съвременните концепции за управление, УП е един от основните елементи на стратегията на организацията и трябва да помага на компанията, като й осигурява компетентни и заинтересовани от резултатите от работата си служители. Още веднъж, тази цел може да бъде постигната, ако висшето ръководство разглежда човешкия капитал като ключ към ефективността на организацията.

Цялата работа на услугите на PM трябва да се извършва от тази гледна точка, гледната точка на целенасоченото формиране и развитие на човешкия капитал на компанията, потенциала на персонала, който в крайна сметка ще осигури съществуването на компанията като такава.

Остава да се добави, че всичко това се разбира добре в чужбина, но не винаги в Русия.

Глава 2.3. Цели на службите за управление на персонала.

„В миналото HR (в нашата страна) в най-добрия случай спестяваше пари на организацията, като попълваше всички документи правилно, за да защити фирмата от съдебни спорове със служители. Човешките ресурси сега трябва да бъдат печеливши за фирмата, тъй като улесняват прилагането на нейната стратегия,” каза ръководителят на човешките ресурси на Sunrise.

По този начин основната цел на дейността на службите за управление на персонала в организации от модерен тип е "да донесе печалба на компанията".

Западната теория казва, че PM услугата има следните цели:

1) Осигуряване на организацията с добре обучени и мотивирани служители;

2) Ефективно използване на ефективността, квалификацията, практическия опит и умения на всички служители в организацията;

3) Постигане на максимална отзивчивост на служителите към целите и нуждите на организацията, сближаване на интересите на служителите и очакванията на компанията, свързани с професионалните дейности;

4) Систематично съобщаване на служителите на политиката на организацията и нейната собствена политика на услуги за управление на персонала.

Управлението на PM е необходимо в крайна сметка да фокусира усилията на служителите върху изпълнението на планираните стратегии на компанията; осигуряване на ефективно използване на интелектуалните и физически възможности на служителите, реализиране на техния потенциал; насърчаване на укрепването на трудовите отношения в дух на сътрудничество и подобряване на моралния климат в екипа.

Тъй като само ползотворната съвместна дейност на екипа гарантира успеха на компанията, крайната цел на работата с персонала е максималното сближаване на очакванията на компанията и интересите на служителите.

Остава да добавим, че списъкът с цели на EMS варира от целите на организацията.

Глава 2.4. Функции и принципи на службата за управление на персонала в организацията.

Опитът показва, че дейностите на службите за управление на персонала не могат да бъдат сведени до много ограничения набор от дейности, които традиционно се извършват от отделите за човешки ресурси в Русия. Новият подход към управлението на PM се характеризира със сложност. От дълго време в западните предприятия работят унифицирани услуги за управление на персонала, които изпълняват целия набор от функции за рационализиране на трудовите процеси и процесите на управление на персонала.

Такъв интегриран подход към услугата за управление на персонала в организацията води до факта, че CMS започва да разширява обхвата на своите функции от чисто персонал (формиране, подбор и поставяне на персонал) до по-широк кръг от въпроси, включително не само персонал политика, но и мотивация на персонала, възнаграждение на служителите, хармонизиране на интересите на служителите и фирмите и др.

ОП може да се разглежда от две гледни точки.

В първия, като учебна дисциплина, чиято цел е да подготви квалифицирани и всестранно развити мениджъри, които са запознати с методите за набиране, подбор и наемане на персонал, запознати с различни системи за мотивация и стимулиране на служителите, които са в състояние ефективно да оценяват работата на служителите.

Във вториякато концепция за управление на персонала. Можем да кажем, че PM е прилагането на политика за персонала чрез управленско влияние на мениджъри, служители по персонала и други субекти, което е насочено към намиране, подбор, оценка, развитие, мотивиране и стимулиране на персонала.

PM принципи- това са основните идеи и правила за поведение на мениджърите при изпълнение на техните управленски функции. Разграничават се следните основни принципи на ЕС:

1. Сложност и последователност, която се фокусира върху използването на цялата гама от PM методи като интегрална система.

2. Обусловеността на управлението на персонала с целите на организацията.

3. Съответствие на методите на УП с целите на кадровата политика на фирмата.

4. Научен, т.е. използване на постиженията на науката в областта на ПМ

5. Хуманност, т.е. трудовите отношения трябва да се основават на уважение и взискателност към личността.

В широк смисъл функциите на EMS са част от общата политика на компанията, по един или друг начин свързана с човешкия фактор.

Управлението в организациите от Herbert A. Simon и Donald W. Smithsburg категоризира функциите на CMS в една организация, както следва:

1) Подсистема на условията на труд:

Съответствие с изискванията на психофизиологията

Съответствие с изискванията на техническата естетика

Здраве и безопасност при работа

Организация на производствените процеси, анализ на разходите и резултатите от труда, установяване на оптимално съотношение между броя на оборудването и числеността на персонала.

2) Подсистема на трудовите отношения:

Анализ и регулиране на групови и лични взаимоотношения

Анализ и регулиране на управленските отношения

Управление на производствени конфликти и стресове

Социално-психологическа диагностика

Спазване на етичните стандарти на взаимоотношенията

Управление на взаимодействието със синдикатите.

3) Подсистема за регистрация и отчитане на персонала:

Регистрация и отчитане на прием, уволнения, премествания

Информационна поддръжка на системата за управление на персонала

кариерно ориентиране

Назначаване на работа

4) Подсистема за планиране, прогнозиране и маркетинг на персонала:

Разработване на стратегия за управление на персонала

Анализ на човешките ресурси

Анализ на пазара на труда, планиране и прогнозиране на потребностите от персонал, организиране на реклама

Планиране на персонала

Връзка с външни източници, които предоставят персонал на организацията

Оценка на кандидати за свободна длъжност

Текуща периодична оценка на персонала.

5) Подсистема за развитие на персонала

Технико-икономическо обучение

Преквалификация и повишаване на квалификацията

Работа с кадрови резерв

Професионална и социално-психологическа адаптация на нови служители

6) Подсистема за анализ и разработване на стимули за труда:

Нормиране и таксуване на трудовия процес

Развитие на системите за заплащане

Използване на морални стимули

Развитие на формите на участие в печалбата и капитала

Управление на трудовата мотивация

7) Подсистема на правното обслужване

Решаване на трудовите въпроси от гледна точка на правните норми

Съгласуване на административни документи по управление на персонала

Решаване на правни въпроси на стопанската дейност.

8) Подсистема за развитие на социалната инфраструктура:

Организация на общественото хранене

Управление на жилища

Развитие на културата и физическото възпитание

Осигуряване на здраве и отдих

Управление на социални конфликти и стрес

9) Подсистема за развитие на организационната структура на управление

Анализ на текущата организационна структура на управление

Проектиране на организационната структура на управление

Развитие на персонала

Изграждане на нова организационна структура на управление

Тази класификация предоставя изчерпателен списък от функции, приписани на услугата за управление на персонала по отношение на нов подход към управлението на PM. Въпреки това, наборът от определени функции на CMS в различните компании е различен, тъй като обикновено всеки мениджър избира тези елементи, които според него са по-подходящи за конкретна ситуация (размерът на компанията, спецификата на нейните дейности и т. .) и му се струват полезни.успешна работа на организацията. Но въпреки всички различия между организациите, има стандартен набор от функции на CMS, които в своята сума представляват кадровата политика на компанията. Нека разгледаме тези функции по-подробно.

1) Планиране на работната сила, което включва:

оценка на наличните ресурси (т.е. анализ на обхвата на работата и съществуващия персонал)

оценка на бъдещите нужди (прогноза за вътрешно и външно предлагане и търсене на работна сила)

· разработване на програма за посрещане на бъдещи потребности от човешки ресурси на базата на съотношението вътрешно и външно търсене/предлагане на труд и стратегията за развитие на компанията. За правилното прогнозиране е необходимо да се вземе предвид средното текучество на персонала, естественото пенсиониране (смърт, пенсиониране и др.) и други фактори.

2) Набирането е създаване на резерв от потенциални кандидати за всички позиции

3) Подбор на персонал - оценка на кандидатите за работа и избор на най-добрите от резерва, създаден при набирането.

Основните критерии за оценка включват: професионални, образователни, организационни и след това лични качества на кандидата. В този ред, защото в противен случай фирмата рискува да наеме прекрасен човек, но лош специалист.

Основните методи за подбор включват: тестове, оценка на способностите и интервюта.

4) Определяне на заплатите и придобивките - разработване на структура на заплатите и придобивките с цел привличане и задържане на служител.

На този етап трябва да помним, че заплатите са парични награди за извършената работа и играят ролята на решаващ аргумент за много служители. Структурата на заплатите се определя от нивото на заплащане на конкурентите, условията на пазара на труда, производителността и рентабилността на организацията. Трябва да се добави, че днес системата от допълнителни придобивки, а не собствената им заплата, е от голямо значение за служителите. Ползите могат да включват: споделяне на печалбата, плащания на дялове, заплащане за отпуск и др.

5) Адаптиране - въвеждането на наетите работници в организацията и във всички нейни подразделения на това, което организацията очаква от тях и каква работа в нея получава заслужена оценка.

Основната цел на адаптацията е да приведе личните знания, опит и ценности на служителя в съответствие с ценностите и традициите на организацията, да го обучи във взаимоотношенията в конкретна компания. Адаптирането протича по официални и неформални канали

6) Обучение - разработване на програми за обучение на трудови умения за ефективно извършване на работа.

Обучението е необходимо за поддържане на висока производителност на целия персонал и отделни работници в случай на приемане на нова длъжност и в случай на недостатъчна квалификация. За да бъдат ефективни програмите за обучение, е необходимо CMS, заедно с висшето ръководство на компанията, да създаде подходящ климат, благоприятстващ ученето: насърчаване на учениците, подкрепа от учители и др.

7) Оценка на трудовата дейност - разработване на методи за оценка на трудовата дейност и довеждането й до вниманието на служителите.

Днес можем да говорим за два вида оценки на персонала, чиито методи са пряко свързани с отношението към служителя на компанията като ценен ресурс: първият е оценката на персонала при наемане, вторият е оценката на персонала представяне (това е най-трудната част от работата с персонала, изискваща най-висока квалификация и от ръководителите на компанията, и от специалистите в службите за управление на персонала).

Основните изисквания за оценка са изискването за обективност от страна на оценителя, а за СУОС - разработването на компетентни процедури и технологии за оценка на персонала.

8) Повишаване, понижаване, прехвърляне, освобождаване на персонал - за да изпълняват тази функция, службите за управление на персонала трябва:

разработване на методология за преместване на служител от позиция с по-голяма или по-малка отговорност

· за развитие на професионалния опит на служителя чрез преместване на други позиции или области на работа (с други думи, CMS се занимават с планиране на кариерата на служителите).

Тази класификация е дадена въз основа на материалите на книгата на E.A. Уткин и А.И. Кочеткова „Управление на персонала в малкия и среден бизнес”.

Използвайки тези две класификации като пример, исках да покажа, че днес няма единен строго дефиниран възглед за функциите на CMS в една организация. Както вече споменахме, бизнес лидерите рядко използват теорията в нейната чиста форма, но като правило я адаптират към условията на функциониране на определена организация. Резултатите от проучването обаче показаха, че при всички вътрешнофирмени и междудържавни различия в областта на управлението на персонала (в две фирми от една и съща индустрия в една държава няма да намерите два сходни по форма и съдържание документа, регулиращи дейностите) на PM службата), всички те изповядват обща идеология и методологическа основа на кадровата работа.

Според проучване на Американското общество за управление на персонала следните функции на човешките ресурси отнемат най-много време (в низходящ ред):

Решаване на кадрови проблеми (подбор, ориентация, оценка на персонала)

Дефиниция на компенсация и обезщетения

Обучение, повишаване на квалификацията

Трудови отношения

Други дейности

Помислете за ситуацията в Русия. Така резултатите от проучване (направено от сп. "Комерсант") показаха, че повечето от новосформираните кадрови служби в своите функции гравитират повече към западната схема. Но в руските условия акцентът се измества толкова много, че схемата става почти неузнаваема. За по-голямата част от представителите на преден план са поставени: първо, подбор, обучение и повишаване на квалификацията. „Други области“ бяха следващите в списъка с приоритети, вече беше посочен доста широк кръг от проблеми „от „организиране на отдих“ и „създаване на морален климат“ до „разработване на длъжностни характеристики“ и „взаимоотношения между службите и отделите“. ” ”. Според самите ръководители на кадровите служби повишеното внимание към тези „други области“ отличава техния модел от западния и е резултат от адаптирането към руските условия.

Една пета от респондентите отговарят, че ръководят кадрови отдели от „съветски тип“. Парадоксално, както „съветският“, така и „западният“ модел на службата на PM имат общи приоритети: първо, това са „компенсации“ (всякакъв вид обезщетения, които възнаграждават труда), и второ, „трудови отношения“ (уреждане на отношенията, организация с Кодекса на труда (Кодекс на труда)). Вярно е, че между тях има много съществена разлика: ако за „западняците“ на първо място се появяват области като подбора, ориентирането и оценката на персонала, както и обучението на персонала и повишаването на неговата квалификация, то в "съветската" версия най-често просто липсват.

3. Практическа част.

Много директори по човешки ресурси смятат, че ръководството на техните компании не разбира напълно целите и задачите на службата за персонал и нейното място в управленската структура изобщо не е определено.

Както показа проучване на Всеруския конгрес на персонала, почти всеки трети мениджър по човешки ресурси се оплаква, че има малко власт и възможност да влияе върху стратегията за развитие на компанията.

В проучването участваха 170 HR директори от руски компании с различно ниво на развитие. Авторите на изследването се опитаха да разберат какво пречи на диалога между отдела по персонала и ръководителите на компанията.

Голяма част от участниците в проучването посочиха като основна причина липсата на ясни идеи от страна на ръководството на компанията защо е необходима услугата персонал. Последицата от подобно недоразумение е ниското ниво на правомощия, делегирани на мениджъра по човешки ресурси и недостатъчния бюджет, отделен за работа с персонала.

Понякога ниският статус на кадровата служба е "заслуга" на нейния ръководител. Всеки пети участник в проучването на Всеруския конгрес на персонала призна, че пасивната позиция на самия директор по човешки ресурси и ниското му ниво на мотивация възпрепятстват растежа на статуса. Именно активната позиция, желанието за участие в управлението на компанията 85% от директорите по човешки ресурси нарекоха най-важния фактор, който определя статута. За 76% от респондентите високият статус означава възможност да участват във формирането на стратегията за развитие на компанията, а за 55% - да вземат самостоятелно решения.

Но в Русия има компании, в които много от описаните проблеми вече са успешно преодолени. Помислете за опита на един от най-големите нефтени и газови холдинги. В същото време е особено важно да се подчертае фактът, че системата за стратегическо управление на персонала е изградена не само на нивото на централния офис, но и на нивото на много регионални предприятия. Като пример можем да цитираме резултатите от проучване на ефективността на управлението на персонала в едно от минните предприятия на холдинга (изследването е проведено от реномирана консултантска компания през 2003 г.).

Резултати от диагностично изследване . Управлението на персонала през погледа на топ мениджърите на компанията.

Състоянието на службата за персонал на компанията, според топ мениджърите, е доста високо и до голяма степен се определя от повишеното внимание към въпросите на персонала от страна на мениджъра, както и от инициативата и професионализма на ръководителя на дирекция "Кадрова политика" ( HRP), който е част от висшето ръководство на компанията и пряко участва в работата на „управителния съвет“. Тази ситуация може да се счита за почти изключителна във вътрешната практика. Добавяме, че службата за управление на персонала на висше управленско ниво се възприема не само като изпълнител, но и като инициатор на промените. По-конкретно, паричната политика е двигател на голям процес на социално преструктуриране.

Към силните страни на управлениетотоп мениджърите на компанията включват:

Наличието на професионален и добре координиран екип от мениджъри от най-високо ниво, което се отразява в целия управленски вертикал. Това не се дължи на произволна съвместимост, а се формира целенасочено;

Висок професионализъм на екипа на фирмата;

Вграден механизъм за работа с персонала / кадрови технологии (под формата на политики и стандарти на централния офис) и контрол върху тяхното прилагане;

Наличие на система в работата по развитие на персонала (обучение, резерв, ротация);

Социални гаранции и сигурност на служителите;

Разработване на система за мотивация на персонала (насочена към задържане на ценни служители и постигане на общи цели);

Динамичността и иновативността на екипа, която до голяма степен се определя от практиката на мобилния персонал и политиката за насърчаване (развитие) на персонала.

Сред слабите (проблемните) страниуправление на персонала бяха отбелязани:

Изместване на приоритетите по въпросите на обучението и развитието (системата на подготовка на резерва) към количеството за сметка на качеството;

- "тесен" регионален пазар на човешки ресурси, който създава отделни "горещи точки" на недостиг на кадри и влияе върху нивото на квалификация;

Недостатъчно ниво на взаимно разбиране между службата за персонал и линейните ръководители (последните са претоварени със задачи от DCT и ги третират в много отношения формално, не винаги осъзнавайки тяхната практическа стойност);

Недостатъчно високо ниво на управленска квалификация (особено сред мениджърите от средно ниво): изпъкват въпроси за планиране и приоритизиране, делегиране на правомощия.

Диагностичното интервю разкри следните очаквания от страна на висшия мениджмънт на компанията по отношение на дирекция „Кадрова политика“:

Подобряване качеството на обучението (практическа насоченост, текущ тематичен подбор, последователност и индивидуален подход);

Оптимизиране на структурата и числеността на персонала с цел повишаване на ефективността и прозрачността на бизнеса, подобряване на управляемостта на процеси и отдели, включително:

Формиране на нова структура;

Иницииране и контрол на описанието и стандартизирането на процесите, формиране на "матрици" на отговорност;

Въвеждане на показатели за оценка на ефективността на нови структури и процеси;

Подобряване на качеството на оценката на персонала (изместване на акцента от личните към професионалните компетенции; реализъм на планирането на кариерата);

Промяна на културата на управление и вътрешните взаимоотношения в обществото („зелена светлина“ за творчество и инициативност, ефективни хоризонтални комуникации);

Управление на представянето на служителите и отделите (включително правене на системата за оценка на изпълнението достъпна и разбираема за преките мениджъри, адаптирането й към специфични видове дейности, така че мениджърите да могат да използват оценката като реален инструмент за управление и стимулиране);

Осигуряване на дефицитен персонал (отделни професии);

Укрепване на контактите и работното взаимодействие между PrEP и мениджърите (консултиране, съдействие, получаване на обратна връзка);

Сравнителен анализ на инвестициите в персонал и тяхната възвръщаемост (както за компанията като цяло, така и за всеки служител). Механизмът за оценка на разходите за служител.

Глава 3.1. Фактори, влияещи върху ефективността на управлението на персонала.

За успешното изпълнение на стратегическите задачи в областта на ефективността на управлението на персонала е от първостепенно значение да се изследват факторите, влияещи върху производителността на труда, навременното и пълно използване на резервите за растеж и въз основа на това да се усъвършенства научно обоснована система за анализ. и планиране на производителността на труда и оценка на ефективността на управлението на персонала.

Високите темпове на растеж на ефективността на управлението на персонала като цяло и производителността на труда в частност се осигуряват чрез научно обосновано използване на целия комплекс от фактори, влияещи върху ефективността на управлението на персонала.

Това е особено вярно сега, когато много руски фирми, предимно малки и средни, в момента изпитват значителни икономически затруднения, ограничени са в ресурси и проблемът за тяхното оцеляване трябва да бъде решен до голяма степен за сметка на резервите, използването на което не изисква големи разходи.

В съвременната вътрешна социология и психология обаче няма целенасочени теоретични и приложни разработки по тази тема. Това води до факта, че понастоящем въпросите за оценка на влиянието на различни фактори се решават или без да се вземе предвид реалната икономическа ситуация, или от гледна точка на здравия разум, обикновени идеи за сходството на различни показатели.

От голямо значение е въпросът за правилната класификация на факторите, влияещи върху ефективността на управлението на персонала. При съставянето на такава класификация трябва да се има предвид, че тези фактори не действат изолирано, а във взаимовръзка един с друг.

Теоретичната значимост на класификацията на факторите за ефективност на управлението на персонала се състои в това, че тя ви позволява по-пълно да разкриете естеството на производителността на труда, да определите връзката между факторите, да идентифицирате характеристиките в действието на отделните фактори, като вземете предвид спецификата на всяка конкретна област от дейността на компанията.

Използването на такава класификация дава възможност да се определи влиянието на всеки фактор поотделно, като по този начин се елиминира повторното преброяване, както и да се вземе предвид ефективността на факторите за растеж на производителността на труда, което позволява правилното идентифициране и използване на резервите за повишаване на ефективността на управлението на персонала като цяло.

Схема 1. Класификация на факторите, влияещи върху ефективността на управлението на персонала

Фактори	Съдържанието на факторите
Физиологичен	възраст; Здравен статус; Умствен капацитет; физическа способност и др.
Технико-технологични	Естеството на задачите за решаване; Сложността на труда; Техническо оборудване; Степента на използване на научно-техническите постижения и др.
Структурно-организационни	Условията на труд; Съотношението на броя на категориите персонал; Обемът на предприятието; Режим на работа; Работен опит; Квалификация на служителите; Степента на използване на персонала и др.
Социално-икономически	Финансови стимули; Застраховка; Социални осигуровки; стандарт на живот и др.
Социално-психологически	Морален климат в екипа; Психофизиологично състояние на служителя; статут и признание; Организационна култура на фирмата; Благодарност; Възможност за повишение и др.
Териториално-ситуационен	Местоположение на фирмата; Време, прекарано по пътя от дома до работата; Нивото на конкуренцията; инфлация; безработица; диференциация на доходите; Акциониране на предприятия и др.

Според степента на управляемост факторите се разделят на нерегулирани, слабо регулирани и регулирани.

Нерегулираните фактори не зависят от управленските решения, те включват фактори, характеризиращи местоположението на клона, наличието на конкуренти и др.

Слабо регулираните фактори най-често се разбират като имащи голяма инерция, чиято промяна за определен период от време зависи малко от управленските решения. Тези фактори включват: размера на представителствата на компанията, обема и структурата на дълготрайните активи, характеристиките на техническото ниво на производството (капацитет на машини, степен на механизация и автоматизация на производството и др.).

Регулираните фактори включват фактори, които характеризират качеството на управление на персонала, нивото на организация на производството и труда, степента на използване на ресурсите и др. Именно тази група фактори и изходните показатели, които ги формират, са необходими за по-нататъшно изследване.

Предложената класификация на показателите е удобна за провеждане на изследване на връзката между ефективността на управлението на персонала и регулаторните фактори, тъй като позволява решаването на едноименния проблем в различни аспекти.

Вярвам, че ефективността на управлението на персонала се влияе преди всичко от компетентността на служителите и нивото на тяхната мотивация. В същото време компетентността на служителите зависи от тяхното ниво на образование (знания), трудов опит (умения) и лични способности (умения).

Едва ли може да се отрече, че възнаграждението или компенсацията на служителите е изключително важен фактор, влияещ върху ефективността на управлението на персонала. „Стимулите на служителите може да не са единственият начин за подобряване на индивидуалното, груповото и дори организационното представяне, но вероятно е необходимо условие за подобряването му в повечето организации в дългосрочен план.“

Основната стойност на системата за възнаграждение е да стимулира производственото поведение на персонала, като го насочва към постигане на стратегическите цели, които стоят пред него, с други думи, да съчетава материалните интереси на служителите със стратегическите цели на компанията.

Глава 3.2 Одит на персонала.

При подготовката и вземането на решения за развитието на предприятието, разработването на програма за оптимизиране на системата за управление, мениджърът трябва да вземе предвид какви кадрови процеси и с каква ефективност протичат в организацията. За да се определи степента на ефективност на процесите на персонала, както и да се анализира качеството на дейностите на службата за управление на персонала на предприятието, на практика се използва технология за одит на персонала - определена последователност от сложни диагностични мерки, предназначени да идентифицират степента на съответствие на системата за управление на персонала на организацията с нейните цели и стратегия за развитие.

Цел на одита на персонала :

оценка на съответствието на текущата система за управление на персонала на организацията с нейните цели и стратегия за развитие;

·оптимизиране на дейността на службата за управление на персонала на предприятието.

Задачи :

да извършва диагностика на ефективността на текущата система за управление на персонала в предприятието;

· провеждане на анализ на ефективността на дейностите на службата за управление на персонала за разработване и внедряване на кадрови процеси в предприятието;

идентифицират силните и слабите страни в организацията на дейностите на службата за управление на персонала в предприятието;

Компоненти на одита на персонала :

1. Кадровата политика на организацията.

анализ на Правилника за кадровата политика на предприятието;

анализ на степента на стандартизация и регулиране на кадровите процеси в организацията;

анализ на Правилника за функциите на кадровата политика на предприятието;

събиране на информация и анализ на вижданията на ръководителите на различни нива за състоянието на кадровата политика и основните тенденции в екипите на отделите;

·анализ на степента на съответствие на кадровата политика със стратегическите цели и задачи на развитието на предприятието.

2. Подбор и подбор на персонал.

анализ на възгледите на мениджърите на различни нива относно качеството на процедурите за подбор и набиране на персонал;

анализ на степента на ефективност на използваните технологии за определяне на количествените и качествени потребности от персонал;

анализ на технологии за формиране на критерии за оценка;

анализ на използваните методи за набиране и подбор на персонал;

·анализ на ефективността на съществуващата програма от процедури за оценка при подбора.

* след одита е необходимо да се направи оценка на ефективността, както и изводи и препоръки.

3. Адаптация на персонала.

анализ на представите на мениджърите на различни нива за ефективността на прилаганите адаптационни процедури;

анализ на регламентацията на процедурите за въвеждане на различни нива в организацията;

·анализ на използваните процедури и технологии за адаптиране на персонала.

4. Обучение и развитие на персонала.

анализ на представите на мениджърите на различни нива за качеството на процесите на обучение и развитие на персонала в организацията;

анализ на използваните в организацията концепции за обучение и развитие на персонала по нива в организацията;

анализ на използваните технологии за идентифициране на необходимостта от обучение;

анализ на процесите на формиране и развитие на учебните програми;

анализ на процесите на формиране на учебни групи;

·анализ на прилаганите механизми за оценка на ефективността на програмите за обучение и развитие.

*след одита е необходимо да се направи оценка на ефективността, както и изводи и препоръки.

5. Оценка на персонала.

·анализ на вижданията на ръководителите на различни нива относно качеството и обективността на процедурите за оценка и атестиране на персонала;

·анализ на прилаганите технологии и методи за бизнес оценка на персонала;

анализ на прилаганите технологии за оценка на управленския потенциал на служителите;

·анализ на технологията за оценка на персонала;

анализ на технологии за формиране на атестация и критерии за оценка;

·анализ на взетите решения въз основа на резултатите от оценката и сертифицирането.

*след одита е необходимо да се направи оценка на ефективността, както и изводи и препоръки.

6. Лидерско обучение.

анализ на представите на мениджърите на различни нива за качеството и насоките на работа при подготовката на управленски кадри;

анализ на механизмите за създаване на ключови компетенции на ръководния персонал на компанията в организацията;

анализ на механизмите за идентифициране на потребността на организацията от лидерство;

·анализ на принципите и технологиите за формиране на групи от лидерския резерв;

·анализ на прилаганите методи за оценка и включване на кандидатите в резервните групи;

·анализ на процеса на формиране и развитие на учебните програми;

анализ на процеса на организиране на обучението и развитието на резервната група;

анализ на процедурите за обобщаване на резултатите от обучението;

Анализ на процедурите за назначаване на по-висока длъжност.

*след одита е необходимо да се направи оценка на ефективността, както и изводи и препоръки.

7. Мотивация на персонала .

анализ на действащата в организацията система за мотивация на персонала;

анализ на използваните процедури и методи за мотивиране на персонала;

·анализ на степента на влияние на съществуващата система за мотивация върху постигането на целите на фирмата.

*след одита е необходимо да се направи оценка на ефективността, както и изводи и препоръки.

8. Надграждане, понижаване, прехвърляне.

Оценка на ефективността на прилаганите методи за планиране на кариерата;

·анализ на регулирането и ефективността на процесите на ротация на персонала.

9. Мониторинг на социално-психологическата ситуация в отделите .

·анализ на използваната система за диагностика на социално-психологическата обстановка в подразделенията;

Оценка на механизмите, методите и инструментите за получаване на информация за социално-психологическия климат в отделите, ролевата структура на екипите, нивото на конфликтност, нивото на социално напрежение и др.

* след одита е необходимо да се направят изводи и препоръки.

В края на одита на персонала се обработват всички данни, извършва се диагностика на ефективността на текущата система за управление на персонала, идентифицират се слабостите и силните страни в организацията на службата за управление на персонала. След това се разработва система от препоръки и се определят основните насоки за развитие на предприятието.

Глава 3.3 Мотивация и стимулиране на службата за управление на персонала.

Мотивация(от лат. movere) - 1) мотивация за действие; 2) динамичен процес на физиологичен и психологически план, който контролира човешкото поведение, определя неговата посока, организация, активност и стабилност; 3) способността на човек да задоволява своите материални нужди чрез труд.

Видове мотивация

AT външна мотивация(външна) - мотивация, която не е свързана със съдържанието на определена дейност, а се дължи на външни за субекта обстоятелства.

вътрешна мотивация(вътрешна) - мотивация, свързана не с външни обстоятелства, а със самото съдържание на дейността.

Положителна и отрицателна мотивация. Мотивацията, основана на положителни стимули, се нарича положителна. Мотивацията, основана на отрицателни стимули, се нарича отрицателна.

Стабилна и неустойчива мотивация. Мотивацията, която се основава на нуждите на дадено лице, се счита за устойчива. не изисква допълнително укрепване.

Мотивация на персонала- един от начините за увеличаване на производителността. Мотивацията на персонала е ключово направление в кадровата политика на всяко предприятие. Има следните видове мотивация на персонала:

материална мотивация

социална мотивация

Психологическа мотивация

Мотивацията е най-важният причинно-следствен фактор за ефективността на работника. Освен това, насърчаването на високи резултати на индивидуално ниво ще има пряко и значително въздействие върху представянето на фирмата като цяло. За постигане на висока ефективност в управлението на персонала е необходима мотивация, но тя сама по себе си не е достатъчна за това. Според нас производителността на един служител зависи от условията (чистота, чист въздух и др.), от това какво оборудване, в какъв екип работи, доколко може да използва интелектуалния си потенциал на работното място, дали разполага с възможност за вземане на решения и управление на хора и др. Трудовата мотивация се разглежда като противоречиво единство от три компонента: ценности на труда, изисквания към труда и възможност за изпълнение на тези изисквания. Има много такива фактори, които влияят върху ефективността на управлението на персонала, което трябва да се помни от служителите на службата за управление на персонала.

Схема 2. Основните методи за стимулиране на персонала

Известно е, че за извършване на дейности е необходима достатъчна мотивация. Въпреки това, ако мотивацията е твърде силна, нивото на активност и напрежение се повишава, в резултат на което възникват определени нарушения в дейността (и поведението), т.е. ефективността на работата се влошава. В този случай високото ниво на мотивация предизвиква нежелани емоционални реакции (напрежение, вълнение, стрес и др.), Което води до влошаване на представянето. Експериментално е установено, че съществува определен оптимум (оптимално ниво) на мотивация, при който дейността се извършва най-добре (за даден човек, в конкретна ситуация). Последващото повишаване на мотивацията ще доведе не до подобрение, а до влошаване на представянето. Следователно много високото ниво на мотивация не винаги е най-доброто. Има определена граница, след която по-нататъшното повишаване на мотивацията води до по-лоши резултати.

Много е важно мениджърът да разбере въпросите на мотивацията, да може правилно да мотивира и стимулира служителите, тогава ще бъде много по-лесно да работи службата за управление на персонала, което е оптимизирането на работата на EMS,

4. Заключение.

За един служител в сферата на управлението на персонала е много важно да има работни умения, знания и да е мотивиран за работата си. Работата изисква креативност, в известен смисъл. За да може организацията да работи и да носи добра печалба, е важно да се познават методите за подобряване на труда, включително чисто методите за повишаване на ефективността на службата за управление на персонала. Много е важно да овладеете няколко метода, за да защитите себе си и организацията си от непредвидени грешки.

Документът разглежда структурата на службата за управление на персонала и предлага възможности за диагностика и последващо оптимизиране на работата на EMS. Всички предложения са обосновани и подкрепени с теоретичен материал. Също така, документът разглежда начини за мотивиране на персонала, които ще бъдат полезни не само за служителите на EMS, но и за цялата организация като цяло.
5. Списък на използваната литература.

1. Мескон М.Х., Алберт М., Хадот Ф. Основи на управлението. – М.: Дело ЛДТ, 1995.

2. Маусов Н. Управление на персонала - ключово звено във вътрешнофирменото управление. /Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 1995. - № 6.

3. Уткин Е.А., Кочеткова А.И. Управление на персонала в малкия и среден бизнес. – М.: Акалис, 1996.

4. Управление на организацията. – М.: Инфра, 1995.

5. Изкуството на управление на персонала – ключово звено в организацията или дърво на строги стандарти? - /Бизнес експрес. - 1997. - № 11.

3.1. Разработване на предложения за оптимизиране на разходите за персонал

Направеният анализ показа, че разходите за персонал са доста ефективни. Все пак ще определим основните насоки за оптимизиране на разходите за персонал.

През 2008 г. ръководството на Borets LLC планира да прехвърли основната част от производството извън столицата към дъщерни дружества в регионалните компании. В същото време управленският апарат ще остане в Москва и ще контролира дейността на холдинга.

В настоящата ситуация, на първо място, бих искал да увелича разходите за обучение и повишаване на квалификацията на управленски персонал, икономисти и логистици по темите „Преструктуриране на компания или изграждане на ефективна организационна структура“, „Оптимизиране на финансовите потоци в холдинг” и „Логистика”. Вярвам, че това ще помогне да се избегнат много проблеми и ще помогне да се отговори на много важни въпроси. Например: „Как рационално да организираме холдингова структура, за да оптимизираме цялостно данъчното облагане? Как да разпределим данъчната тежест между структурите, включени в холдинга? Възможно ли е прехвърляне от една организация в друга с минимални данъчни загуби: разходи, собственост или пари?

Смятам за не по-малко важно въвеждането на аутплейсмънт услуги. с по-голямата част от персонала ще трябва да се раздели. Outplacement - система от мерки за предоставяне на услуги за подпомагане на наемането на съкратени служители на компанията. Ако една компания по време на период на временни затруднения се грижи за уволнените служители, това не остава незабелязано и ви позволява да привлечете най-добрите специалисти в бъдеще. Иначе компанията същевременно поддържа добри отношения с бивши служители и поддържа репутация на социално отговорна организация.

Консултантът по аутплейсмънт предоставя консултантска подкрепа на съкратени служители в процеса на търсене на работа. За мнозина „разборът“ в процеса на търсене на работа е необходим. Обсъждането и анализът на скорошен опит от контакти с потенциални работодатели коригира очакванията на кандидата и бъдещите му планове. Отработва се техниката на самопредставяне. Осигурява се допълнителна психологическа подкрепа. Смелостта, борбеният дух значително увеличават шансовете за успех. Освен това консултантът по аутплейсмънт не само ще окаже подкрепа при намирането на работа, но и ще помогне да се адаптирате добре към нея и поне да преминете изпитателния период.

По този начин аутплейсмънт консултантите подпомагат наемането на уволнени служители, осигуряват безболезнено отделяне на служител от компанията, помагат му да намери работа и запазват репутацията и търговските тайни на компанията клиент.

Използването на процедури за изместване ще позволи на компанията да намали броя на исковете от съкратени работници, включително броя на съдебните дела (плащания по тях), да намали броя на компенсационните плащания на съкратените служители, да поддържа положителен имидж на компания и в същото време остават в приемливи отношения със служителите, които са съкратени.

3.2. Изчисляване на икономическата ефективност на направените предложения.

За да изчислите икономическата ефективност на предложените предложения, разгледайте таблица 3.1.

Таблица 3.1 Финансово-стопанска дейност на предприятието

№ п / стр	Индикатори	години			Темпове на растеж
№ п / стр	Индикатори	2005	2006	2007	2006 2005	2007 2006	2007 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
2		1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
3	Печалба, търкайте	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Разходи на предприятието, вкл.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	разходи за персонал, rub.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
		401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

Видно от таблицата през 2007 г. себестойността на продукцията се увеличава с 29 022 092,95. Това е много голяма сума, която включва не само закупуването на суровини, материали и компоненти, но и разходите за консумативи (канцеларски материали, касети и др.), Ремонт на сгради и конструкции. Да видим какво би се случило, ако ръководството на предприятието отдели средства от тази сума за изпълнение на направените предложения.

Ценова листа:

1. Преструктуриране на компанията или изграждане на ефективна организационна структура - 34 300,00 рубли.

2. Оптимизиране на финансовите потоци в холдинга - 19 850,00 рубли.

3. Логистика - 19 850,00 рубли.

През 2007 г. броят на заетите е 1476 души.

Броят на ППС е 1033 души – съкращават се.

ИТР-443 души, от които ще бъдат обучени 200 души.

Да кажем, че по темата „Оптимизиране на финансовите потоци в холдинг“ ще бъдат обучени 100 души, по темата „Преструктуриране на фирма или изграждане на ефективна организационна структура“ – 50 души и по тема „Логистика“ – 50 души.

Нека изчислим необходимите ресурси за обучение:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Аутплейсмънт услугата е скъпа услуга, но въпреки това е 5-10 пъти по-евтина за една компания от изплащането на обезщетение при уволнение, което може да достигне 4-6 заплати.

Изчислете средния размер на обезщетението за уволнение (намаляване):

25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 рубли

Да кажем, че услугата за преместване ще струва 10 пъти по-евтино за една компания:

8 020 212,00 рубли

Общо ще ни трябват 12 712 712,00 рубли за всички събития.

Таблица 3.2 Финансово-стопанска дейност на предприятието

№ п / стр	Индикатори	години	Скорост на растеж
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Обем на произведените продукти, rub	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
3	Печалба, търкайте	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Разходи на предприятието, вкл.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	разходи за персонал, rub.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
	производствени разходи, rub.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

Според получените данни се вижда, че няма съществени промени в темповете на растеж. И ползите са значителни. Служителите, които са преминали допълнително обучение, потвърдили или подобрили своята квалификация, ще бъдат по-отдадени на работата си и на предприятието като цяло. Получаването на образование за сметка на предприятието изпълнява функцията на стимулиране на служителя и формира у него определена мотивация за работа.

Изчислете икономическата ефективност преди и след събитията:

E eff1 \u003d 1 586 830 000 / 727 519 984,92 \u003d 2,18

E eff2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14

Както се вижда от изчисленията, икономическата ефективност е намаляла само с 0,04 акции, а получените ползи са значителни. Извършените дейности могат да се считат за икономически ефективни.

Заключение

Целта на тази курсова работа беше: да се анализират разходите за персонала на организацията и да се разработят предложения за оптимизиране на разходите за персонал и да се изчисли тяхната икономическа ефективност, като се използва примерът на завода Borets LLC.

В тази курсова работа се разглеждат въпроси, които разкриват същността на разходите на организацията за персонал, тяхната структура и динамика за 2005-2007 г. Бяха анализирани като икономически показатели за разходите за персонал.

Разработени са предложения за оптимизиране на разходите за персонал и е изчислена тяхната икономическа ефективност.

Библиография

1. Анализ на стопанската дейност на предприятието: учеб. помощ / G.V.Savitskaya. – 7-мо изд., испански. - Минск: Ново знание, 2002. -704 с. - (Икономическо образование).

2. : Учебник / Ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. - М.: ООО "ТК Велби", 2003. - С. 22

3. Цялостен анализ и контрол на инвестиционната дейност: методология и практика / Изд. проф. Л.Т. Гиляровская. - М.: Финанси и статистика, 2001. - С. 19

4. Цялостен икономически анализ на стопанската дейност: учеб. ръководство за студенти, обучаващи се по специалностите "Счетоводство, анализ" и "Финанси и кредит" / Н.П. Лобушин - 3-то изд., преработено. и допълнителни – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 448с.

5. Относно концепцията за ефективност на разходите за персонал и нейната оценка, Lyskov A.F. Персоналът на предприятието, № 10, 2003 г

6. Организация и регулиране на работната заплата: Proc. надбавка / Изд. M.E. Сорокина. - М .: Учебник на Вузовски, 2006. - 272 с.

7. Семинар по икономика, организация и нормиране на труда; Proc. надбавка / Под. изд. проф. P.E. Шлендер. - М .: Учебник на Вузовски, 2007. - 319 с.

8. Семинар по икономика, организация и нормиране на труда. За студенти от специалност – „Икономика и социология на труда” /ФЗФЕИ. – М.: Икономическо образование, 1998. – 148 с.

9. Икономика на труда; Учебник / Изд. проф. P.E. Шлендер и проф. Мда. Кокина. - М.: Юрист, 2003. - 592 с.

10. Икономика на труда: Учебник / V.V. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Изд. В.В. Адамчук. - М .: CJSC "Finstatinform", 1999. - 431s.

11. Икономика на труда Ю.М. Остапенко Москва ИНФРА-М 2003;

12. Ефективност на мезоикономическите системи на преходния период // Проблеми на теорията и практиката на управлението, Kleiner G. № 6, 2002.

13. Бележка от Borets LLC.

Ендовицки Д.А. Цялостен анализ и контрол на инвестиционната дейност: методология и практика / Изд. проф. Л.Т. Гиляровская. - М.: Финанси и статистика, 2001. - С. 19

Извършете изчисления за рентабилността от увеличаване на обема на покупките на определен вид продукт. 3. Резерви и начини за оптимизиране на разходите на ChTUE "Myadelsky coopzagotprom" с цел увеличаване на крайните резултати от неговата икономическа дейност 3.1 Оценка на резервите за спестяване на текущи разходи и разработване на мерки за оптимизиране на разходите на ChTUE "Myadelsky coopzagotprom" В a пазарна икономика ...

Почивки 10 10 0 Взаимодействие с подчинени, клиенти и клиенти 9 1 8 Вземете непланирани почивки 1 2 -1 Въз основа на мнението на експертите, представени в таблица 8, е възможно да се оцени структурата на разходите за работно време на мениджъра на Sirius LLC. По този начин този мениджър трябва да намали времето, изразходвано за: Проучване на документацията - с 10% от общото ...

Повишаване, понижаване, преместване, освобождаване на персонал - за да изпълняват тази функция, службите за управление на персонала трябва:

разработване на методология за преместване на служител от позиция с по-голяма или по-малка отговорност

да развие професионалния опит на служителя чрез преместване на други позиции или области на работа (с други думи, CMS се занимават с планиране на кариерата на служителите).

решаване на кадрови проблеми (подбор, ориентация, оценка на персонала)

определяне на обезщетения и обезщетения

обучение, повишаване на квалификацията

трудови отношения

други дейности

3. Практическа част.

Резултати от диагностично изследване . Управлението на персонала през погледа на топ мениджърите на компанията.

Към силните страни на управлениетотоп мениджърите на компанията включват:

Висок професионализъм на екипа на фирмата;

Наличие на система в работата по развитие на персонала (обучение, резерв, ротация);

Социални гаранции и сигурност на служителите;

Сред слабите (проблемните) страниуправление на персонала бяха отбелязани:

Формиране на нова структура;

Иницииране и контрол на описанието и стандартизирането на процесите, формиране на "матрици" на отговорност;

Въвеждане на показатели за оценка на ефективността на нови структури и процеси;

Осигуряване на дефицитен персонал (отделни професии);

Глава 3.1. Фактори, влияещи върху ефективността на управлението на персонала.

Схема 1. Класификация на факторите, влияещи върху ефективността на управлението на персонала


Физиологичен	здравен статус; умствен капацитет; физически способности и др.
Технико-технологични	естеството на задачите за решаване; сложност на работата; техническо оборудване; нивото на използване на научно-техническите постижения и др.
Структурно-организационни	условията на труд; съотношението на броя на категориите персонал; обема на предприятието; начин на действие; работен опит; квалификация на служителите; ниво на използване на персонала и др.
Социално-икономически	материално стимулиране; застраховка; социални осигуровки; стандарт на живот и др.
Социално-психологически персонал ... развитиенови продукти определя посоката за събиране на информация и развитие предложения ... , оптимизация, ... РАБОТА Надисциплина: "Мениджмънт" Тема: " контрол персонал предприятия" ... развитие предложения Наефективен управление персонал предприятия Курсова >> Управление ... предприятия 12 2.2 Статус работас персонал 19 2.3 Оценка на функционалната дейност на стопанството услуги 25 3 развитие предложения Наефективен управление персонал предприятия 3.1 Ефективност управление персонал ... Организация услуги управление персонална предприятие Курсова >> Управление Завършване на гимназията работа: въз основа на съвременните тенденции в управление персоналорганизации за развитие предложения На развиващи сеи внедряване на системата управление персонална предприятие ... Наредби за обслужване управление персонал Курсова >> Управление ... Обслужване управление персонал 5 1.1 Задачи услуги управление персонал 5 1.2 Основни дейности услуги управление персонал 7 1.3 Мениджър На управление персоналв съвременни условия 11 1.4 Технология работа услуги управление персонал ... Оценка и развитиесъбития Наподобряване на системата управление персоналкомпании на Курсова >> Управление ... ; препоръки На оптимизацияи подобряване на ефективността управлениечовешките ресурси на компанията. За оценка на ефективността управление персонал предприятиясъществува...

Въведение

Глава 1. Характеристики на организацията

1.1 Име на компанията и обосновка

1.2 Характер на собствеността на организацията

1.3 Вид икономическа дейност на CJSC MZ "Balakovsky"

1.4 Продуктова гама

1.5 Продължителност на работа на предприятието на пазара

1.6 Основни фирми-изпълнители и фирми-конкуренти

1.7 Брой служители и организационна структура

Глава 2 Контролни функции

Глава 3 Планиране

3.1 Организационна мисия и стратегическа визия

3.2 Организационни вериги

3.3 SWOT анализ

3.3.1 Оценка и анализ на външната среда

3.3.2 Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията

3.3.3 Проучване на стратегически алтернативи и избор на стратегия

3.3.4 Изпълнение и оценка на стратегическия план

Глава 4. Организация на взаимодействие и правомощия

4.1 Изграждане на структурата на организацията

4.2 Делегиране на правомощия

4.3 Мотивация

4.4 Контрол

Глава 5. Иновативни технологии в млечната промишленост: предложения за внедряване

5.1 Провеждане на фундаментални и приложни изследвания

5.2 Иновативни процеси в производството и преработката на мляко

5.3 Проблеми на въвеждането на иновации в процеса на производство и преработка на мляко

Заключение

Библиография

Въведение

Уместността на темата на изследването: през последните години на икономически трансформации в Русия са създадени определени предпоставки за формирането и развитието на малкия и среден бизнес. Най-малкото сега стана очевидно, че малкият и среден бизнес, бързо реагирайки на промените в пазарните условия, дават на пазарната икономика необходимата гъвкавост. Малкият и среден бизнес мобилизира значителни финансови и производствени ресурси на населението, които при липсата му не биха могли да бъдат използвани.

Трябва да се отбележи, че до голяма степен настоящите икономически трудности в развитието на малкия и среден бизнес се дължат на несъвършенството на системата за управление на производството и иновациите в малките и средните предприятия. Бизнес планирането ще ви позволи да погледнете в бъдещето на предприятието, да предвидите целите, обхвата, мащаба и резултатите от дейността му по отношение на източниците и разходите.

Иновационните процеси са стратегически фактор за икономическата стабилност на индустрията, като в същото време ефективното производство позволява въвеждането на съвременни технологии и оборудване, осигуряващи иновативния му компонент. Както показва практиката, икономическата ефективност на производството и иновативната дейност на организацията са в пряка връзка. Без актуализиране и модернизиране на технологичните системи предприятията нямат възможност да произвеждат продукти, които отговарят на високи изисквания за качество и следователно да гарантират конкурентоспособността както на продукта, така и на предприятието. В резултат на това производител на стоки, използващ остарели технологии, не може да спечели в конкуренцията както с местни, така и с чуждестранни компании - иноватори. Иновационните процеси са ефективен инструмент за решаване на индустриални, икономически и социални проблеми на аграрния сектор на икономиката на страната. Същевременно именно ефективността е съществена предпоставка за активизиране на иновативните процеси в индустрията.

Много местни учени в новите икономически условия посветиха своите научни изследвания на проблемите за повишаване на млечната продуктивност и качеството на млякото. Сред тях са учени като I.M. Дунин; S.A. Данкверт и др.; Г.В. Родионов, Н.И. Стрекозов, Л.К. Ернст, Г.М. Туликов (1986-2010); Н.И. Морозова, Е.А. Горюнов, А.С. Шувариков (2004), Ф.А. Мусаев и др.

Обект на изследване на курсовия проект е ЗАО Млекопреработвателен завод "Балаковски".

Предмет на изследването е проект за въвеждане на иновации в производствения цикъл на предприятие, използвайки средствата на инициатора на проекта, с участието на средства от трети страни инвеститори.

Целта на този курсов проект е да се разработят иновативни предложения за оптимизиране на дейностите на примера на CJSC Млекопреработвателен завод "Балаковски".

За постигането на тази цел трябва да се решат следните задачи:

Проучете предприятието: определете естеството на собствеността, вида на икономическата дейност, продуктовата гама, организационната структура,

Помислете за функциите на управление на предприятието,

Разгледайте характеристиките на корпоративното планиране,

Да проучи организацията на взаимодействието и правомощията на предприятието,

Да се оценят иновативните технологии в млечната промишленост на съвременния етап.

В този курсов проект като изследователски методи се използват методи на анализ, дедуктивно-аналитични методи на изследване и метод на обобщения.

Проектът има логическа структура и съдържа въведение, пет глави, 17 раздела, заключение, библиография от деветнадесет източника и едно приложение.

Глава 1. Характеристики на организацията

1.1 Име на компанията и обосновка

ЗАО Млекопреработвателен завод "Балаковски" е създадено през 2002 г. на базата на съществуващото преработвателно предприятие "Мляко от Поволжието", което съществува от 1998 г.

CJSC е регистрирано на адрес Саратовска област, град Балаково, Саратовска магистрала, сграда 22.

Името на предприятието отразява местоположението и вида на предлаганата продукция - производство и търговия на едро с млечни продукти: масло, извара, маргарин, кисело мляко, прясно мляко, кефир, заквасена сметана, сирене.

1.2 Характер на собствеността на организацията

Млечният завод "Балаковски" е търговска организация, съществуваща под формата на затворено акционерно дружество.

Акционерно дружество се разбира като дружество, чийто уставен капитал е разделен на определен брой акции и чиито участници не носят отговорност за задълженията му и носят риска от загуби, свързани с дейността на АД, в рамките на стойността на техните акции. Акционерните дружества могат да бъдат отворени затворен, което е отразено в неговия устав и фирмено наименование. Разликите между тях са следните.

Акционери отворено обществомогат да отчуждават акциите си без съгласието на други акционери на това дружество. Такова дружество има право да провежда открита подписка за издаваните от него акции и да извършва свободната им продажба в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Основните характеристики на отвореното общество са мащабът на комбинирания капитал и голям брой собственици. Основната идея, която обикновено се преследва при създаването на тази форма на частно предприятие, е привличането и концентрирането на големи парични средства (капитали) на физически и юридически лица с цел тяхното използване за печалба.

Признава се дружество, чиито акции са разпределени само между неговите учредители или друг предварително определен кръг лица затворено общество. Такова дружество няма право да провежда открита подписка за издадени от него акции или по друг начин да ги предлага за закупуване на неограничен кръг лица.

Акционерите на закрито дружество имат преимуществено право да придобият акции, продадени от други акционери на това дружество на предложената цена на друго лице. Уставът на дружеството може да предвижда преференциално право на дружеството да придобие акции, продадени от неговите акционери, ако акционерите не са упражнили преференциалното си право за придобиване на акции.

1.3 Вид икономическа дейност на CJSC MZ "Balakovsky"

Млечният завод "Балаковски" се занимава с производство на млечни продукти.

Сега основните дейности на млечния завод в Балаковски са:

Производство на мляко;

Производство на ферментирали млечни продукти;

Производство на извара, кисело мляко, сметана, сметана;

Производство на сирене; масло;

Проучване на пазара и продажба на продукти.

1.4 Продуктова гама

Млечният комплекс е предназначен за преработка на мляко и производство на пълномаслени млечни продукти. Млечният комплекс изпълнява следните функции:

приемане, сепариране, охлаждане и пастьоризация на сурово мляко;

производство на мляко за пиене 2,5% масленост в полиетиленови торби с вместимост 0,5 л и 1 л;

производство на сирене "Балаковски" 45% масленост;

масло, 72% мазнини;

сметана 6%, 8%, 20%, 35% мазнини;

заквасена сметана 20% и 30% мазнини;

обезмаслено извара 1%, 5% мазнини.

Проектният капацитет на предприятието е 15 тона преработено мляко на ден с базова масленост 3,6%. Броят на персонала на героите е 50 души с максимално натоварване на предприятието със суровини.

Таблица 1 Продуктова гама на ЗАО Млекозавод "Балаковски"

Тип масло	Масова част, % мазнини, включително растителни	Енергийна стойност, kJ/100g воден продукт

Вологда
Традиционният състав на сладка сметана и сметана:
несолена

аматьор:
Сладка сметана:
несолена

Сметана:
несолена

селянин:
Сладка сметана:
несолена

Заквасена сметана безсолна
Руска сладка сметана и сметана
Сандвич сладка сметана и сметана
"Еделвайс"
С пълнители (ароматизирани, растителни масла)
славянски:
несолена

* Масова част от мазнините

1.5 Продължителност на работа на предприятието на пазара

Млекопреработвателното предприятие "Балаковски" е създадено през 2002 г. на базата на съществуващото преработвателно предприятие "Мляко от Поволжието", което съществува от 1998 г.

CJSC Млекопреработвателен завод "Балаковски" е предприятие с богати традиции. Тя е организирана през 1934 г. и повече от седемдесет години произвежда висококачествени натурални млечни продукти за населението.

Заводът произвежда около 80 вида продукти, производствените мощности позволяват преработката на повече от 55 тона сурово мляко на ден. Предприятието е оборудвано със съвременна техника за опаковане на продукти в полипак, чист пакет, флоупак, пластмасови чаши и тарелки, във вакуумно бариерно фолио. Фирмата е специализирана в производството на широка гама млечни продукти.

1.6 Основни фирми-изпълнители и фирми-конкуренти

Фирмите контрагенти са:

ЗАО Уфамолзавод,

"Градски млекопреработвателен завод Нефтекамск".

Основните конкуренти на Балаковския млекопреработвателен завод са:

ОАО Саратовски млечен завод

АД "Волскмолоко"

Млекопреработвателен завод "Енгелс",

ООО Татишчевски млечен завод,

Совмол ООД,

LLC Pugachevsky Dairy Product и др.

1.7 Брой служители и организационна структура

В момента общият персонал е повече от 130 души, включително 20 души - ръководен персонал.

Структурата на организацията е начин за изграждане на връзката между нивата на управление и функционалните области, осигуряващи оптимално при дадени условия постигане на целта на организацията.

Структурата на организацията Млечен завод "Балаковски" е линейно-функционална.

Основните предимства на такава структура са:

Висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на конкретни функции;

Освобождаване на преките ръководители от решаването на някои специални въпроси;

Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции;

Стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси;

Намаляване на нуждата от специалисти с общ характер;

Поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги.

Недостатъците включват следното:

Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на техните звена;

Поява на тенденции на прекомерна централизация;

Продължителност на процедурите за вземане на решения;

Относително замръзнала организационна форма, трудно реагираща на промените.

планиране на управление на иновациите

Глава 2 Контролни функции

В съвременните теории за управление и свързаните с тях дисциплини преобладават няколко подхода, които са тясно свързани помежду си и формират единна практическа и теоретична основа. Общото за тях е разбирането, че всички процеси, протичащи в организацията и извън нея, са тясно свързани помежду си. Следователно, ако в класическите училища управлението се разбира и прилага под формата на въздействие върху вътрешните фактори на организацията (например намаляване на разходите), сега проблемите на гъвкавостта и адаптирането към промените във външната среда излизат на преден план. .

И така, съвременният мениджмънт се основава на няколко общи философски и методологически подхода. Най-често използваните са процесен, системен и ситуационен подход. Нека ги разгледаме накратко:

Системен подход - лидерите трябва да разглеждат организацията като набор от взаимозависими елементи, като хора, структура, задачи и технологии, които са фокусирани върху постигането на различни цели на променяща се външна среда.

Ситуационният подход се фокусира върху факта, че пригодността на различните методи на управление се определя от ситуацията. Тъй като има толкова много фактори в самата организация и в околната среда, няма един единствен най-добър начин за управление на организация. Най-ефективният метод в конкретна ситуация е методът, който най-добре отговаря на ситуацията.

Процесният подход разглежда управлението като непрекъсната поредица от взаимосвързани управленски мисли.

Тази концепция, означаваща голям обрат в управленската мисъл, се използва широко днес. Управлението се разглежда като процес, тъй като работата за постигане на целите с помощта на другите не е някакво еднократно действие, а поредица от непрекъснати взаимосвързани действия. Тези дейности, всяка от които е процес сама по себе си, са от съществено значение за успеха на организацията. Те се наричат управленски функции. Всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои и от поредица от взаимосвързани действия. Контролният процес е общата сума от всички функции.

Анри Файол, на когото се приписва първоначалното развитие на тази концепция, смята, че има пет оригинални функции. Според него „да управляваш означава да предвиждаш и планираш, организираш, разполагаш, координираш и контролираш“. Много автори са добавили към тези функции.

В съвременния мениджмънт четири управленски функции са най-използвани във всички организации - това е планиране, организация, мотивация и контрол. Тези четири основни функции на управлението са обединени от свързващите процеси на комуникация и вземане на решения.

Ще разгледаме управленските функции на Балаковския млекопреработвателен завод въз основа на процесния подход.

Глава 3 Планиране

Планиране - определяне на посоката и метода на дейност за постигане на желания резултат в конкретна ситуация. Планирането се предхожда от прогнозиране - анализ на спектъра от възможни варианти за развитие въз основа на идентифицирането на основните тенденции.

Има два основни етапа на планиране: стратегическо планиране и изпълнение на стратегията.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на мерки, насочени към постигане на целите на организацията. Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага да се вземат управленски решения.

В рамките на стратегическото планиране има четири вида управленски дейности: разпределение на ресурсите, адаптиране към външната среда, вътрешна координация и организационно стратегическо предвиждане (осъзнаване на мениджърите за организационните стратегии).

Прилагат се следните видове планиране:

Стратегически, при който планът, като правило, се изготвя за 5-15 години и се формулират основните цели и задачи на предприятието за бъдещето.

Дългосрочни - неразделна част от стратегическото планиране, плановете се разработват за няколко години и са насочени към решаване на отделни независими проблеми на стратегията на предприятието.

Текущо планиране - плановете се изготвят за текущата финансова година и представляват етап от изпълнението на стратегията на предприятието; посочва всички области на дейност на предприятието и работата на всички отдели.

Оперативно - производствено планиране - подробни планове, насочени към решаване на конкретни проблеми на предприятието.

Инвестиционни проекти - планове за капиталови инвестиции, насочени към създаване на производствени мощности. Те имат дългосрочен характер.

Бизнес планиране - план за създаване на ново предприятие, навлизане на пазара и осигуряване на рентабилността на икономическата дейност.

Технологично планиране - разработването на норми за потребление на суровини, материали, норми за отпадъци, формулиране и др., е насочено към намаляване на брака и загубите.

Социалното планиране разглежда въпросите за социално-квалификационната структура на работниците, повишаването на тяхната квалификация, подобряването на условията на труд, условията на живот и др.

3.1 Организационна мисия и стратегическа визия

Основната обща цел на организацията - ясно изразена причина за нейното съществуване - се нарича нейна мисия. Разработени са цели за изпълнение на тази мисия.

Има широко и тясно разбиране за мисията. В случай на широко разбиране, мисията се разглежда като изявление на философията и целта, смисъла на съществуването на организацията. Философията на организацията определя ценностите, вярванията и принципите, в съответствие с които организацията възнамерява да извършва своите дейности. Мисията определя дейностите, които една организация възнамерява да извършва и какъв тип организация възнамерява да бъде.

В случай, че има тясно разбиране на мисията, тя се разглежда като формулирано твърдение за това защо или по каква причина съществува организацията, т.е. мисията се разбира като твърдение, което разкрива смисъла на съществуването на организация, в което се проявява разликата между тази организация и подобни.

Мисия Млекозавод „Балаковски“: „Млякото е основата на живота на земята. Обединихме се, за да може млякото, попило свежестта на безкрайните поляни и златния блясък на слънцето, да донесе здраве и празнично настроение във всеки дом. Ние уважаваме правото на избор на клиента и се стремим да бъдем най-добрите и любими за него.

Стратегическа визия Млечният завод "Балаковски" изглежда покрива пазарния сегмент в размер на най-малко 5% от съществуващия пазарен капацитет в регионите

3.2 Цели на организацията

Целите са специфично състояние на индивидуалните характеристики на организацията, чието постигане е желателно за нея и към което е насочена нейната дейност.

Важността на целите за една организация не може да бъде надценена. Те са отправна точка за планиране; целите са в основата на изграждането на организационните взаимоотношения; системата за мотивация, използвана в организацията, се основава на целите; накрая, целите са отправна точка в процеса на наблюдение и оценка на резултатите от работата на отделните служители, отдели и организацията като цяло.

Има четири области, в които организациите поставят своите цели:

Приходи на организацията;

Работа с клиенти;

Работа със служители;

Предоставяне на помощ на обществото.

Нека разгледаме целите на организацията на млечния завод в Балаковски по отношение на дългосрочни и краткосрочни цели. Тъй като целите, поставени от организацията в областта на нуждите и благосъстоянието на служителите, социалната отговорност, не могат да бъдат количествено и качествено измерени, разгледайте целите на компанията в областта на нейните приходи и работа с клиенти.

В областта на доходите.

Рентабилност

Дългосрочна цел: Ръст на рентабилността на организацията с 15% до 2016 г.

Краткосрочни цели: Увеличаване на печалбата от продажби до 2015г.

Намаляване на разходите с 5% до 2015 г

Дългосрочна цел: Увеличаване на пазарния дял до 10% до 2017 г.

Производителност (ефективност)

Дългосрочна цел: Увеличаване на продажбите с 25% до 2019 г.

Краткосрочни цели: Повишаване квалификацията на работниците и служителите

Финансови ресурси

Дългосрочни цели: Постигане на финансова устойчивост на организацията

Краткосрочни цели: Постигане на стабилна платежоспособност на организацията

Увеличение на капитала на организацията с 10% до 2016 г

Работа с клиенти

Дългосрочни цели: 20% придобиване на клиенти до 2015 г

Краткосрочни цели: ремонт на магазини, повишаване на квалификацията на работници и служители.

По този начин Балаковският млекопреработвателен завод си е поставил цели в различни области, които допринасят за постигането на неговата мисия.

3.3 SWOT анализ

Факторите на външната среда (макросреда) оказват значително влияние върху предприятието, под влиянието на което ефективността на функционирането на предприятието и стабилността на неговата финансова и икономическа дейност могат да претърпят промени. За да се предотвратят всякакви негативни последици за конкретно предприятие, е необходимо да се идентифицират и определят външни фактори, които имат своя собствена класификация. Маркетинговата среда се състои от микросреда и макросреда.

Вътрешната среда е представена от сили, които са пряко свързани със самата фирма и нейната способност да обслужва клиентите, тоест доставчици, маркетингови посредници, клиенти, конкуренти и аудитории за контакт.

Външната среда е представена от сили от по-широк социален план, които влияят върху микросредата, като фактори от социален и културен характер, демографски, икономически, природни, технически и политически.

Фирмата, нейните доставчици, маркетингови посредници, клиентела, конкуренти и аудитория за контакт работят в по-голяма макросреда от сили, които или отварят нови възможности, или застрашават фирмата с нови опасности. Тези сили са факторите „извън контрол“, които фирмата трябва внимателно да наблюдава и да реагира бързо.

3.3.1 Оценка и анализ на външната среда

Нека анализираме външната среда, в която работи млечният завод в Балаковски.

Таблица 2 Анализ на външната среда на фирмата

Група фактори
		Допринесете. цели	Препятствия цели
1 Икономически фактори	1. Норми на данъчно облагане. 2. Мита. 3. Обменен курс. 4. Степента на инфлация. 5. Ниво на безработица.
2. Пазарни фактори	1. Нивото на конкуренцията. 2. Демографски условия. 3. Нивото на доходите на населението.
3.Технологични фактори	1. Подобряване на средствата за комуникация. 2. Подобряване на средствата за доставка на стоки. 3. Подобряване на маркетинга на продуктите.
4. Социални фактори.	1. Нагласи, ценности и традиции. 2. Степента на образование на работната сила.

Нека анализираме влиянието на всеки от външните фактори върху дейността на Балаковския млекопреработвателен завод

Икономически сили.

Данъци (+ -)

Данъчният кодекс на Руската федерация до голяма степен рационализира процеса на данъчен контрол и разшири набора от правни начини за защита на правната защита на правата и интересите на данъкоплатците.

Този документ съдържа много положителни аспекти, които могат да бъдат използвани от предприятието, за да се защити при намаляване на данъците, например правото да получават разяснения от данъчните власти, принципът „всички съмнения са в полза на данъкоплатеца“, забрана за многократни данъчни ревизии и т.н. Но все пак има голям брой данъци, които компанията е принудена да плаща на държавата.

Мита (-)

Увеличаването на митата може да създаде трудности за предприятието при поддържането и разширяването на позициите си на пазара, тъй като предприятието получава някои видове суровини от чуждестранни доставчици и изнася своите продукти в чужбина.

Оценете (-)

Тежката нестабилна ситуация в страната ни, която доведе до финансова криза, доведе до рязък скок на долара. Това предизвика рязко поскъпване на суровините, внасяни от чужбина. Поради факта, че обменният курс на долара постоянно се променя, компанията реши да сключва договори с контрагенти само в рубли.

Темп на инфлация (-)

Високата инфлация се отразява неблагоприятно на целия производствен процес и е дестабилизиращ фактор за развитието на производството и стабилността на неговото финансово състояние. Финансовото планиране на разходите се усложнява от несигурността на бъдещите цени, а необходимата подмяна на оборудването в цеховете - от нарастващите разходи.

Инфлацията през 2011 г. е около 12-16%. Съответно CJSC "Allat" не можа да избегне увеличението на цените на продуктите. За да не губи печеливши партньори, ръководството се стреми да намали себестойността и продуктите се продават на цени в деня на изпращането им.

Ниво на безработица (+ -).

Коефициентът на безработица може да бъде както положителен, така и отрицателен за предприятието. Наличието на безработица до известна степен е благоприятно за предприятието поради лесното набиране на необходимата работна сила на ниска цена на предлагане, но в същото време този фактор има и отрицателни последици: колкото по-висока е безработицата, толкова намали търсенето.

пазарни фактори.

Нивото на конкуренцията (+ -).

Ръководството на компанията ясно разбира, че компанията трябва да отговаря на нуждите на потребителите толкова ефективно, колкото и конкурентите. В тази връзка компанията се стреми да произвежда висококачествени, ексклузивни продукти, постоянно участва в изложения, рекламира своите продукти, използва различни видове опаковки и др. Важно конкурентно предимство на компанията е близостта до доставчиците, което позволява спестяване на доставка. Висококачествените стоки дават конкурентни предимства пред други производители на пазарите на Република Беларус, Оренбург, Челябинска област.

Демографски условия (+ -).

Според статистиката значителна част от населението е в предпенсионна възраст и не винаги е подходящо за работа в предприятието, освен това през последните години поради нестабилната икономическа ситуация в страната раждаемостта е била намаляващ. Много предприятия и фабрики са на ръба на фалита, това е особено вярно за малките градове, във връзка с което младото работоспособно население заминава за по-перспективни градове. Сега компанията е доминирана от служители с трудов стаж от 14 до 19 години, техният дял е 26%. Тези работници имат богат опит, което се отразява на тяхната производителност и качество на работа, но в бъдеще предприятието може да има затруднения при осигуряването на квалифицирани работници.

Нивото на доходите на населението (+ -).

Двойно влиятелен фактор. Високите нива на доходи естествено увеличават потребителското търсене, но с нарастването на доходите съществува заплаха от висока инфлация, което ще доведе до по-високи цени и по-ниски продажби.

Технологични фактори

Подобряване на комуникациите (+)

Технологичните иновации влияят върху ефективността на предприятието. Млечният завод "Балаковски" премина към нов тип работа с клиенти чрез системата "Банка-клиент". Системата "Банка-клиент" е програма, която ви позволява да извършвате транзакции със средства по собствената си банкова сметка чрез модемна връзка, без да напускате офиса си. Не е необходимо банковият оператор да въвежда ръчно данните на платежните нареждания, така че работният ден за потребителите на системата продължава средно с 2 часа повече. Освен това счетоводителят не трябва да пътува ежедневно до банката, тъй като платежните нареждания и извлеченията могат да се вземат няколко пъти в месеца, ако е необходимо.

Подобряване на средствата за доставка на стоки (+)

Фирмата може да превозва продукти по шосе и железопътен транспорт. Фирмата сключи и договор за ползване на вагони. Освен това се решава въпросът за попълване на автомобилния парк на компанията с нови камиони за навременна доставка на продуктите до складове и магазини.

Подобряване на маркетинга на продуктите (+).

В предприятието е разработена маркетингова политика въз основа на анализа на потребителските свойства на продуктите и прогнозиране на потребителското търсене и пазарните условия. Извършват се изследвания на основните фактори, които формират системата на потребителското търсене на продуктите на завода, провеждат се изследвания на връзката между търсенето и предлагането на подобни продукти.

Социални фактори

Нагласи, ценности и традиции (+ -)

Нагласите, ценностите и традициите влияят на организацията. Нагласите на работниците се променят. Като цяло сравнително младите работници не харесват традиционните патерналистични отношения, те искат повече независимост и социално взаимодействие на работното място. Те не са склонни да разглеждат никоя организация като място, където възнамеряват да прекарат целия си трудов живот. Много служители в предприятието придобиват опит и стаж, така че в бъдеще ще бъде по-лесно да си намерят работа в друго по-обещаващо предприятие.

Ниво на образование на работната сила (+)

Нивото на образование е от голямо значение във всяко предприятие. Обръща се сериозно внимание на въпросите за обучението и преквалификацията на специалисти-мениджъри. За повишаване на квалификацията е създаден учебно-курсов комбинат. При кандидатстване за работа всички работници трябва да преминат безплатно обучение, след което се издава удостоверение. Също така, компанията ежегодно провежда сертифициране на всички мениджъри и инженери.

Като се има предвид доста високото технологично ниво, квалификацията на персонала, наличието на капацитет и нетрадиционността на произвежданите стоки, конкурентоспособността на организацията е доста висока.

Нивото на качество се осигурява и от съвременните технологии, присъствието на "НОУ-ХАУ" в организацията, което се потвърждава от медали, дипломи и дипломи, получени на ежегодни състезания, включително провеждани под егидата на международни асоциации. Но най-важният показател за конкурентоспособността на компанията е сравнително ниската цена на произвежданите продукти с високо качество в сравнение с руските конкуренти.

Въз основа на горното следва, че млечните продукти, произведени от Allat CJSC, са силно конкурентни.

3.3.2 Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията

Нека анализираме вътрешната среда на организацията Млечен завод "Балаковски"

Таблица 3 Анализ на вътрешната среда на предприятието Млекозавод "Балаковски"

		Форте	Слаба страна
	1. Управленски персонал (стил на управление, квалификация и др.). 2. Морал и квалификация на служителите. 3. Съвкупни плащания на служителите в сравнение с тези на конкурентите и индустрията като цяло. 4. Кадрова политика. 5. Използване на стимули за мотивиране на представянето.
Обща организация на управление	1. Организационна структура 2. Организация на комуникационната система. 3. Ефективността на общата за цялата организация система за контрол. 4. Организационна култура.
Търговия	1. Възможност за продажба на стоки на по-ниска цена от конкурентите. 2. Възможност за достигане до нови пазари. 3. Система за контрол на запасите
Маркетинг	1. Стоки, продавани от фирмата (конкурентоспособност на стоките). 3. Организация на продажбите: познаване на нуждите на потребителите. 4. Имидж, репутация и качество на стоките. 5. Методи за рекламна работа на предприятието при промотиране на стоки на пазара 6. Ценова политика.
	1. Възможност за привличане на краткосрочен капитал. 2. Отношение към данъците. 3. Гъвкавост на капиталовата структура.

Управленски персонал (+).

РАЗРАБОТВАНЕ НА ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЗА ОПТИМИЗИРАНЕ НА ПЕЧАЛБАТА НА АД "Л-МАРКЕТ"

Подобряване на ефективността на предприятието чрез прилагане на финансовата стратегия и стратегията на оперативните (производствените) дейности

развитие предложения Наефективен управление персонал предприятия

Организация услуги управление персонална предприятие

Наредби за обслужване управление персонал

Оценка и развитиесъбития Наподобряване на системата управление персоналкомпании на

Въведение

Глава 1. Характеристики на организацията

1.1 Име на компанията и обосновка

1.2 Характер на собствеността на организацията

1.3 Вид икономическа дейност на CJSC MZ "Balakovsky"

1.4 Продуктова гама

1.5 Продължителност на работа на предприятието на пазара

1.6 Основни фирми-изпълнители и фирми-конкуренти

1.7 Брой служители и организационна структура

планиране на управление на иновациите

Глава 2 Контролни функции

Глава 3 Планиране

3.1 Организационна мисия и стратегическа визия

3.2 Цели на организацията

3.3 SWOT анализ

3.3.1 Оценка и анализ на външната среда

3.3.2 Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията