Jakość obsługi klienta w branży bankowej. Usługi bankowe dla osób fizycznych

Niestierow A.K. Usługi bankowe dla osób fizycznych // Encyklopedia Niestierowa

Intensywna integracja usług bankowych dla osób fizycznych z krajowym systemem finansowo-kredytowym doprowadziła do jakościowego rozwoju świadczonych usług. Jednocześnie wzrosło zapotrzebowanie społeczeństwa na usługi bankowe.

Pojęcie i istota usług bankowych dla osób fizycznych

– szereg operacji finansowych, kredytowych i usługowych związanych ze świadczeniem usług klientom banków prywatnych w ramach realizacji ich interesów finansowych.

Operacje bankowe związane z obsługą osób fizycznych obejmują 4 kategorie:

1. Transakcje usługowe to wszelkie operacje, w których uczestniczy tylko dwóch uczestników: osoba prywatna i bank. Obejmuje to transakcje depozytowe, transakcje rozliczeniowe itp.
2. Korporacyjno-detaliczny – bank obsługuje transakcje pomiędzy osobami fizycznymi i firmami, przy czym Bank pełni rolę pośrednika w takich transakcjach. Na przykład płatność za media, towary itp.
3. Technologiczne – świadczenie zaawansowanych usług, w tym systemów

Wraz z rynkiem usług bankowych zmienia się także segment klienta. Coraz więcej osób zwraca się do banków po usługi finansowe, mając już doświadczenie w korzystaniu z podobnych usług w innych bankach. Rośnie także odsetek klientów korzystających z produktów i usług kilku banków jednocześnie, gdyż nie są oni zadowoleni z usług żadnego z nich.

Wszystkie te czynniki wymuszają na bankach koncentrację na zwiększaniu efektywności działania oraz podnoszeniu poziomu jakości w zakresie dostarczania produktów bankowych i obsługi klientów. Choć w zasadzie jakość świadczonych usług już dawno przestała być przewagą konkurencyjną, to niewystarczająca jakość usług i niezadowolenie klientów mogą negatywnie wpłynąć zarówno na reputację banku, jak i na jego ogólną rentowność.

Zazwyczaj przez jakość usług bankowych rozumie się zespół właściwości i cech usługi, które dają jej zdolność do zaspokojenia określonych lub oczekiwanych potrzeb klienta. Jeśli usługa w pełni zaspokaja potrzeby klientów, wówczas uważa się, że jest wysokiej jakości. W tym wypadku przez zarządzanie jakością będziemy rozumieć systemowe działania banku mające na celu ciągłą zmianę i monitorowanie procesu świadczenia usług bankowych w celu podnoszenia jakości świadczonych usług.

Wiele banków oceniając jakość świadczonych usług, kojarzy ją z zadowoleniem klientów z otrzymanych usług. W tym przypadku banki albo przeprowadzają ankiety wśród klientów, albo oceniają liczbę otrzymanych od nich reklamacji. Jednak wyciągając wnioski na podstawie ankiet i analizy reklamacji należy mieć świadomość, że wnioski takie mogą być stronnicze. Większość klientów nie chce tracić czasu na wypełnianie różnych formularzy i ankiet, a na udział w nich zgadzają się tylko najbardziej lojalni. Nie wszyscy niezadowoleni składają skargi i roszczenia. Jednocześnie bank, nawet gdyby chciał, nie jest w stanie przeprowadzić ankiet i ankiet u wszystkich klientów, co powoduje, że ocena satysfakcji nie będzie wystarczająco obiektywna.

Ocena satysfakcji klienta na podstawie analizy komunikacji z klientem

Bardziej obiektywną opcją określenia stopnia satysfakcji klienta jest technika oparta na analizie aktywności klienta, częstotliwości komunikacji klienta z bankiem i korzystania przez niego z usług. Stosując tę ​​technikę, konieczne jest podzielenie istniejącej bazy klientów na określone segmenty według specjalnych kluczowych parametrów.

Pierwszym parametrem będzie parametr R (Recency - „recency”) – data ostatniej operacji zainicjowanej przez klienta. W przypadku osoby fizycznej może to być data wypłaty gotówki z bankomatu, data otwarcia lokaty lub wykonania przelewu, data ostatniego logowania do banku internetowego czy dokonania płatności. Dla osoby prawnej parametrem R może być data ostatniego logowania do Klienta-Banku, data wypłaty z rachunku bieżącego lub spłaty odsetek od kredytu. Im bliżej daty bieżącej znajduje się parametr R, tym większe jest prawdopodobieństwo powtórzenia dowolnej transakcji bankowej.

Drugim parametrem jest parametr F (Częstotliwość) – całkowita liczba operacji wykonanych przez klienta. Automatyzując obliczenia, najwygodniej jest śledzić liczbę transakcji w ciągu ostatniego roku. Im wyższa wartość wskaźnika F po R, tym większe prawdopodobieństwo kontynuacji współpracy klienta z bankiem.

Trzecim parametrem jest N (Number), który jest równy liczbie wykorzystanych produktów bankowych. W niektórych przypadkach parametr N zostaje zastąpiony parametrem M (Monetarny), który jest równy zyskowi uzyskanemu od klienta za cały okres współpracy klienta z bankiem. Jednak w zdecydowanej większości banków sprawozdawczość zarządcza jest tak skonstruowana, że ​​nie można poprawnie obliczyć zysku uzyskanego za dany okres od konkretnego klienta, szczególnie w przypadku klientów detalicznych.

Przypisując określone wartości parametrom R, F, N, można podzielić wszystkich klientów na mniejsze segmenty klientów (grupy klientów). Przykład takiej segmentacji dla klientów detalicznych przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1. Segmentacja klientów detalicznych według parametrów R, F, N

Kod
	Ostatnia transakcja bankowa została dokonana przez Klienta w ciągu ostatnich 40 dni kalendarzowych od dnia wygenerowania raportu
	Ostatnia transakcja bankowa została przeprowadzona przez Klienta nie wcześniej niż w ciągu ostatnich 40 dni kalendarzowych, ale nie później niż rok od daty wygenerowania raportu
	Od ostatniej transakcji upłynął ponad rok
	W ostatnim kwartale klient dokonał 15 i więcej transakcji
	W ostatnim kwartale klient dokonał nie więcej niż 15 transakcji
	W ciągu ostatniego roku klient dokonał nie więcej niż 15 transakcji
	Klient korzysta z trzech lub więcej produktów bankowych
	Klient korzysta z dwóch produktów bankowych
	Klient korzysta tylko z jednego produktu bankowego

Należy zauważyć, że każdy bank będzie miał własne wskaźniki R, F i N, ponieważ banki korzystają z produktów bankowych o różnych parametrach i warunkach ich świadczenia. W przypadku niektórych banków może być wymagany bardziej szczegółowy podział i w związku z tym zwiększenie liczby segmentów klientów.

Aby przeanalizować poziom satysfakcji klientów, powstałe segmenty klientów należy dalej podzielić na podgrupy w oparciu o wartości parametrów R, F, N. Przykład takiej segmentacji dla klientów detalicznych podano w tabeli. 2.

Tabela 2. Segmentacja klientów detalicznych w celu określenia poziomu satysfakcji

Kod R-F-N	Opis segmentu klienta
1-1-1	Maksymalnie lojalni klienci. Im większy udział takich klientów, tym większe zadowolenie klientów z usług banku.
1-1-2	Segment klientów, który jest generalnie lojalny wobec banku. Aby przenieść klienta do segmentu 1-1-1, bank będzie musiał podczas kolejnej komunikacji popracować nad identyfikacją dodatkowych potrzeb
1-1-3	Segment klienta o wysokim potencjale. W celu sprzedaży nowych produktów wymagana jest dodatkowa komunikacja ze strony banku
1-2-1	Na ten segment klienta należy zwrócić szczególną uwagę. Przeprowadzić dodatkową analizę produktów bankowych, z których korzysta Klient, a podczas kolejnej komunikacji, jeśli zajdzie taka potrzeba, zidentyfikować przyczyny ewentualnego spadku satysfakcji z usług bankowych
1-2-2	Przeprowadź dodatkową analizę wykorzystywanych produktów i w razie potrzeby zidentyfikuj przyczyny ewentualnego spadku satysfakcji z usług bankowych
1-2-3	Jeśli klient przeszedł do tej kategorii z kategorii 1-1-3, istnieje duże prawdopodobieństwo, że jego satysfakcja spadła i przeszedł na korzystanie z produktu konkurencyjnego banku. Długotrwałą obecność klienta w tej kategorii mogą charakteryzować właściwości samego produktu, jednak w każdym przypadku wskazane jest, aby bank podczas kolejnej komunikacji popracował nad identyfikacją dodatkowych potrzeb klienta
1-3-1	Wymagana jest dodatkowa analiza zastosowanych produktów. Klient albo przestał używać niektórych produktów, albo odwrotnie, stał się bardziej lojalny i niedawno stał się użytkownikiem nowych produktów
1-3-2
1-3-3	Należy zwrócić uwagę na tę kategorię klientów. Obejmuje wszystkich nowych klientów, którzy przyszli do banku po raz pierwszy w ciągu ostatnich 40 dni
2-1-1	Z dużym prawdopodobieństwem klienci ci stali się mniej skłonni lub w ogóle przestali korzystać z usług banku. Aby zidentyfikować przyczyny i podjąć próbę zatrzymania klientów, konieczna jest dodatkowa analiza i dodatkowa komunikacja
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Niewystarczający poziom zadowolenia klientów z usług banku, pomimo posiadania przez klienta kilku różnych produktów bankowych. Może być wymagana dodatkowa analiza jakości i konkurencyjności niektórych produktów
2-2-2
2-2-3	Segment klienta, który rzadko korzysta z produktu bankowego i najprawdopodobniej korzysta z produktów banku konkurencyjnego. W celu sprzedaży nowych produktów wymagana jest dodatkowa komunikacja ze strony banku
2-3-1	Niski poziom zadowolenia klientów. Najprawdopodobniej klienci korzystają z usług banków konkurencyjnych i nie korzystają ze wszystkich produktów bankowych
2-3-2
2-3-3	Istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że klient ostatecznie przejdzie do kategorii 3-3-3 lub zerwie wszelkie relacje umowne z bankiem
3-3-1	Te grupy klientów nie są zadowolone z usług banku i chętniej korzystają z usług bankowych banków konkurencyjnych. Im większy udział takich klientów, tym niższa satysfakcja klientów z usług banku
3-3-2
3-3-3	Klient nie jest jeszcze stracony dla banku tylko wtedy, gdy posiada lokatę długoterminową lub otrzymuje regularne coroczne wypłaty, takie jak dywidendy. Prawdopodobieństwo, że klient po zakończeniu okresu lokaty przejdzie do banku konkurencyjnego, jest bardzo duże. Podczas regularnej komunikacji z klientem wymagana jest szczególna uwaga pracowników banku.

Dzięki regularnemu podziałowi bazy klientów na takie segmenty i analizie procentowej dynamiki zmian wielkości segmentów klientów możliwa jest obiektywna ocena zmian w poziomie satysfakcji całej bazy klientów. Zatem wzrost segmentów klienta 1-1-1 i 1-1-2 oraz spadek segmentów klienta 3-3-1, 3-3-2 i 3-3-3 będzie wskazywał na wzrost zadowolenia klientów z obsługi usługi banku. Dla uproszczenia współczynnik satysfakcji możemy uznać za procentowy stosunek liczby zadowolonych klientów (suma kategorii 1-1-1 i 1-1-2) do liczby niezadowolonych klientów (suma kategorii 3-3 -1, 3-3-2, 3-3- 3) oraz klienci, którzy w ciągu ostatniego roku rozwiązali wszelkie stosunki umowne z bankiem. Im wyższy wskaźnik satysfakcji, tym większe zadowolenie klientów z usług banku.

Technika ta pozwala także na skuteczniejsze budowanie komunikacji z odpowiednimi segmentami klientów i tym samym zwiększa rentowność przypadającą na jednego klienta dla całego banku. Takie narzędzie oceny satysfakcji klientów pozwoli ocenić, jak zachodzące zmiany w obszarze zarządzania jakością wpływają na zmiany postaw klientów wobec banku.

Organizacja pracy z roszczeniami (reklamacjami)

Nie jest tajemnicą, że pisemne reklamacje pozostawiają jedynie niewielki procent niezadowolonych klientów. W większości przypadków klienci nie chcą narzekać, ale chcą rozwiązać swoje problemy tak szybko i skutecznie, jak to możliwe. Bardzo duża część (nawet 90%) zdenerwowanych lub niezadowolonych klientów nigdy nie narzeka, a po pewnym czasie, jeśli powstały problem nie zostanie rozwiązany lub regularnie się powtarza, po prostu „głosują nogami”. Klienci piszący pisemną reklamację nadal mają pewne zaufanie do banku i w przypadku pozytywnego rozpatrzenia reklamacji są gotowi na dalszą współpracę. Jeśli bank nie odpowie na reklamację, to taki klient prawie na pewno trafi do konkurencji.

Główne etapy organizacji pracy z roszczeniami to:

Zachęcanie do żądań klientów;

Przyjmowanie i rozpatrywanie reklamacji i roszczeń;

Rozpatrywanie roszczeń i rozwiązywanie sytuacji konfliktowych;

Systematyzacja i analiza skarg i roszczeń;

Wprowadzanie zmian w procesach biznesowych, aby zapobiec sytuacjom prowadzącym do możliwości złożenia reklamacji lub reklamacji.

W wielu bankach powszechną praktyką jest, że po otrzymaniu skargi lub roszczenia od klienta „winny” pracownik jest zmuszany do napisania odpowiedniego uzasadnienia, a następnie często karany na podstawie wyników „dochodzenia”. Regularne kontrole oddziałów banku przez menadżerów różnych szczebli, audytorów i „tajemniczych” klientów również prowadzą do tego, że pracownicy oddziałów, na podstawie raportów inspektorów, są karani za nieprzestrzeganie, nieznajomość i łamanie przepisów.

Naturalnie pracownicy takich banków, nawet w przypadku sytuacji konfliktowej, nigdy nie zaproponują klientowi wypełnienia formularza reklamacyjnego ani chęci poprawy jakości pracy banku. Jednak skarga to w istocie informacja zwrotna od klienta, którą czasami bardzo trudno jest otrzymać. Kierownictwo banku musi pamiętać, że w zdecydowanej większości przypadków przyczyną konfliktu nie jest konkretny pracownik komunikujący się z klientem, ale menedżer, który odpowiada za organizację procesów biznesowych i odpowiednie przeszkolenie personelu, w tym umiejętności pracy w sytuacjach konfliktowych. Jednocześnie niewielka liczba reklamacji nie zawsze świadczy o dobrej jakości obsługi bankowej i odwrotnie, duża liczba świadczy o złej lub niewystarczająco dobrej jakości obsługi. Dlatego jednym z głównych zadań kierownictwa jest zachęcanie klientów do pozostawiania skarg i sugestii dotyczących poprawy jakości pracownikom banku za pośrednictwem różnych kanałów komunikacji, a konieczna jest skuteczna praca z otrzymanymi reklamacjami i sugestiami.

Aby zorganizować przyjmowanie i rozpatrywanie reklamacji i roszczeń w banku, należy opracować dokument regulacyjny, który reguluje wszystkie te kwestie. Powinien także określać osoby odpowiedzialne za rozpatrywanie reklamacji, uprawnienia pracowników oraz poziom decyzyjny związany z przyjmowaniem, rozpatrywaniem i analizą otrzymanych reklamacji. W dużych bankach sensowne jest utworzenie specjalnej komórki (centrum rozpatrywania reklamacji), która będzie odpowiadać za wszelkie kwestie związane ze zbieraniem i rozpatrywaniem reklamacji. Czasami taką jednostką może być call center banku. Często konieczne jest dodatkowe stworzenie specjalnego oprogramowania (ewentualnie w oparciu o istniejący w banku elektroniczny system zarządzania dokumentami), który uwzględnia wszystkie reklamacje i życzenia klientów, biorąc pod uwagę status, wagę, kategorię (reklamację pierwotną lub ponowną), nazwę produkt bankowy, osoba odpowiedzialna itp. .

Ponadto, aby zrozumieć obecną sytuację w zakresie jakości obsługi klienta, zarząd banku musi otrzymywać regularne (tygodniowe, miesięczne lub kwartalne) raporty analityczne dotyczące skarg i sugestii otrzymywanych od klientów. Jak pokazuje praktyka, w wielu bankach informacja o reklamacjach i reklamacjach często nie dociera do menedżerów, którzy po prostu nie wyobrażają sobie skali problemów związanych z jakością usług bankowych.

Radzenie sobie z reklamacjami wewnętrznymi

Jeszcze mniej popularne są banki, które skutecznie zbudowały usługę rozpatrywania wewnętrznych reklamacji i roszczeń, gdy pracownicy jednych działów są niezadowoleni z jakości pracy pracowników innych działów.

Zazwyczaj kwestie te rozwiązuje się poprzez pisanie odpowiednich notatek lub organizowanie spotkań z udziałem kierowników zainteresowanych działów. Jednocześnie jednak menadżerowie banków również nie dostrzegają skali problemów wewnętrznych związanych z niedostateczną efektywnością procesów biznesowych. Analiza reklamacji wewnętrznych jest nie mniej istotna niż analiza reklamacji otrzymanych od niezadowolonych klientów banku.

Pięć „dlaczego”.

Rozważając przyczyny reklamacji, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, otrzymywanych od klientów, bardzo ważne jest zrozumienie faktycznych przyczyn reklamacji wewnętrznej lub zewnętrznej. Aby to zrobić, należy pamiętać, że przyczyną reklamacji lub reklamacji nigdy nie jest czynnik ludzki – takim powodem jest zawsze nieprawidłowo skonstruowany proces biznesowy, czy to proces dostarczania produktów klientom, jakiś proces wewnętrzny, czy też proces szkolenia pracowników banku.

W każdym przypadku, gdy pojawia się reklamacja lub roszczenie, następuje albo jakiś rodzaj naruszenia istniejących standardów (m.in. z powodu braku niezbędnych zasobów do ich wdrożenia – czasowych, ludzkich, technicznych, organizacyjnych itp.), albo odpowiednie standardy są nieskuteczne lub w ogóle nieobecne.

W przypadku każdej reklamacji wewnętrznej lub zewnętrznej, w wyniku analizy przyczyn jej wystąpienia, odpowiedzialni pracownicy muszą wydać rekomendacje dotyczące zmiany procesów biznesowych w banku. W technologiach Lean Production (technologie Lean) istnieje narzędzie „Pięć Dlaczego”, gdy pracownik zadaje to samo pytanie „Dlaczego tak się stało?” dopóki przyczyna nie stanie się oczywista. Co więcej, powód ten nigdy nie będzie wiązany z czynnikiem ludzkim. Na przykład, jeśli podczas kontroli pracownicy ICS odkryli nieprawidłowo sporządzoną umowę pożyczki, „winnym” nie powinien być pracownik, który „pomieszał” coś lub „zapomniał” wykonać czynności określone w odpowiednim dokumencie regulacyjnym. Oczywiście problem leży w samym procesie kredytowym, który nie został odpowiednio „wbudowany” w odpowiednią kontrolę jakości, aby zapobiec tego typu błędom.

Do każdego problemu należy podejść tak, aby nigdy się nie powtórzył z tych samych powodów.

Rola pracowników

Jednym z najczęstszych czynników wpływających na występowanie reklamacji klientów jest niedostateczny poziom szkolenia personelu, gdy nie zwraca się należytej uwagi na proces szkolenia pracowników, w tym znajomości standardów. W takich przypadkach główną przyczyną jest brak lub nieefektywne działanie centrum szkoleniowego banku. Często do szkoleń dochodzi, gdy nauczyciele lub pracownicy nie mają wystarczającej ilości czasu, nie są dobrze prowadzone, a pracownicy nie otrzymują w pełni wymaganej wiedzy i umiejętności. W rezultacie brak profesjonalizmu pracowników prowadzi do skarg na złą obsługę. Jednak pracownicy, którzy otrzymują skargi od klientów, muszą posiadać dodatkową specjalistyczną wiedzę i umiejętności, takie jak umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych, techniki radzenia sobie z zastrzeżeniami, znajomość etykiety biznesowej i podstaw komunikacji interpersonalnej. Bankowe centra szkoleniowe rzadko uczą tego swoich pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami.

Pracownicy centrum rozpatrywania reklamacji i reklamacji muszą także posiadać wyższy poziom wiedzy, przejść specjalne szkolenia, dodatkową wiedzę i dobre zrozumienie procesów biznesowych zachodzących w banku, znać warunki świadczenia i taryfy produktów.

wnioski

Otrzymawszy narzędzie do pomiaru satysfakcji klientów, efektywnie budując systematyczną pracę z reklamacjami i wnioskami klientów oraz stale doskonaląc procesy biznesowe, Bank realizuje kilka ważnych strategicznych zadań:

Zwiększanie konkurencyjności produktów bankowych;

Identyfikacja potrzeb klienta;

Świadomość trendów w rozwoju usług bankowych i zrozumienie przyszłych potrzeb klientów;

Zwiększona powtarzalna sprzedaż;

Zwiększone zadowolenie klientów.

Wstępne wystąpienie Prezesa ARB

Bankowość detaliczna jako pełnoprawna i poważna branża w najnowszej historii rosyjskich banków komercyjnych ma nie więcej niż dziesięć lat. To właśnie na przełomie wieków banki zaczęły wkraczać na rynek masowych kredytów konsumenckich ze specjalnymi programami, oferując klientom prywatnym linię nie tylko depozytów, ale także różnorodnych produktów kredytowych, w tym kredytów samochodowych, a nawet kredytów hipotecznych.

Dziś rosyjskie banki zgromadziły już pewne doświadczenie i pojęły szczególną złożoność technologii detalicznych w zakresie tworzenia produktów i obsługi klienta, a także zwiększonego ryzyka programów kredytów detalicznych. Jednocześnie perspektywy kierunku detalicznego w biznesie bankowym nie budzą już wątpliwości żadnego ze specjalistów bankowości. A dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że klient masowy, pomimo wszelkich kosztów jego obsługi, jest źródłem dużych zasobów, niezbędnych dla każdego banku.

Teraz, w dobie światowego kryzysu finansowego, kiedy zawieszono wiele programów bankowości detalicznej, wydaje się, że banki zrobiły sobie przerwę i czas spróbować zrozumieć doświadczenia, jakie nabyły przez ostatnie dziesięć lat, wyciągnąć wnioski i nakreślić możliwe perspektywy. Dlatego wydanie encyklopedii biznesowej „Biznes bankowości detalicznej” można uznać za bardzo aktualne, ponieważ przedstawia ona doświadczenia praktyków we wszystkich aspektach działalności detalicznej - tworzenie linii produktów, zarządzanie ryzykiem, problemy prawne, obiecujące obszary działalności rozwój i wiele więcej. W szczególności szczególna złożoność i nowość działalności detalicznej dla rosyjskich banków wynikała (i pozostaje) z faktu, że jest to środowisko o bardzo dużej konkurencji. Ogromna liczba banków wchodzi na rynek z podobnymi produktami. Zatem, aby skutecznie prowadzić działalność detaliczną, absolutnie nie wystarczy stworzyć doskonały produkt detaliczny – trzeba umieć go sprzedać, wypromować na rynku, zbudować szczególną, pełną zaufania relację z klientem prywatnym. Dlatego też w prezentowanej czytelnikom encyklopedii biznesowej jeden z działów poświęcony jest zintegrowanemu podejściu do polityki marketingowej banku, które zakłada, że ​​specjaliści ds. marketingu muszą towarzyszyć produktowi bankowemu od momentu jego powstania aż do sprzedaży, a nawet podczas obsługi posprzedażowej. Specjalna część książki poświęcona jest zagadnieniom prawnym kredytów detalicznych – jako najbardziej istotnego i ryzykownego obszaru bankowości detalicznej.

Doświadczenia, którymi autorzy encyklopedii biznesowej dzielą się z czytelnikami, jestem pewien, przydadzą się zarówno pracownikom banków przy podejmowaniu decyzji o powstaniu i rozwoju każdego konkretnego biznesu bankowości detalicznej, jak i studentom – przyszłym specjalistom finansowym – do zrozumienia istota nowoczesnej bankowości detalicznej.

GA Tosunyan,

Prezes ARiMR

Słowo wstępne od redaktora

Drogi Czytelniku!

Książka, którą trzymasz w rękach, została napisana przez doświadczonych specjalistów pracujących na rynku produktów bankowości detalicznej niemal we wszystkich obszarach. Przedstawiamy Państwu zespół autorski książki, wskazując rozdziały, które napisał każdy z autorów:

B. B. Woronin (Bank Rosji) – „Ryzyka i sposoby zarządzania nimi w dużych projektach handlowych”;

I. A. Demchev (SWEDBANK) – „Karty bankowe międzynarodowych systemów płatniczych”, „Projektowanie plastikowych kart płatniczych”, „Segmentacja klientów banków detalicznych według kategorii”;

V. M. Kutyin (IBRD) – „Kompleks marketingowy banku detalicznego” (z wyjątkiem podrozdziału „Segmentacja klientów banku detalicznego według kategorii” – autor I. A. Demchev);

A. S. Voronin (Centrum Badań Systemów Płatniczych i Rozliczeń) - „Z historii powstawania biznesu detalicznego w sektorze bankowym gospodarki rosyjskiej” (współautorstwo z V. M. Solodkovem, A. F. Pushko, V. G. Martynovem);

A. E. Safonov (Raiffeisenbank) – „Kredyty konsumenckie. Karty kredytowe";

I. V. Ivkin (niezależny ekspert) – „Kredyty zabezpieczone: kredyty samochodowe i hipoteczne”, „Kanały sprzedaży i obsługi: placówka bankowa, system samoobsługi, sprzedaż bezpośrednia, sprzedaż krzyżowa”;

A. A. Sery (MDM-Bank) – „Standardowe podejście do organizacji pracy kas bankowych”;

A. V. Kargin (Absolut Bank) – „Rozwój bazy pasywnej: rachunki bieżące, fundusze na żądanie, lokaty terminowe, bankowe karty płatnicze, rachunki (współautorstwo z P. S. Bardaevą);

P. S. Bardaeva (Absolut Bank) – „Rozwój bazy pasywnej: rachunki bieżące, fundusze na żądanie, lokaty terminowe, bankowe karty płatnicze, rachunki (współautorstwo z A. V. Karginem);

A. I. Gusiew (Rosyjska Akademia Administracji Publicznej przy Prezydencie Federacji Rosyjskiej) – „Produkty bankowe dla klientów VIP (bankowość prywatna) i biznes detaliczny”;

V. Yu Kopytin (dr Południowy Uniwersytet Federalny) – „Detaliczne usługi płatnicze i trendy w ich rozwoju”;

V. A. Kostin (firma Intervale) – „Bankowość mobilna i handel. Doświadczenia i trendy”;

N.V. Kryuchkova (ARB) – „Problemy prawne kredytów detalicznych”;

M. A. Smirnov (firma Finist) – „Zarządzanie jakością usług w banku: dobór kryteriów oceny i metod kontroli”;

A. V. Pukhov (Spetssetstroybank) - „Struktura zarządzania przedsiębiorstwem i miejsce handlu detalicznego w działalności banku uniwersalnego” (współautorstwo z S. Yu. Zemlyanovem, A. I. Bolvachevem, A. N. Kiselevem);

S. Yu Zemlyanov (moskiewski oddział Federalnego Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego „Poczta Rosyjska”) - „Struktura zarządzania przedsiębiorstwem i miejsce handlu detalicznego w działalności banku uniwersalnego” (współautorstwo z A. V. Pukhovem, A. I. Bolvachevem, A. N. Kiselev);

A. I. Bolvachev (REA nazwany na cześć G. V. Plechanowa, doktora nauk ekonomicznych) – „Struktura zarządzania przedsiębiorstwem i miejsce handlu detalicznego w działalności banku uniwersalnego” (współautorstwo z A. V. Pukhovem, S. Yu. Zemlyanovem , A. N. Kiselevem) ;

A. N. Kiselev (Federalne Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne „Poczta Rosyjska”) - „Struktura zarządzania przedsiębiorstwem i miejsce handlu detalicznego w działalności banku uniwersalnego” (współautorstwo z A. V. Pukhovem, A. I. Bolvachevem, S. Yu. Zemlyanovem);

V. G. Martynov (Rosyjski Państwowy Uniwersytet Nafty i Gazu im. I. M. Gubkina, doktora nauk ekonomicznych) - „Z historii powstawania handlu detalicznego w sektorze bankowym rosyjskiej gospodarki” (współautorstwo z A. S. Voroninem, A. F. Pushko, V. M. Solodkov);

A. F. Pushko (Instytut Bankowości Państwowego Uniwersytetu - Wyższa Szkoła Ekonomii) - „Z historii powstawania biznesu detalicznego w sektorze bankowym gospodarki rosyjskiej” (współautorstwo z A. S. Woroninem, V. G. Martynovem, V. M. Solodkovem);

B. M. Solodkov (Instytut Bankowości Państwowego Uniwersytetu - Wyższa Szkoła Ekonomii) - „Z historii powstawania biznesu detalicznego w sektorze bankowym gospodarki rosyjskiej” (współautorstwo z A. S. Woroninem, A. F. Pushko, V. G. Martynovem).

Encyklopedia biznesowa „Biznes Bankowości Detalicznej” skierowana jest przede wszystkim do specjalistów bankowości pracujących w sektorze detalicznym, a także studentów uczelni wyższych o specjalnościach finansowych oraz wszystkich zainteresowanych rozwojem i obecnym stanem branży bankowej w Rosji.

A. S. Woronin,

kierownik projektu, redaktor-kompilator

(Centrum Badań Systemów Płatniczych i Rozliczeń)

Z historii powstawania handlu detalicznego w sektorze bankowym rosyjskiej gospodarki

W Rosji system bankowy jako system banków komercyjnych odrodził się, jak wiadomo, dopiero w latach 90. XX wieku – w okresie, w którym rozpoczęła się nowoczesna, poradziecka historia Rosji. Oczywiście nie było mowy o jakiejkolwiek ciągłości pomiędzy poradzieckim rosyjskim systemem bankowym a przedsowieckim rosyjskim systemem bankowym. Właściciele i menadżerowie systemu bankowości komercyjnej (nawet jeśli mieli doświadczenie w pracy w Kasie Oszczędnościowej, a większość z nich nie miała doświadczenia w branży bankowej) musieli zaczynać od zera, przyjmując (na miarę swojego zrozumienia i wykształcenia) doświadczenia banków zachodnich, europejskich i amerykańskich, skupiających się na potrzebach rosyjskiej gospodarki w okresie przejściowym. Tymczasem w tej gospodarce przejściowej sytuacja z potencjalnymi klientami bankowymi wyglądała mniej więcej następująco. Z jednej strony menedżerowie istniejących przedsiębiorstw otrzymali możliwość otwierania rachunków bieżących w bankach komercyjnych, a nie tylko w Sbierbanku, a nie w jednym banku, ale w kilku, co samo w sobie stworzyło sytuację konkurencyjną wśród banków komercyjnych. W tym samym czasie pojawiło się wiele nowych firm, szczególnie w handlu i budownictwie. Nic więc dziwnego, że rosyjskie banki komercyjne skupiały się przede wszystkim na obsłudze osób prawnych, a obsługiwały osoby fizyczne na zasadzie rezydualnej, co w tamtym czasie było uzasadnione ze wszystkich punktów widzenia.

Po pierwsze, obsługa rozliczeniowa i kasowa osób prawnych jest jednym z fundamentów bankowości. Logiczne było, że młode rosyjskie banki rozpoczęły budowę nowego biznesu od podstaw. Po drugie, z punktu widzenia zysków wielkości przepływów pieniężnych przedsiębiorstw są w większości nieporównywalne z wielkością przepływów pieniężnych „fizyków”. Było to szczególnie istotne w poradzieckiej Rosji, kraju o gospodarce w fazie przejściowej. Na początkowym etapie tworzenia nowej gospodarki opartej na własności prywatnej ludność, utraciwszy „radzieckie oszczędności”, nie posiadała jeszcze nowych „postsowieckich kapitalistycznych” oszczędności. Trzecią ważną kwestią jest bezpieczeństwo biznesu. Na początkowym etapie tworzenia rosyjskiego systemu bankowego współpracę z klientem - osobą „z ulicy” uważano nie tylko za niezwykle kłopotliwą i niezbyt dochodową branżę, wymagającą dużych kosztów zasobów pracy i określonych technologii , ale także jako kierunek bardzo ryzykowny. Niemal jedynym narzędziem bankowym do pracy z osobami „z ulicy”, czyli zwykłym klientem detalicznym, były depozyty, a większość banków nawet nie wspomniała o udzielaniu masowych pożyczek „fizykom”. Ale nawet złoża, ten pozornie obowiązkowy produkt istnienia banku, były przez wiele banków traktowane z ostrożnością – jakby były polem zboża, które z dnia na dzień może zamienić się w kopalnię. Postawę tę częściowo uzasadniała praktyka światowa. Jeśli pod wpływem paniki klienci banków nagle zaczną masowo wycofywać depozyty, nawet największy bank będzie miał trudności. A rosyjski klient prywatny, jako były obywatel ZSRR, w zadziwiający sposób połączył zainteresowanie nową gospodarką i pragnienie połączenia się z kapitalistycznym stylem życia z nieufnością do struktur komercyjnych, co uczyniło go z jednej strony nadmiernie ufnym, a z drugiej drugi, nadmiernie zdenerwowany (na przykład publikacjami w mediach lub plotkami). Z kolei nieufność rosyjskich klientów wobec struktur komercyjnych w ogóle, a banków w szczególności, również była częściowo uzasadniona. Jak pokazała początkowa historia powstania rosyjskiego biznesu detalicznego, w wielu przypadkach to oszukańcze banki, które początkowo nie miały zamiaru działać uczciwie, zaczęły aktywnie współpracować z osobami fizycznymi i ich depozytami. Ustalano wysokie oprocentowanie depozytów, zbierano pieniądze, po czym bank zbankrutował, kierownictwo zniknęło na jakiś czas w nieznanym kierunku, a następnie bezpiecznie wypłynęło gdzieś na Zachód z porządną sumą na koncie lub migrowało jako menedżerowie wyższego i średniego szczebla do innych banków. Część z nich zakończyła swoje dni gdzieś przy wejściu do prestiżowego domu przy Kutuzowskim Prospekcie po kontrolnym strzale w głowę, co nie ułatwiło życia inwestorom, którzy stracili oszczędności. Ale przejdźmy dalej.

Po kilku kryzysach finansowych i gospodarczych w pierwszej dekadzie swojego istnienia, wraz z gospodarką rosyjską, rosyjski system bankowy wszedł w okres względnego spokoju i dobrobytu. A także brak kapitału obrotowego, ponieważ rynek obsługi podmiotów prawnych został już dawno podzielony. Dla rosyjskich banków nie było zbyt jasne, jak kontynuować działalność, ale wtedy coś się wydarzyło - w wagonach moskiewskiego metra w ciągu 15 minut pojawiły się reklamy kredytów bankowych, a w sklepach rzeczywiście można było kupować towary na kredyt, a pożyczki nie było wydawane z banku i w sklepie. Oznaczało to, że na rynku rosyjskim pojawił się pierwszy szalony bank, który opierał się na masowych kredytach konsumenckich dla ludności - Russian Standard Bank. I początkowo prezesi zarządów większości rosyjskich banków, a także ich zastępcy, ostentacyjnie kręcili palcami po skroniach. Następnie przez jakiś czas dyskutowano o procencie zadłużenia z tytułu niespłacania szalonego banku (4 czy już 10?) i w związku z tym o tym, jak szybko RS zbankrutuje. A kiedy RS nie zbankrutowało ani w pierwszym roku działalności, ani w drugim, a wręcz przeciwnie – aktywnie rozwijało swoją działalność, rozprzestrzeniając ją na nowe sieci i regiony detaliczne, rosyjskie banki podchwyciły i również szybko zaczęły się tworzyć swoje linie produktowe w zakresie kredytów konsumenckich dla klientów prywatnych.

Tak więc pierwszym produktem bankowości detalicznej (oczywiście po depozytach), z którym rosyjskie banki faktycznie zwróciły się do biznesu detalicznego, były kredyty konsumenckie, na przykładzie których rozważymy niektóre aspekty kształtowania się biznesu detalicznego we współczesnej historii Rosja. A ponieważ Russian Standard był pionierem na rosyjskich przestrzeniach, rozważymy te aspekty w oparciu o doświadczenie tego banku.

Unikalnym know-how banku na rynku rosyjskim był program udzielania pożyczek online, który został następnie przyjęty przez wszystkie banki działające na rynku kredytów konsumenckich – czyli „przyjdź do sklepu, wybierz produkt, złóż wniosek o pożyczkę w 15 minut i zabierz towar.” Przed wprowadzeniem tej technologii, aby otrzymać kredyt konsumencki, klient musiał udać się do banku i wypełnić dokumenty, co trwało co najmniej cały dzień.

RS opracowało i przetestowało ogólny schemat spłaty kredytów konsumenckich, który był później stosowany przez wiele banków. Po dokonaniu zakupu klientowi automatycznie otwierane jest konto bankowe, następnie pocztą do jego domu wysyłany jest harmonogram, w którym wyszczególnione są wszystkie nadchodzące płatności. I co miesiąc wysyłane są powiadomienia przypominające, że w takim a takim terminie klient musi zdeponować środki na swoim rachunku bankowym w określonej wysokości (a może to zrobić na kilka sposobów - pocztą, za pośrednictwem kas banku, Sbierbanku lub jakikolwiek inny bank). W określonych terminach bank pobiera z rachunku pieniądze na poczet kolejnej spłaty kredytu. Aby wdrożyć powyższy schemat, kredytobiorca otwiera dwa rachunki - rachunek pożyczkowy (do rozliczeń zadłużenia) i rachunek bieżący (do rozliczeń). Klient przelewa pieniądze na rachunek bieżący w celu kolejnej spłaty kredytu. W terminie określonym w harmonogramie środki te są przez bank spisywane z rachunku bieżącego i zapisywane na rachunku kredytu.

Ogólnie rzecz biorąc, dla banków stało się oczywiste, że masowe udzielanie kredytów detalicznych:

Z jednej strony dobrze funkcjonująca technologia przypomina przenośnik taśmowy, co oznacza ujednolicone podejście technologiczne do pozyskiwania, przetwarzania i spłaty kredytu;

Z drugiej strony indywidualne podejście do każdego pożyczkobiorcy jest konieczne, aby zmniejszyć ryzyko niespłacenia kredytu (lub, globalnie, utrzymać procent niespłacania w akceptowalnych granicach).

Jak połączyć tak pozornie wykluczające się podejścia? Rozwiązanie, jak zawsze, nie znajduje się od razu, ale w trakcie pracy. Przykładowo jednym z ważnych aspektów udzielenia pożyczki jest obliczenie limitu kredytowego dla danego pożyczkobiorcy. W początkowej fazie RS pracował w oparciu o technologię polegającą na gradacji limitów. Pracownik banku podjął decyzję kredytową, klasyfikując klienta do tej czy innej kategorii. Technologia ta była już na początkowym etapie uzasadniona, natomiast model scoringowy banku nie został dostatecznie przetestowany w realnych warunkach rynkowych. Jednak gdy zgromadzono obszerne dane statystyczne i dzięki nim udoskonalono model scoringowy, RS przeszedł na inną metodologię. Każda konkretna pożyczka była udzielana na zakup konkretnego produktu konkretnemu klientowi za określoną kwotę, którą ten zgodził się wpłacić jako zadatek. To właśnie te trzy czynniki – klient, produkt i zadatek – zaczęły determinować możliwość udzielenia pożyczki. Bank po rozważeniu wszystkich danych mógł np. udzielić klientowi rekomendacji podwyższenia wpłaty inicjalnej do ustalonego przez bank poziomu. A jeśli klient spełnił ten warunek, bank udzielił kredytu na zakup tego konkretnego produktu. Gdyby klient nie miał możliwości podwyższenia wkładu własnego, pracownik banku pomógłby mu wybrać tańszy produkt.

To właśnie w tym okresie po raz pierwszy w środowisku bankowym zaczęto mówić o technologiach scoringowych wykorzystywanych przez bank przy podejmowaniu decyzji o udzieleniu kredytu. I na początku, jak wszystko nowe, było to słowo, którym wiedzący straszyli ignorantów. Istota nowego terminu okazała się później dość prosta, jednak praktyka jego stosowania była dość złożona, gdyż zakładała obecność rozbudowanej, ugruntowanej bazy klientów i jego prawidłowe użycie w celu podjęcia prawidłowej i świadomej decyzji kredytowej. Istota scoringu: dla każdego klienta ubiegającego się o pożyczkę wyliczana jest pewna punktacja na podstawie jego danych osobowych, a jeżeli obliczona dla tego klienta liczba jest wyższa od krytycznej, udzielana jest pożyczka; jeżeli jest niższa, nie jest wydawana. Ale w rzeczywistości, jak zawsze, wszystko okazało się bardziej skomplikowane. Prosty przykład: klient jest woźnym i w rubryce „samochód” pisze „Mercedes 600”, z czego widać, że klient nie budzi zaufania: albo w ogóle nie jest dozorcą, albo jest nim nie mieć zagranicznego samochodu. Możliwości współczesnej technologii pozwalają uchwycić znacznie bardziej subtelne rzeczy. Dodatkowo każda konkretna kategoria społeczna ma swój własny przedział wynagrodzeń, od którego nie odchodzą, i to też jest możliwe do śledzenia, mając rozbudowaną bazę klientów. Kasjer bankowy, kasjer, kasjer, wiceprezes, szef konwoju - ogólnie przyjęte są wynagrodzenia dla wszystkich kategorii. Główne zalety scoringu pojawiają się, gdy bank posiada rozbudowaną bazę danych klientów. Kiedy w bazie danych znajdują się już setki tysięcy klientów, komputer dokonuje wielopoziomowego porównania, a bank wie o nowym potencjalnym kliencie na tyle, aby podjąć świadomą decyzję.

Jednocześnie okazało się, że masowe (i z reguły na niewielkie kwoty) kredyty konsumenckie muszą po prostu mieć charakter automatyczny, co w istocie oznacza, że ​​decyzję o udzieleniu większości kredytów powinien podejmować komputer, a nie doradca kredytowy. Decyzja ta musi zostać zarejestrowana zgodnie z wymogami rosyjskiego ustawodawstwa przez odpowiedzialnego pracownika banku, ale w rzeczywistości decyzja musi zostać podjęta komputerowo. I jak się okazało, w warunkach masowego pożyczania nie może być inaczej. Po pierwsze, tylko komputer jest w stanie pracować w tak intensywnym trybie (od dwóch do trzech tysięcy kredytów dziennie). Po drugie, tradycyjne podejście jest po prostu nieopłacalne. Urzędnik pożyczkowy poświęci pół godziny swojego czasu pracy na podjęcie decyzji o sfinansowaniu zakupu kuchenki mikrofalowej, a możliwy dochód będzie drobnostką. Bank musiałby zatrudnić armię urzędników pożyczkowych.

Kolejnym problemem kredytów konsumenckich (a szerzej wszelkich produktów bankowych z zakresu kredytów detalicznych), z którym nie spotkały się rosyjskie banki, obsługujące do początku XXI w. przede wszystkim osoby prawne, jest problem zarządzania ryzyko kredytowe wynikające z dużej liczby małych pożyczek. Oczywiście głównym elementem zarządzania ryzykiem kredytowym w każdym banku jest po prostu nieudzielanie kredytu tym, którzy go nie spłacają. Jak się okazało, aby to zrobić, należy wziąć pod uwagę wszystkie punkty, zaczynając od najbardziej podstawowych (na przykład nauczyć pracowników ubiegających się o pożyczkę, jak odróżnić prawdziwy paszport od fałszywego, który wolą oszuści używać). Druga ważna kwestia: jak pracować z tymi, którzy już zalegają ze spłatą kredytu. I tutaj rosyjscy bankierzy usłyszeli i nauczyli się kolejnego nowego słowa, którym ci, którzy znali, obnosili się przed tymi, którzy nie wiedzieli - „kolekcja” (z windykacji - windykacja).

Na Zachodzie, a obecnie na naszym rynku działają wyspecjalizowane agencje windykacyjne, które windykują zaległe kredyty, czasem wykupując je od banków z dużym rabatem, czasem współpracując z bankiem na podstawie umów agencyjnych, prowizji od każdego zwróconego kredytu. Na początku XXI wieku w Rosji nie było agencji windykacyjnych, więc banki w windykacji przeterminowanych długów mogły polegać wyłącznie na własnych siłach, w tym celu faktycznie utworzyły w swoich strukturach własny dział windykacyjny, który współpracował z klientami zadłużonymi w Kilka etapów.

Pierwszym etapem jest otrzymanie informacji, że taki a taki klient po raz pierwszy nie zrealizował kolejnej płatności (miękka windykacja, czyli „miękka windykacja”). W takim przypadku bank po prostu nakłada na klienta niewielką karę i wysyła nowe przypomnienie o braku kolejnej płatności. W większości przypadków zwykli klienci spóźniają się po prostu z powodu okoliczności. Jednak już na pierwszym etapie identyfikuje się oszustów, z którymi, jak się okazuje, kontakt jest niemożliwy, a przedstawiane dokumenty zostały sfałszowane (ta kategoria klientów od razu kierowana jest do windykacji twardej, czyli ścisłej). Drugi etap ma miejsce wtedy, gdy klient przeoczył dwie płatności, a bank ma podstawy podejrzewać, że coś jest nie tak. Na drugim etapie bank nadal stara się dojść do porozumienia, aby przywrócić klienta do płatności zgodnie z harmonogramem, jednak negocjacje są już bardziej rygorystyczne niż na pierwszym etapie. Trzeci etap to twarda windykacja, gdy dalsze negocjacje z klientem nie mają sensu. Wstrzymuje się pożyczkę, wystawia się żądanie spłaty pożyczki w pełnej wysokości i sprawa trafia do sądu. Ciekawe, że na świecie na etapie ścisłej windykacji praktykuje się różne metody, niekoniecznie związane z odejściem specjalnej grupy napompowanych pracowników. Tak więc w jednym z krajów Ameryki Łacińskiej działa firma windykacyjna „Pingwin”, która umieszcza pod domem dłużnika mężczyznę ubranego w strój pingwina – czarny frak, białą kamizelkę. I tak ten „pingwin” stoi cały dzień w pobliżu domu dłużnika i wszyscy wiedzą, że w tym domu mieszka osoba, która jest winna pieniądze. W Indiach np. można dostać kija po piętach albo, co gorsza, wyślą do sklepu „nietykalnego”, który dotknie rękami towaru dłużnika, a wtedy do tego sklepu nie wejdzie ani jeden klient Ponownie. W pewnym małym angielskim miasteczku mężczyzna przebrany za białego królika podąża wszędzie za dłużnikiem. Dłużnik sklepu - królik za nim, dłużnik restauracji - i królik obok niego. Jeśli dotkniesz królika, natychmiast interweniuje policja, a trudną sytuację finansową dłużnika komplikuje przypadek chuligaństwa.

Sytuacja na świecie i w Rosji szybko się zmienia. Do jesieni 2008 roku wiele banków uruchomiło i aktywnie rozwijało własne programy kredytów konsumenckich, zaczęło oferować klientom inne produkty detaliczne, pojawiła się konkurencja. Poprawiło się także otoczenie prawne prowadzenia działalności gospodarczej – utworzono Centralny Katalog Historii Kredytowych, utworzono i rozpoczęło działalność na rynku kilka komercyjnych biur kredytowych, co pozwoliło na ograniczenie systemowego ryzyka kredytowego. Całość stanowiła dobrą zachętę do rozwoju rynku bankowości detalicznej w Rosji.

I nawet teraz, w warunkach światowego kryzysu finansowo-gospodarczego, dziś możemy mówić o obecności w rosyjskim systemie bankowym dość rozwiniętego sektora detalicznego, nastawionego na realizację masowych programów obsługi klientów prywatnych. Ponadto nowoczesna bankowość detaliczna jako kierunek działalności bankowej obejmuje różnorodne produkty, zarówno tradycyjne (rachunki bieżące, lokaty, kredyty, rachunki itp.), jak i nowe (karty, kredyty samochodowe, kredyty hipoteczne), które w szczególności będą omówimy w kolejnych rozdziałach encyklopedii.

Rozdział 1 Struktura zarządzania przedsiębiorstwem i miejsce handlu detalicznego w działalności banku uniwersalnego

W procesie rozwoju rosyjskiego sektora bankowego wiele banków przeszło lub przechodzi drogę od banków czysto korporacyjnych do banków uniwersalnych, w których działalności działalność detaliczna odgrywa znaczącą rolę. Początki rozwoju działalności detalicznej wielu banków rozpoczęły się od działalności korporacyjno-detalicznej, czyli od obsługi projektów kadrowo-płacowych klientów korporacyjnych. Są wyjątki: Sbierbank, który historycznie był nastawiony na klientów prywatnych, Russian Standard, który jako pierwszy zapoczątkował erę kredytów konsumenckich, a także wiele innych banków, które przed kryzysem opierały się na podobnym modelu biznesowym związanym z do kredytów konsumenckich. Wyróżniają się banki zagraniczne, dla których początkowo główną działalnością była działalność detaliczna. Najczęściej jednak specjalizują się w jednej lub dwóch głównych usługach. Interesujące pod tym względem są na przykład karty płatnicze lub banki zagranicznych koncernów samochodowych, których cała działalność związana jest z udzielaniem kredytów osobom fizycznym na zakup samochodów spółki-matki.

W rosyjskiej społeczności bankowej segment korporacyjny jest obecnie praktycznie podzielony. Nowi, duzi klienci stosunkowo rzadko wyrastają z małych firm, jak miało to miejsce na początku rozwoju kapitalizmu w Rosji. Wtedy mała firma w ciągu kilku lat mogła przerodzić się w ogromne przedsiębiorstwo i stać się poważnym klientem banku. Infrastruktura tworzona przez banki, początkowo nastawiona na współpracę z klientami korporacyjnymi w związku z rozwojem technologii informatycznych i przechodzeniem większości klientów na zdalne systemy bankowe, zostaje w pewnym stopniu uwolniona. Poszukiwanie nowych segmentów rynku skłoniło większość dużych i średnich banków do współpracy z klientami prywatnymi. Jednak obsługa klientów korporacyjnych i prywatnych to bardzo różne procesy, co powoduje problemy w ustaleniu miejsca biznesu detalicznego w obecnej strukturze banku. Postaramy się rozważyć te problemy w tej sekcji.

Początkowo wiele banków tworzyło duże oddziały, rynek wynajmu jest pełen ofert lokali bankowych o powierzchni 150x300 mkw. m, którego poprzedni najemcy wyprowadzili się, nie mogąc unieść wysokiego czynszu. Z czasem okazało się to jednak zbyt kosztowne i nieskuteczne. W przypadku klientów prywatnych wystarczy mały oddział z dwoma lub trzema kasjerami-operatorami, a czasami nawet z jednym. Jednocześnie sieć takich oddziałów musi być rozbudowana, aby klient banku mógł skorzystać z usług swojego banku na dowolnym terenie, a bank uzyskiwał wystarczające dochody z funkcjonowania swojej sieci. Ponieważ zysk generowany przez mały oddział detaliczny nie jest duży, a bank może istnieć tylko kosztem dużej sieci, jak to mówią, kurczaki z ziarnem.

Banku uniwersalnego

Aby pełniej zrozumieć miejsce działalności detalicznej w strukturze banku, należy ustalić, czym jest bank uniwersalny, w tym celu sięgnijmy do źródeł pierwotnych, czyli do doświadczeń zagranicznych.

Obecnie nie ma precyzyjnej definicji jednego z najczęściej używanych pojęć – „banku uniwersalnego”. Wiele słowników opisuje bank uniwersalny jako instrument pożyczkowy zdolny do prowadzenia wszelkiego rodzaju działalności finansowej, zarówno w kraju, jak i za granicą. W Wielkiej Brytanii stosuje się na przykład koncepcję banku full service, czyli banku prowadzącego globalną działalność bankową. Uznając powyższą definicję za niewystarczającą, francuscy eksperci zwracają uwagę na następujące aspekty, które pozwalają doprecyzować pojęcie banku uniwersalnego.

1. Międzynarodowy charakter działalności, tj. prowadzenie operacji na międzynarodowym rynku kapitałowym, obecność zagranicznej sieci oddziałów i filii, a także globalny charakter działalności zarówno w jej geografii, jak i zakresie bankowości oferowane produkty.

2. Wielkość banku: Bank uniwersalny jest zazwyczaj duży.

3. Ustawodawstwo i regulacje definiujące specyficzne formy instytucjonalne działalności bankowej w poszczególnych krajach. Na przykład we Francji rodzaj banku uniwersalnego jest zapisany w prawie i banki te mogą prowadzić różnego rodzaju działalność zarówno finansową, jak i niefinansową, począwszy od zarządzania nieruchomościami, świadczenia usług dla przedsiębiorstw (w szczególności w dziedzinie inżynierii finansowej), a kończąc na tworzeniu biur podróży.

Naturalnie rosyjskie organizacje kredytowe mają specyficzne cechy, różniące się od banków zagranicznych, związane ze znacznie mniejszymi rozmiarami przedsiębiorstw. W związku z tym jest zbyt wcześnie, aby mówić o obecności zagranicznej sieci oddziałów i oddziałów oraz o działalności globalnej, wskaźniki te można zastąpić obecnością rozbudowanej infrastruktury w Rosji. W przeciwnym razie powyższa definicja całkiem skutecznie i wyraźnie oddaje istotę banku uniwersalnego. Na podstawie specyfiki tej książki można śmiało stwierdzić, że bank uniwersalny w zdecydowanej większości przypadków jest jednocześnie bankiem detalicznym. Jednocześnie nie zawsze jest odwrotnie, ponieważ banki detaliczne mogą nie być uniwersalne, ale wyspecjalizowane. Na przykład banki mogą specjalizować się w pożyczkach konsumenckich lub przekazach pieniężnych. Ponadto na rosyjskim rynku bankowym istnieją przykłady wydzielenia działalności detalicznej do odrębnego banku. Taki podział na obszary działalności jest całkiem rozsądny, gdyż pozwala na skuteczniejszą kontrolę nad działalnością detalicznego banku biznesowego, jednak w większości banków nie ma obecnie tak jednoznacznego podziału. Poniżej przedstawiono najczęstszą strukturę pionów biznesowych uniwersalnego banku rosyjskiego, z podziałem na obszary działalności korporacyjnej i detalicznej (ryc. 1.1). Diagram ten celowo nie opisuje bloku korporacyjnego, ponieważ w tej książce nacisk położony jest na działalność detaliczną. Powyższe podziały strukturalne mogą mieć inne nazwy, jednak najczęściej wyróżnia się główne obszary funkcjonalne: karty płatnicze, kredyty dla osób fizycznych oraz inne usługi detaliczne.

Ryż. 1.1. Struktura obszarów biznesowych uniwersalnego banku rosyjskiego

Lokal detaliczny w banku uniwersalnym

W wielu dużych i średnich bankach działalność detaliczna odgrywa rolę drugorzędną, co wynika z długiego okresu zwrotu działalności detalicznej w porównaniu z działalnością korporacyjną oraz konieczności poważnych inwestycji kapitałowych. Dużo łatwiej, taniej i szybciej jest udzielić pożyczki jednemu dużemu przedsiębiorstwu z płynnym zabezpieczeniem na 10 milionów dolarów, niż udzielić 10 tysięcy niezabezpieczonych pożyczek na kwotę 1000 dolarów klientom prywatnym. Choć rentowność kredytów detalicznych jest znacznie wyższa, wyższe jest także ryzyko braku spłaty, a także koszty udzielenia i późniejszej obsługi takich kredytów. W związku z tym oddziały detaliczne wielu rosyjskich banków zajmują się głównie pozyskiwaniem i obsługą menedżerów i pracowników klientów korporacyjnych, prowadząc jednorazową sprzedaż swoich produktów i usług klientom „z ulicy”. Pozycjonowanie to spycha biznes detaliczny na dalszy plan banku, choć w wartościach bezwzględnych wskaźniki finansowe biznesu detalicznego są dość wysokie i wykazują stałą dynamikę. Ale generalnie takie pozycjonowanie biznesu bankowości detalicznej nie jest wystarczająco skuteczne z następującego powodu: menedżerowie bankowości korporacyjnej mają główne kontakty z organizacją, której ocena wyników nie jest uzależniona od sprzedaży usług detalicznych pracownikom tych firm. Dla menedżera podstawowym zadaniem jest świadczenie usług korporacyjnych, a wszelkie usługi detaliczne pełnią funkcję dodatkową. Inicjatorem propozycji zorganizowania projektu wynagrodzeń w takim banku jest dość rzadko bank, częściej organizacja jest zainteresowana tą usługą, a bank wyraża gotowość jej świadczenia. Dla efektywnego rozwoju biznesu detalicznego konieczne jest wyraźne oddzielenie segmentu korporacyjnego od detalicznego, co pozwoli na przypisanie wszystkich usług korporacyjnych i detalicznych do obszaru odpowiedzialności pionu korporacyjnego, za którego wynik finansowy będzie obecny. Należy rozumieć, że samo przenoszenie oceny wyników z jednego działu do drugiego nic nie da – ze względu na wiele punktów przecięcia, które powstają w trakcie świadczenia usług detalicznych. Przykładowo dział kart plastikowych należy do działu detalicznego, ale jednocześnie obsługuje projekty płacowe czy karty firmowe. Wewnętrzny system cen transferowych pomoże w rozwiązywaniu konfliktów interesów. Przykładowo oddział korporacyjny nabywa od sprzedawcy detalicznego usługę obsługi kart płacowych, otrzymując jako przychód marżę pomiędzy ceną wewnętrzną tych usług a kosztem usług płaconym przez klienta. Z kolei pion detaliczny ma możliwość sprzedaży części pozyskanych środków osób fizycznych do pionu kredytowego, a resztę lokuje we własnych pożyczkach dla osób fizycznych. Ten sam system umożliwia oferowanie usług detalicznych klientowi korporacyjnemu na granicy rentowności lub nawet po cenach dumpingowych ze względu na obsługę korporacyjnych przepływów finansowych i ogólnie dodatnie saldo w obsłudze firmy. W przeciwnym razie pion korporacyjny będzie uzyskiwał przychody z obsługi klienta korporacyjnego, a pion detaliczny będzie jedynie tracił na obsłudze swoich pracowników. Wewnętrzny system cen transferowych pozwala dokładnie obliczyć koszt konkretnego projektu dla banku, a także efektywność każdego pionu. Takie ustawienie stawia wszystkie oddziały banku na równej stopie, nie pozwala mówić o wtórnym charakterze danej działalności, a wszystkie usługi, na które jest popyt, będą poszukiwane zarówno wewnątrz banku, jak i wśród klientów. Można zatem policzyć nawet działalność działów, które nie generują bezpośrednio przychodów, takich jak księgowość, prawnicy itp.

Opisany powyżej system relacji może być stosowany na styku interesów korporacyjnych i detalicznych, natomiast sprzedaż detaliczna może działać na rzecz klientów zewnętrznych, niezwiązanych z klientami korporacyjnymi banku. W pierwszym etapie rozwoju działalności detalicznej Bank wykorzystuje istniejące oddziały skupione na obsłudze klientów korporacyjnych. W ramach takich pionów konieczne jest wyodrębnienie jednostek strukturalnych do współpracy z klientami detalicznymi. Specyfika pracy pracownika obsługi klienta korporacyjnego znacząco różni się od pracy pracownika obsługi klienta detalicznego i pomimo pokusy dodania do obowiązków pracownika obsługi klienta korporacyjnego po prostu pracy z klientami prywatnymi, takie podejście nie przyniesie wymiernych efektów. Menedżer zawsze będzie miał dylemat: skupić swoją energię na sprzedaży korporacyjnej czy detalicznej. Wyznaczanie celów sprzedaży detalicznej w takiej sytuacji może być szkodliwe dla biznesu korporacyjnego, na który pracownicy front office nie będą mieli wystarczająco dużo czasu. Poza tym dość trudno wyobrazić sobie wykonawcę, który równie dobrze orientuje się w specyfice biznesu detalicznego, jak i korporacyjnego i potrafi kompetentnie doradzić klientowi. Na późniejszych etapach rozwoju działalności detalicznej w banku pojawiają się oddziały detaliczne, obsługujące głównie klientów prywatnych i małe przedsiębiorstwa.

Zarządzanie biznesem detalicznym

Obecnie coraz wyraźniej widać tendencję do zmiany strategii rozwoju sektora bankowego – przejścia od banków uniwersalnych świadczących szeroki zakres usług do banków wyspecjalizowanych o ograniczonej ofercie produktów i usług. Tendencja do specjalizacji jest widoczna nie tylko w sektorze finansowym, ale także w innych obszarach, w tym w handlu detalicznym. Konsumenci chcący zakupić określone produkty: sprzęt AGD, produkty komputerowe itp. najczęściej wybierają do swoich zakupów sklep specjalistyczny, który dysponuje szerokim asortymentem i wykwalifikowanymi doradcami. Zdecydowanie mniej kupujących dokonuje takich zakupów w domach towarowych, choć towary te również tam są dostępne (w hipermarketach często dochodzi do wyprzedaży impulsowej takich towarów). Konsument zobaczył produkt na półce i pod wpływem impulsu dokonuje zakupu, choć nie planował tego z wyprzedzeniem. Taka sprzedaż jest trudna do wyobrażenia w branży bankowej. Wąska specjalizacja pozwala nam świadczyć usługi na odpowiednim poziomie. Warto zauważyć, że pomimo panującej do niedawna tendencji do uniwersalizacji banków, zawsze zachowywana była specjalizacja działalności bankowej. Tak naprawdę banki uniwersalne są mniej kompetentne i działają w wyspecjalizowanych segmentach ze względu na niewystarczające zrozumienie tego rynku i brak naprawdę profesjonalnych specjalistów w każdym obszarze.

Działalność detaliczna musi mieć własne oddziały, które są jedynie luźno powiązane z oddziałami korporacyjnymi banku. Dla małych banków, które aktywnie współpracują z osobami fizycznymi, można podać następującą strukturę podziału biznesu detalicznego.

Główne funkcje, zadania i obowiązki urzędników i wydziałów, struktura podporządkowania.

1. Szef URB

Administracja biznesowa;

Dobór personelu i administracja;

Udział w opracowaniu strategii rozwoju biznesu detalicznego;

Rozwój i promocja produktów/usług detalicznych;

Interakcja z bankami sponsorującymi, systemami płatności, bankiem centralnym;

Zarządzanie ważnymi projektami;

Koordynacja projektów z obecnymi klientami korporacyjnymi;

Odpowiedzialność za ekonomiczne wskaźniki zarządzania.

2. Zastępca Kierownika Urzędu – Menedżer Ryzyka

Organizacja systemu kontroli procesów operacyjnych (ruch kart plastikowych i personalizowanych, zmiany limitów wydatków, udzielanie kredytów);

Zapobieganie nielegalnym działaniom personelu;

Monitorowanie transakcji kartowych;

Współpraca z kredytobiorcami w celu spłaty nieautoryzowanych kredytów w rachunku bieżącym i przeterminowanych długów;

Monitorowanie, zapobieganie i zwalczanie nieuczciwych działań związanych z produktami detalicznymi;

Weryfikacja wniosków klientów (karty i pożyczki dla osób fizycznych).

3. Dział Operacji Bieżących (kierownik wydziału)

Grupa operacyjna

Księgowanie wszelkich transakcji kartami plastikowymi (w tym transakcji kartami kredytowymi), czekami i przelewami pieniężnymi;

Wydawanie kart, ustalanie i wydawanie limitów kredytowych;

Prowadzenie kont korespondencyjnych;

Zwiększanie lub zmniejszanie limitów wydatków na kartach;

Szkolenie pracowników w zakresie pracy z kartami plastikowymi, czekami i przelewami pieniężnymi;

Organizacja instalacji bankomatów, terminali elektronicznych, zawieranie umów z przedsiębiorstwami handlowymi i usługowymi;

Monitoring bankomatów, organizacja odbioru;

Zgłaszaj roszczenia dotyczące pracy na podstawie oświadczeń klientów;

Przygotowywanie raportów dla Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej.

Centrum telefoniczne

Blokowanie/odblokowywanie kart;

Konsultacje dla potencjalnych klientów prywatnych (lokaty, karty, przelewy, płatności, czeki);

Sprzedaż telefoniczna produktów detalicznych;

Obsługa klienta dla posiadaczy kart bankowych.

4. Dział Rozwoju Biznesu (Zastępca Dyrektora Dyrekcji Regionalnej)

Zastąpienie kierownika URB we wszystkich kwestiach związanych z działalnością wydziału;

Administrowanie działami zarządzającymi w sprawach rozwoju biznesu.

Grupa Rozwoju i Sprzedaży Bezpośredniej

Bezpośrednia sprzedaż produktów detalicznych klientom indywidualnym i korporacyjnym;

Rozwój sieci instytucji;

Opracowywanie, wdrażanie i promocja nowych produktów i usług detalicznych;

Monitorowanie rynku;

Analiza potrzeb klientów;

Analiza istniejącej bazy klientów, identyfikacja ich potrzeb i preferencji;

Aktualizowanie informacji o produktach i usługach detalicznych na stronie internetowej banku;

Grupa Obsługi Klienta (siedziba główna)

Sala operacyjna

Konsultacje dla potencjalnych klientów prywatnych (lokaty, karty, przelewy, płatności, czeki);

Przyjmowanie/wydawanie przelewów i akceptacja płatności od osób fizycznych;

Otwarcie/zamknięcie/uzupełnienie/częściowe wycofanie z lokat i rachunków, wypłata gotówki za pomocą kart;

Płatność/akceptacja czeków podróżnych i handlowych do odbioru;

Przyjmowanie wniosków o wydanie nowych kart, wydawanie kart klientom;

Ponowne wydanie zagubionych/skradzionych i niesprawnych kart;

Konsultacje i przygotowanie wszystkich niezbędnych dokumentów do kart kredytowych.

5. Dział infrastruktury handlowej (kierownik działu)

Bieżąca administracja funkcjonowaniem punktów:

° rozwiązywanie bieżących problemów;

° kontrola administracyjna nad pracą instytucji i kierowników sektorów;

° współpraca z działami centrali;

° współpraca z organizacjami zewnętrznymi w zakresie funkcjonowania placówek bankowych;

° zapewnienie działalności wszystkich punktów;

° selekcja i rotacja personelu;

Organizacja procesu sprzedaży;

Metodologia działania działu;

Bieżąca obsługa otwarć nowych punktów:

° wsparcie przy zawieraniu umów własności;

° zaopatrzenie placówki w meble, artykuły biurowe i produkty promocyjne;

° kontrola udostępnienia komputera, kasy fiskalnej i sprzętu specjalnego;

° przygotowanie i kontrola wewnętrznych dokumentów bankowych związanych z otwarciem punktu;

° organizacja ochrony i sprzątania obiektu;

° przeszkolenie pracownika do pracy w punkcie.

Szef Sektora

Codzienna kontrola administracyjna nad pracą pracowników sektora;

Późniejsza kontrola dokumentów w ciągu dnia;

Rozwiązywanie bieżących problemów związanych z funkcjonowaniem punktu;

Szybka interakcja z działami centrali, wypożyczalniami i klientami w celu rozwiązania pojawiających się problemów;

Szkolenie pracowników.

Rozdział 2 Działalność bankowości detalicznej według obszaru

2.1. Rozwój bazy pasywnej

Tworzenie się bazy pasywnej banków detalicznych (czyli kas oszczędnościowo-pożyczkowych – jako amerykańskich odpowiedników i poprzedników nowoczesnych banków detalicznych) jest efektem zapotrzebowania klientów na usługi takie jak przechowywanie środków i uproszczone procedury płatności. Tworząc pewną bazę pasywną, banki mogły rozszerzyć swoją funkcję pośrednictwa w rozwoju akcji kredytowej.

Definicja i główne elementy bazy pasywnej banków detalicznych

Rozbudowana, zbilansowana baza zobowiązań jest kluczem do rozwoju banku, a dla klientów kluczem do wiarygodności banku.

W działalności bankowości detalicznej głównym źródłem tworzenia bazy pasywnej są środki klientów prywatnych. Historycznie i prawnie ugruntowana oferta produktowa tworzona przez banki w celu pozyskania środków od klientów prywatnych opiera się na następujących operacjach bankowych:

Pozyskiwanie środków od osób fizycznych na depozyty (depozyty na żądanie i terminowe);

Otwieranie i prowadzenie rachunków bankowych dla osób fizycznych;

Dokonywanie rozliczeń w imieniu osób fizycznych na ich rachunkach bankowych;

Dostarczanie klientom weksli.

Bazę pasywną banków detalicznych można zatem zdefiniować jako zespół obowiązków banku detalicznego wobec klientów – osób fizycznych w ramach świadczenia im usług pośrednictwa w zakresie oszczędzania środków oraz przeprowadzania transakcji finansowych i rozliczeń klientów.

Struktura bazy pasywnej banków detalicznych i główne czynniki wpływające na jej dynamikę

W praktyce światowej depozyty terminowe i weksle tradycyjnie zajmują największą część pasywów banków detalicznych. Salda na rachunkach bieżących klientów oraz depozyty płatne na żądanie zawsze wykazywały zwiększoną zmienność i silną zależność od fazy cyklu gospodarczego – w kontekście spadku aktywności gospodarczej i dna cyklu gospodarczego transakcje finansowe klientów banków ulegają ograniczeniu; ze względu na spadek zaufania społecznego do banków, często dokonywane są masowe umorzenia depozytów przed popytem, ​​jako najłatwiejszych do wykupu produktów bankowych. Jednym z pierwszych takich przypadków był „Czarny Wtorek” z 29 października 1929 r., kiedy niekończące się kolejki deponentów chcących wypłacić swoje środki z banków cierpiących na dotkliwy brak płynności ustawiały się pod drzwiami wielu amerykańskich banków detalicznych, w efekcie z czego w USA utworzono Warehouse Insurance Association. Następnie wszędzie, w tym w Rosji, powstały podobne organizacje gwarancji państwowych.

Ryż. 2.1. Struktura głównych pasywów banków w rublach

OCENA JAKOŚCI OBSŁUGI DLA PODMIOTÓW PRAWNYCH W REGIONALNYM ODDZIALE JSCB MBRD (JSC) W SYKTYVKAR

W celu poznania popytu i zainteresowań klientów Bank przeprowadził badanie marketingowe. Przedmiotem badania było zbadanie jakości usług bankowych, a podmiotem badania byli główni księgowi, dyrektorzy firm lub ich zastępcy jako przedstawiciele osób prawnych, będący nośnikami wymaganych do badania informacji.

W badaniu wykorzystano metody ilościowe i jakościowe: wywiady pogłębione oraz ankiety.

Badanie składało się z czterech kolejnych etapów:

· Scena 1. Ustalenie oświadczeń, na podstawie których osoby prawne będą oceniać usługi świadczone przez bank;

· Etap 2. Przeprowadzanie wywiadów pogłębionych (Załącznik nr 1);

· Etap 3. Organizacja i prowadzenie badań.

Cele tego badania:

1. zidentyfikować powody, dla których klienci zdecydowali się na współpracę za pośrednictwem JSCB MBRD;

2. poznać powody, dla których klienci JSCB MBRD mogą przejść do innego banku w celu wykonywania czynności bankowych;

3. Zobacz, jak ogólnie klienci są zadowoleni z jakości obsługi, bez podawania jakichkolwiek parametrów.

Analizując ankiety uzyskano następujące dane. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że przy wyborze tego banku najważniejsze były tylko dwa powody, które uzyskały ponad 50% punktów: niższe ceny za świadczone usługi (59,38%) oraz niższe oprocentowanie kredytów (53,42%). Na drugim miejscu znajduje się powód taki jak znajomość z kadrą zarządzającą lub pracownikami banku (48,44%). Uzyskała także dość duży odsetek, co wskazuje, że w przyciąganiu klientów do banku dużą rolę odgrywają osobiste powiązania i kontakty osobiste. W dalszej kolejności wymieniane są następujące powody: porady znajomych (35,94%), dogodna lokalizacja banku (21,88%), reklama (17,19%) i inne powody, które nie zostały wskazane w ankiecie (10,94%). Wśród innych powodów wymieniono piękny budynek banku, przyjemny wygląd obsługi i przypadek.

Głównymi powodami przejścia do innego banku może być oferta niższych cen za świadczone usługi (64,06%), odmowa uzyskania kredytu (59,38%) oraz poszukiwanie lepszej obsługi (51,56%). Istotnym powodem może być brak zaufania do banku (45,31%). Wymieniano także inne przyczyny (12,50%), do których można zaliczyć konflikt z pracownikami banku, niekompetentną kadrę oraz negatywną opinię publiczną.

Jak widać z tabeli 15, nie ma klientów całkowicie niezadowolonych i niezadowolonych. Większość z nich (62,5%) jest zadowolona z jakości obsługi klienta. Odsetek całkowicie zadowolonych wyniósł 29,69, a częściowo zadowolonych 7,81.

· częstotliwość kontaktów z bankiem. (Tabela 16)

Tabela 16

Z tabeli wynika, że ​​im częściej klient kontaktuje się z bankiem, tym bardziej jest zadowolony z obsługi. Przykładowo wśród klientów kontaktujących się codziennie z bankiem odsetek częściowo zadowolonych wyniósł 4,69, zadowolonych – 37,5, a całkowicie zadowolonych – 15,63. Również z tabeli można ocenić, że nie ma klientów, którzy kontaktują się z bankiem rzadziej niż raz w tygodniu.

Tabela 17.

Z tabeli wynika, że ​​najbardziej zadowoleni z jakości obsługi są klienci, którzy współpracują z JSCB MBRD od 1 do 3 lat (29,69%). Również na podstawie tabeli można zaobserwować następującą prawidłowość: im bardziej klient jest obsługiwany przez bank, tym mniej jest zadowolony z obsługi, z wyjątkiem klientów, którzy współpracują z bankiem krócej niż rok .

Tabela 18

Tabela pokazuje, że tylko 1% klientów ze średnim miesięcznym obrotem na koncie przekraczającym 3 miliony rubli jest całkowicie zadowolonych z usługi. Najwyższy odsetek zadowolonych klientów to klienci z obrotami do 1 miliona rubli i od 1 do 3 milionów rubli (odpowiednio 29,69 i 25).

Korzystając z pakietu analitycznego „Statystyki opisowe” uzyskano następujące informacje (Tabela 19). W poniższej tabeli przedstawiono średnie wartości ważności poszczególnych parametrów.

Tabela 19

Na podstawie tych danych wskaźniki podzielono na dwie grupy: mniej ważne i ważniejsze. W celu zaliczenia każdego z parametrów do jednej z grup zdefiniowano 2 przedziały (tab. 20). Wartość interwału oblicza się ze wzoru:

Rozmiar interwału = zakres zmienności/liczba grup

Wartość przedziału = (4,468750-2,281250)/2 = 1,09375

Tabela 20

W rezultacie mniej istotne dla klientów są:

· Reputacja banku

A najważniejsze to:

· Godziny otwarcia banku

· Istnienie atmosfery zaufania i wzajemnego zrozumienia pomiędzy pracownikami banku i klientami

· Brak kolejek

· Cena usług

Dane te pozwalają na identyfikację czynników, na które w przyszłości trzeba będzie zwrócić uwagę w procesie doskonalenia usług bankowych.

Klienci są mniej zadowoleni z następujących parametrów:

· Godziny otwarcia banku

· Brak kolejek

· Poczucie bezpieczeństwa podczas współpracy z bankiem

Klienci są bardziej zadowoleni z poniższych parametrów

· Reputacja banku

· Rzetelne i terminowe świadczenie usług

· Materiały informacyjne i atrakcyjne

· Cena usług

· Umiejętność stawiania interesów klientów na pierwszym miejscu

· Istnienie atmosfery zaufania i wzajemnego zrozumienia pomiędzy pracownikami

i klientów banku

· Kompetentny i uprzejmy personel

· Średni miesięczny obrót na koncie klienta

Bank regionalny JSCB MBRD (OJSC) zbadał satysfakcję klientów z obsługi, uszeregowując ich według średnich miesięcznych obrotów na rachunku. Warto zaznaczyć, że bank obsługuje zarówno małych klientów detalicznych, jak i duże firmy budowlane.

Z tabeli wynika, że ​​jedynie 29,69% respondentów jest całkowicie zadowolonych z usługi. Klienci z obrotami powyżej 5 milionów rubli. „zadowoleni” z obsługi banku, ich odpowiedź sugeruje, że oczekują bardziej indywidualnego podejścia i traktowania ich jako klientów VIP. Najwyższy odsetek zadowolonych klientów to klienci z obrotami do 1 miliona rubli i od 1 do 3 milionów rubli (odpowiednio 29,69 i 25). W strukturze klientów zajmują oni udział równy 90,63%, tj. To główni klienci banku. Bank powinien zastanowić się, jak podnieść poziom obsługi dużych klientów i jednocześnie nie obniżać go dla osób prawnych o średnich miesięcznych obrotach do 3 mln rubli.

Tabela 21

W trakcie badania przeanalizowano problemy banku JSCB MBRD i ujawniono następującą prawidłowość: klienci JSCB MBRD są mniej zadowoleni właśnie z tych wskaźników, które są dla nich najważniejsze.

Bank dużą wagę przywiązywał do takich parametrów jak godziny otwarcia banku, brak kolejek i poczucie bezpieczeństwa podczas współpracy z bankiem.

Jeśli chodzi o godziny pracy banku, liczba klientów całkowicie niezadowolonych, niezadowolonych i częściowo zadowolonych stanowiła 85% ogólnej liczby respondentów. Jest to na tyle duża liczba, że ​​można rozważyć poprawę tego wskaźnika. W związku z tym bank wydłużył czas obsługi rozliczeń gotówkowych do godziny 15.00, ponieważ... klienci często doświadczali niedogodności, gdy nie byli w stanie sfinalizować płatności przed terminem.

Jednym z palących problemów banku, wyrażanym przez respondentów, jest problem kolejek przy obsłudze rozliczeń gotówkowych. Wielu z nich uważało, że trzech kasjerów to za mało. Nie mają czasu na przetworzenie wszystkich płatności bez tworzenia kolejki. Do tego samego problemu można dodać brak krzeseł na sali operacyjnej. Często ludzie, nie mając czasu, przybiegają zmęczeni i zmuszeni są stać w kolejce. W tej sytuacji konieczne jest wyposażenie sali w określoną liczbę krzeseł. Z tego powodu bank zaczął aktywniej wdrażać system zdalnego zarządzania rachunkami bankowymi Klient-Bank z wykorzystaniem narzędzi krypto-ochrony. Bank za opłatą wyposaża stanowisko pracy Klienta w wyspecjalizowany sposób przechowywania tajnych kluczy systemu Klient-Bank. Zaletami tej usługi jest to, że Klient może zarządzać kontami z dowolnego miejsca w kraju; przeprowadzaj wszelkiego rodzaju transakcje na rachunkach „z dnia na dzień”; niezwłocznie przekazywać informacje o wpływach na rachunki; dokumenty eksportowo-importowe z systemów księgowych; prowadzenia archiwów rachunków, katalogów bankowych i innych materiałów referencyjnych i informacyjnych; gwarantuje ochronę informacji przed nieuprawnionym dostępem.

Również duży odsetek klientów MBRD nie może czuć się bezpiecznie współpracując z bankiem. Oczywiście jest to w dużej mierze spowodowane niestabilnością w sektorze bankowym, jednak kierownictwo banku musi także włożyć więcej wysiłku w budowanie korzystnego wizerunku banku, co z kolei wpłynie na poprawę powyższego parametru. Teraz bank nie poświęca tej kwestii wystarczającej ilości środków i czasu.

Roman Isajew

Ekspert w zakresie rozwoju organizacji i zarządzania procesami

Partner Grupy Firm „Nowoczesne Technologie Zarządzania”

Kierownik Projektu ds. Rozwoju Organizacyjnego i Korporacyjnego

Profesjonalny trener biznesu i specjalista Business Studio

W artykule przedstawiono przejrzyste podejście do ustalenia powiązania pomiędzy głównymi składowymi jakości bankowości z punktu widzenia klienta. Dla każdego komponentu zamieszczono szczegółowy opis, praktyczne przykłady oraz linki do niezbędnych technik i rozwiązań. Rozważane są następujące koncepcje: system zarządzania jakością i odpowiednie normy; obsługa klienta, standard jakości usług bankowych; proces, standard jakości procesu bankowego; produkt, standard jakości produktu bankowego.

Doświadczony klient bankowości, który obsługiwał już ponad 15 różnych banków, mówi:

"Jeśli:

• W placówkach bankowych są długie kolejki, a transakcje trwają długo;
• W placówkach banku panuje dyskomfort, brak ulotek i ulotek ze szczegółowym opisem produktów i usług banku, brak strefy samoobsługi;
• Występuje duża częstotliwość błędów popełnianych przez pracowników lub urządzenia techniczne banku;
• Pracownicy Banku nie mogą udzielać wysokiej jakości porad (udzielać odpowiedzi na wszystkie moje specjalistyczne pytania);
• W systemie „Bankowość Internetowa” nie można otworzyć lokaty ani dokonać najczęstszych i niezbędnych płatności bez prowizji;
• Koszt usług bankowych jest równy lub wyższy od średniej rynkowej;
• Bank nie posiada nowoczesnych usług, które zaspokoją wszystkie moje potrzeby;
• Brakuje dobrej informacji zwrotnej pomiędzy klientem a bankiem, dokładnego rozpatrywania reklamacji i monitorowania satysfakcji klientów;

wtedy unikam takiego banku.”

W artykule zbadano jakość działalności bankowej z punktu widzenia klienta. Ponieważ jakość (w uproszczeniu) to stopień, w jakim obiekt spełnia wymagania interesariuszy, jakość może mieć wiele typów w zależności od liczby interesariuszy. Na przykład jakość zarządzania płynnością banku, jakość zarządzania ryzykiem w banku, jakość banku jako pracodawcy, jakość banku jako przedmiotu regulacji agencji rządowych itp.

Interesują nas wszystkie aspekty działalności banku, które wpływają na satysfakcję klientów. Jest wiele rozwinięć w tym temacie, jednak autor nie spotkał się jeszcze z opisem systematycznego podejścia do zapewniania i doskonalenia jakości banku, które łączyłoby różne koncepcje i techniki w system i wyjaśniało ich wzajemne powiązania. Ostatecznie wiele sprowadza się do następujących koncepcji i komponentów, które zostaną szczegółowo omówione poniżej.

Pojęcie „systemu zarządzania jakością” (QMS) zdaniem autora jest fundamentalne i obejmuje trzy komponenty: usługę, proces, produkt (schemat 1).

Schemat 1. Podstawowe pojęcia/składniki jakości banku (dla klienta)

Każdy z tych trzech komponentów może być wykorzystywany przez bank jako odrębny i niezależny sposób na poprawę jakości działalności bankowej i satysfakcji klientów oraz w ramach jednolitego SZJ. W zależności od tego, co jest dla banku ważniejsze i gdzie widzi swoją strategię i przewagę konkurencyjną, największą uwagę można poświęcić jednej z metod.

Standard jakości usług określa, jak zorganizować interakcję z klientem i zapewnić mu komfortowe warunki w placówce banku.

Standard jakości procesów biznesowych określa, jak powinien być zorganizowany proces biznesowy i jak go przeprowadzić; kto powinien wykonywać jakie funkcje w procesie biznesowym; kto powinien być za co odpowiedzialny; jakie wejścia/wyjścia powinny zostać utworzone i przy jakich wymaganiach.

Standard jakości produktu określa, w jaki sposób sprawić, aby koszt i warunki sprzedaży produktu były konkurencyjne i opłacalne dla klienta.

Standard zarządzania jakością(np. ISO 9001) określa, jak zintegrować wszystkie elementy jakości bankowej w jedną całość, zapewnić funkcjonowanie systemu i udokumentować system.

Którą metodę wybrać: jedną czy wszystkie, decyduje sam bank. Im więcej metod, tym większe koszty finansowe i pracownicze banku, ale jednocześnie większe zadowolenie klientów, a co za tym idzie sprzedaż i zysk banku.

Część banków stawia na jakość obsługi klienta i indywidualne podejście do każdego klienta. Inni natomiast skupiają się na obsłudze klienta masowego, rozwoju stabilnych i wielkoskalowych technologii oraz procesów biznesowych. I wreszcie, niektóre banki wolą przyciągnąć i utrzymać klientów jakością produktów w wąskim znaczeniu (tj. korzystnymi stawkami, warunkami umów itp.).

Oczywiście w idealnym przypadku wszystkie metody powinny być wdrażane równie skutecznie i w sposób zrównoważony.

Przykład 1. Przedstawiciel kierownictwa banku opowiada historię, w której nacisk położony jest na jakość obsługi (więcej szczegółów w artykule):

„Dla naszego klienta nie jest aż tak istotne, czy musiał poczekać na wizytę w gabinecie operacyjnym, czy też dziewczyna-operatorka zrobiła coś złego. Nasi Klienci przychodzą do banku po prostu z przyjemnością i tutaj budzą się w nich pozytywne emocje. Wprowadziliśmy nawet taką koncepcję, jak zarządzanie nastrojem i wrażeniami klienta. Zidentyfikowaliśmy i wdrożyliśmy kilka aspektów, które pozytywnie wpływają na nastrój klienta i jego wrażenia z wizyty w banku:

1. Dekoracja biura. Ładne kolory, obrazy, kwiaty, akwarium itp.;
2. Wygoda wewnętrzna i wnętrze biura. Biuro musi posiadać meble tapicerowane, stoły z czasopismami biznesowymi, bezpłatny ekspres do kawy, telewizor z kanałami biznesowymi oraz urządzenia techniczne do samoobsługi;
3. Spotkanie każdego klienta z pracownikiem banku (konsultantem/menedżerem klienta) i towarzyszenie mu w celu uzyskania wymaganego produktu/usługi;
4. I wiele więcej.

Dodatkowo podczas wizyty w banku nasi klienci regularnie otrzymują drobne, ale miłe upominki (markowe długopisy bankowe, kalendarze, flagi, naklejki z logo banku itp.).”

Przykład 2. Przedstawiciel kierownictwa banku, który wybrał metodę „Jakość Procesu Biznesowego” mówi:

„Koncentrujemy się na masowej obsłudze dużego przepływu klientów, gdzie najważniejsze są ugruntowane procesy biznesowe i technologie. Ważne są dla nas przede wszystkim parametry takie jak czas, koszt i bezbłędna realizacja wszystkich operacji w procesach biznesowych. Pomimo tego, że w indywidualnym podejściu do klienta ustępujemy niektórym bankom, nasi klienci otrzymują możliwość przeprowadzenia dowolnej operacji bankowej na najwyższym poziomie technologicznym, szybko i bez szczególnych trudności.”

Przykład 3. Przedstawiciel kierownictwa banku opowiada historię, w której uwaga skupiona jest na jakości produktów (w części finansowej i kontraktowej):

„Klienci przychodzą do nas przede wszystkim dlatego, że nie mamy prowizji od najpopularniejszych płatności, jedno z najwyższych oprocentowania depozytów, korzystne warunki otwierania i obsługi rachunków bankowych oraz kart debetowych. Może nie mamy najbardziej luksusowych biur i często są w nich kolejki, ale pomagamy klientom oszczędzać pieniądze, a oni to doceniają.”

Rozważmy bardziej szczegółowo wymienione podejścia do zapewniania jakości.

Bankowy system zarządzania jakością

Odpowiedzialny za ten obszar w banku: jakość obsługi, działy procesów biznesowych, metodologii i standaryzacji, rozwój organizacyjny.

Banku QMS to zbiór powiązanych ze sobą metodologicznych, technicznych, informacyjnych, organizacyjnych i innych narzędzi zarządzania jakością.

Wprowadzając SZJ, w taki czy inny sposób opisujemy procesy biznesowe banku, a następnie nimi zarządzamy. Innymi słowy, procesy biznesowe i SZJ nie mogą istnieć niezależnie od siebie, jeśli mówimy o prawdziwym SZJ, który sprawdza się w praktyce i daje rezultaty. Jak wspomniano wcześniej, SZJ jest narzędziem uniwersalnym, łączącym w sobie wszystkie metody, techniki, technologie i narzędzia z zakresu jakości banku.

Zalecenia metodologiczne Stowarzyszenia Banków Rosyjskich (ARB) i Ch. 6 książek. Szczegółowo badają architekturę SZJ banku, procesy i procedury organizacji funkcjonowania SZJ, przygotowanie SZJ do certyfikacji na zgodność z wymaganiami normy ISO 9001:2008, powiązania pomiędzy SZJ a systemem standardy jakości działalności bankowej ARB.

W ostatnim czasie wiele banków i projektów coraz częściej zaczyna stosować standardowe rozwiązania, np. „Standardowy system zarządzania jakością dla banku komercyjnego”. Jest to elektroniczna baza danych, która zawiera wszystkie przykładowe dokumenty, metody i materiały niezbędne do budowy, certyfikacji i organizacji funkcjonowania SZJ w banku.

Aby nie zagłębiać się w szczegóły zaleceń metodologicznych, wymagań normy ISO 9001:2008 i nie powtarzać wskazanych źródeł informacji, autor chciałby omówić SZJ w formacie „po prostu złożonym”.

QMS w banku: po prostu o kompleksie

QMS i praca zespołu procesowego* QMS sprowadza się do identyfikacji procesów biznesowych banku i zarządzania nimi według określonych zasad/mechanizmów, do których zaliczają się (więcej informacji znajdziesz w):

• Regularne omawianie wszystkich kluczowych kwestii, zadań i problemów dotyczących procesów biznesowych banku oraz podejmowanie niezbędnych decyzji na posiedzeniach Stałej Komisji ds. Procesów Biznesowych i Jakości;
• Regularne spotkania zespołów procesowych, składających się z pracowników różnych departamentów banku, dotyczące zagadnień planowania strategicznego, kontroli, analizy i doskonalenia ich procesów;
• System informacji zwrotnej dla menadżerów i wykonawców procesu/podprocesów;
• Ujednolicone instrukcje zarządzania procesami i pracą zespołów procesowych (kolejność kroków podczas pracy z procesami);
• Mechanizmy marketingowe (obowiązkowe określenie wymagań rynkowych dla procesu i jego przewag konkurencyjnych, ocena satysfakcji klienta z procesu);
• Strategiczne planowanie procesów;
• Opis procesu, współdziałanie działów i odpowiedzialności w jego ramach, określenie granic procesu;
• Zarządzanie projektami (zadaniami) w celu usprawnienia (optymalizacji) procesu, wprowadzenia innowacji (pomysłów);
• System monitorowania wskaźników procesów biznesowych;
• Przyjmowanie skarg klientów dotyczących procesu i analiza procesu. Informacje zwrotne od klientów na temat procesu. ;
• Metody analizy/audytu i ciągłe doskonalenie (optymalizacja) procesu;
• Działania zapobiegawcze i procesowe zarządzanie ryzykiem operacyjnym;
• Dokumentowanie wszelkich prac i wyników zarządzania procesami (zarządzanie dokumentacją);
• Budżetowanie procesów i zapewnianie zasobów;
• Motywacja uczestników procesu w zależności od wyników całego procesu, a nie jego pojedynczego podprocesu.

Funkcje zespołu procesowego/obsługi jakości banku są następujące:

• Opracowanie wymienionych zasad w oparciu o znane standardy (ISO, EPIRB itp.);
• Utrwalenie tych zasad w formie dokumentów regulacyjnych (regulaminy, instrukcje, notatki) i formularzy dokumentów bankowych;
• Wdrażanie tych zasad w pracy zespołów procesowych banku (w tym zespołów procesowych zajmujących się szkoleniami i doradztwem);
• Monitorowanie przestrzegania zasad i aktywne uczestnictwo w ich wdrażaniu;
• Wdrożenie (lub koordynacja) procedur funkcjonowania SZJ (planowanie, dokumentacja, audyty, przegląd zarządzania itp.).

Domyślna sytuacja, która istnieje w niektórych bankach, które nie posiadają zespołów QMS i procesowych:

• Zasady i mechanizmy zarządzania procesami biznesowymi nie są stosowane lub nie są w pełni wykorzystywane;
• Duża liczba zagadnień, zadań i problemów jest rozwiązywana w ramach jednostek strukturalnych bez aktywnej interakcji w ramach procesów;
• Nie ma jasnego określenia odpowiedzialności za proces i za cały proces;
• W zasadzie mierzone i kontrolowane są jedynie wskaźniki finansowe procesów. Nie ma innych typów wskaźników;
• Zasoby są wydawane bardziej na rozwiązywanie poważnych problemów pojawiających się w procesach niż na zapobieganie im.

Jakość obsługi w banku

Odpowiedzialny za ten obszar w banku: działy jakości obsługi, obsługi klienta i marketingu.

Wszyscy jesteśmy klientami banków i korzystamy z ich usług z określoną częstotliwością. A wszyscy chcemy, aby kolejki na salach operacyjnych były krótsze, specjaliści/operatorzy banku byli uprzejmi i udzielali szczegółowych porad, aby placówki banku były wygodne i miały dogodne godziny otwarcia, a wizyta w banku zawsze sprawiała dobre wrażenie. . Wszystko to pozwala na wdrożenie i kontrolę systemu zarządzania jakością usług, będącego podsystemem SZJ.

Jakość usługi(w ramach niniejszego artykułu) to zespół mechanizmów, działań, zasad i atrybutów, które wpływają na satysfakcję klienta podczas kontaktu z bankiem, ale nie są bezpośrednio związane z realizacją podstawowych procesów biznesowych bankowości (sprzedaży produktów i usług). Należy odróżnić działania mające na celu zapewnienie i podnoszenie jakości obsługi banku od realizacji podstawowych procesów biznesowych (produktowych) banku. Innymi słowy, główne procesy biznesowe uruchamiane są w momencie, gdy klient jest zadowolony z jakości obsługi i podejmuje decyzję o zakupie wymaganego produktu/usługi.

Przykładowo, klient przyszedł do placówki banku i spodobał mu się wystrój biura oraz brak kolejki. Uprzejmi pracownicy szczegółowo mu doradzili, po czym podjął decyzję o założeniu lokaty w tym banku, czyli uruchomiono pierwszą procedurę „Przygotowanie dokumentów do otwarcia lokaty” procesu biznesowego „Lokaty”.

W zależności od punktów styku klienta z bankiem jakość obsługi dzieli się na kilka rodzajów: jakość obsługi w placówce banku, jakość internetowego przedstawicielstwa banku, jakość obsługi w call center (centrum telefoniczne). .

Rozważmy wymagania dotyczące jakości obsługi w placówce banku (schemat 2), które autor łączy w trzy grupy (kategorie): atrybuty zewnętrzne, atrybuty wewnętrzne oraz personel biurowy.

Każda grupa składa się z kilku podgrup wymagań, które z kolei obejmują specyficzne wymagania wysoce wyspecjalizowane. Pełny wykaz wszystkich wymagań dotyczących jakości obsługi w banku prezentowany jest w formie elektronicznej w Standardowym Systemie Zarządzania Jakością w Banku Komercyjnym.

Budując system zarządzania jakością usług w banku, w pierwszej kolejności ocenia się spełnianie przez bank wszystkich wymagań. Następnie dla tych wymagań, które nie są spełnione, opracowywana i wdrażana jest lista zadań i projektów mających na celu doprowadzenie banku do wymagań jakości obsługi.

Konieczne jest przeprowadzanie regularnego audytu jakości obsługi w banku, np. metodą Mystery Shopper („tajemniczy klient” lub „zakup testowy”). Na podstawie wyników każdego audytu obliczany jest wskaźnik jakości obsługi w banku, będący średnią oceną spełnienia wszystkich wymagań.

Wiele banków obowiązuje lub jest w trakcie opracowywania dokumentu regulacyjnego „Ujednolicone standardy jakości obsługi w bankach”. Zawiera opis metod i zasad przyjętych przez bank w celu realizacji wymagań jakości usług, a także strukturę i procedury systemu zarządzania jakością usług. Przykładowy dokument podano w.

Jakość procesów biznesowych banku

Odpowiedzialny za ten obszar w banku: działy procesów biznesowych, metodologii i standaryzacji, rozwoju organizacyjnego.

Proces biznesowy(proces) to zbiór wzajemnie powiązanych lub oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki.

Jakość procesów biznesowych osiągana jest poprzez ich opis i optymalizację przy użyciu nowoczesnych produktów oprogramowania do modelowania biznesowego (np. Business Studio), wdrażaniu, a następnie stałym stosowaniu mechanizmów zarządzania procesami biznesowymi.

Wszystkie procedury (etapy) zarządzania procesami biznesowymi banku zostały szczegółowo omówione w artykule, ogólnie proces ten przedstawiono na schemacie 3.

Schemat 3. Zarządzanie procesami SZJ

Opis (standaryzacja) procesów biznesowych pozwala na:

• Stwórz referencyjny sposób wykonania każdej procedury, który doprowadzi do najlepszych rezultatów;
• Zwiększ efektywność interakcji pomiędzy wszystkimi uczestnikami (oddziałami banku) procesu;
• Ustal osoby odpowiedzialne zarówno za każdą procedurę, jak i za cały proces (właściciel procesu);
• Zachowaj całą wiedzę pracowników banku na temat procesów w celu szkolenia nowych pracowników i dalszego doskonalenia procesów;
• Ustal wymagania dotyczące czasu realizacji wszystkich procedur procesowych, a także inne wymagania i wskaźniki (jakość, wydajność, skuteczność);
• Oceniaj i minimalizuj ryzyko operacyjne;
• Twórz instrukcje postępowania w przypadku sytuacji krytycznych.

Dla każdego głównego procesu bankowego (związanego ze sprzedażą, cyklem życia produktu/usługi) zaleca się ustalenie następującej struktury (łańcucha procedur):

• Rejestracja (na przykład rejestracja i wydanie klientowi nowej karty bankowej);
• Konserwacja (np. obsługa wszystkich transakcji kartą bankową w bankomatach, blokowanie/odblokowywanie karty, zmiana parametrów usługi SMS na karcie itp.);
• Zamknięcie (np. zamknięcie i zniszczenie karty).

Jakość należy utrzymać we wszystkich tych procedurach, a nie tylko w procesie rejestracji. Główne wymagania klientów dotyczące jakości procesów biznesowych:

• Przyspieszenie realizacji procedur (np. przelewów i płatności, rozpatrzenie wniosku kredytowego, skrócenie czasu uzyskania zaświadczenia o stanie konta w celu uzyskania wizy itp.);
• Uprość formalności;
• Zapewnij terminową realizację procedur (na przykład terminowo wydawaj karty bankowe);
• Minimalizuj błędy podczas wykonywania procedur (na przykład nieprawidłowe naliczenie odsetek od pożyczki lub błędy w dokumentacji);
• Zminimalizuj wizyty klienta w placówce banku (np. zapewnij możliwość dostarczenia karty bankowej do domu klienta, wizytę konsultanta bankowego w siedzibie klienta, możliwość wykonania większości operacji bankowych zdalnie);
• Wdrażaj różne opcje wykonywania procedur (na przykład możliwość spłaty pożyczki za pośrednictwem systemu banku internetowego, bankomatów banków zewnętrznych, miejskich terminali płatniczych, urzędów pocztowych itp.).

Ocena jakości procesów biznesowych

Aby ocenić jakość, należy wybrać następujące procesy biznesowe banku:

• Podstawowe procesy biznesowe (związane ze sprzedażą produktów i usług banku), np. „Karty bankowe”, „Usługi gotówkowe i rozliczeniowe”, „Kredyty”, „Usługi bankowości zdalnej” itp.;
• Grupa procesowa „Interakcja z klientem”: praca z reklamacjami klientów, praca w call center, badania i analiza satysfakcji klienta;
• Grupy procesów „Zarządzanie marketingowe” (w tym rozwój produktów i usług bankowych), „Zarządzanie finansami”, „Zarządzanie ryzykiem”, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” itp.

Oceny jakości procesów biznesowych można dokonać co najmniej dwiema metodami: poprzez analizę wskaźników procesów biznesowych oraz badania klientów z wykorzystaniem kwestionariuszy i list kontrolnych.

Podano przykłady ponad 500 typowych wskaźników procesów biznesowych w bankowości. Wygodnie jest przeprowadzić analizę planowo-faktyczną wskaźników, na przykład za pomocą oprogramowania Business Studio.

Pytania do klientów mogą obejmować:

• Czy wszystkie dokumenty dotyczące wydania karty bankowej zostały wypełnione bez błędów?
• Czy wygląd karty odpowiada układowi oryginalnemu? Czy Twoje nazwisko jest napisane poprawnie?
• Czy wszystkie transakcje kartą bankową przeprowadzane są bez błędów i opóźnień?
• Czy miałeś problemy ze współpracą z bankomatami?
• Czy koperta z PIN-em była zapieczętowana?;
• Czy zdarzyły się przypadki nieuprawnionego użycia Twojego konta/karty?
• Ile czasu minęło od złożenia wniosku o kartę do jej wydania?
• Czy zdarzyły się przypadki nieprawidłowego zablokowania karty przez bank?

Dla każdego procesu biznesowego wyliczany jest jego wskaźnik jakości (zadowolenie klienta z jakości procesu biznesowego), następnie wyliczany jest zintegrowany (średni) wskaźnik jakości wszystkich procesów biznesowych banku.

Jakość produktów bankowych (część finansowa i umowna)

Odpowiedzialny za ten obszar w banku: dział finansowy, dział prawny.

Przez jakość produktów/usług bankowych autor rozumie:

• Część finansowa produktu (taryfy);
• Część umowna (warunki umów);
• Charakterystyka linii produktowej banku jako całości (tj. obecność lub brak określonych produktów/usług i ich dostępność, możliwość dostosowania parametrów każdego produktu do potrzeb klienta).

Można powiedzieć, że procesy biznesowe to dynamiczna strona jakości, produkty to strona statyczna. Innymi słowy, aby ocenić wymagania produktu i jego parametry, nie trzeba monitorować realizacji procesów biznesowych, zbierać statystyk wskaźnikowych i różnych obserwacji. Wszystko jest jasno określone w dokumentach regulacyjnych banku.

Główne wymagania klientów dotyczące jakości produktu:

• Uelastycznij parametry linii produktów (np. zapewnij możliwość wyboru lokaty w oparciu o indywidualne wymagania);
• Obniż koszty produktów i usług lub ustal korzyści dla stałych klientów (na przykład anuluj opłatę za pożyczkę lub obniż oprocentowanie dla stałych klientów);
• Zmień niektóre warunki umów (np. w przypadku kredytu konsumenckiego jest to możliwość wcześniejszej spłaty kredytu bez płacenia kary, bez poręczycieli, bez zaliczki).

Ocena jakości produktu

Ocena jakości produktów (w części finansowej i umownej) odbywa się poprzez badanie dokumentów regulacyjnych dotyczących produktów/usług (taryfy, formularze umów itp.) i opracowywanie specjalnych kwestionariuszy, czyli list pytań, na które klient musi odpowiedzieć.

Oto kilka przykładów pytań.

• Czy zaoferowano Ci wystarczającą liczbę taryf do wyboru?
• Czy stawki kart bankowych są dla Ciebie korzystne w porównaniu do innych banków?
• Czy jesteś w pełni usatysfakcjonowany parametrami kosztowymi wybranej taryfy?
• Czy jesteś zadowolony ze wszystkich warunków umowy o wydawanie i obsługę kart bankowych?
• Czy musiałeś uiścić obowiązkową opłatę/prowizję, o której nie wiedziałeś/nie zostałeś poinformowany?
• Czy taryfy i warunki umowy uległy pogorszeniu w miarę upływu czasu?

Dla każdego produktu/usługi banku obliczany jest jego wskaźnik jakości (zadowolenie klienta z jakości produktu), a następnie wyliczany jest zintegrowany (średni) wskaźnik jakości wszystkich produktów/usług banku.

Ocena jakości działalności bankowej

W oparciu o trzy obszary uwzględniane w celu zapewnienia i doskonalenia jakości działalności bankowej oraz satysfakcji klientów obliczany jest zintegrowany wskaźnik jakości działalności bankowej (ogólnej satysfakcji klienta).

Wskaźnik ten jest średnią arytmetyczną wskaźników jakości obsługi w banku (zadowolenie klientów z jakości obsługi), jakości procesów biznesowych banku (zadowolenie klientów z jakości procesów biznesowych) oraz jakości obsługi. produktów banku (zadowolenie klientów z jakości produktów).

Jeszcze raz zaznaczmy, że w ramach tej pracy oceniamy jakość działalności bankowej przede wszystkim z punktu widzenia klienta i nie bierzemy pod uwagę innych „wewnętrznych” aspektów jakości pracy banku, takich jak jakość zarządzanie ryzykiem bankowym, jakość zarządzania finansami, jakość zarządzania strategicznego itp.

Wniosek

Zbadaliśmy zatem główne kierunki (metody) zapewnienia i doskonalenia jakości działalności bankowej z punktu widzenia satysfakcji klienta. Podkreślamy, że pojedyncze lokalne poprawy jakości już nie wystarczają. Potrzebne jest systematyczne podejście, które pozwoli nam połączyć wszystkie obszary, podejścia, standardy i osiągnięcia w jeden system, a tym samym kilkukrotnie zwiększyć przejrzystość, sterowalność i efektywność tego działania.

* Zespół procesowy to stała grupa robocza, która zarządza procesem pod przewodnictwem jego właściciela.

Wykaz używanej literatury