Оценка на бюджетната ефективност на инвестиционен проект. Ефективност на бюджетната система на Руската федерация Ефективност на влиянието на бюджетните приходи

По този начин, дори такъв добре оценен вид ефективност от гледна точка на финансовата математика като бюджетната ефективност, все пак е „комплексна“ ефективност. Определя се от взаимозависимостта на елементите на бюджетната система, макроикономическите параметри на икономиката (например текущата сметка, капиталовата сметка, инфлацията и др.), а по отношение на корпорацията зависи от задачите и компетентността на управлението, финансовия мениджмънт, финансовата политика на корпорацията и, разбира се, състоянието и динамиката на пазарите, на които корпорацията работи.

От количествена гледна точка бюджетната ефективност се доказва като превишение на приходите над бюджетните разходи. В същото време е важно как се разпределят средствата между бюджетните позиции, как се използват бюджетните средства и колко ефективен е установеният контрол. В тази връзка възниква задачата за оценка на ефективността на контрола и структурната ефективност. Освен това и двете концепции са свързани с установяването на стандарти за контрол и разпределение на средствата между бюджетните позиции.

Структурната формулировка на проблема за осигуряване на бюджетна ефективност се свежда до определяне на дела на разходите за всяка бюджетна позиция и е необходимо бюджетните средства да се разпределят така, че финансовата и нефинансова възвръщаемост от такова разпределение да е най-голяма и задачите на социално-икономическата политика са решени. Има поне два основни подхода, които могат да се използват тук. Първо, можете да разчитате на представянето на различни сектори на икономиката и бюджетни позиции, които в една или друга степен са свързани с тези сектори. Второ, можем да изхождаме от оценка на необходимостта за всяка област. Ако необходимостта от разходи е по-висока от капацитета, осигурен от събраните приходи (данъчната система), тогава струва ли си да се заемат на вътрешния пазар и да се привличат външни източници, генерирайки бюджетен дефицит?

В САЩ, както е известно, планирането на бюджета обхваща пет години. Таблица 1 показва основните параметри на бюджета за периода от 2007 до 2013 г. Делът на бюджета в БВП е 18-20%. Разходите надвишават приходите за пет години и само през 2012-2013 г. Очаква се бюджетен излишък. В същото време стойността на БВП, а оттам и на приходите/разходите в бюджета, непрекъснато нараства (Таблица 1).

Таблица 1. Бюджет на САЩ за периода 2007-2013 г. (милиарда долара).

Източник: официален сайт на администрацията на президента на САЩ.

Общият размер на бюджетните разходи за всяка година зависи от това колко доходи ще бъдат създадени в икономиката и как при непроменени данъци ще бъдат събрани, по-точно в какъв размер. Това предопределя възможностите за разходване на бюджетни средства за всяка бюджетна линия (направление, сектор на икономическа дейност). Ако в същото време се промени и данъчната система и дори основните данъци, които осигуряват значително събиране на приходи, тогава структурата на бюджета може да претърпи още повече промени.

Структурният бюджетен анализ включва определяне на вида на бюджетната структура (балансиран, дефицитен, бюджетен излишък), описание на структурния проблем (представяне на текущата и желаната бюджетна структура) и уточняване на целите на бюджета и бюджетната политика. Структурата на бюджета на Руската федерация е представена в общ вид в таблица 2.

Таблица 2. Структура на разходите на руския бюджет през 2006-2008 г., %.

Източник: уебсайт на Министерството на икономическото развитие на Руската федерация.

От представените данни става ясно, че в структурата на разходите тяхната относителна стойност в посока осигуряване на националната сигурност и отбрана намалява, но се увеличава делът на разходите за образование, култура и национална икономика. Значително нараства делът по направление „междубюджетни трансфери”. При нарастване на брутния продукт и съответно нарастване на приходите в бюджета, увеличаването на дела на разходите по посока означава абсолютно увеличение на разходите. Намаляването на дела ще означава намаляване на разходите. Въпреки това, в контекста на значително увеличение на националния доход, относителният дял на разходите може да намалее, без да се намалява абсолютната стойност на разходите в тази област. В условията на растеж това обстоятелство позволява гъвкаво управление на бюджетната структура. Ако въведете желания и действителен дял за всяка област на бюджетните разходи, тогава можете да напишете израза:

D i = β i tY - α i B,

където: D i - потенциален дефицит/излишък по i-то направление на бюджетните разходи; α i е действителният дял на разходите в i-то направление на бюджета; β i е необходимият (желан) дял от разходите в i-то направление на бюджета; tY - бюджетни приходи, t - данъчна ставка, Y - национален доход с отчитане на инфлацията; B - текущи бюджетни разходи.

Когато β i =α i, потенциалният дефицит/излишък в i-та посока ще бъде равен на реалния.

Ако приемем, че делът на събраните приходи в една бюджетна област ще бъде α 1 tY 1 и приходната част е точно равна на разходната, тогава, когато делът се промени от α 1 на α 2 и нарасне от Y 1 на Y 2 намалението на дела може да бъде такова, че абсолютната стойност на разходите по направлението да не се е променила и да е изпълнена следната връзка:

Структурният анализ на бюджета и подходът за оценка на неговата структурна ефективност могат да бъдат посочени с помощта на следните показатели, които въвеждам:

• коефициент на синхронизация на ръста на приходите и бюджетните разходи;
• коефициент на структурна равномерност (диференциация) на бюджетните разходи;
• коефициент (приоритет) за оценка на основния приоритет на бюджета.

Математически изброените показатели имат формата:

1) Коефициент на синхронизация:

2) Коефициент на диференциация:

3) Приоритетен фактор:

където: b - равномерно разпределение във всички области на бюджета, което е съотношението на общата сума на разходите (B) към броя на областите на бюджета; b max - най-големият размер на бюджетните разходи; b min - най-малкият размер на бюджетните разходи; Δd е увеличението на бюджетните приходи за време t; Δb - нарастване на бюджетните разходи за време t; Δd i - увеличение на бюджетните приходи за i-тия времеви интервал; Δb i - увеличение на бюджетните разходи за i-тия времеви интервал; T е разглежданият период от време.

Разбира се, структурният анализ на бюджета изпълнява важна функция, тъй като ви позволява да изберете най-умножаващите се области на разходите, ако е необходимо да се стимулира пазарната ситуация (разширяване), или по-малко умножаващи се, ако са необходими ограничения. Правителствата обаче се страхуват да използват структурни модификации на бюджета за такива цели, тъй като гъвкавостта на бюджетния механизъм трябва да бъде по-висока и да позволява подобен инструмент да се използва на практика.

Във връзка с американския бюджет изчисляването на коефициента на синхронизация k е представено в таблица 3.

Таблица 3. Динамика на коефициента на синхронизация на бюджета на САЩ в периода 2007-2013 г. (изчисление по таблица 1).

От извършените изчисления следва, че увеличението на приходите и разходите не съвпадат за американския бюджет, тоест, когато приходите намаляват, разходите се увеличават, когато приходите растат, разходите намаляват. Следователно общият коефициент на синхронизация ще бъде отрицателен и спрямо дадените данни ще бъде К=-1,29, което означава, че бюджетните приходи/разходи не са синхронизирани. Положителната или отрицателната оценка на този факт зависи от това какви цели се преследват в рамките на макроикономическата политика. Въпреки това, независимо какви цели се преследват, докато приходите се увеличават, ситуацията на намаляване на разходите противоречи на елементарната логика. В този случай разходите, като минимум, не трябва да се намаляват според бюджетните позиции.

Таблица 4. Изчисляване на структурните коефициенти за руския бюджет за 2006-2008 г. (N=11, по разходи).

Диференциацията между бюджетните позиции първо намалява, след това значително се увеличава, което се дължи на систематичното увеличаване на приоритета на бюджетните разходи. В същото време, от гледна точка на планирането и изпълнението на бюджетната политика, както и за повишаване на нейната ефективност, е целесъобразно да се постави задачата за определяне на най-приемливото ниво на диференциация и приоритет на бюджетните разходи като макроикономически инструмент. за стимулиране на икономиката и поддържане в жизнеспособно състояние на най-значимите сфери на дейност.

По аналогия с оценката на структурните промени в икономиката, нека представим индикатор, който може да бъде удобен за оценка на структурните промени в бюджета. Математически коефициентът на интензивност на структурните бюджетни изменения ще приеме формата:

където: IB е показател за интензивността на структурните изменения на бюджета (за сравнително кратък период от време не трябва да бъде висок); b i (t) е делът на i-тия бюджетен ред в общите разходи към момент t; b i (0) - делът на i-тия бюджетен ред в общите разходи в началния момент; n е броят на бюджетните редове (направления), за които се е увеличил делът на разходите; T - времеви период за оценка на интензивността на структурните промени в бюджета.

Разбира се, представеният анализ, както и системата от показатели, не трябва да се абсолютизира, но въпреки това помага да се хвърли светлина върху съдържанието на бюджетното планиране, бюджетната политика и влиянието на структурните промени на бюджета върху икономиката. Представеният тук подход представлява уникален метод за планиране на бюджетната структура и оценка на нейната ефективност.

Ефективността обаче има и качествено измерение. Бюджетната ефективност се определя от структурния състав на бюджета (приходи/разходи), а също така зависи от системата за държавен финансов контрол, тъй като ефективността е не толкова съотношението приходи/разходи, а използването на финансови бюджетни средства за конкретни цели на икономическото развитие, така че тези цели да бъдат постигнати на 100% изпълнение. В този смисъл опитът от 90-те години на ХХ в. в Русия, когато федералните държавни програми бяха финансирани с 30% от необходимия обем, а опитът от 2000-те години, когато тази цифра за отделните програми се увеличи до 80-90%, но все още не беше равна на 100%, показва ниска бюджетна ефективност и неефективна бюджетна политика.

Определянето на мащаба на системата за държавен финансов контрол и оценката на ефективността на тази система са централни въпроси при организирането на тази система и придаването й на необходимите функции.

Финансовият контрол на държавата осигурява съответствие между плановете и реалните резултати, което е необходимо условие за вземане на правилни управленски решения, основна предпоставка за ефективно стратегическо планиране. Държавният финансов контрол е предназначен да елиминира грешки в бюджетната и финансово-икономическата сфера и следователно изпълнява функцията за осигуряване на бюджетна ефективност.

Литература

1. Кудрин А.Л. Стенограма от речта на XI международна научна конференция по проблемите на икономическото и социалното развитие в Държавния университет-Висше училище по икономика на 06.04.2010 г. // www1.minfin.ru/ru/press/transcripts/index.php? id4=9492.
2. Миляков Н.В. Бюджетен дефицит през 20-те години. М. Финанси и статистика, 1993.
3. Пансков В.Г. По някои въпроси на държавния финансов контрол в страната // "Финанси", № 5, 2002 г.
4. Сухарев О.С. Теория на икономическата ефективност. М.: Финанси и статистика, 2010.
5. Сухарев О., Десятова И. Държавен финансов контрол: ефективност и области за подобряване // „Инвестиции в Русия“, № 9, 2008 г.
6. Сухарев О.С. Икономика на технологичното развитие. М.: Финанси и статистика. 2008 г.

Бюджетната ефективност на инвестиционен проект се оценява при поискване и от позицията на държавна агенция на федерално или регионално ниво. В съответствие с тези изисквания бюджетната ефективност може да се определи за бюджети на различни нива или за консолидиран бюджет. Показателите за бюджетна ефективност се изчисляват според критериите за оценка на инвестиционните проекти въз основа на определяне на потока от бюджетни средства.

Към постъпленията на средства за изчисляване на бюджетната ефективностотнасям се:

§ постъпления от данъци, акцизи, мита, такси и вноски в извънбюджетни фондове, установени с действащото законодателство;

§ приходи от лицензиране, конкурси и търгове за проучване, изграждане и експлоатация на съоръжения, предвидени в проекта;

§ плащания за погасяване на заеми, издадени от съответния бюджет на участниците в проекта;

§ плащания за погасяване на данъчни кредити;

§ комисионни плащания към Министерството на финансите на Руската федерация за подпомагане на външни заеми (в приходите на федералния бюджет);

§ дивиденти върху акции и други ценни книжа, собственост на региона или държавата, издадени във връзка с реализацията на инвестиционния проект.

До изтичане на бюджетни средстваотнасям се:

§ предоставяне на бюджетни (по-специално държавни) средства при условията на осигуряване в собственост на съответния орган за управление (по-специално във федерална държавна собственост) част от акциите на акционерното дружество, създадено за изпълнение на инвестиционния проект;

§ предоставяне на бюджетни средства под формата на инвестиционен заем;

§ осигуряване на бюджетни средства - средства на безвъзмездна основа (субсидии);

§ бюджетни субсидии, свързани с провеждането на определена ценова политика и осигуряване на съответствие с определени социални приоритети.

Отделно трябва да имате предвид:

§ данъчни облекчения, изразяващи се в намаление на приходите от данъци и такси; в този случай няма изходящи потоци, но притоците намаляват;

§ държавни гаранции на кредити и инвестиционни рискове; няма отливи; когато се оценява ефективността на даден проект, като се вземат предвид факторите на несигурност, плащанията по гаранции в случай на застрахователни събития се включват в изходящия поток.

При оценката на бюджетната ефективност на даден проект се вземат предвид и промените в бюджетните приходи и разходи, дължащи се на въздействието на проекта върху предприятията на трети страни и населението, ако проектът има въздействие върху тях, включително:

§ пряко финансиране на предприятия, участващи в реализацията на инвестиционния проект;

§ изменение на данъчните приходи от предприятия, чиято дейност се подобрява или влошава в резултат на изпълнението на инвестиционния проект;

§ изплащане на обезщетения на лица, останали без работа поради изпълнението на проекта;

§ отпускане на средства от бюджета за презаселване и заетост на граждани в случаите, предвидени в проекта.

За проекти, които предвиждат създаване на нови работни места в региони с висока безработица, притокът на бюджетни средства взема предвид спестяванията от капиталови инвестиции от федералния бюджет или бюджета на съставна единица на федерацията за изплащане на съответните обезщетения.

Въз основа на данни за входящи и изходящи потоци се съставят парични потоци за определяне на бюджетната ефективност и се изчисляват общи показатели (критерии) за бюджетната ефективност на проекта. За всяко бюджетно ниво изчисленията на ефективността се извършват отделно.

Основен показател за бюджетна ефективност е стойността на нетните настоящи бюджетни приходи. Освен това се изчисляват вътрешната норма на възвръщаемост и индексът на доходност на бюджета.

Бюджетирането е един от основните инструменти за управление на компанията. Най-напредналите руски предприятия вече успешно използват процедурата за бюджетиране, за да планират дейността си. Но, както се вижда от резултатите от кръглата маса, проведена от нашето списание, практиците с опит в бюджетирането имат въпроси, които изискват изясняване. Какво можем да кажем за онези местни компании, които едва сега започват да прилагат бюджетни процеси. Ето защо нашето списание започва да публикува поредица от статии, посветени на тази тема. В тях, въз основа на личен опит, авторите ще разкажат за своето виждане за проблема с бюджетирането. В същото време редакцията ще се опита да даде възможност за изказване на тези, които имат мнение, различно от това на автора. Откриваме поредицата от статии с материал за общите принципи на бюджетирането.

Компания, която иска да успее в конкуренцията, трябва да има стратегически план за развитие. Успешните компании създават такъв план не на базата на статистически данни и тяхната проекция за бъдещето, а на базата на визия за това в какво трябва да се превърне компанията след определено време. И едва след това решават какво трябва да се направи днес, за да бъде утре на желаната точка.

В процеса на постигане на поставените цели са възможни отклонения от зададения маршрут, така че на всеки „завой“ предприятието трябва да изчисли различни варианти за своите по-нататъшни действия. Инструментът за такива изчисления е бюджетирането.

В множество учебници, посветени на тази тема, можете да намерите различни дефиниции на понятията „бюджет“ и „бюджетиране“. В рамките на тази статия авторът предлага да се използва следната терминология.

Бюджете план за определен период в количествено (обикновено парично) изражение, съставен с цел ефективно постигане на стратегически цели.

Бюджетиране- Това е непрекъсната процедура за съставяне и изпълнение на бюджетите.

Нека разгледаме основните принципи, на които една компания трябва да обърне внимание, ако очаква успешно да прилага бюджетиране.

Три компонента на успеха

Като всяка процедура, бюджетирането трябва да се извършва по предварително одобрени правила. Следователно, на първо място, е необходимо да се разработят и одобрят единни правила, въз основа на които ще се изгради системата за бюджетиране: методология, дизайн на таблични форми, финансова структура и др. Необходимо е да се гарантира, че тези правила работят. И тук „човешкият фактор“ играе важна роля.

Мениджърите често „получават враждебност“ към бюджетирането. Някои възприемат това просто като допълнителна работа, която се опитват да им натоварят, други се страхуват, че бюджетирането ще разкрие пропуски в работата на техните отдели, а трети дори не разбират какво се иска от тях. За да принудите мениджърите да изпълняват бюджетни процедури, трябва да използвате прословутия „административен ресурс“.

Правилата за бюджетиране, самият бюджет, системата за мотивация - всичко това трябва да бъде одобрено с вътрешни фирмени заповеди, за неспазването на които служителите трябва да бъдат наказани. По този начин, вторият компонент на бюджетирането- Това организационни процедури.Третият ключ към успеха е автоматизирането на целия процес на бюджетиране.В големите предприятия обемът на информацията е огромен, но колкото и значителен да е, трябва да се обработва своевременно. В съвременния бизнес никой не се нуждае от вчерашни данни. Необходимо е да се анализират днешните показатели и да се направи прогноза за утре, вдругиден, месец предварително и т.н. Автоматизацията на бюджетирането е преди всичко автоматизация на планирането. По същество това е автоматизация на тези процедури, които са описани в правилника за бюджетиране.

Формуляри за окончателен бюджет

Цялата бюджетна процедура трябва да бъде организирана по такъв начин, че на последния етап управлението да получи три основни бюджетни форми:

• бюджет на приходите и разходите;
• бюджет на паричния поток;
• прогнозен баланс.

Някои фирми смятат, че е достатъчно да съставят само един бюджет: приходи и разходи или паричен поток. Въпреки това, за ефективно планиране на дейността на компанията е препоръчително да получите и трите бюджетни форми на изхода. Бюджетът на приходите и разходите определя икономическата ефективност на предприятието, бюджетът на паричните потоци директно планира финансовите потоци, а прогнозният баланс отразява икономическия потенциал и финансовото състояние на предприятието. Малко вероятно е финансовите директори да обясняват, че без поне един от трите бюджета плановата картина ще бъде непълна.

Личен опит

Игор Говядкин,Директор по икономика и финанси на Главния информационно-изчислителен център на Москва

Изготвяме бюджет на приходите и разходите и бюджет на паричните потоци. Но ние не се интересуваме от прогнозния баланс, тъй като нямаме проблеми с финансовата стабилност или независимостта.

Всички окончателни формуляри се попълват въз основа на оперативни бюджети (бюджет за продажби, производствен бюджет и т.н.). Общата схема за формиране на окончателни бюджети на базата на оперативни бюджети може да се намери във всеки учебник по бюджетиране или управленско счетоводство, така че няма да я представяме в рамките на тази статия. Въпреки това, в една от следващите статии ще анализираме подробно процеса на формиране на всички бюджети, като използваме примера на руска холдингова компания.

Трябва да се отбележи, че след изготвянето на бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричния поток и прогнозен баланс работата по планирането не приключва. Първо, получените данни са източник за управленски анализ, например за изчисляване на коефициенти. И второ, започва етапът на коригиране, одобрение и разрешаване на проблемни въпроси. Целият процес на бюджетиране навлиза във втори кръг и в резултат на това една част от количествената информация преминава в категорията „задължителни“, а другата в категорията на незабавно актуализираните планове.

Ефективността е в спазването на принципите

Принципите на ефективното бюджетиране са здрави и доста прости. За да се сравняват и анализират данни от различни периоди, процесът на бюджетиране трябва да бъде постоянен и непрекъснат. Самите периоди трябва да са еднакви и предварително одобрени: седмица, десетилетие, месец, тримесечие, година. Нека разгледаме основните правила, които всяка бюджетна компания трябва да спазва.

Принципът на "плъзгане"

Непрекъснатостта на бюджетирането се изразява в т.нар. „плъзгане“. Има период на стратегическо планиране, например пет години. За този период се изготвя т. нар. бюджет за развитие, който не трябва да се бърка с бизнес план. Бизнес планът трябва да съдържа не само количествена информация, но и бизнес идеята, маркетингови проучвания, план за организация на производството и др. По принцип финансовата част на бизнес плана е бюджетът за развитие.

Петгодишният период на стратегическо планиране включва друг период от четири тримесечия. Освен това такъв период на планиране винаги се поддържа: след първото тримесечие към четвъртото се добавя още едно и отново се съставя бюджет за четири тримесечия. Това е принципът на „плъзгане“. За какво е?

Първо, използването на „плъзгащ се“ бюджет,предприятието може редовно да взема предвид външни промени (например инфлация, търсене на продукти, пазарни условия), промени в целите си, както и да коригира плановете в зависимост от вече постигнатите резултати. В резултат на това прогнозите за приходите и разходите стават по-точни, отколкото при статичното бюджетиране. С редовно планиране местните служители свикват с изискванията и привеждат ежедневните си дейности в съответствие със стратегическите цели на компанията.

второ, със статично бюджетиранеДо края на годината хоризонтът на планиране е значително намален, което не се случва с „подвижен“ бюджет. Например, фирма, която одобрява бюджет за годината предварително веднъж годишно през ноември, през октомври има планове само за следващите два месеца. И когато се появи бюджетът за януари, може да се окаже, че вече е твърде късно да се поръчат някои ресурси, заявлението за които трябва да бъде пуснато три месеца преди доставката, тоест през октомври.

Личен опит

Игор Говядкин

Ние използваме статичен бюджет, тъй като основният ни клиент, правителството на Москва, работи в рамките на годишните бюджети. Но през септември правим предварителния бюджет за следващата година.

Одобрено - изпълнение!

Приетите бюджети трябва да се изпълняват – това е едно от основните правила. В противен случай цялата идея за планиране и постигане на вашите цели е нищожна. За неизпълнение е необходимо да се наказва, за изпълнение - да се мотивира (въпросът за мотивацията в процеса на бюджетиране ще бъде разгледан подробно в една от следващите статии от тази серия).

Личен опит

Александър Лопатин,Заместник-генерален директор на компанията Svyazinvest

Когато стъпка вляво или стъпка вдясно от бюджета се счита за престъпление - това е крайност. Няма нужда да се страхувате от ревизия на бюджета - това е нормален процес. Просто трябва ясно да определите причините за промяната, процедурата за извършване на промени и т.н. Ако всичко е ясно за всички, има правила, тогава проблеми и въпроси не трябва да възникват.

Тейо Панко,Главен финансов директор на Alfa-Bank

Бюджетът на практика е закон. Щом го одобрихме, значи така искаме да работим. И трябва да се постигне крайният резултат. Ако се случи нещо непланирано, трябва да разберем защо се е случило, защо поставените цели не са постигнати и да вземем съответните оперативни решения.

В същото време, както беше споменато по-горе, бюджетирането се основава предимно на здравия разум. Всяка компания може да се сблъска с форсмажорни обстоятелства, така че регламентите трябва да предвиждат процедура както за планирани, така и за спешни корекции на бюджета. В идеалния случай бюджетът трябва да включва вероятността за настъпване на всяко събитие. За целта можете да използвате например гъвкав бюджет.

Гъвкавият бюджет се изготвя на принципа „ако-тогава“. Тоест, гъвкавият бюджет е поредица от „твърди“ бюджети, базирани на различни прогнози. В бъдеще, независимо какви събития се случват (военни конфликти, глобална икономическа криза, нови решения на ОПЕК), бюджетът няма да бъде преразглеждан или коригиран. Ще е необходимо стриктно изпълнение на бюджета, който е базиран на изпълнената прогноза.

Royal Dutch/Shell Group успешно използва гъвкавото бюджетиране през 80-те години. По това време много петролни компании вярваха, че до 1990 г. цените на петрола ще се повишат до $60-80 за барел и въз основа на това планираха стратегията си за развитие. Royal Dutch/Shell Group разработи три възможни сценария, като единият от тях взема предвид ниските цени на петрола. Реалната цена през 1990 г. беше 25 долара за барел. Използването на „гъвкаво“ планиране позволи на Royal Dutch/Shell Group да се развива по-добре от други компании в настоящите условия. Препоръчително е да се състави гъвкав бюджет в случай, че има параметри, които не зависят от предприятието, но оказват значително влияние върху резултатите от неговата дейност. Такива параметри могат да бъдат продажната цена, обемът на търсенето, цената на ресурсите (например, когато основният ресурс е петрол) и други външни фактори, влияещи върху работата на компанията.

От индикативно планиране към директивно планиране

Колко често трябва да преглеждате бюджета си? Отговорът на този въпрос трябва да се съдържа в правилника. Ревизията на бюджета е същата регламентирана процедура като подготовката или изпълнението на бюджет. За това всички планове трябва да бъдат разделени на две категории: предварителни(ориентировъчно) и задължително(директива).

Процесът на преместване на план от категория „предварителен“ в категория „задължителен“ трябва да включва определени етапи: коригиране, съгласуване и одобрение. Продължителността на всички етапи е посочена в бюджетните разпоредби. Всичко това е необходимо, за да се гарантира, че бюджетът не е просто план, а план, който може да бъде изпълнен. Можете да накарате мениджърите да изпълнят нереалистичен бюджет само веднъж, но ако изисквате това постоянно, мениджърът просто ще напусне компанията.

Личен опитИгор Говядкин

Като индикативен планов период сме приели година и тримесечие, но месечният бюджет попада в категорията на директивните планове.

Елена Корнеева,Финансов директор на фирма “I.S.P.A.-Инженеринг”

Ние не изготвяме директивни планове, а само индикативни. Дори в рамките на седмичния бюджет. Ситуацията се променя много бързо и затова се опитваме бързо да реагираме на всички промени. Бюджетът не може да бъде монументален, той трябва да отразява реалния живот на предприятието.

Към общи стандарти

Всички бюджетни форми (таблици) трябва да бъдат еднакви за всички счетоводни центрове.Това важи особено за холдинги, които включват различни предприятия. Ако всяко предприятие използва свои собствени формуляри, тогава финансовата служба на управляващото дружество ще прекарва по-голямата част от времето си в консолидиране на данни, вместо да планира и анализира резултатите.

Процедурата за попълване на бюджети в различните предприятия на холдинга, както и на нивата на центровете за финансова отговорност в предприятията, трябва да бъде един и същ стандарт и да се основава на единна методология. Съответно сроковете за представяне на бюджети по подразделения на холдинга към управляващото дружество следва да бъдат единни.

Принципът на детайлизиране на разходите

За да се спестят ресурси и да се контролира използването на средствата, всички значителни разходи трябва да бъдат подробно описани. Авторът препоръчва подробно описват всички разходи, чийто дял надвишава 1% от общия дял на разходите,въпреки че трябва да се вземе предвид и размерът на компанията. Смисълът на детайлизирането е да се попречи на мениджърите на скъпи отдели да печелят за сметка на компанията.

Директивната част на бюджета трябва да бъде много по-подробна от индикативната част и да има възможно най-високо ниво на детайлност.

Счетоводният период също може да бъде детайлизиран. Например, бюджетът на приходите и разходите може да бъде детайлизиран по месеци, а бюджетът на паричните потоци по седмица или дори банков ден, тъй като контролът върху финансовите потоци изисква по-голяма грижа и ефективност.

Принципът на "финансовата структура"

Преди да приложи бюджетиране, едно предприятие трябва да създаде финансова структура, която може да бъде изградена на принципи, различни от организационната структура. Някои отдели могат да бъдат обединени в един финансов счетоводен център. Обратно, в рамките на едно подразделение могат да се разграничат различни счетоводни центрове (например по вид продукт или област на дейност).

В зависимост от категорията на счетоводния център (независимо дали е център на печалба или източник на разходи), трябва да се разработят различни системи от критерии за оценка на работата на тези звена.

След като разработи финансова структура, предприятието ще идентифицира броя на нивата на събиране на бюджетна информация и в зависимост от това ще може да създаде график за изготвяне на бюджети за всеки счетоводен център.

„Прозрачност“ на информацията

За да се елиминира възможността за изкривяване на информацията и да се засили контролът върху изпълнението на бюджета, специалист, анализиращ данни от окончателни бюджетни формуляри, се нуждае от достъп до бюджетите на всеки счетоводен център, както и до оперативните бюджети в самите счетоводни центрове, до най-ниските ниво. Освен това той трябва да има информация за етапа на формиране на бюджета на всички по-ниски нива. И ако някой отдел представи бюджет по-късно от необходимото, тогава финансистът, отговорен за бюджетирането, трябва незабавно да получи информация за причините, поради които това се е случило. Поради това е необходим постоянен мониторинг на процеса на бюджетиране на всички нива. В автоматизираните програми за бюджетиране такъв мониторинг е лесен за извършване; много по-трудно е да се направи това, ако бюджетите се формират в обикновени електронни таблици.

Към ефективно бюджетиране

Всички процедури и принципи, описани по-горе, трябва да бъдат отразени в „Правилата за бюджетиране“, които са единни за цялата компания. Този документ трябва да определи процедурата за одобряване на бюджети и тяхната консолидация, форми на документи, схеми на работния процес, както и времето за разглеждане и вземане на решения на всички нива на събиране на бюджетна информация.

Трябва да се помни, че бюджетирането е голяма системна задача. Но въпреки трудностите, които възникват в хода на решаването му, трябва да се опитаме да се придържаме към принципите, описани по-горе.

Основното нещо е да разберете защо е необходимо бюджетиране.

Интервю с финансовия директор на корпорация Econika Владимир Борукаев

– От колко време вашата компания използва бюджетиране?

– Когато започнахме да правим бизнес, ние, както много други компании, дори не мислехме за въвеждане на бюджетиране. След това през 1993-1994 г. започнахме да извършваме планиране в класическия вид, в който се има предвид. Бюджетирането беше въведено поетапно. Някои области бяха въведени интензивно, други постепенно.

– На какво първо трябва да обърнат внимание финансовите директори, които планират да въведат бюджетиране в своите предприятия, откъде да започнат?

– Според мен, когато се въвежда бюджетирането, основното е да се разбере същността на процеса. Ако човек не разбира процеса, това ще бъдат просто числа. Ръководството трябва да следи изпълнението за всяка бюджетна позиция. Ако са се променили, трябва да разберете защо това се е случило.

– Вашето предприятие има ли система за мотивация и управленска отговорност за изпълнение на бюджета? Какви глоби, бонуси?

– И, разбира се, има глоби и бонуси. Но няма пряка, ясно дефинирана зависимост от изпълнението на бюджета. При нас всеки ръководител носи отговорност за своя отдел и крайния резултат, който получава. Не можете да възнаграждавате или наказвате за изпълнението или неизпълнението на една бюджетна позиция, особено в краткосрочен план, без да разбирате процеса като цяло. Необходимо е да се разберат причините, които не винаги зависят от лицето, отговорно за бюджетната позиция.

– Бюджетът за продажби често се нарича един от най-трудните както за планиране, така и за изпълнение. Как се съставя във вашата компания?

– Бюджетът за продажби се формира въз основа на целите, които са поставени за всеки отдел. За всеки източник на доходи се изготвя маркетингов план, въз основа на който се прогнозира обемът на продажбите.

– На каква база се формират тези планове? Дали са свалени от върха от ръководството или са инициирани от самите звена?

– Управляващото дружество определя стратегическите цели и насоки на развитие на холдинга като цяло, а дъщерните дружества, в съответствие с тях, самостоятелно формират свои продуктови и маркетингови стратегии и планове, които след това се одобряват от Съвета на директорите.

– По време на „кръглата маса“ за бюджетиране, която нашето списание проведе, наред с други бяха повдигнати въпроси: как един финансист трябва да контролира техническите услуги, как да провери реалността на числата в своите бюджетни заявки? Какво мислиш за това?

– Когато одобряваме стандарти за отписване, първо разглеждаме съществуващата статистика на разходите, които искаме да стандартизираме. Освен това няколко души обикновено участват в разработването на стандарти, например ръководители на отдела за транспортни услуги и логистика. Освен това одитор или независим консултант също участва в този процес и дава мнение. Стандартът се утвърждава от специална комисия.

– В кой момент едно предприятие трябва да въведе бюджетиране?Не е тайна, че много компании все още се справят без него?

– Ако това не е еднократна сделка, то вече е необходимо планиране, поне за големи показатели. Ако бизнесът има дълга история, тогава всичко трябва да бъде изчислено по-точно и сериозно. Въпреки че някои ръководители на организации смятат, че „парите вървят и си отиват, защо се нуждаем от планиране и бюджетиране“. Обикновено този подход завършва с отрицателно въздействие върху бизнеса.

Показателите за бюджетна ефективност отразяват влиянието на изпълнението на проекта върху приходите и разходите на републиканския и местните бюджети.

Основният показател за бюджетната ефективност на проекта е бюджетният ефект, който се използва за обосноваване на мерките за държавна подкрепа, включени в проекта. За стъпка t бюджетен ефект B(t)се определя като разликата между приходите (Dt) и разходите (Pt) на съответния бюджет:

Интегрален бюджетен ефект B(int.)се изчислява като превишение на интегралните бюджетни приходи D(межд .) над интегралните бюджетни разходи R(межд.):

B(int.) = D(int.) – P(int.).

IN списък на бюджетните приходи от изпълнението на инвестиционния проектможе да се припише:

· данъчни приходи и наеми;

· увеличаване на данъчните приходи от други предприятия;

· допълнителни приходи от данък общ доход от заплати на служителите;

· приходи в бюджетни и извънбюджетни фондове (фонд „Социална закрила“ и държавен фонд за насърчаване на заетостта)
и т.н.

ДА СЕ бюджетни разходисвързани с изпълнението на проекта включват:

· предвидени средства за пряко бюджетно финансиране на проекта;

· изплащане на обезщетения за лица, останали без работа;

· заеми от Националната банка, предоставени като заемни средства, подлежащи на компенсация от бюджета и др.

Икономическа ефективностотразява въздействието на процеса на изпълнение на инвестиционния проект върху външната за проекта среда и отчита съотношението на резултатите и разходите на инвестиционния проект, които не са пряко свързани с финансовите интереси на участниците в проекта и могат да бъдат количествено изразени оценени.

Изборът на инвестиционен проект, който предоставя държавна подкрепа, се извършва въз основа на максималния интегрален ефект, като се отчита търговската, бюджетната и икономическата ефективност.

Тестови въпроси по тема No13

1. Дефинирайте понятието инвестиция.

2. Кой е субектът на инвестиционна дейност?

3. В какви обекти се инвестира?

5. Каква е разликата между брутната и нетната инвестиция?

6. Как се разделят реалните инвестиции?

7. Коя форма на инвестиционен процес е най-ефективна?

8. От какви раздели се състои инвестиционният проект?

9. Каква е разликата между търговска и бюджетна ефективност?

10. Какви показатели се използват за оценка на икономическата ефективност на инвестиционния проект?

11. В какви случаи проектът е ефективен?

12. Каква е връзката между показателите нетна настояща стойност и индекса на рентабилност?

13. Какво характеризира вътрешната норма на възвръщаемост?

14. Как се определя бюджетният ефект?

15. Какъв е алгоритъмът за изчисляване на търговската ефективност?

ИЗПИТНИ ВЪПРОСИ

1. Концепцията за предприятие, неговите функции и принципи на организация.

2. Класификация на предприятията.

3. Жизнен цикъл на предприятието.

4. Съвременни форми на сдружаване на предприятията.

5. Характеристика на външната и вътрешната среда на предприятието.

6. Показатели за оценка на външната среда.

7. Държавно регулиране на дейността на предприятията.

8. Понятие и показатели за концентрация на производството.

9. Форми и показатели за специализация.

10. Същност и показатели на индустриалното коопериране.

11. Понятие и видове диверсификация на производството.

12. Понятие, състав и структура на ДМА.

13. Методи за отчитане и оценка на дълготрайните активи.

14. Амортизация на ДМА.

15. Същност и видове лизинг.

16. Ефективност на лизинга.

17. Показатели за ефективност на използване на дълготрайни активи.

18. Понятие, състав и структура на оборотния капитал.

19. Източници на формиране на оборотен капитал.

20. Определяне на необходимостта от оборотни средства.

21. Показатели за ефективността на използване на оборотни средства и начини за ускоряване на техния оборот.

22. Концепцията и състава на материалните ресурси на предприятието.

23. Логистична поддръжка на предприятието.

24. Понятие, състав и структура на персонала.

25. Изчисляване на броя на служителите на предприятието.

26. Производителността на труда и нейното влияние върху икономиката на предприятието.

27. Фактори и резерви за растеж на производителността на труда.

28. Същност, видове и функции на работната заплата.

29. Принципи на организиране на възнагражденията.

30. Тарифна система на възнагражденията.

31. Форми и системи на работната заплата.

32. Чуждестранен опит в организирането на работната заплата.

33. Същност, цели и задачи на планирането.

34. Принципи на планиране.

35. Методи на планиране.

36. Видове планиране.

37. Бизнес план: концепция, изисквания за разработване.

39. Понятие, структура и предназначение на производствената програма.

40. Показатели и измерители на производствената програма.

41. Производствен капацитет и методика за неговото изчисляване.

42. Формиране на оптимална производствена програма.

43. Понятието производствени разходи и разходи
продукти.

44. Класификация на разходите за производство на продукти (работи, услуги).

45. Калкулиране на себестойност и цени на продукта.

46. ​​​​Начини за намаляване на производствените разходи.

47. Същност и видове приходи и печалба на предприятието.

48. Формиране и разпределение на печалбата.

49. Рентабилност: същност, видове, показатели и методи за тяхното изчисляване.

50. Финансови резултати на предприятието.

51. Начини за увеличаване на печалбата и рентабилността.

53. Класификация на резултатите от иновационната дейност.

54. Държавно регулиране на иновационните дейности на предприятието.

55. Същност и видове инвестиции.

56. Характеристики на инвестиционната дейност.

57. Инвестиционен проект: понятие и основни раздели.

58. Оценка на икономическата ефективност на инвестициите.

59. Икономическа същност и етапи на оценка на стойността на предприятието.

60. Методи за оценка на стойността на предприятието. Изчисляване на цената на акциите.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

Законодателни и подзаконови актове

1. Граждански кодекс на Република Беларус. – Мн.: Интерпрессервиз, 2003. – 518 с.

2. Инвестиционен кодекс на Република Беларус. – Мн.: ИПП “Регистър”, 2001. – 56 с.

3. Кодекс на труда на Република Беларус. – Мн.: Национален център за правна информация на Република Беларус, 1999. – 192 с.

4. Основни разпоредби относно състава на разходите, включени в себестойността на продуктите (работи, услуги): Резолюция на Министерството на икономиката, Министерството на финансите, Министерството на статистиката и анализа, Министерството на труда от 30 януари 1998 г. № 01– 21/8 30 януари 1998 г. № 03–02–07/300 (с изменения и допълнения) // Национален регистър на правните актове на Република Беларус 2003 г. № 8.

5. Наредби за процедурата за изчисляване на амортизацията на дълготрайни активи и нематериални активи: Резолюция на Министерството на икономиката на Република Беларус, Министерството на финансите на Република Беларус, Министерството на статистиката и анализа на Република Беларус, Министерството на архитектурата и строителството на Република Беларус от 23 ноември 2001 г. № 187 (с измененията на 24 януари 2003 г. № 33 ) // Национален регистър на правните актове на Република Беларус. 2003. № 8.

Учебна литература

1. Русак Е. С., Сапелкина Е. И. Икономика на предприятието: учебно ръководство / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. – Мн.: Академик. пр. при президента на републиката Беларус, 2007. – 322 с.

2. Русак Е. С. Икономика на предприятието: отговори на изпита. въпрос / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. – Минск: TetraSystems, 2008. – 144 с.

3. Русак Е. С. Икономика на предприятието. Лекционен курс. – Мн.: Академия по управление при президента на Република Беларус, 2004. – 244 с.

4. Икономически механизъм за развитие на предприятието: учебник в 2 ч. Част 1. Икономически методи, лостове и стимули / С. А. Пелих, Е. С. Русак, Р. И. Внучко и др.; под общ изд. С. А. Пелиха, Е. С. Русак. – Мн.: Академик. пр. при президента на републиката Беларус, 2006. – 311 с.

5. Суша Г.З. Икономика на предприятието. – Мн.: ООО „Ново знание”, 2003. – 384 с.

6. Hosking A. Курс по предприемачество: Практическо ръководство: прев. от английски – М.: Международни отношения, 1993. – 352 с.

В съответствие с изискванията на държавните или регионалните власти може да е необходимо да се определи бюджетната ефективност на проекта за бюджети от различни нива. За целта се определя бюджетен ефектпроект, който след това става основа за изчисляване на всички необходими показатели.

Бюджетният ефект се определя за всяка изчислена стъпка от проекта като разлика между бюджетните приходи и разходите, свързани с изпълнението на този проект.

Бюджетните разходи включват:

· средства, предназначени за пряко бюджетно финансиране на проекта. В зависимост от формата на собственост само от бюджетите на съответните нива на бюджетната система;

· субсидии (дялово участие) от бюджетите на всички нива;

· заеми от Централна, регионални и оторизирани банки за отделни участници в проекта, предоставени като заемни средства подлежащи на компенсиране от бюджета;

· преки бюджетни средства за надбавки към пазарните цени на горива и енергийни ресурси;

· изплащане на обезщетения за хора, които остават безработни във връзка с изпълнението на проекта (включително при използване на вносно оборудване и материали вместо подобни местни);

· плащания по ДЦК;

· държавни, регионални гаранции за инвестиционни рискове за чуждестранни и местни участници.

Бюджетните приходи включват:

· данъци и плащания към извънбюджетни фондове, плащани от предприятията, участващи в проекта, в частта, свързана с неговото изпълнение;

· увеличение (със знак минус - намаление) на данъчните приходи от трети предприятия, поради въздействието на проекта върху тяхното финансово състояние;

· мита и акцизи, получени от бюджета върху продукти (ресурси), произведени (изразходвани) в съответствие с проекта;

· дивиденти от акции и други ценни книжа, собственост на държавата, региона и други ценни книжа, емитирани за финансиране на проекта, както и приходи от продажбата на тези акции;

· постъпления в бюджета от данък върху доходите от трудовите възнаграждения на служителите, начислени за изпълнение на работата, предвидена в проекта;

· приходи от лицензиране, конкурси и търгове за проучване, изграждане и експлоатация на съоръжения, предвидени в проекта;

· плащания за погасяване на облекчени заеми за проекта, отпуснати от бюджетни средства.

Въз основа на показателите за годишни бюджетни ефекти се определят показателите за изпълнение на проекта от бюджетна гледна точка. Списъкът с показатели и формулата за тяхното изчисляване не се различават от показателите за търговска ефективност на проекта.

При определяне на ефективността на бюджета се използва процентът на дисконтиране, определен като сумата от процента на рефинансиране на Централната банка на Руската федерация и рисковата премия, определена от таблицата, дадена в предишния подраздел. Ако изчисленията са извършени в постоянни цени, тогава номиналният сконтов процент се намалява допълнително до реалния процент.

Анализ на риска

Разделът трябва да съдържа видовете и описанието на основните рискове за проекта, тяхната оценка (качествена оценка на големината на риска и/или количествена оценка на вероятността от възникване на риска и степента на потенциални щети), методи за риск управление (намаляването им, разпределение между участниците) и предложени гаранции на инвеститорите.

Методи за анализ

Оценката и проучването на рисковете на инвестиционен проект трябва да започне с идентифициране на фактори, които е вероятно да повлияят на резултатите от проекта и да доведат до отклонение на проекта от планирания вариант. Методите за избор на рискови фактори зависят от естеството на проекта и характеристиките на индустрията. Препоръчително е да представите резултата от работата по изучаване на рисковите фактори във формуляра матрици на значимост/вероятност, при което всеки рисков фактор принадлежи към едно от нивата на значимост:

· висока значимост – този фактор може значително да повлияе на резултатите и да доведе до провал на проекта;

· средна важност – факторът има забележимо влияние върху резултатите от проекта;

· ниска значимост – отклоненията, свързани с този фактор, няма да окажат значително влияние върху резултатите от проекта като цяло;

а също и към едно от нивата на вероятност:

· висока вероятност - отклоненията, свързани с този фактор, са очаквани или много възможни, това е област, в която е трудно да се направят точни прогнози;

· средна вероятност – възможни са отклонения, свързани с този фактор, но не са много чести;

· ниска вероятност – очаква се да няма отклонения за този фактор, въпреки че теоретично са възможни.

За подробен анализ се избират фактори, които имат достатъчно висока значимост и вероятност в проекта, който се изследва.

Следното може да се използва като основни методи за анализ на риска в бизнес плановете:

· изготвяне на сценарии за развитие на проекта;

· изграждане на графики на чувствителност и определяне на максимално допустимите стойности на неопределени фактори;

· изчисляване на точката на рентабилност;

· вероятностен и статистически анализ.

Сценарии за развитие на проектапредполагат подробно проучване и анализ на проекта въз основа на няколко възможни варианта за неговото развитие. Създаването на сценарии може да се основава на различни пазарни прогнози, различни очаквани резултати от научноизследователска и развойна дейност, опции за разходи за оборудване и разходи и различни пазарни стратегии. Всеки от сценариите се анализира по стандартни методи, като съвкупността от получените показатели отразява обхвата на възможните резултати от проекта.

Сценариите могат да бъдат описани или отделно, в раздела за анализ на риска, или в основната част на бизнес плана (в този случай целият анализ на проекта се извършва със споменаване на всеки от сценариите).

Графики на чувствителносттапроектите са вариант на сценариен анализ, при който стойността на само един фактор варира, а резултатите от анализа се представят под формата на графична зависимост на крайния показател от промените в този фактор.

Ключовите фактори на чувствителност включват предположения (първоначални данни) на финансовия модел, чиито действителни стойности по време на изпълнението на проекта (поради невъзможността за тяхната точна оценка или присъщата им нестабилност) могат значително да се отклоняват от включените стойности във финансовия модел. Най-важните от тези параметри са:

· обем на продажбите;

· цени за продуктите (услугите) по проекта;

· цени на основните суровини и материали, горива, трудови ресурси.

Също така типичните фактори на чувствителност включват:

· обем на капиталовите разходи;

· забавяне на въвеждане в експлоатация на инвестиционен обект и достигане на проектния му капацитет;

· размера на постоянните оперативни разходи;

· отстъпка;

· прогнозни нива на инфлация;

· валутни курсове и др.

Типичните резултати от финансовите прогнози, които се използват като резултати от анализа на чувствителността, включват:

· показатели за инвестиционна привлекателност (NPV, IRR, PBP);

· показатели за финансова стабилност;

· срок за погасяване на кредита;

· оценка на пазарната стойност на фирмата.

Ако един проект има няколко сценария на развитие, които са формулирани като „базов“, „песимистичен“ или „оптимистичен“ сценарии, тогава графиките на чувствителността винаги се изграждат само за базовия сценарий на проекта.

Отклонението на фактора, при което крайният показател на проекта престава да бъде приемлив, е максимално допустима стойностфактор и може да се разглежда отделно в анализа на риска. Препоръчва се да се анализира и обоснове вероятността (или невъзможността) за промяна на коефициента на несигурност със стойност, по-голяма от максимално допустимата.

Оценката на чувствителността на проекта към промените в обема на продажбите може да бъде представена като анализ на рентабилността на проекта. Ниво на рентабилностможе да се изчисли приблизително по следната формула:

където всеки компонент на формулата е взет от съответната позиция в отчета за доходите.

Нивото на рентабилност може да варира от период на проект. Препоръчва се в анализа на риска да се представи средното ниво на рентабилност, установено след като производството достигне проектния си капацитет. Периодите, през които се извършва изграждането и стартирането на производството, както и установяването на стабилна дейност, не се използват при изчисляване на нивото на рентабилност.

Ниво на рентабилност, близко до 1, показва висока чувствителност на проекта към колебания в търсенето. Достатъчното ниво на рентабилност зависи от индустрията и индивидуалните характеристики на проекта, но средно един проект може да се счита за устойчив на колебания в търсенето, ако нивото му на рентабилност не надвишава 0,6-0,7.

В някои случаи е допустимо да се включи използването на статистически и вероятностни методи за анализ (като метода Монте Карло) в анализа на риска на инвестиционен проект. Въпреки това, трябва да бъдете особено внимателни при използването на тези методи и по-специално да ограничите (или по-добре напълно да премахнете) използването на експертни оценки при подготовката на изходни данни за тях.

Намаляване на риска

Анализът на въздействието на рисковете върху резултатите от проекта трябва да бъде придружен от описание на планираните мерки за намаляване на тези рискове. Традиционните мерки за намаляване на риска включват:

· Рискове, свързани с продажбите:

o сключване на предварителни договори за доставки;

o привличане на потребители като съинвеститори и партньори по проекти;

o използване на договори „вземи или плати“;

o контрол върху каналите за продажба.

· Рискове, свързани с размера на разходите:

o сключване на предварителни договори с доставчици;

o привличане на доставчици като съинвеститори и партньори по проекта;

o вертикална интеграция на производството (т.е. концентрация в ръцете на всички етапи на производство и продажби от суровините до крайния купувач);

o използването на принципи на ценообразуване, при които промените в определени видове разходи автоматично се прехвърлят върху себестойността на крайния продукт (услуга);

o увеличаване на дела на променливите разходи (например използване на заплати на парче или аутсорсинг);

o въвеждане на механизми за бюджетно планиране.

· Рискове, свързани с инвестиционната фаза на проекта:

o привличане на надежден изпълнител;

o завършване на проектно-проучвателни работи;

o сключване на договори, които предвиждат цялостна отговорност на изпълнителя за резултатите от строителството;

o ангажиране на изпълнител като съинвеститор или партньор по проекта.

· Рискове, свързани с технологични повреди и загуба на имущество:

o използване на висококачествено оборудване;

o сключване на договори за поддръжка и мониторинг на оборудването;

o имуществена застраховка.

· Финансови рискове:

o използване на фиксирани лихвени проценти по кредити;

o увеличаване на коефициента на покритие на дълга.

· Правни рискове:

o предварително получаване на лицензи и разрешителни;

o писма за подкрепа от представители на местната власт.

В допълнение към мерките, които намаляват рисковете на проекта като цяло, се препоръчва да се предостави информация за мерките, които могат да бъдат предприети за намаляване на рисковете на отделните участници в проекта, преди всичко на банката.

Такива мерки могат да включват:

· предоставяне на гаранции и гаранции от холдинга, към който принадлежи инициаторът на проекта;

· предоставяне на ликвидни обезпечения, чиято пазарна стойност не подлежи на значителни колебания.

Ако проектът включва тези или други мерки, насочени към намаляване на рисковете, те трябва да бъдат посочени в бизнес плана.

Приложение 1. Финансов модел на инвестиционния проект

Бюджетът на инвестиционния проект е подготвен за представяне на потенциални инвеститори и трябва да им даде възможност да проучат подробностите на финансовите прогнози, самостоятелно да проверят логиката на изчисленията и да извършат изчисления, които ги интересуват. В тази връзка бизнес планът по правило трябва да бъде придружен от финансов модел. По-долу са основните изисквания и желания за този модел.