Bankacılık sektöründe müşteri hizmetlerinin kalitesi. Bireylere yönelik bankacılık hizmetleri

Nesterov A.K. Bireyler için bankacılık hizmetleri // Nesterov Ansiklopedisi

Bireylere yönelik bankacılık hizmetlerinin ulusal finans ve kredi sistemine yoğun entegrasyonu, sunulan hizmetlerin niteliksel olarak gelişmesine yol açmıştır. Aynı zamanda nüfusun bankacılık hizmetlerine olan ihtiyaçları da arttı.

Bireyler için bankacılık hizmetlerinin kavramı ve özü

- özel banka müşterilerine, mali çıkarlarının uygulanması çerçevesinde hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili bir dizi mali, kredi ve hizmet işlemleri.

Bireylere hizmet vermeye ilişkin bankacılık işlemleri 4 kategoriyi içerir:

Hizmet işlemleri, yalnızca iki katılımcının bulunduğu tüm işlemlerdir: özel bir kişi ve bir banka. Buna para yatırma işlemleri, takas işlemleri vb. dahildir.
Kurumsal-perakende – bireyler ve şirketler arasındaki banka hizmetleri işlemleri ve bankanın bu tür işlemlere aracılık etmesi. Örneğin, kamu hizmetleri, mallar vb. için ödeme.
Teknolojik – sistemler dahil gelişmiş hizmetlerin sağlanması

Bankacılık hizmetleri pazarıyla birlikte müşteri segmenti de değişiyor. Giderek daha fazla insan finansal hizmet almak için bankalara yönelirken, diğer bankalardan da benzer hizmetler alma konusunda zaten deneyime sahip. Hiçbir bankanın hizmetlerinden memnun olmadıkları için birden fazla bankanın ürün ve hizmetlerini aynı anda kullanan müşterilerin payı da artıyor.

Tüm bu faktörler, bankaları iş verimliliğini artırmaya ve bankacılık ürünleri ve müşteri hizmetlerinin sunumunda kalite düzeyini yükseltmeye odaklanmaya zorlamaktadır. Her ne kadar hizmet sunumunun kalitesi uzun süredir bir rekabet avantajı olmaktan çıkmış olsa da, hizmet kalitesinin yetersiz olması ve müşteri memnuniyetsizliği hem bankanın itibarını hem de bir bütün olarak karlılığını olumsuz yönde etkileyebilir.

Tipik olarak, bankacılık hizmetlerinin kalitesi, bir hizmetin, müşterinin belirtilen veya beklenen ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini veren bir dizi özellik ve karakteristik olarak anlaşılmaktadır. Hizmet, müşterilerin ihtiyaçlarını tam olarak karşılıyorsa, yüksek kalitede kabul edilir. Bu durumda, kalite yönetimi ile bankanın, sunulan hizmetlerin kalitesini artırmak amacıyla bankacılık hizmetleri sağlama sürecini sürekli değiştirmeyi ve izlemeyi amaçlayan sistemik faaliyetlerini anlayacağız.

Sunulan hizmetlerin kalitesini değerlendirirken birçok banka bunu alınan hizmetlerle ilgili müşteri memnuniyetiyle ilişkilendirmektedir. Bu durumda bankalar ya müşteri anketleri yapar ya da kendilerinden gelen şikayet sayısını değerlendirir. Ancak anketlere ve şikayetlerin analizine dayanarak sonuçlar çıkarırken, bu tür sonuçların taraflı olabileceğini anlamak gerekir. Müşterilerin çoğu çeşitli formları ve anketleri doldurarak zaman kaybetmek istemez ve yalnızca en sadık olanlar bunlara katılmayı kabul eder. Memnun olmayan kişilerin tümü şikayette bulunmaz ve iddiada bulunmaz. Aynı zamanda banka istese bile tüm müşterilere anket ve anket uygulayamayacaktır, bu da memnuniyet değerlendirmesinin yeterince objektif olmayacağı anlamına gelmektedir.

Müşteri ile iletişimin analizine dayalı müşteri memnuniyetinin değerlendirilmesi

Müşteri memnuniyeti derecesini belirlemek için daha objektif bir seçenek, müşteri faaliyetinin analizine, müşterinin bankayla iletişim sıklığına ve hizmet kullanımına dayanan bir tekniktir. Bu tekniği kullanırken mevcut müşteri tabanını özel anahtar parametrelere göre belirli segmentlere ayırmak gerekir.

İlk parametre, istemci tarafından başlatılan son işlemin tarihi olan R parametresi (Yenilik - “yenilik”) olacaktır. Bir kişi için bu, ATM'den nakit çekme tarihi, para yatırma veya transfer yapma tarihi, internet bankasına son giriş tarihi veya ödeme ödeme tarihi olabilir. Bir tüzel kişilik için R parametresi, Banka-Müşteriye son giriş tarihi, cari hesaptan ödeme tarihi veya krediye faiz ödemesi tarihi olabilir. R parametresi güncel tarihe ne kadar yakınsa, herhangi bir bankacılık işleminin tekrarlanma olasılığı da o kadar yüksek olur.

İkinci parametre F parametresidir (Frekans) - istemci tarafından gerçekleştirilen toplam işlem sayısı. Hesaplamaları otomatikleştirirken, geçen yıldaki işlem sayısını takip etmek en uygunudur. R'yi takip eden F göstergesinin değeri ne kadar yüksek olursa, müşteri ile banka arasındaki işbirliğinin devam etme olasılığı da o kadar yüksek olur.

Üçüncü parametre ise kullanılan bankacılık ürünü sayısına eşit olan N (Sayı)'dır. Bazı durumlarda, N parametresi, müşteri ile banka arasındaki tüm işbirliği süresi boyunca müşteriden alınan kara eşit olan M (Parasal) parametresi ile değiştirilir. Ancak bankaların büyük çoğunluğunda yönetim raporlaması, özellikle bireysel müşteriler için belirli bir müşteriden belirli bir süre için elde edilen karı doğru bir şekilde hesaplayamayacak şekilde ayarlanmıştır.

R, F, N parametrelerine belirli değerler atayarak tüm istemcileri daha küçük istemci segmentlerine (istemci grupları) bölebilirsiniz. Perakende müşteriler için bu tür bir segmentasyon örneği tabloda verilmiştir. 1.

Tablo 1. R, F, N parametrelerini kullanarak perakende müşterilerin segmentasyonu

Kod
	Son bankacılık işlemi müşteri tarafından raporun oluşturulduğu tarihten itibaren son 40 takvim günü içinde gerçekleştirildi
	Son bankacılık işlemi müşteri tarafından son 40 takvim gününden önce, ancak raporun oluşturulduğu tarihten itibaren en geç bir yıl içinde gerçekleştirilmiştir.
	Müşterinin son işlemi gerçekleştirmesinin üzerinden bir yıldan fazla zaman geçti
	Müşteri son çeyrekte 15 veya daha fazla işlem gerçekleştirdi
	Müşteri son çeyrekte 15'ten fazla işlem yapmadı
	Müşteri geçen yıl 15'ten fazla işlem yapmamıştır
	Müşteri üç veya daha fazla bankacılık ürünü kullanıyor
	Müşteri iki bankacılık ürünü kullanıyor
	Müşteri yalnızca bir bankacılık ürünü kullanıyor

Bankalar, provizyonları için farklı parametrelere ve koşullara sahip bankacılık ürünlerini kullandıklarından, her bankanın kendi R, F ve N göstergelerine sahip olacağı unutulmamalıdır. Bazı bankalar için daha detaylı bir döküme ihtiyaç duyulabilir ve buna bağlı olarak müşteri segmenti sayısında da artış yaşanabilir.

Müşteri memnuniyeti düzeyini analiz etmek için, ortaya çıkan müşteri segmentlerinin ayrıca R, F, N parametrelerinin değerlerine göre alt gruplara bölünmesi gerekir. Perakende müşteriler için bu tür segmentasyonun bir örneği Tabloda verilmiştir. 2.

Tablo 2. Memnuniyet düzeyini belirlemek için perakende müşterilerin segmentasyonu

Kod R-F-N	Müşteri segmentinin açıklaması
1-1-1	Maksimum sadık müşteriler. Bu tür müşterilerin payı ne kadar yüksek olursa, bankanın hizmetlerinden müşteri memnuniyeti de o kadar yüksek olur.
1-1-2	Genellikle bankaya sadık bir müşteri segmenti. Müşteriyi 1-1-1 segmentine aktarmak için bankanın bir sonraki iletişim sırasında ek ihtiyaçları belirlemeye çalışması gerekecektir.
1-1-3	Potansiyeli yüksek müşteri segmenti. Yeni ürünlerin satışı için bankanın ek iletişim kurması gerekiyor
1-2-1	Bu müşteri segmentine özellikle dikkat etmek gerekiyor. Müşterinin kullandığı bankacılık ürünlerine ilişkin ek bir analiz yapın ve gerekirse bir sonraki iletişim sırasında bankacılık hizmetlerinden memnuniyetteki olası azalmanın nedenlerini belirleyin.
1-2-2	Kullanılan ürünlerin ek bir analizini yapın ve gerekirse bankacılık hizmetlerinden memnuniyetteki olası azalmanın nedenlerini belirleyin
1-2-3	Bir müşteri 1-1-3 kategorisinden bu kategoriye geçmişse, müşterinin memnuniyetinin azalmış olması ve rakip bankanın ürününü kullanmaya başlamış olması ihtimali yüksektir. Bu kategoride bir müşterinin uzun süre bulunması ürünün özellikleriyle karakterize edilebilir, ancak her durumda bankanın bir sonraki iletişim sırasında müşterinin ek ihtiyaçlarını belirlemek için çalışması tavsiye edilir.
1-3-1	Kullanılan ürünlerin ek analizi gereklidir. Müşteri ya bazı ürünleri kullanmayı bıraktı ya da tam tersine daha sadık hale geldi ve yakın zamanda yeni ürünlerin kullanıcısı oldu.
1-3-2
1-3-3	Bu müşteri kategorisine dikkat etmek gerekir. Son 40 gün içinde bankaya ilk kez gelen tüm yeni müşterileri kapsamaktadır.
2-1-1	Yüksek bir olasılıkla, bu müşterilerin olasılığı azalmış veya bankanın hizmetlerini tamamen kullanmayı bırakmışlardır. Nedenleri belirlemek ve müşterileri elde tutmaya çalışmak için ek analiz ve ek iletişim gereklidir
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Müşterinin birden fazla farklı bankacılık ürününe sahip olmasına rağmen banka hizmetlerinden yetersiz düzeyde müşteri memnuniyeti. Bazı ürünlerin kalitesi ve rekabet edebilirliğine ilişkin ek analizler gerekebilir
2-2-2
2-2-3	Bir bankacılık ürününü sıklıkla kullanmayan ve büyük olasılıkla rakip bir bankanın ürünlerini kullanan bir müşteri segmenti. Yeni ürünlerin satışı için bankanın ek iletişim kurması gerekiyor
2-3-1	Düşük düzeyde müşteri memnuniyeti. Büyük ihtimalle müşteriler rakip bankalardan hizmet alıyor ve tüm bankacılık ürünlerini kullanmıyorlar
2-3-2
2-3-3	Müşterinin eninde sonunda 3-3-3 kategorisine geçmesi veya banka ile tüm sözleşmeye dayalı ilişkilerini kesmesi ihtimali çok yüksektir.
3-3-1	Bu müşteri grupları bankanın hizmetlerinden memnun değildir ve rakip bankalardan bankacılık hizmeti alma olasılıkları daha yüksektir. Bu tür müşterilerin payı ne kadar yüksek olursa, banka hizmetlerinden müşteri memnuniyeti de o kadar düşük olur
3-3-2
3-3-3	Müşteri, yalnızca uzun vadeli bir mevduatı varsa veya temettü gibi düzenli yıllık ödemeler alıyorsa, henüz bankaya kapılmış sayılmaz. Müşterinin mevduat döneminin bitiminden sonra rakip bankaya geçme olasılığı çok yüksektir. Müşteri ile düzenli iletişim sırasında banka çalışanlarının özel dikkat göstermesi gerekmektedir.

Müşteri tabanını düzenli olarak bu tür segmentlere bölerek ve müşteri segmentlerinin büyüklüğündeki değişikliklerin yüzde dinamiklerini analiz ederek, müşteri tabanının memnuniyet seviyesindeki değişiklikleri bir bütün olarak objektif olarak değerlendirmek mümkündür. Dolayısıyla, 1-1-1 ve 1-1-2 müşteri segmentlerinin büyümesi ve 3-3-1, 3-3-2 ve 3-3-3 müşteri segmentlerinin azalması, müşteri memnuniyetinde bir artışa işaret edecektir. bankanın hizmetleri. Basitlik açısından memnuniyet katsayısını, memnun müşteri sayısının (1-1-1 ve 1-1-2 kategorilerinin toplamı) memnun olmayan müşteri sayısına (3-3 kategorilerinin toplamı) yüzde oranı olarak düşünebiliriz. -1, 3-3-2, 3-3- 3) ve geçtiğimiz yıl içinde banka ile tüm sözleşmeye dayalı ilişkilerini sonlandıran müşteriler. Memnuniyet oranı ne kadar yüksek olursa, müşterinin banka hizmetlerinden memnuniyeti de o kadar yüksek olur.

Bu teknik aynı zamanda ilgili müşteri segmentleriyle daha etkili bir şekilde iletişim kurmanıza ve böylece bankanın tamamı için müşteri başına karlılığı artırmanıza olanak tanır. Böyle bir müşteri memnuniyeti değerlendirme aracı, kalite yönetimi alanında devam eden değişikliklerin müşterinin bankaya yönelik tutumlarındaki değişiklikleri nasıl etkilediğinin değerlendirilmesine yardımcı olacaktır.

Taleplerle (şikayetlerle) işin organizasyonu

Memnun olmayan müşterilerin yalnızca çok küçük bir yüzdesinin yazılı şikayette bulunduğu bir sır değil. Müşteriler çoğunlukla şikayet etmek istemiyor, sorunlarını olabildiğince hızlı ve verimli bir şekilde çözmek istiyor. Üzgün veya memnun olmayan müşterilerin çok büyük bir kısmı (%90'a kadar) asla şikayet etmez ve bir süre sonra ortaya çıkan sorun çözülmezse veya düzenli olarak tekrarlanırsa sadece "ayaklarıyla oy verirler." Yazılı şikayet yazan müşterilerin bankaya olan güveni hala belli düzeydedir ve şikayetlerinin karşılanması halinde işbirliğini sürdürmeye hazırdırlar. Banka şikayete yanıt vermezse, böyle bir müşteri neredeyse kesinlikle bir rakibe gidecektir.

Taleplerle çalışmayı organize etmenin ana aşamaları şunlardır:

Müşteri isteklerini teşvik etmek;

Şikayet ve taleplerin alınması ve değerlendirilmesi;

Taleplerin işlenmesi ve çatışma durumlarının çözülmesi;

Şikayet ve iddiaların sistemleştirilmesi ve analizi;

Şikayet veya iddia ihtimaline yol açan durumların önlenmesi amacıyla iş süreçlerinde değişiklik yapılması.

Pek çok bankada, bir müşteriden şikayet veya talep alındığında "suçlu" çalışanın uygun bir açıklayıcı not yazmaya zorlanması ve ardından sıklıkla "soruşturmanın" sonuçlarına göre cezalandırılması yaygın bir uygulamadır. Banka şubelerinin çeşitli kademelerdeki yöneticiler, denetçiler ve “gizli” müşteriler tarafından düzenli olarak denetlenmesi, müfettişlerin raporlarına göre şube çalışanlarının uyumsuzluk, bilgisizlik ve mevzuat ihlali nedeniyle cezalandırılmasına da yol açmaktadır.

Doğal olarak, bu tür bankaların çalışanları, bir çatışma durumunda bile, asla müşteriye bir şikayet formu doldurmayı teklif etmeyecek veya bankanın iş kalitesinin iyileştirilmesini istemeyecektir. Ancak şikayet aslında müşteriden alınan ve bazen alınması çok zor olan geri bildirimdir. Banka yönetiminin, çoğu durumda çatışmanın müşteriyle iletişim kuran belirli bir çalışandan değil, iş süreçlerini organize etmekten ve çalışma becerisi de dahil olmak üzere personelin uygun şekilde eğitilmesinden sorumlu olan yöneticiden kaynaklandığını hatırlaması gerekir. çatışma durumlarında. Aynı zamanda, az sayıda şikayet her zaman bankacılık hizmetinin iyi kalitede olduğunu göstermez ve tam tersi, çok sayıda şikayet, hizmetin zayıf veya yeterince iyi kalitede olmadığını gösterir. Bu nedenle yönetimin temel görevlerinden biri, müşterilerin çeşitli iletişim kanalları aracılığıyla kaliteyi artırmaya yönelik şikayet ve önerilerini banka çalışanlarına bırakmalarını teşvik etmek olup, alınan şikayet ve önerilerle etkin bir şekilde çalışmak gerekmektedir.

Bankadaki şikayet ve taleplerin alınmasını ve değerlendirilmesini organize etmek için tüm bu konuları düzenleyen bir düzenleyici belge geliştirilmelidir. Ayrıca şikayetleri ele almaktan sorumlu olanları, çalışanların yetkilerini ve alınan şikayetlerin alınması, değerlendirilmesi ve analizine ilişkin karar alma düzeyini de belirtmelidir. Büyük bankalarda şikayetlerin toplanması ve işlenmesiyle ilgili tüm konulardan sorumlu özel bir birimin (şikayet işleme merkezi) oluşturulması mantıklıdır. Bazen böyle bir birim bir bankanın çağrı merkezi olabilir. Müşterilerin tüm şikayetlerini ve isteklerini yansıtan, durumu, önemi, kategorisi (ilk veya tekrarlanan şikayet), adı dikkate alınarak özel bir yazılım (muhtemelen bankanın mevcut elektronik belge yönetim sistemine dayalı) oluşturmak çoğu zaman gereklidir. bankacılık ürünü, sorumlu kişi vb.

Ayrıca müşteri hizmetlerinin kalitesiyle ilgili mevcut durumun anlaşılabilmesi için banka yönetimine müşterilerden alınan şikayet ve önerilere ilişkin düzenli (haftalık, aylık veya üç aylık) analitik raporlar sunulması gerekmektedir. Uygulamada görüldüğü gibi, birçok bankada şikayetler ve taleplerle ilgili bilgiler çoğu zaman bankacılık hizmetlerinin kalitesiyle ilgili sorunların boyutunu hayal edemeyen yöneticilere ulaşmamaktadır.

Dahili şikayetlerle ilgilenmek

Bazı departmanların çalışanları diğer departmanların çalışanlarının iş kalitesinden memnun olmadığında, dahili şikayetler ve taleplerle etkin bir şekilde ilgilenmek için bir hizmet geliştiren bankalar daha da az yaygındır.

Tipik olarak bu sorunlar, ilgili departman başkanlarının katılımıyla uygun notlar yazılarak veya toplantılar düzenlenerek çözülür. Ancak aynı zamanda banka yöneticileri, iş süreçlerinin yetersiz verimliliğinden kaynaklanan iç sorunların boyutunu da görmüyorlar. Dahili şikayetlerin analizi, memnun olmayan banka müşterilerinden alınan şikayetlerin analizinden daha az önemli değildir.

Beş Neden

Müşterilerden alınan hem iç hem de dış şikayetlerin nedenlerini değerlendirirken, iç veya dış şikayetlerin gerçek nedenlerini anlamak çok önemlidir. Bunu yapmak için, bir şikayetin veya şikayetin nedeninin asla insan faktörü olmadığını hatırlamak gerekir - böyle bir neden, ister müşterilere ürün sağlama süreci, ister bazı iç süreçler, ister şirket içi süreçler olsun, her zaman yanlış yapılandırılmış bir iş sürecidir. Banka çalışanlarının eğitim süreci.

Her durumda, bir şikayet veya iddia ortaya çıktığında, ya mevcut standartların bir tür ihlali meydana gelir (bunları uygulamak için gerekli kaynakların (zaman, insan, teknik, organizasyonel vb.) bulunmaması da dahil olmak üzere) ya da ilgili standartlar iptal edilir. etkisiz veya tamamen yok.

Sorumlu çalışanların, iç veya dış her şikayet için, oluşma nedenlerinin analiz edilmesi sonucunda, bankadaki iş süreçlerinin değiştirilmesine yönelik önerilerde bulunması gerekmektedir. Yalın üretim teknolojilerinde (yalın teknolojiler) bir çalışanın aynı soruyu “Bu neden oldu?” diye sorması durumunda “Beş Neden” aracı bulunmaktadır. nedeni ortaya çıkana kadar. Üstelik bu sebep hiçbir zaman insan faktörüyle ilişkilendirilmeyecektir. Örneğin, bir inceleme sırasında ICS çalışanları yanlış hazırlanmış bir kredi sözleşmesi keşfettiyse, o zaman "suçlu", bir şeyi "kafasını karıştıran" veya ilgili düzenleyici belgede belirtilen eylemleri yerine getirmeyi "unutan" çalışan olmamalıdır. Açıkçası sorun, bu tür hataları önlemek için uygun kalite kontrolüyle düzgün bir şekilde "yerleştirilmemiş" kredi verme sürecinin kendisindedir.

Her soruna aynı sebeplerle bir daha tekrarlanmayacak şekilde yaklaşmak gerekiyor.

Çalışanların rolü

Müşteri şikayetlerinin ortaya çıkmasını etkileyen en yaygın faktörlerden biri, standartların bilgisi de dahil olmak üzere çalışanların eğitim sürecine gereken özenin gösterilmemesi nedeniyle personel eğitiminin yetersiz düzeyde olmasıdır. Bu gibi durumlarda temel neden bankanın eğitim merkezinin bulunmaması veya etkin bir şekilde işletilmemesidir. Çoğu zaman eğitim, öğretmenlerin veya personelin yeterli zamana sahip olmadığı, iyi yürütülmediği ve çalışanların gerekli bilgi ve becerileri tam olarak alamadığı durumlarda ortaya çıkar. Sonuç olarak çalışanların profesyonellik eksikliği, kötü hizmet konusunda şikayetlere yol açmaktadır. Ancak müşterilerden şikayet alan çalışanların, çatışma durumlarıyla baş etme becerileri, itirazları ele alma teknikleri, iş görgü kuralları bilgisi ve kişilerarası iletişimin temelleri gibi ek özel bilgi ve becerilere sahip olması gerekir. Banka eğitim merkezleri, müşterilerle doğrudan etkileşimde bulunan çalışanlarına bunu nadiren öğretiyor.

Şikayet ve talep işleme merkezi çalışanlarının ayrıca daha yüksek düzeyde bilgiye sahip olması, özel eğitimden geçmesi, ek bilgi sahibi olması ve bankada faaliyet gösteren iş süreçleri hakkında iyi bir anlayışa sahip olması, ürünlerin tedarik şartlarını ve tarifelerini bilmesi gerekir.

sonuçlar

Müşteri memnuniyetini ölçmek, müşteri şikayetleri ve talepleri ile etkin bir şekilde sistematik çalışma oluşturmak ve iş süreçlerini sürekli iyileştirmek için bir araç alan banka, birçok önemli stratejik görevi çözmektedir:

Bankacılık ürünlerinin rekabet gücünün arttırılması;

Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi;

Bankacılık hizmetlerinin geliştirilmesindeki trendlerin farkındalığı ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması;

Artan tekrarlı satışlar;

Müşteri memnuniyetinin artması.

ARB Başkanının açılış konuşması

Rusya ticari bankalarının yakın tarihinde tam teşekküllü ve ciddi bir iş kolu olarak perakende bankacılık on yıldan fazla bir geçmişe sahip değildir. Bankaların kitlesel tüketici kredileri piyasasına özel programlarla girmeye başlaması yüzyılın başındaydı; özel müşterilere sadece mevduat değil, aynı zamanda araba kredileri ve hatta ipotekler de dahil olmak üzere çeşitli kredi ürünleri de sunuyordu.

Bugün, Rus bankaları zaten bir miktar deneyim biriktirmiş ve ürün ve müşteri hizmetleri yaratmaya yönelik perakende teknolojilerinin özel karmaşıklığı ve perakende kredi verme programlarının artan riskleri hakkında bir anlayış geliştirmişlerdir. Ve aynı zamanda, bankacılık işindeki perakende yönünün beklentileri artık hiçbir bankacılık uzmanı arasında şüphe uyandırmıyor. Ve bunun temel nedeni, kitlesel bir müşterinin, kendisine hizmet vermenin tüm maliyetlerine rağmen, herhangi bir banka için hayati önem taşıyan büyük bir kaynak kaynağı olmasıdır.

Şimdi, birçok bireysel bankacılık programının askıya alındığı küresel mali kriz sırasında, bankalar ara vermiş gibi görünüyor ve son on yılda edindikleri deneyimi anlamaya çalışmanın, sonuçlara varmanın ve olası beklentileri özetlemenin zamanı geldi. Bu nedenle, “Perakende Bankacılık İşi” iş ansiklopedisinin yayınlanmasının çok zamanında olduğu düşünülebilir, çünkü uygulayıcıların perakende işinin her alanında - ürün gruplarının oluşumu, risk yönetimi, yasal sorunlar, gelecek vaat eden alanlar - deneyimlerini sunar. geliştirme ve çok daha fazlası. Özellikle, Rus bankaları için perakende sektörünün özellikle karmaşıklığı ve yeniliği, rekabetin çok yüksek olduğu bir ortam olmasından kaynaklanmaktadır (ve halen de öyledir). Çok sayıda banka benzer ürünlerle pazara giriyor. Buna göre, bir perakende işini etkili bir şekilde yürütmek için mükemmel bir perakende ürünü yapmak kesinlikle yeterli değildir - onu satabilmeniz, piyasada tanıtabilmeniz, özel bir müşteriyle özel, güvene dayalı bir ilişki kurabilmeniz gerekir. Bu nedenle okuyucuların dikkatine sunulan iş ansiklopedisinde, pazarlama uzmanlarının bankacılık ürününe yaratıldığı andan satışa kadar eşlik etmesi gerektiğini varsayan, bankanın pazarlama politikasına entegre bir yaklaşıma ayrılan bölümlerden biri bu nedenledir. Satış sonrası servis sırasında. Kitabın özel bir bölümü, perakende bankacılığın en alakalı ve riskli alanı olan perakende kredilendirmenin hukuki sorunlarına ayrılmıştır.

İş ansiklopedisinin yazarlarının okuyucularla paylaştığı deneyimlerin, eminim ki, her bir bireysel bankacılık işinin oluşumu ve gelişimi hakkında kararlar verirken banka çalışanları için ve geleceğin finans uzmanları olan öğrenciler için bu işin anlaşılmasında faydalı olacaktır. modern bankacılık perakendesinin özü.

G.A. Tosunyan,

ARB Başkanı

Editörün önsözü

Sevgili okuyucu!

Elinizde tuttuğunuz kitap, bireysel bankacılık ürünleri pazarında hemen hemen her alanda çalışan deneyimli uzmanlar tarafından yazılmıştır. Her yazarın yazdığı bölümleri belirterek kitabın yazar ekibini sizlere sunuyoruz:

B. B. Voronin (Rusya Bankası) – “Büyük ölçekli perakende projelerinde riskler ve bunların yönetilmesine yönelik yaklaşımlar”;

I. A. Demchev (SWEDBANK) – “Uluslararası ödeme sistemlerinin banka kartları”, “Plastik ödeme kartlarının tasarımı”, “Perakende banka müşterilerinin kategoriye göre segmentasyonu”;

V. M. Kutyin (IBRD) – “Bir perakende bankanın pazarlama kompleksi” (“Perakende banka müşterilerinin kategoriye göre segmentasyonu” alt bölümü hariç - yazar I. A. Demchev);

A. S. Voronin (Ödeme Sistemleri ve Ödemeler Araştırma Merkezi) - “Rus ekonomisinin bankacılık sektöründe perakende ticaretin oluşum tarihinden” (V. M. Solodkov, A. F. Pushko, V. G. Martynov ile birlikte yazılmıştır);

A. E. Safonov (Raiffeisenbank) – “Tüketici kredileri. Kredi kartları";

I. V. Ivkin (bağımsız uzman) – “Güvenli krediler: araç kredileri ve ipotekler”, “Satış ve hizmet kanalları: banka ofisi, self servis sistemi, doğrudan satışlar, çapraz satışlar”;

A. A. Sery (MDM-Bank) – “Banka kasa departmanlarının çalışmalarını organize etmeye yönelik standartlaştırılmış yaklaşım”;

A. V. Kargin (Absolut Bank) – “Pasif tabanın geliştirilmesi: cari hesaplar, vadesiz fonlar, vadeli mevduatlar, banka ödeme kartları, faturalar (P. S. Bardaeva ile birlikte yazılmıştır);

P. S. Bardaeva (Absolut Bank) – “Pasif tabanın geliştirilmesi: cari hesaplar, vadesiz fonlar, vadeli mevduatlar, banka ödeme kartları, faturalar (A. V. Kargin ile birlikte yazılmıştır);

A. I. Gusev (Rusya Federasyonu Başkanına bağlı Rusya Kamu Yönetimi Akademisi) – “VIP müşteriler (özel bankacılık) ve perakende ticaret için bankacılık ürünleri”;

V. Yu. Kopytin (Güney Federal Üniversitesi, Ph.D.) – “Perakende ödeme hizmetleri ve bunların gelişimindeki eğilimler”;

V. A. Kostin (Intervale şirketi) – “Mobil bankacılık ve ticaret. Deneyim ve eğilimler";

N.V. Kryuchkova (ARB) – “Perakende kredi vermenin hukuki sorunları”;

M. A. Smirnov (Finist şirket) – “Bir bankada hizmet kalitesi yönetimi: değerlendirme kriterlerinin ve kontrol yöntemlerinin seçimi”;

A. V. Pukhov (Spetssetstroybank) - “İş yönetiminin yapısı ve evrensel bir bankanın faaliyetlerinde perakendenin yeri” (S. Yu. Zemlyanov, A. I. Bolvachev, A. N. Kiselev ile birlikte yazılmıştır);

S. Yu.Zemlyanov (Federal Devlet Üniter Teşebbüsü "Rus Postası" nın Moskova şubesi) - “İşletme yönetiminin yapısı ve evrensel bir bankanın faaliyetlerinde perakendenin yeri” (A. V. Pukhov, A. I. Bolvachev ile birlikte yazılmıştır, A. N. Kiselev);

A. I. Bolvachev (REA, Ekonomi Doktoru G. V. Plekhanov'un adını almıştır) – “İş yönetiminin yapısı ve evrensel bir bankanın faaliyetlerinde perakendenin yeri” (A. V. Pukhov, S. Yu. Zemlyanov, A. N. Kiselev ile birlikte yazılmıştır) ;

A. N. Kiselev (Federal Devlet Üniter Teşebbüsü “Rus Postası”) - “İş yönetiminin yapısı ve evrensel bir bankanın faaliyetlerinde perakendenin yeri” (A. V. Pukhov, A. I. Bolvachev, S. Yu. Zemlyanov ile birlikte yazılmıştır);

V. G. Martynov (İktisat Doktoru I. M. Gubkin'in adını taşıyan Rusya Devlet Petrol ve Gaz Üniversitesi) - “Rus ekonomisinin bankacılık sektöründe perakende ticaretin oluşum tarihinden” (A. S. Voronin, A. F ile birlikte yazılmıştır) Pushko, V.M. Solodkov);

A. F. Pushko (Devlet Üniversitesi Bankacılık Enstitüsü - İktisat Yüksek Okulu) - “Rus ekonomisinin bankacılık sektöründe perakende ticaretin oluşum tarihinden” (A. S. Voronin, V. G. Martynov, V. M. Solodkov ile birlikte yazılmıştır);

B. M. Solodkov (Devlet Üniversitesi Bankacılık Enstitüsü - İktisat Yüksek Okulu) - “Rus ekonomisinin bankacılık sektöründe perakende ticaretin oluşum tarihinden” (A. S. Voronin, A. F. Pushko, V. G. Martynov ile birlikte yazılmıştır).

“Perakende Bankacılık İşi” iş ansiklopedisi, öncelikle perakende sektöründe çalışan bankacılık uzmanlarının yanı sıra finansal uzmanlığa sahip üniversite öğrencilerine ve Rusya'daki bankacılık işinin gelişimi ve mevcut durumuyla ilgilenen herkese yöneliktir.

A. S. Voronin,

proje yöneticisi, editör-derleyici

(Ödeme Sistemleri ve Ödemeler Araştırma Merkezi)

Rusya ekonomisinin bankacılık sektöründe perakende ticaretin oluşum tarihinden

Rusya'da, ticari bankalar sistemi olarak bankacılık sistemi, bilindiği gibi, yalnızca 20. yüzyılın 90'lı yıllarında - modern, Sovyet sonrası Rus tarihinin başladığı dönemde yeniden yaratıldı. Elbette Sovyet sonrası Rus bankacılık sistemi ile Sovyet öncesi Rus bankacılık sistemi arasında herhangi bir süreklilikten söz edilmiyordu. Ticari bankacılık sisteminin sahipleri ve yöneticileri (Tasarruf Bankası'nda çalışma tecrübesine sahip olsalar ve çoğunun bankacılık sektöründe deneyimi olmasa bile) sıfırdan başlamak, (anlayışları ve eğitimleri ölçüsünde) benimsemek zorundaydılar. Batılı, Avrupalı ve Amerikalı bankaların deneyimleri, geçiş sürecindeki Rus ekonomisinin ihtiyaçlarına odaklanıyor. Bu arada, geçiş ekonomisinde potansiyel bankacılık müşterilerinin durumu yaklaşık olarak şöyleydi. Bir yandan, mevcut işletmelerin yöneticilerine, ticari bankalarda, sadece Sberbank'ta değil, tek bir bankada değil, birkaç bankada cari hesap açma fırsatı verildi ve bu, başlı başına ticari bankalar arasında rekabetçi bir durum yarattı. Aynı zamanda özellikle ticaret ve inşaat alanlarında birçok yeni şirket ortaya çıktı. Bu nedenle, Rus ticari bankalarının öncelikle tüzel kişilere hizmet vermeye odaklanması ve o zamanlar her açıdan haklı olan bireylere artık temelde hizmet vermesi şaşırtıcı değildir.

Öncelikle tüzel kişilere yönelik takas ve nakit hizmetleri bankacılığın temellerinden biridir. Genç Rus bankalarının temelden yeni bir iş kurmaya başlaması mantıklıydı. İkincisi, kâr açısından bakıldığında, işletmelerin nakit akış hacimleri çoğunlukla “fizikçilerin” nakit akış hacimleriyle karşılaştırılamaz. Ekonomisi geçiş aşamasında olan bir ülke olarak Sovyet sonrası Rusya'da bu özellikle alakalıydı. Özel mülkiyete dayalı yeni bir ekonominin oluşumunun ilk aşamasında, "Sovyet tasarruflarını" kaybeden nüfusun henüz yeni "Sovyet sonrası kapitalist" tasarrufları yoktu. Üçüncü önemli nokta iş güvenliğidir. Rus bankacılık sisteminin oluşumunun ilk aşamasında, bir müşteriyle - "sokaktan" bir bireyle çalışmak, yalnızca son derece zahmetli ve çok karlı olmayan bir iş kolu olarak görülmüyordu, işgücü kaynakları ve belirli teknolojiler için büyük maliyetler gerektiriyordu ama aynı zamanda çok riskli bir yön olarak. "Sokaktaki" bireylerle, yani normal bir perakende müşteriyle çalışmanın neredeyse tek bankacılık aracı mevduattı ve çoğu banka "fizikçilere" toplu kredi vermekten bahsetmedi bile. Ancak bir bankanın varlığı için görünüşte zorunlu bir ürün olan mevduatlara bile birçok banka tarafından ihtiyatlı davranıldı; sanki bir gecede madene dönüşebilecek bir tahıl tarlasıymış gibi. Bu tutum kısmen dünya uygulamaları tarafından haklı çıkarıldı. Paniğin etkisi altında banka müşterileri birdenbire toplu halde mevduatlarını çekmeye başlarsa, en büyük banka bile zor anlar yaşar. Ve Rus özel müşterisi, eski bir Sovyet vatandaşı olarak, yeni ekonomiye olan ilgisini ve kapitalist yaşam tarzına katılma arzusunu şaşırtıcı bir şekilde ticari yapılara olan güvensizliğiyle birleştirdi; bu da onu bir yandan aşırı güven verici, diğer yandan da aşırı güven verici hale getirdi. diğeri aşırı gergindir (örneğin medya yayınlarına veya söylentilere karşı). Buna karşılık, Rus müşterilerin genel olarak ticari yapılara ve özel olarak bankalara olan güvensizliği de kısmen haklıydı. Rus perakende ticaretinin ilk oluşumunun tarihinin gösterdiği gibi, çoğu durumda bireylerle ve onların mevduatlarıyla aktif olarak çalışmaya başlayan, başlangıçta dürüst çalışmayı düşünmeyen dolandırıcı bankalardı. Mevduatlara yüksek oranlar belirlendi, para toplandı, ardından banka iflas etti, yönetim bir süre bilinmeyen bir yöne doğru ortadan kayboldu, ardından hesapta düzenli bir meblağla Batı'da bir yerde güvenli bir şekilde ortaya çıktı veya üst ve orta düzey yöneticiler olarak göç etti. diğer bankalara. Bazıları, Kutuzovsky Prospekt'teki prestijli bir evin girişinde bir yerde, kafalarına yapılan kontrol atışıyla günlerini sonlandırdı, bu da birikimlerini kaybeden yatırımcıların işini kolaylaştırmadı. Ama devam edelim.

Kuruluşunun ilk on yılında Rusya ekonomisiyle birlikte birçok mali ve ekonomik kriz yaşayan Rus bankacılık sistemi, göreli olarak sakin ve refah dönemine girmiştir. Tüzel kişilere hizmet veren pazar uzun zaman önce bölünmüş olduğundan, işletme sermayesi sıkıntısının yanı sıra. Rus bankaları için iş yapmaya nasıl devam edecekleri pek açık değildi, ancak sonra bir şey oldu - 15 dakika içinde Moskova metro araçlarında banka kredisi reklamları göründü ve mağazalarda krediyle mal satın almak gerçekten mümkün hale geldi ve kredi bir bankadan ve mağazadan verilir. Bu, nüfusa kitlesel tüketici kredisi veren Russian Standard Bank'a dayanan ilk çılgın bankanın Rusya pazarında ortaya çıktığı anlamına geliyordu. Ve ilk başta, çoğu Rus bankasının yönetim kurulu başkanları ve milletvekilleri, parmaklarını anlamlı bir şekilde şakaklarında döndürdü. Daha sonra bir süre çılgın bankanın geri ödememesinden kaynaklanan borç yüzdesini (4 mü yoksa zaten 10 mu?) ve buna göre SC'nin ne kadar sürede iflas edeceğini tartıştılar. RS ne operasyonun ilk yılında ne de ikinci yılında iflas etmediğinde, tam tersi - işini aktif olarak genişletiyor, yeni perakende zincirlerine ve bölgelerine yayıyordu, Rus bankaları bunu yakaladı ve hızla oluşmaya başladı. tüketici kredileri özel müşterileri açısından ürün grupları.

Dolayısıyla, Rus bankalarının aslında perakende ticarete yöneldiği ilk perakende bankacılık ürünü (tabii ki mevduatlardan sonra) tüketici kredileriydi; bunun örneğini kullanarak, modern tarihte perakende ticaretin oluşumunun bazı yönlerini ele alacağız. Rusya. Ve Russian Standard, Rusya'nın geniş alanlarında öncü olduğundan, bu yönleri bu bankanın deneyimine dayanarak ele alacağız.

Bankanın Rusya pazarındaki benzersiz bilgi birikimi, daha sonra tüketici kredileri pazarında faaliyet gösteren tüm bankalar tarafından benimsenen çevrimiçi kredi sağlama programıydı - yani "mağazaya gelin, bir ürün seçin, 15 dakika içinde kredi başvurusunda bulunun" ve malları al." Bu teknolojinin kullanıma sunulmasından önce, tüketici kredisi alabilmek için müşterinin bankaya gidip belgeleri doldurması gerekiyordu ve bu işlem en az bir gün sürüyordu.

RS, daha sonra birçok banka tarafından kullanılan tüketici kredilerinin geri ödenmesine yönelik genel bir plan geliştirdi ve test etti. Bir satın alma işlemi yaptıktan sonra, müşteri için otomatik olarak bir banka hesabı açılır ve ardından evine posta yoluyla, yaklaşan tüm ödemelerin özetlendiği bir plan gönderilir. Ve her ay, müşterinin şu veya bu tarihe kadar banka hesabına belirli bir miktarda para yatırması gerektiğini hatırlatan bildirimler gönderilir (ve bunu çeşitli şekillerde yapabilir - posta yoluyla, bankanın kasaları, Sberbank veya başka bir banka). Belirlenen tarihlerde banka bir sonraki kredi geri ödemesi için hesaptan para çeker. Yukarıdaki planı uygulamak için borçlu iki hesap açar: bir kredi hesabı (borç muhasebesi için) ve bir cari hesap (uzlaştırmalar için). Müşteri bir sonraki kredi ödemesi için cari hesaba para aktarır. Programın belirlediği tarihte bu para banka tarafından cari hesaptan düşülerek kredi hesabına aktarılır.

Genel olarak, bankalar için kitlesel bireysel kredi ihraçlarının şu şekilde olduğu açık hale geldi:

Bir yandan, iyi işleyen bir teknoloji, bir kredinin alınması, işlenmesi ve geri ödenmesinde teknoloji açısından birleşik bir yaklaşımı ima eden bir taşıma bandına benzemektedir;

Öte yandan, kredinin geri ödenmeme riskini azaltmak (veya küresel olarak geri ödememe yüzdesini kabul edilebilir sınırlar içinde tutmak) için her borçluya kişiselleştirilmiş bir yaklaşım gereklidir.

Birbirini dışlayan bu tür yaklaşımlar nasıl birleştirilir? Çözüm her zaman olduğu gibi hemen değil, çalışma sürecinde bulunur. Örneğin, kredi vermenin önemli yönlerinden biri, belirli bir borçlu için kredi limitinin hesaplanmasıdır. İlk aşamada RS, sınırların derecelendirilmesini içeren bir teknoloji kullanarak çalıştı. Bir banka çalışanı, müşteriyi şu veya bu kategoriye sınıflandırarak bir kredi kararı verdi. Bankanın skorlama modeli gerçek piyasa koşullarında yeterince test edilmemişken, bu teknoloji ilk aşamada haklı görüldü. Ancak daha sonra kapsamlı istatistiksel veriler toplandığında ve bunlar sayesinde puanlama modeli geliştirildiğinde, RS farklı bir metodolojiye geçti. Her bir kredi, belirli bir müşteriye, belirli bir ürünün satın alınması için, peşinat olarak ödemeyi kabul ettiği belirli bir tutarla verildi. Kredi verme olasılığını belirlemeye başlayan şey bu üç faktördü (müşteri, ürün ve peşinat). Örneğin banka, tüm verileri bir arada değerlendirdikten sonra müşteriye ilk ödemenin banka tarafından belirlenen bir seviyeye yükseltilmesi yönünde bir öneride bulunabilir. Ve eğer müşteri bu koşulu yerine getirirse, banka bu özel ürünün satın alınması için kredi verdi. Müşterinin peşinatı artırma fırsatı yoksa, bir banka çalışanı daha ucuz bir ürün seçmesine yardımcı olacaktır.

Bankacılık camiasında ilk kez bu dönemde bankanın kredi verme kararlarını alırken kullandığı puanlama teknolojileri hakkında konuşmaya başlandı. Ve ilk başta, yeni olan her şey gibi, bilgilinin cahili korkuttuğu bir kelimeydi. Yeni terimin özünün daha sonra oldukça basit olduğu ortaya çıktı, ancak kullanım uygulaması oldukça karmaşıktı çünkü geniş bir yerleşik müşteri tabanının varlığını ve doğru ve bilinçli bir kredi kararı vermek için doğru kullanımını gerektiriyordu. Puanlamanın özü: Krediye başvuran her müşteri için kişisel verilerine göre belirli bir puan hesaplanır ve bu müşteri için hesaplanan rakam kritik olandan yüksekse kredi verilir; daha düşükse yayınlanmaz. Ancak gerçekte her zaman olduğu gibi her şeyin daha karmaşık olduğu ortaya çıktı. Basit bir örnek: müşteri bir kapıcıdır ve "araba" sütununda "Mercedes 600" yazıyor, bundan müşterinin güven vermediği açık: ya gerçekten bir kapıcı değil ya da öyle yabancı araba yok Modern teknolojinin yetenekleri çok daha incelikli şeyleri yakalamayı mümkün kılıyor. Ek olarak, her bir sosyal kategorinin kendi maaş aralığı vardır ve bu aralığın dışına çıkılmaz ve geniş bir müşteri veri tabanına sahip olunarak bunu takip etmek de mümkündür. Banka memuru, veznedar, tahsildar, başkan yardımcısı, konvoy şefi - tüm kategoriler için genel olarak kabul edilen maaşlar vardır. Puanlamanın ana avantajları, bankanın geniş bir müşteri veri tabanına sahip olması durumunda ortaya çıkar. Veritabanında halihazırda yüzbinlerce müşteri olduğunda, bilgisayar çok düzeyli bir karşılaştırma yapar ve banka, bilinçli bir karar vermek için yeni potansiyel müşteri hakkında yeterince bilgi sahibi olur.

Aynı zamanda, toplu (ve kural olarak küçük miktarlardaki) tüketici kredilerinin otomatik olması gerektiği ortaya çıktı; bu aslında çoğu kredi verme kararının bir kredi memuru değil, bir bilgisayar tarafından verilmesi gerektiği anlamına geliyor. Bu kararın, bankanın sorumlu bir çalışanı tarafından Rus mevzuatının gerekliliklerine uygun olarak kaydedilmesi gerekir, ancak kararın aslında bir bilgisayar tarafından verilmesi gerekir. Ve ortaya çıktığı üzere, toplu borç verme koşullarında durum başka türlü olamaz. Birincisi, yalnızca bir bilgisayar bu kadar yoğun bir modda çalışabilir (günde iki ila üç bin kredi). İkincisi, geleneksel yaklaşım kesinlikle kârsızdır. Kredi memuru, çalışma süresinin yarım saatini bir mikrodalga fırının satın alınmasını finanse etme kararına harcayacak ve olası gelir sadece önemsiz olacaktır. Bankanın kredi memurlarından oluşan bir ordu tutması gerekecekti.

21. yüzyılın 2000'li yıllarının başına kadar öncelikle tüzel kişilere hizmet veren Rus bankalarının karşılaşmadığı tüketici kredilerinin (ve daha genel olarak perakende kredilendirme alanındaki herhangi bir bankacılık ürününün) bir diğer sorunu, yönetim sorunudur. Çok sayıda küçük krediden kaynaklanan kredi riskleri. Elbette her bankada kredi riski yönetiminin temel unsuru, borcunu geri ödemeyecek olanlara kredi vermemektir. Bunu yapmak için, ortaya çıktığı gibi, en temel olanlardan başlayarak tüm noktaları dikkate almak önemlidir (örneğin, kredi başvurusunda bulunan çalışanlara, dolandırıcıların tercih ettiği gerçek bir pasaportu sahte olandan ayırmayı öğretmek önemlidir. kullanmak). İkinci önemli nokta: Zaten kredi ödemelerini geciktirenlerle nasıl çalışılacağı. Ve burada Rus bankacılar, bilenlerin bilmeyenlerin önünde gösteriş yaptığı başka bir yeni kelimeyi duydular ve öğrendiler - "tahsilat" (tahsilattan - borç tahsilatından).

Batı'da ve şimdi bizim piyasamızda, vadesi geçmiş kredileri toplayan, bazen bankalardan büyük indirimlerle satın alan, bazen de geri dönen her krediden komisyon karşılığında bankayla acentelik anlaşmaları kapsamında işbirliği yapan uzmanlaşmış tahsilat acenteleri var. 21. yüzyılın başında Rusya'da tahsilat acenteleri bulunmadığından, bankalar vadesi geçmiş borçları tahsil etmek için yalnızca kendi güçlerine güvenebiliyordu; bu amaçla aslında kendi bünyelerinde borçlu müşterilerle çalışan kendi tahsilat bölümlerini kurdular. pek çok aşama.

İlk aşama, falanca müşterinin bir sonraki ödemeyi ilk kez kaçırdığına dair bilgi almaktır (geçici tahsilat veya "geçici tahsilat"). Bu durumda banka müşteriye küçük bir para cezası keser ve bir sonraki ödemenin kaçırıldığına dair yeni bir hatırlatma bildirimi gönderir. Çoğu durumda, normal müşteriler sadece koşullar nedeniyle geç kalırlar. Ancak zaten ilk aşamada, iletişim kurmanın imkansız olduğu ve sunulan belgelerin sahte olduğu dolandırıcılar belirlendi (bu müşteri kategorisi derhal sıkı tahsilata, yani katı borç tahsilatına aktarılır). İkinci aşama, müşterinin iki ödemeyi kaçırdığı ve bankanın bir şeylerin ters gittiğinden şüphelenmek için nedeni olduğu zamandır. İkinci aşamada banka, müşteriyi programa göre ödemeye döndürmek için hâlâ bir anlaşmaya varmaya çalışıyor, ancak müzakereler zaten ilk aşamaya göre daha sıkı. Üçüncü aşama, müşteriyle daha fazla müzakere yapılmasının faydasız olduğu zorlu tahsilattır. Kredi durdurulur, kredinin tamamı için geri ödeme talebinde bulunulur ve dosya mahkemeye gönderilir. Dünyada sıkı borç tahsilatı aşamasında, özel bir pompalı çalışan biriminin ayrılmasıyla ilgili olmayan çeşitli yöntemlerin uygulanması ilginçtir. Yani, Latin Amerika ülkelerinden birinde, borçlunun evinin yanına penguen kostümü (siyah kuyruklu ceket, beyaz yelek) giymiş bir adamı yerleştiren "Penguen" adında bir borç tahsilat kurumu var. Ve böylece bu "penguen" bütün gün borçlunun evinin yakınında duruyor ve herkes bu evde borcu olan bir kişinin yaşadığını biliyor. Örneğin Hindistan'da topuklarınıza bir sopa vurabilirsiniz veya daha da kötüsü mağazaya borçlunun mallarına elleriyle dokunacak bir "dokunulmaz" gönderecekler ve o zaman bu mağazaya tek bir müşteri gelmeyecek Tekrar. Küçük bir İngiliz kasabasında, beyaz tavşan gibi giyinmiş bir adam her yerde borçluyu takip ediyor. Dükkanın borçlusu - arkasındaki tavşan, restoranın borçlusu - ve yanındaki tavşan. Bir tavşana dokunursanız polis hemen olaya müdahale eder ve borçlunun zor mali durumu, bir holiganlık vakasıyla daha da karmaşık hale gelir.

Dünyadaki ve Rusya'daki durum hızla değişiyor. 2008 sonbaharına kadar birçok banka kendi tüketici kredisi programlarını başlatıp aktif olarak geliştirdi, müşterilere diğer perakende ürünleri sunmaya başladı ve rekabet ortaya çıktı. İşletmelere yönelik yasal ortam da gelişti - Merkezi Kredi Geçmişleri Kataloğu oluşturuldu, çeşitli ticari kredi büroları oluşturuldu ve piyasada faaliyet göstermeye başladı, bu da sistemik kredi verme risklerinin azaltılmasını mümkün kıldı. Hepsi bir arada, bu, Rusya'daki bireysel bankacılık pazarının gelişimi için iyi bir teşvik görevi gördü.

Ve şimdi bile, küresel mali ve ekonomik kriz koşullarında, bugün, özel müşterilere hizmet vermeye yönelik kitlesel programların uygulanmasına odaklanan, oldukça gelişmiş bir perakende sektörünün Rus bankacılık sisteminde varlığından bahsedebiliriz. Dahası, bankacılık işinin bir yönü olarak modern bireysel bankacılık, hem geleneksel (cari hesaplar, mevduatlar, krediler, faturalar vb.) hem de yeni (kartlar, araba kredileri, ipotek kredileri) çeşitli ürünleri içerir; Ansiklopedinin ilerleyen bölümlerinde tartışılacaktır.

Bölüm 1 İşletme yönetimi yapısı ve evrensel bir bankanın faaliyetlerinde perakendenin yeri

Rus bankacılık sektörünün gelişme sürecinde, birçok banka tamamen kurumsal bankalardan, faaliyetlerinde perakende ticaretinin önemli bir rol oynadığı evrensel bankalara geçiş yolunu geçmiş veya geçmektedir. Birçok bankanın perakende sektörünün gelişiminin başlangıcı, kurumsal perakende operasyonlarından, yani kurumsal müşterilerin bordro projelerine hizmet vermekten geldi. İstisnalar da var: Tarihsel olarak özel müşterilere odaklanan Sberbank, tüketici kredileri çağını ilk başlatan Russian Standard ve krizden önce benzer bir iş modelini temel alan diğer birçok banka. tüketici kredilerine. Başlangıçta ana faaliyetin perakende ticaret olduğu yabancı bankalar ayrı duruyor. Ancak çoğunlukla bir veya iki ana hizmette uzmanlaşırlar. Örneğin, tüm işleri ana şirketin arabalarını satın almak için bireylere kredi vermeye bağlı olan yabancı otomobil şirketlerinin ödeme kartları veya bankaları bu açıdan ilginçtir.

Rus bankacılık camiasında kurumsal segment şu anda fiilen bölünmüş durumda. Rusya'da kapitalizmin gelişiminin başlangıcında olduğu gibi, küçük şirketlerden yeni büyük müşteriler nispeten nadiren çıkıyor. O zamanlar küçük bir şirket birkaç yıl içinde büyük bir işletmeye dönüşebilir ve bankanın önemli bir müşterisi haline gelebilirdi. Bilgi teknolojisinin gelişmesi ve çoğu müşterinin uzaktan bankacılık sistemlerine geçişi ile bağlantılı olarak başlangıçta kurumsal müşterilerle çalışmayı amaçlayan bankaların oluşturduğu altyapı bir ölçüde serbest bırakıldı. Yeni pazar segmentleri arayışı, büyük ve orta ölçekli bankaların çoğunun özel müşterilerle çalışmasına yol açmıştır. Ancak kurumsal ve özel müşterilere hizmet vermenin çok farklı süreçler olması, bankanın mevcut yapısında perakende satışın yerinin belirlenmesinde sorunlara neden olmaktadır. Bu bölümde bu sorunları ele almaya çalışacağız.

Başlangıçta birçok banka büyük şubeler oluşturdu, kiralama piyasası 150X300 m2'lik bankacılık tesisleri için tekliflerle dolu. Önceki kiracıları taşınan m, pahalı kirayı karşılayamıyor. Ancak zamanla bunun çok pahalı ve etkisiz olduğu ortaya çıktı. Özel müşteriler için, iki veya üç kasiyer operatörü ve hatta bazen bir tane olan küçük bir şube yeterlidir. Aynı zamanda, bir banka müşterisinin bankasının hizmetlerini her alanda alabilmesi ve bankanın ağının işletilmesinden yeterli gelir elde edebilmesi için bu tür şube ağının geniş olması gerekir. Küçük bir perakende şubesinin elde ettiği kâr büyük olmadığından ve banka ancak büyük bir ağın pahasına var olabileceğinden, dedikleri gibi, tahıldan tavuk.

Evrensel banka

Perakendeciliğin banka yapısındaki yerini daha iyi anlayabilmek için evrensel bankanın ne olduğunu belirlemek gerekiyor; bunun için birincil kaynaklara yani dış deneyimlere yönelelim.

Günümüzde en sık kullanılan kavramlardan biri olan “evrensel banka”nın kesin bir tanımı bulunmamaktadır. Birçok sözlük, evrensel bir bankayı hem ulusal hem de uluslararası her türlü finansal faaliyeti gerçekleştirebilen bir borç verme aracı olarak tanımlamaktadır. Örneğin İngiltere'de tam hizmet bankası yani küresel bankacılık faaliyetleriyle uğraşan banka kavramı kullanılmaktadır. Yukarıdaki tanımın yetersiz olduğunu düşünen Fransız uzmanlar, evrensel banka kavramının açıklığa kavuşturulmasını mümkün kılan aşağıdaki hususların altını çizmektedir.

1. Faaliyetin uluslararası niteliği, yani uluslararası sermaye piyasasında faaliyet gösterilmesi, yabancı şube ve bağlı ortaklık ağının varlığı ve faaliyetin hem kendi coğrafyasında hem de bankacılık alanında küresel niteliği sunulan ürünler.

2. Bankanın büyüklüğü: Evrensel bir banka genellikle büyüktür.

3. Bireysel ülkelerde bankacılık faaliyetlerinin belirli kurumsal biçimlerini tanımlayan mevzuat ve düzenlemeler. Örneğin Fransa'da, evrensel bankanın türü yasada yer almaktadır ve bu bankalar, gayrimenkul yönetiminden işletmelere hizmet sağlamaya (özellikle finans mühendisliği alanı) ve seyahat acentelerinin kurulmasıyla sona eriyor.

Doğal olarak, Rus kredi kuruluşlarının yabancı bankalardan farklı, önemli ölçüde daha küçük işletme boyutlarıyla ilişkili belirli özellikleri var. Bu bağlamda, yabancı şube ve şube ağının yanı sıra küresel faaliyetlerden bahsetmek için henüz çok erken, bu göstergelerin yerini Rusya'da kapsamlı bir altyapının varlığı alabilir. Aksi takdirde yukarıdaki tanım, evrensel bir bankanın özünü oldukça başarılı ve net bir şekilde yansıtmaktadır. Bu kitabın ayrıntılarına dayanarak, evrensel bir bankanın çoğu durumda aynı zamanda bir perakende banka olduğunu güvenle söyleyebiliriz. Aynı zamanda, perakende bankalar evrensel olmayabilir ancak uzmanlaşmış olabileceğinden, bunun tersi her zaman geçerli değildir. Örneğin bankalar tüketici kredileri veya para transferleri konusunda uzmanlaşabilirler. Dahası, Rusya bankacılık pazarında perakende ticaretin ayrı bir bankaya bölünmesine ilişkin örnekler var. Faaliyet alanlarına yapılan bu bölünme, bir perakende işletme bankasının faaliyetleri üzerinde daha etkili bir kontrole olanak sağladığı için oldukça makuldür, ancak çoğu bankada şu anda böyle net bir bölünme bulunmamaktadır. Aşağıda, evrensel bir Rus bankasının kurumsal ve perakende iş alanlarına bölünmüş iş bölümlerinin en yaygın yapısı yer almaktadır (Şekil 1.1). Bu kitabın vurgusu perakende işi olduğundan, bu şema kasıtlı olarak kurumsal bloğu tanımlamamaktadır. Yukarıdaki yapısal bölümlerin başka isimleri olabilir, ancak çoğu zaman ana işlevsel alanlar ayırt edilir: ödeme kartları, bireylere borç verme ve diğer perakende hizmetleri.

Pirinç. 1.1. Evrensel bir Rus bankasının iş alanlarının yapısı

Evrensel bir bankadaki perakende satış yeri

Pek çok büyük ve orta ölçekli bankada perakende işi, kurumsal işe kıyasla perakende işinin geri ödeme süresinin uzun olması ve ciddi sermaye yatırımı ihtiyacı nedeniyle ikincil bir rol oynamaktadır. Büyük bir işletmeye likit teminatla 10 milyon dolar kredi vermek, özel müşterilere 1000 dolar tutarında 10 bin teminatsız kredi vermekten çok daha kolay, daha ucuz ve daha hızlı. Bireysel kredilerin karlılığı çok daha yüksek olmasına rağmen, geri ödenmeme riski ve bu tür kredilerin verilme ve sonraki ödeme maliyetleri de daha yüksektir. Bu bağlamda, birçok Rus bankasının perakende bölümleri esas olarak kurumsal müşterilerin yöneticilerini ve çalışanlarını cezbetmek ve onlara hizmet vermek, ürün ve hizmetlerinin müşterilere “sokaktan” tek satışını yapmakla meşgul. Bu konumlandırma, perakende sektörünün finansal göstergelerinin mutlak anlamda oldukça yüksek olmasına ve sürekli dinamikler sergilemesine rağmen, perakende işini bankada arka plana itmektedir. Ancak genel olarak, perakende bankacılık işinin bu şekilde konumlandırılması şu nedenden dolayı yeterince etkili değildir: kurumsal bankacılık yöneticileri, performans değerlendirmesi bu şirketlerin çalışanlarına perakende hizmetlerin satışına bağlı olmayan kuruluşla ana temaslara sahiptir. Yöneticinin öncelikli görevi kurumsal hizmetler sunmaktır ve tüm perakende hizmetleri ek hizmetler olarak hareket eder. Böyle bir bankada maaş projesi düzenleme teklifinin başlatıcısı nadiren bankadır; çoğunlukla kuruluş bu hizmetle ilgilenir ve banka bunu sağlamaya hazır olduğunu ifade eder. Perakende sektörünün etkin bir şekilde gelişmesi için, tüm kurumsal ve perakende hizmetlerinin, mali sonuçlarının alınacağı kurumsal bölümün sorumluluk alanına atanmasına olanak sağlayacak şekilde kurumsal ve perakende segmentlerini açıkça ayırmak gerekir. Hazır olacak. Perakende hizmetlerinin sağlanması sırasında ortaya çıkan birçok kesişme noktası nedeniyle, performans değerlendirmesinin bir bölümden diğerine aktarılmasının hiçbir sonuç getirmeyeceği anlaşılmalıdır. Örneğin, plastik kartlar departmanı perakende bölümüne aittir ancak aynı zamanda bordro projelerine veya kurumsal kartlara da hizmet vermektedir. Dahili transfer fiyatlandırması sistemi, çıkar çatışmalarının çözülmesine yardımcı olacaktır. Örneğin, bir kurumsal bölüm, bir perakendeciden bordro kartı hizmet hizmetleri satın alır ve bu hizmetlerin iç fiyatı ile müşteri tarafından ödenen hizmetlerin maliyeti arasındaki marjı gelir olarak alır. Buna karşılık, perakende bölümü bireylerin çektiği kaynakların bir kısmını kredi bölümüne satma ve geri kalanını bireylere verdiği kendi kredilerine yatırma fırsatına sahiptir. Aynı sistem, kurumsal bir müşteriye, kârlılığın eşiğindeyken veya kurumsal finansal akışlara hizmet verilmesi ve şirkete verilen hizmetlerde genel olarak pozitif bir denge sağlanması nedeniyle indirimli fiyatlarda perakende hizmetlerinin sunulmasını mümkün kılar. Aksi takdirde, kurumsal bölüm kurumsal müşteriye hizmet vermekten gelir elde edecek ve perakende bölümü yalnızca çalışanlarına hizmet vermekten zarar edecektir. Dahili transfer fiyatlandırması sistemi, belirli bir projenin banka için maliyetinin yanı sıra her bölümün verimliliğinin doğru bir şekilde hesaplanmasını mümkün kılar. Bu konumlandırma, bankanın tüm bölümlerini eşit bir zemine yerleştirir, belirli bir işin ikincil doğası hakkında konuşmaya izin vermez ve talep edilen tüm hizmetler, banka içinde veya müşteriler tarafından talep edilecektir. Böylece muhasebe, avukatlık vb. gibi doğrudan gelir getirmeyen bölümlerin faaliyetlerinin bile hesaplanması mümkün olmaktadır.

Yukarıda açıklanan ilişkiler sistemi, kurumsal ve bireysel çıkarların kesiştiği noktada kullanılabilirken, perakende satışlar, bankanın kurumsal müşterileriyle ilgisi olmayan üçüncü taraf müşteriler için de işe yarayabilir. Perakende iş geliştirmenin ilk aşamasında banka, kurumsal müşterilere hizmet vermeye odaklanan mevcut şubeleri kullanıyor. Bu tür bölümler içerisinde perakende müşterilerle çalışmaya yönelik yapısal birimlerin belirlenmesi gerekmektedir. Kurumsal bir müşteri hizmetleri çalışanının işinin özellikleri, perakende emsallerinden önemli ölçüde farklıdır ve özel müşterilere yönelik işleri kurumsal bir müşteri hizmetleri çalışanının sorumlulukları listesine basitçe eklemenin cazibesine rağmen, bu yaklaşım somut sonuçlar getirmeyecektir. Bir yönetici her zaman bir ikilemle karşı karşıya kalacaktır: Enerjisini kurumsal satışlara mı yoksa perakende satışlara mı odaklamak. Böyle bir durumda perakende satışlara yönelik hedeflerin belirlenmesi, ön büro çalışanlarının yeterli zamanı olmayacağı kurumsal işlere zarar verebilir. Ek olarak, perakende ve kurumsal işlerin özellikleri konusunda eşit derecede bilgili ve müşteriye yetkin bir şekilde tavsiyelerde bulunabilen bir yüklenicinin hayal edilmesi oldukça zordur. Perakende ticaretinin gelişiminin sonraki aşamalarında, bankada esas olarak özel müşterilere ve küçük işletmelere hizmet veren perakende şubeler ortaya çıkar.

Perakende işletme yönetimi

Şu anda, bankacılık sektörünün kalkınma stratejisini değiştirme yönünde giderek daha belirgin bir eğilim var; geniş bir hizmet yelpazesi sunan evrensel bankalardan, sınırlı ürün ve hizmet yelpazesine sahip uzmanlaşmış bankalara geçiş. Uzmanlaşma eğilimi sadece finans sektöründe değil, perakende de dahil olmak üzere diğer alanlarda da belirgindir. Belirli ürünleri satın almak isteyen tüketiciler: ev aletleri, bilgisayar ürünleri vb. Çoğu zaman, satın alımları için geniş bir ürün yelpazesine ve kalifiye danışmanlara sahip özel bir mağazayı seçerler. Önemli ölçüde daha az alıcı bu tür alışverişleri büyük mağazalarda yapıyor, ancak bu ürünler orada da mevcut (bu tür malların ani satışları genellikle hipermarketlerde meydana geliyor). Tüketici ürünü rafta gördü ve bir dürtünün etkisiyle önceden planlamamasına rağmen satın alma işlemini gerçekleştirdi. Bankacılık sektöründe bu tür satışları hayal etmek zordur. Dar uzmanlaşma, uygun düzeyde hizmet sunmamızı sağlar. Yakın zamana kadar bankaların evrenselleşmesi yönündeki eğilime rağmen bankacılık faaliyetlerinde uzmanlaşmanın her zaman korunduğunu belirtmekte fayda var. Aslında, evrensel bankalar daha az bilgilidir ve bu pazarın yeterince anlaşılmaması ve her alanda gerçek anlamda profesyonel uzmanların bulunmaması nedeniyle uzmanlaşmış segmentlerde çalışmaktadır.

Perakende işinin, bankanın kurumsal bölümleriyle yalnızca gevşek bir şekilde ilişkili olan kendi bölümleri olmalıdır. Aktif olarak bireylerle çalışan küçük bankalar için perakende iş bölümünün aşağıdaki yapısı verilebilir.

Yetkililerin ve departmanların temel işlevleri, görev ve sorumlulukları, alt yapı yapısı.

1. URB Başkanı

İş idaresi;

Personel seçimi ve yönetimi;

Perakende iş geliştirme stratejisinin geliştirilmesine katılım;

Perakende ürün/hizmetlerin geliştirilmesi ve tanıtılması;

Sponsor bankalar, ödeme sistemleri, merkez bankası ile etkileşim;

Önemli projelerin yönetimi;

Mevcut kurumsal müşterilerle projelerin koordinasyonu;

Yönetimin ekonomik göstergelerinin sorumluluğu.

2. Kent Başkan Yardımcısı - Risk Müdürü

Operasyonel süreçler üzerinde bir kontrol sisteminin organizasyonu (plastik ve kişiselleştirilmiş kartların hareketi, harcama limitlerindeki değişiklikler, borç verme);

Personelin yasa dışı eylemlerinin önlenmesi;

Kart işlemlerinin takibi;

Yetkisiz kredili mevduatların ve vadesi geçmiş borçların geri ödenmesi için borçlularla birlikte çalışmak;

Perakende ürünlerle ilgili dolandırıcılık faaliyetlerinin izlenmesi, önlenmesi ve bunlarla mücadele edilmesi;

Müşteri başvurularının doğrulanması (bireylere kartlar ve krediler).

3. Cari Operasyonlar Dairesi Başkanlığı (daire başkanı)

Operasyon grubu

Plastik kartlarla (kredi kartıyla yapılan işlemler dahil), çeklerle ve para transferleriyle ilgili tüm işlemlerin muhasebeleştirilmesi;

Kart basımı, kredi limitlerinin belirlenmesi ve verilmesi;

Muhabir hesaplarının tutulması;

Kartlardaki harcama limitlerinin artırılması veya azaltılması;

Çalışanlara plastik kartlar, çekler ve para transferleri konusunda eğitim verilmesi;

ATM'lerin, elektronik terminallerin kurulumunun organizasyonu, ticaret ve hizmet işletmeleriyle anlaşmaların yapılması;

ATM izleme, tahsilat organizasyonu;

Müşteri bildirimlerine dayalı talep çalışması;

Rusya Federasyonu Merkez Bankasına raporların hazırlanması.

Çağrı merkezi

Kartları bloke etme/blokeyi kaldırma;

Potansiyel özel müşteriler için danışmanlık (para yatırma, kartlar, transferler, ödemeler, çekler);

Perakende ürünlerin telefonla satışı;

Banka kartı sahipleri için müşteri desteği.

4. İş Geliştirme Dairesi Başkanlığı (Bölge Müdür Yardımcısı)

Departmanın faaliyetleriyle ilgili tüm konularda URB başkanının değiştirilmesi;

İş geliştirme konularında yönetim departmanlarının yönetimi.

Geliştirme ve Direkt Satış Grubu

Bireysel ve kurumsal müşterilere perakende ürünlerin doğrudan satışı;

Bir kurumlar ağının geliştirilmesi;

Yeni perakende ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, uygulanması ve tanıtılması;

Piyasa izleme;

Müşteri ihtiyaçlarının analizi;

Mevcut müşteri tabanının analizi, ihtiyaçlarının ve tercihlerinin belirlenmesi;

Bankanın internet sitesinde perakende ürün ve hizmetlere ilişkin bilgilerin güncellenmesi;

Müşteri Hizmetleri Grubu (merkez ofis)

Ameliyathane

Potansiyel özel müşteriler için danışmanlık (para yatırma, kartlar, transferler, ödemeler, çekler);

Transferlerin kabulü/düzenlenmesi ve bireylerden ödemelerin kabulü;

Mevduat ve hesaplardan açma/kapama/yenileme/kısmi para çekme, kartlarla nakit çekme;

Tahsilat için seyahat ve ticari çeklerin ödenmesi/kabul edilmesi;

Yeni kart başvurularının kabul edilmesi, müşterilere kart verilmesi;

Kayıp/çalıntı ve kullanılamaz durumdaki kartların yeniden düzenlenmesi;

Kredi kartları için gerekli tüm belgelerin danışmanlığı ve hazırlanması.

5. Perakende altyapı departmanı (bölüm başkanı)

Noktaların işleyişinin mevcut yönetimi:

° mevcut sorunların çözümü;

° kurumların ve sektör başkanlarının çalışmaları üzerinde idari kontrol;

° merkez ofisin departmanları ile etkileşim;

° banka satış noktalarının işleyişi konusunda üçüncü taraf kuruluşlarla etkileşim;

° tüm noktalardaki faaliyetlerin sağlanması;

° Personelin seçimi ve rotasyonu;

Satış sürecinin organizasyonu;

Bölümün faaliyetlerinin metodolojisi;

Yeni noktaların açılmasına yönelik sürekli destek:

° Tapu anlaşmalarının sonuçlandırılmasına destek;

° mağazaya mobilya, ofis malzemeleri ve promosyon ürünleri sağlamak;

° bilgisayar, yazarkasa ve özel ekipmanın sağlanması üzerinde kontrol;

° nokta açılışına ilişkin iç bankacılık belgelerinin hazırlanması ve kontrolü;

° tesislerin güvenliğinin ve temizliğinin organizasyonu;

° Bir çalışanın o noktada çalışması için eğitilmesi.

Sektör Başkanı

Sektör çalışanlarının çalışmaları üzerinde günlük idari kontrol;

Günün belgelerinin daha sonraki kontrolü;

Konunun işleyişi ile ilgili güncel sorunların çözümü;

Ortaya çıkan sorunları çözmek için merkez ofisin departmanları, kiralama şirketleri ve müşterilerle hızlı etkileşim;

Çalışan eğitimi.

Bölüm 2 Bölgelere göre perakende bankacılık işleri

2.1. Pasif tabanın geliştirilmesi

Perakende bankalardan (veya modern perakende bankaların Amerikan muadilleri ve öncülleri olarak tasarruf ve kredi birliklerinden) oluşan pasif bir tabanın oluşması, fonların korunması ve basitleştirilmiş ödeme prosedürleri gibi hizmetlere yönelik müşteri talebinin sonucudur. Belli bir pasif taban oluşturan bankalar, aracılık işlevlerini kredi vermenin geliştirilmesine kadar genişletebildiler.

Perakende bankaların pasif tabanının tanımı ve ana bileşenleri

Gelişmiş, dengeli bir yükümlülük tabanı, banka için büyümenin anahtarıdır ve müşteriler için de bankanın güvenilirliğinin anahtarıdır.

Bireysel bankacılık işinde pasif tabanın oluşumunun ana kaynağı özel müşterilerden gelen fonlardır. Bankaların özel müşterilerden fon çekmek amacıyla oluşturduğu tarihsel ve yasal olarak oluşturulmuş ürün yelpazesi, aşağıdaki bankacılık işlemlerine dayanmaktadır:

Bireylerden mevduatlara fon çekmek (vadesiz ve vadeli mevduatlar);

Bireyler için banka hesaplarının açılması ve sürdürülmesi;

Bireyler adına banka hesapları üzerinden mutabakatların gerçekleştirilmesi;

Müşterilere kambiyo senedi sağlanması.

Dolayısıyla, perakende bankaların pasif tabanı, bir perakende bankanın müşterilere - bireylere, fonlarını korumaları ve finansal işlemleri ve müşteri ödemelerini gerçekleştirmeleri için aracılık hizmetleri sağlama çerçevesindeki bir dizi yükümlülük olarak tanımlanabilir.

Bireysel bankaların pasif tabanının yapısı ve dinamiklerini etkileyen ana faktörler

Dünya uygulamasında, vadeli mevduatlar ve kambiyo senetleri geleneksel olarak perakende bankaların yükümlülüklerinin en büyük payını işgal etmektedir. Müşterilerin cari hesapları ve vadesiz mevduat bakiyeleri her zaman artan oynaklık ve ekonomik döngünün aşamasına güçlü bağımlılık göstermiştir - ekonomik aktivitedeki düşüş ve ekonomik döngünün dip noktası bağlamında, banka müşterilerinin finansal işlemleri kısaltılmıştır; Kamuoyunun bankalara olan güveninin azalması nedeniyle, en kolay itfa edilebilecek banka ürünleri olan mevduatlar genellikle talepten önce büyük miktarda siliniyor. Bu tür ilk vakalardan biri, 29 Ekim 1929'da, pek çok ABD perakende bankasının kapısı önünde sıralanan şiddetli likidite sıkıntısı çeken bankalardan fonlarını çekmek isteyen mevduat sahiplerinin sonsuz kuyrukları oluşturduğu "Kara Salı" idi. ABD'de Depo Sigortası Birliği kuruldu. Daha sonra Rusya dahil her yerde benzer devlet garanti kuruluşları oluşturuldu.

Pirinç. 2.1. Bankaların ana yükümlülüklerinin ruble cinsinden yapısı

JSCB MBRD (JSC)'NİN SYKTYVKAR'DAKİ BÖLGESEL ŞUBESİNDE TÜZEL KİŞİLER İÇİN HİZMET KALİTESİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Banka, müşterilerin talebini ve çıkarlarını incelemek için bir pazarlama araştırması gerçekleştirdi. Çalışmanın konusu bankacılık hizmetlerinin kalitesinin incelenmesini amaçlamış olup, çalışmanın amacı, çalışma için gerekli bilgilerin taşıyıcısı olan tüzel kişilerin temsilcileri olarak baş muhasebeciler, firma yöneticileri veya onların yardımcılarıdır.

Araştırma sırasında nicel ve nitel yöntemler kullanıldı: derinlemesine görüşmeler ve anketler.

Çalışma birbirini takip eden dört aşamadan geçti:

· 1. Aşama. Bankanın sunduğu hizmetleri hangi tüzel kişilerin değerlendireceği esasına göre beyanların belirlenmesi;

· 2. aşama. Derinlemesine görüşmelerin yapılması (Ek 1);

· Sahne 3. Anketlerin organizasyonu ve yürütülmesi.

Bu çalışmanın amaçları:

1. Müşterilerin JSCB MBRD aracılığıyla çalışmaya karar vermesinin nedenlerini tanımlayın;

2. JSCB MBRD müşterilerinin bankacılık işlemlerini gerçekleştirmek için başka bir bankaya geçmelerinin nedenlerini öğrenmek;

3. Herhangi bir parametre belirtmeden müşterilerin genel olarak hizmet kalitesinden ne kadar memnun olduklarını görün.

Anketler analiz edilirken aşağıdaki veriler elde edildi. Her şeyden önce, %50'nin üzerinde puan alan bu bankayı seçerken sadece iki nedenin en önemli olduğunu belirtmek gerekir: sunulan hizmetlerde daha düşük fiyatlar (%59,38) ve kredilerde daha düşük faiz oranları (%53,42). Bunu bankanın yönetimi veya personeli ile tanışma gibi sebepler (%48,44) takip etmektedir. Ayrıca oldukça yüksek bir yüzde elde etti; bu da kişisel bağlantıların ve kişisel temasların, müşterileri bankaya çekmede büyük bir rol oynadığını gösteriyor. Ardından şu nedenler geliyor: arkadaş tavsiyesi (%35,94), bankanın uygun konumu (%21,88), reklam (%17,19) ve ankette belirtilmeyen diğer nedenler (%10,94). Bu gibi nedenlerin arasında bankanın güzel binası, servis personelinin hoş görünümü ve tesadüfler de yer aldı.

Başka bankaya geçme nedenleri arasında sunulan hizmetlerin daha düşük fiyat teklif edilmesi (%64,06), kredi almayı reddetme (%59,38) ve daha iyi hizmet arayışı (%51,56) sayılabilir. Önemli bir neden ise bankaya duyulan güvensizlik (%45,31) olabilir. Diğer nedenler de (%12,50) sıralandı; bunlar arasında banka personeliyle yaşanan anlaşmazlık, yetersiz personel ve olumsuz kamuoyu sayılabilir.

Tablo 15'ten de görülebileceği gibi tamamen memnun olmayan veya memnun olmayan müşteri bulunmamaktadır. Çoğunluğu (%62,5) müşteri hizmetlerinin kalitesinden memnun. Kesinlikle memnun olanların oranı 29,69, kısmen memnun olanların oranı ise 7,81 oldu.

· banka ile temasların sıklığı. (Tablo 16)

Tablo 16

Tablo, bir müşterinin bankayla ne kadar sık iletişime geçerse hizmetten o kadar memnun kalacağını gösteriyor. Örneğin her gün bankayla iletişime geçen müşterilerin yüzdesi kısmen memnun olanların yüzdesi 4,69, memnun olanların oranı yüzde 37,5 ve tamamen memnun olanların oranı ise 15,63 oldu. Ayrıca tablodan, bankayla haftada bir defadan az iletişime geçen müşteri bulunmadığına karar verebilirsiniz.

Tablo 17.

Bu tablo, hizmet kalitesinden en memnun olanların JSCB MBRD ile 1 ila 3 yıldır çalışan müşteriler (%29,69) olduğunu göstermektedir. Ayrıca tabloya bakıldığında şu model gözlemlenebilir: Bir müşteriye banka tarafından ne kadar çok hizmet verilirse, bankada bir yıldan az süredir çalışan müşteriler hariç, hizmetten o kadar az memnun olur. .

Tablo 18

Tablo, ortalama aylık hesap cirosu 3 milyon rublenin üzerinde olan müşterilerin yalnızca% 1'inin hizmetten kesinlikle memnun olduğunu gösteriyor. Memnun müşterilerin en yüksek yüzdesi, cirosu 1 milyon rubleye kadar ve 1 ila 3 milyon ruble arasında olan müşterilerdir (sırasıyla 29,69 ve 25).

“Tanımlayıcı istatistikler” analiz paketi kullanılarak aşağıdaki bilgiler elde edildi (Tablo 19). Bu tablo çeşitli parametrelerin ortalama önem değerlerini sunmaktadır.

Tablo 19

Bu verilere dayanarak göstergeler daha az önemli ve daha önemli olmak üzere iki gruba ayrıldı. Parametrelerin her birinin gruplara dahil edilebilmesi için 2 aralık tanımlandı (Tablo 20). Aralık değeri aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Aralık boyutu = Varyasyon aralığı/grup sayısı

Aralık değeri = (4,468750-2,281250)/2 = 1,09375

Tablo 20

Sonuç olarak, müşteriler için daha az önemli olan şeyler şunlardır:

· Banka itibarı

Ve en önemlileri:

· Banka açılış saatleri

· Banka çalışanları ile müşteriler arasında güven ve karşılıklı anlayış ortamının varlığı

· Sıra yok

· Hizmetlerin fiyatı

Bu veriler gelecekte bankacılık hizmetlerinin iyileştirilmesinde vurgulanması gereken faktörlerin belirlenmesini mümkün kılmaktadır.

Müşteriler aşağıdaki parametrelerden daha az memnundur:

· Banka açılış saatleri

· Sıra yok

· Bankayla çalışırken güvenlik hissi

Müşteriler aşağıdaki parametrelerden daha memnundur

· Banka itibarı

· Hizmetlerin doğru ve zamanında sunulması

· Bilgilendirici ve ilgi çekici materyaller

· Hizmetlerin fiyatı

· Müşterilerin çıkarlarını ön planda tutma becerisi

· Çalışanlar arasında güven ve karşılıklı anlayış ortamının varlığı

ve banka müşterileri

· Yetkili ve kibar personel

· Müşterinin hesabındaki ortalama aylık ciro

Bölgesel banka JSCB MBRD (OJSC), hizmetle ilgili müşteri memnuniyetini araştırdı ve onları ortalama aylık hesap cirosuna göre sıraladı. Bankanın hem küçük bireysel müşterilere hem de büyük inşaat şirketlerine hizmet verdiği unutulmamalıdır.

Tablo, yanıt verenlerin yalnızca %29,69'unun hizmetten kesinlikle memnun olduğunu göstermektedir. Cirosu 5 milyon rublenin üzerinde olan müşteriler. Bankadaki hizmetten "memnun" olanların yanıtı, kendilerine daha bireysel bir yaklaşım ve VIP müşteri muamelesi beklediklerini gösteriyor. Memnun müşterilerin en yüksek yüzdesi, cirosu 1 milyon rubleye kadar ve 1 ila 3 milyon ruble arasında olan müşterilerdir (sırasıyla 29,69 ve 25). Müşterilerin yapısında% 90,63'e eşit bir paya sahiptirler, yani. Bunlar bankanın ana müşterileridir. Banka, büyük müşteriler için hizmet düzeyini nasıl artıracağını düşünmeli ve aynı zamanda ortalama aylık cirosu 3 milyon rubleye kadar olan tüzel kişiler için bunu azaltmamalıdır.

Tablo 21

Çalışma sırasında, JSCB MBRD bankasının sorunları analiz edildi ve aşağıdaki model ortaya çıktı: JSCB MBRD'nin müşterileri, kendileri için en önemli olan göstergelerden tam olarak daha az memnunlar.

Banka, bankayla çalışırken banka açılış saatleri, kuyrukların olmaması ve güvenlik hissi gibi parametrelere büyük önem verdi.

Bankanın çalışma saatlerine bakıldığında ise tamamen memnun olmayan, memnun olmayan ve kısmen memnun olan müşterilerin sayısı toplam ankete katılanların %85'ini oluşturdu. Bu, göstergeyi iyileştirmeyi düşünecek kadar büyük bir rakam. Bu nedenle banka, nakit takas hizmetinin süresini saat 15.00'e kadar uzattı. Müşteriler genellikle ödemelerini son ödeme tarihinden önce tamamlayamadıkları için sıkıntı yaşıyorlardı.

Katılımcıların dile getirdiği bankanın acil sorunlarından biri, nakit ödeme hizmetleri sırasında yaşanan kuyruk sorunudur. Birçoğu üç veznedarın yeterli olmadığını düşünüyordu. Sıra oluşturmadan tüm ödemeleri işleme koyacak zamanları yok. Aynı soruna ameliyathanedeki sandalye eksikliği de eklenebilir. Çoğu zaman vakti olmayan insanlar yorgun bir şekilde koşarak gelirler ve sıraya girmek zorunda kalırlar. Bu durumda salona belirli sayıda sandalye sağlanması gerekmektedir. Bu nedenle banka, kripto koruma araçlarını kullanan banka hesapları için Müşteri-Banka uzaktan yönetim sistemini daha aktif bir şekilde uygulamaya başladı. Banka, müşterinin işyerini, bir ücret karşılığında Müşteri-Banka sisteminin gizli anahtarlarını saklamaya yönelik özel araçlarla donatır. Bu hizmetin avantajları müşterinin hesaplarını ülkenin herhangi bir yerinden yönetebilmesidir; hesaplarda her türlü işlemi “günlük” gerçekleştirmek; hesaplara makbuzlarla ilgili bilgileri derhal sağlamak; muhasebe sistemlerinden ihracat-ithalat belgeleri; hesap arşivlerini, banka rehberlerini ve diğer referans ve bilgi materyallerini muhafaza etmek; bilgileri yetkisiz erişime karşı koruma garantilidir.

Ayrıca MBRD müşterilerinin büyük bir yüzdesi bankayla çalışırken kendilerini güvende hissedemiyor. Tabii ki, bu büyük ölçüde bankacılık sektöründeki istikrarsızlıktan kaynaklanmaktadır, ancak banka yönetiminin de olumlu bir banka imajı yaratmak için daha fazla çaba sarf etmesi gerekmektedir ve bu da yukarıdaki parametrenin iyileşmesini etkileyecektir. Artık banka bu konuya yeterli fon ve zamanı ayırmıyor.

Roman Isaev

Organizasyonel gelişim ve süreç yönetimi konusunda uzman

"Modern Yönetim Teknolojileri" Şirketler Grubu Ortağı

Organizasyonel ve Kurumsal Gelişimden Sorumlu Proje Yöneticisi

Profesyonel iş koçu ve Business Studio uzmanı

Makale, müşterinin bakış açısından bankacılık kalitesinin ana bileşenleri arasındaki bağlantıyı kurmaya yönelik net bir yaklaşım sunmaktadır. Her bileşen için ayrıntılı bir açıklama, pratik örnekler ve gerekli teknik ve çözümlere bağlantılar sağlanmaktadır. Aşağıdaki kavramlar dikkate alınmaktadır: kalite yönetim sistemi ve ilgili standartlar; müşteri hizmetleri, bankacılık hizmetlerinin kalite standardı; süreç, bankacılık sürecinin kalite standardı; ürün, bir bankacılık ürününün kalite standardı.

15'ten fazla farklı bankadan hizmet alan deneyimli bir bankacılık müşterisi şunları söylüyor:

"Eğer:

Banka ofislerinde uzun kuyruklar oluşuyor ve işlemler uzun sürüyor;
Bankanın ofisleri rahatsız, bankanın ürün ve hizmetlerinin detaylı açıklamasını içeren broşür veya broşürler yok, self-servis alanı yok;
Bankanın çalışanları veya teknik cihazları tarafından yapılan hataların sıklığı yüksektir;
Banka çalışanları kaliteli tavsiyelerde bulunamıyor (tüm özel sorularıma yanıt veremiyor);
“İnternet Bankacılığı” sisteminde komisyonsuz mevduat açamaz, en yaygın ve gerekli ödemeleri yapamazsınız;
Banka hizmetlerinin maliyetinin piyasa ortalamasına eşit veya daha yüksek olması;
Bankanın tüm ihtiyaçlarımı karşılayabilecek modern hizmetleri yok;
Müşteri ile banka arasında iyi bir geri bildirim yok, şikayetlerin kapsamlı bir şekilde ele alınması ve müşteri memnuniyetinin takip edilememesi;

o zaman böyle bir bankadan kaçınırım.”

Makale, bankacılık faaliyetlerinin kalitesini müşterinin bakış açısından incelemektedir. Kalite (basitçe söylemek gerekirse) bir nesnenin paydaşların gereksinimlerini karşılama derecesi olduğundan, kalitenin paydaş sayısına bağlı olarak birçok türü olabilir. Örneğin, bankanın likidite yönetiminin kalitesi, bankanın risk yönetiminin kalitesi, işveren olarak bankanın kalitesi, devlet kurumları tarafından düzenleme nesnesi olarak bankanın kalitesi vb.

Bankanın müşteri memnuniyetini etkileyen tüm faaliyetleriyle ilgileniyoruz. Bu konuyla ilgili pek çok gelişme var, ancak yazar, bir bankanın kalitesinin sağlanması ve iyileştirilmesine yönelik, çeşitli kavram ve teknikleri bir sisteme bağlayacak ve aralarındaki ilişkiyi açıklayacak sistematik bir yaklaşımın tanımına henüz rastlamadı. Sonunda, aşağıda ayrıntılı olarak tartışılacak olan aşağıdaki kavram ve bileşenlere pek çok şey gelir.

Yazara göre “kalite yönetim sistemi” (QMS) kavramı temeldir ve üç bileşeni içerir: hizmet, süreç, ürün (Şema 1).

Şema 1. Banka kalitesinin temel kavramları/bileşenleri (müşteri için)

Bu üç bileşenin her biri, banka tarafından bankacılık faaliyetlerinin kalitesini ve müşteri memnuniyetini artırmak için ayrı ve bağımsız bir yol olarak ve tek bir KYS çerçevesinde kullanılabilir. Banka için neyin daha önemli olduğuna ve stratejisini ve rekabet avantajını nerede gördüğüne bağlı olarak, yöntemlerden birine en fazla dikkat gösterilebilir.

Hizmet kalitesi standardı müşteri ile etkileşimin nasıl organize edileceğini ve ona banka ofisinde rahat koşulların nasıl sağlanacağını belirler.

İş Süreci Kalite Standardı iş sürecinin nasıl yapılandırılması gerektiğini ve nasıl yürütüleceğini belirler; iş sürecinde kimin hangi işlevleri yerine getirmesi gerektiği; kim neyden sorumlu olmalı; hangi girdilerin/çıktıların hangi gereksinimlerle oluşturulması gerektiği.

Ürün Kalite StandardıÜrünün maliyetinin ve satış şartlarının müşteri için nasıl rekabetçi ve karlı hale getirileceğini belirler.

KYS standardı(örn. ISO 9001), bankacılık kalitesinin tüm bileşenlerinin tek bir bütün içerisinde nasıl entegre edileceğini, sistemin işleyişinin nasıl sağlanacağını ve sistemin nasıl belgeleneceğini tanımlar.

Hangi yöntemi seçeceğinize bankanın kendisi karar verir. Ne kadar çok yöntem devreye girerse, sırasıyla bankanın finansal ve işçilik maliyetleri o kadar yüksek olur, ancak müşteri memnuniyeti ve dolayısıyla bankanın satışları ve karı da o kadar artar.

Bazı bankalar müşteri hizmetlerinin kalitesine ve her müşteriye bireysel yaklaşıma güvenmektedir. Diğerleri ise tam tersine, kitlesel müşteri hizmetlerine, istikrarlı ve büyük ölçekli teknolojilerin ve iş süreçlerinin geliştirilmesine odaklanıyor. Ve son olarak, bazı bankalar dar anlamda ürün kalitesiyle (yani avantajlı tarifeler, sözleşme koşulları vb.) müşteri çekmeyi ve elde tutmayı tercih ediyor.

Elbette ideal olarak tüm yöntemlerin eşit derecede etkili ve dengeli bir şekilde uygulanması gerekir.

Örnek 1. Banka yönetiminden bir temsilci, hizmet kalitesine vurgu yapılan hikayeyi anlatıyor (daha fazla ayrıntı için bkz.):

“Müvekkilimiz için operasyon ofisine geldiğinde beklemek zorunda kalması ya da kız operatörün yanlış bir şey yapıp yapmaması o kadar önemli değil. Müşterilerimiz bankaya gelmekten çok memnunlar ve burada olumlu duygular alıyorlar. Hatta müşterinin ruh halini ve izlenimlerini yönetmek gibi bir konsepti bile uygulamaya koyduk. Müşterinin ruh halini ve bankayı ziyaret etme izlenimlerini olumlu yönde etkileyen çeşitli hususları belirledik ve uyguladık:

Ofis dekorasyonu. Güzel renkler, resimler, çiçekler, akvaryum vb.;
İç rahatlık ve ofis içi. Ofiste döşemeli mobilyalar, iş dergilerinin bulunduğu masalar, ücretsiz kahve makinesi, iş kanallarını gösteren bir TV ve self-servis teknik cihazlar bulunmalıdır;
Her müşteriyi bir banka çalışanı (danışman/müşteri yöneticisi) ile tanıştırmak ve gerekli ürün/hizmetin alınmasında ona eşlik etmek;
Ve daha fazlası.

Ayrıca müşterilerimize banka ziyaretlerinde düzenli olarak küçük ama hoş hediyeler (markalı banka kalemleri, takvimler, bayraklar, banka logolu çıkartmalar vb.) verilmektedir.”

Örnek 2.“İş Süreçleri Kalitesi” yöntemini seçen banka yönetiminin bir temsilcisi şunları söylüyor:

“İyi kurulmuş iş süreçleri ve teknolojilerin büyük önem taşıdığı durumlarda, geniş bir müşteri akışına toplu hizmet vermeye odaklanıyoruz. Bizim için önemli olan öncelikle iş süreçlerinde tüm operasyonların zaman, maliyet ve hatasız yürütülmesi gibi parametrelerdir. Müşterilere bireysel yaklaşımımız açısından bazı bankalara göre daha geride olmamıza rağmen müşterilerimize her türlü bankacılık işlemini en teknolojik düzeyde, hızlı ve hiçbir zorlukla karşılaşmadan gerçekleştirme fırsatı veriliyor.”

Örnek 3. Banka yönetiminin bir temsilcisi, dikkatin ürünlerin kalitesine (finansal ve sözleşmeye ilişkin kısımlarda) odaklandığı hikayeyi anlatıyor:

“Müşteriler her şeyden önce bize geliyor çünkü en yaygın ödemelerde komisyonumuz yok, mevduatlarda en yüksek faiz oranlarından biri var, banka hesapları ve banka kartlarının açılması ve hizmet verilmesi için uygun koşullar var. En lüks ofislere sahip olmayabiliriz ve sıklıkla kuyruklar olabiliyor ancak müşterilerimizin tasarruf etmelerine yardımcı oluyoruz ve onlar da bunu takdir ediyor."

Kalite güvencesine yönelik listelenen yaklaşımları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Banka kalite yönetim sistemi

Bankanın bu alanından sorumludur: kaliteli hizmet, iş süreçleri departmanları, metodoloji ve standardizasyon, organizasyonel gelişim.

KYS bankası birbiriyle ilişkili metodolojik, teknik, bilgilendirici, organizasyonel ve diğer kalite yönetimi araçlarının bir kümesidir.

KYS'yi devreye sokarak, bir şekilde bankanın iş süreçlerini tanımlıyor ve ardından yönetiyoruz. Yani pratikte çalışan ve sonuç üreten gerçek bir KYS'den bahsediyorsak iş süreçleri ve KYS birbirinden bağımsız var olamaz. Daha önce de belirtildiği gibi KYS, banka kalitesi alanındaki tüm yöntem, teknik, teknoloji ve araçları birleştiren evrensel bir araçtır.

Rus Bankalar Birliği'nin (ARB) ve Ch. 6 kitap. Bankanın KYS mimarisini, KYS'nin işleyişini organize etmeye yönelik süreç ve prosedürleri, ISO 9001:2008 standardı gerekliliklerine uygunluk için KYS'nin belgelendirmeye hazırlanmasını, KYS ile KYS arasındaki ilişkiyi ayrıntılı olarak incelerler. ARB bankacılık faaliyetlerinin kalite standartları.

Son zamanlarda birçok banka ve proje, örneğin "Ticari bir banka için standart kalite yönetim sistemi" gibi standart çözümleri giderek daha fazla kullanmaya başlıyor. Bu, bir bankada KYS'nin işleyişinin inşası, sertifikasyonu ve organizasyonu için gerekli tüm örnek belgeleri, yöntemleri ve malzemeleri içeren elektronik bir veri tabanıdır.

Metodolojik önerilerin ayrıntılarına, ISO 9001:2008 standardının gerekliliklerine dalmamak ve belirtilen bilgi kaynaklarını tekrarlamamak için yazar, KYS hakkında "basitçe karmaşık" formatta konuşmak istiyor.

Bir bankada KYS: basitçe karmaşıklık hakkında

KYS ve süreç ekibinin çalışması* KYS, bankanın iş süreçlerini tanımlamak ve bunları belirli kurallara/mekanizmalara göre yönetmekten ibarettir; bunlar arasında (daha fazla ayrıntı için bkz.):

Bankanın iş süreçlerine ilişkin tüm önemli konuların, görevlerin ve sorunların düzenli olarak tartışılması ve iş süreçleri ve kalite ile ilgili daimi komite toplantılarında gerekli kararların alınması;
Bankanın çeşitli departman çalışanlarından oluşan süreç ekiplerinin süreçlerinin stratejik planlaması, kontrolü, analizi ve iyileştirilmesi konularında düzenli toplantıları;
Süreç/alt süreçlerin yöneticileri ve uygulayıcıları için geri bildirim sistemi;
Süreçleri ve süreç ekiplerinin çalışmasını yönetmek için birleşik talimatlar (süreçlerle çalışırken adımların sırası);
Pazarlama mekanizmaları (süreç için pazar gereksinimlerinin ve rekabet avantajlarının zorunlu olarak belirlenmesi, sürecin müşteri memnuniyetinin değerlendirilmesi);
Stratejik süreç planlaması;
Sürecin tanımlanması, departmanların etkileşimi ve içindeki sorumluluklar, sürecin sınırlarının belirlenmesi;
Süreci iyileştirmek (optimize etmek), yenilikleri (fikirleri) tanıtmak için projelerin (görevlerin) yönetimi;
İş süreci göstergeleri izleme sistemi;
Süreçle ilgili müşteri şikayetlerinin ele alınması ve sürecin analiz edilmesi. Müşterilerden sürecin geri bildirimi. ;
Sürecin analiz/denetim yöntemleri ve sürekli iyileştirilmesi (optimizasyonu);
Önleyici faaliyetler ve süreç operasyonel risk yönetimi;
Süreç yönetiminin (kayıt yönetimi) tüm çalışmalarının ve sonuçlarının belgelenmesi;
Süreç bütçelemesi ve kaynak sağlanması;
Süreç katılımcılarının motivasyonu, bireysel alt süreçlere değil, tüm sürecin sonuçlarına bağlıdır.

Bankanın süreç ekibinin/kaliteli hizmetin fonksiyonları aşağıdaki gibidir:

Listelenen kuralların iyi bilinen standartlara (ISO, EPIRB, vb.) dayalı olarak geliştirilmesi;
Bu kuralların düzenleyici belgeler (yönetmelikler, talimatlar, notlar) ve banka belgeleri formları biçiminde belirlenmesi;
Bu kuralların bankanın süreç ekiplerinin (eğitim ve danışmanlık süreç ekipleri dahil) çalışmalarında uygulanması;
Kurallara uygunluğun izlenmesi ve bunların uygulanmasına aktif katılım;
KYS'nin işleyişine yönelik prosedürlerin (planlama, dokümantasyon, denetimler, yönetimin gözden geçirilmesi vb.) uygulanması (veya koordinasyonu).

KYS ve süreç ekipleri bulunmayan bazı bankalarda mevcut olan temerrüt durumu:

İş süreçlerini yönetmeye yönelik kurallar ve mekanizmalar kullanılmamakta veya tam olarak kullanılmamaktadır;
Çok sayıda konu, görev ve sorun, süreçler içerisinde aktif etkileşim olmaksızın yapısal birimler içerisinde çözülmektedir;
Süreçte ve sürecin tamamı için net bir sorumluluk tanımı yoktur;
Temel olarak süreçlerin yalnızca finansal göstergeleri ölçülür ve kontrol edilir. Başka türde göstergeler yoktur;
Kaynaklar, süreçlerde ortaya çıkan ciddi sorunların önlenmesinden çok çözümüne harcanmaktadır.

Bankadaki hizmet kalitesi

Bankanın bu alanından sorumlu: kaliteli hizmet, müşteri hizmetleri ve pazarlama departmanları.

Hepimiz bankaların müşterisiyiz ve hizmetlerini belirli bir sıklıkta kullanıyoruz. Ve hepimiz ameliyathanelerdeki kuyrukların daha kısa olmasını, banka uzmanlarının/operatörlerinin kibar olmasını ve ayrıntılı tavsiyelerde bulunmasını, banka ofislerinin rahat olmasını ve uygun çalışma saatlerine sahip olmasını ve bankayı ziyaret ettiğimizde her zaman iyi bir izlenime sahip olmamızı istiyoruz. . Bütün bunlar, KYS'nin bir alt sistemi olan hizmet kalitesi yönetim sisteminin uygulanmasına ve kontrolüne olanak tanır.

Hizmet kalitesi(bu makale çerçevesinde) bir bankayla iletişime geçtiğinde müşteri memnuniyetini etkileyen ancak temel bankacılık iş süreçlerinin (ürün ve hizmet satışı) uygulanmasıyla doğrudan ilgili olmayan bir dizi mekanizma, faaliyet, kural ve niteliktir. Bir bankada hizmet kalitesinin sağlanmasına ve iyileştirilmesine yönelik faaliyetler ile bankanın temel (ürün) iş süreçlerinin uygulanması arasında ayrım yapmak önemlidir. Başka bir deyişle, müşterinin hizmet kalitesinden memnun kalması ve ihtiyaç duyduğu ürünü/hizmeti satın almaya karar vermesinden sonra ana iş süreçleri başlatılır.

Örneğin, bir müşteri bir banka ofisine geldi ve ofisin iç tasarımını ve kuyruk olmamasını beğendi. Kibar çalışanlar ona detaylı tavsiyelerde bulundu ve ardından bu bankada mevduat açmaya karar verdi, yani "Mevduat" iş sürecinin ilk "Mevduat açma belgelerinin hazırlanması" prosedürü başlatıldı.

Müşteri ile banka arasındaki temas noktalarına bağlı olarak hizmet kalitesi birkaç türe ayrılır: banka ofisindeki hizmet kalitesi, bankanın İnternet temsilcilik ofisinin kalitesi, çağrı merkezindeki hizmet kalitesi (telefon merkezi) .

Yazarın aşağıdaki üç grupta (kategorilerde) birleştirdiği bir banka ofisindeki hizmet kalitesine ilişkin gereksinimleri (Şema 2) ele alalım: dış nitelikler, iç nitelikler ve ofis personeli.

Her grup, belirli yüksek düzeyde uzmanlaşmış gereksinimleri içeren çeşitli gereksinim alt gruplarından oluşur. Bir bankadaki hizmet kalitesine ilişkin tüm gerekliliklerin tam listesi, Ticari Banka için Standart Kalite Yönetim Sisteminde elektronik biçimde sunulmaktadır.

Bir bankada hizmet kalitesi yönetim sistemi kurulurken öncelikle bankanın tüm gerekliliklere uygunluğu değerlendirilir. Daha sonra karşılanmayan gereksinimler için, bankayı hizmet kalitesi gerekliliklerine uygun hale getirmek amacıyla bir görev ve proje listesi geliştirilir ve uygulanır.

Bankadaki hizmet kalitesinin, örneğin Gizli Müşteri yöntemini ("gizli müşteri" veya "test satın alma") kullanarak düzenli olarak denetlenmesi gerekir. Her denetimin sonuçlarına göre bankadaki hizmet kalitesi endeksi, tüm gereksinimlerin karşılanmasının ortalama değerlendirmesi olarak hesaplanır.

Birçok bankanın “Bankalarda Hizmet Kalitesine İlişkin Birleşik Standartlar” düzenleyici belgesi yürürlüktedir veya geliştirilmektedir. Hizmet kalitesi yönetim sisteminin yapısı ve prosedürlerinin yanı sıra, bankanın hizmet kalitesi gerekliliklerini uygulamak için benimsediği yöntem ve kuralların açıklamalarını içerir. Örnek bir belge verilmiştir.

Banka iş süreçlerinin kalitesi

Bankanın bu alanından sorumludur: iş süreçleri, metodoloji ve standardizasyon, organizasyonel gelişim departmanları.

İş süreci(süreç) girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili veya etkileşimli faaliyetler dizisidir.

İş süreçlerinin kalitesi, modern iş modelleme yazılım ürünleri (örneğin, Business Studio) kullanılarak bunların tanımlanması ve optimizasyonu, iş süreci yönetimi mekanizmalarının uygulanması ve ardından sürekli kullanımı yoluyla elde edilir.

Banka iş süreçlerini yönetmeye yönelik tüm prosedürler (aşamalar) ayrıntılı olarak ele alınmakta olup genel olarak süreç Diyagram 3'te sunulmaktadır.

Şema 3. KYS süreçlerinin yönetimi

İş süreçlerinin tanımlanması (standartlaştırılması) şunları yapmanızı sağlar:

En iyi sonuçlara yol açacak her prosedürü gerçekleştirmenin bir referans yolunu oluşturun;
Süreçteki tüm katılımcılar (banka bölümleri) arasındaki etkileşimin verimliliğini artırmak;
Hem her prosedürden hem de sürecin tamamından sorumlu olanları (süreç sahibi) belirleyin;
Yeni çalışanların eğitimi ve süreçlerin daha da iyileştirilmesi amacıyla banka çalışanlarının süreçlere ilişkin tüm bilgilerini korumak;
Tüm süreç prosedürlerinin yürütme süresine ve ayrıca diğer gereksinimlere ve göstergelere (kalite, verimlilik, etkililik) ilişkin gereksinimleri oluşturmak;
Operasyonel riskleri değerlendirin ve en aza indirin;
Kritik durumlarda eylem talimatları oluşturun.

Herhangi bir ana banka süreci için (satış, ürün/hizmet yaşam döngüsü ile ilgili), aşağıdaki yapının (prosedürler zinciri) oluşturulması tavsiye edilir:

Kayıt (örneğin, müşteriye yeni bir banka kartının kaydedilmesi ve verilmesi);
Bakım (örneğin, ATM'ler aracılığıyla bir banka kartıyla yapılan tüm işlemlere hizmet verilmesi, kartın bloke edilmesi/blokesinin kaldırılması, karttaki SMS hizmetinin parametrelerinin değiştirilmesi vb.);
Kapatma (örneğin, kartın kapatılması ve imha edilmesi).

Sadece kayıtta değil, tüm bu prosedürlerde kalite korunmalıdır. İş süreçlerinin kalitesi için temel müşteri gereksinimleri:

Prosedürlerin uygulanmasını hızlandırın (örneğin transferler ve ödemeler, kredi başvurusunun değerlendirilmesi, vize almak için hesap bakiyesi sertifikası alma süresini kısaltma vb.);
Evrak işlerini basitleştirin;
Prosedürlerin zamanında uygulanmasını sağlayın (örneğin, banka kartlarını zamanında hazırlayın);
Prosedürleri gerçekleştirirken hataları en aza indirin (örneğin, bir kredinin faizinin yanlış hesaplanması veya evrak işlerindeki hatalar);
Müşterinin banka ofisine yaptığı ziyaretleri en aza indirin (örneğin, müşterinin evine banka kartı teslim etme olanağını sağlayın, bir banka danışmanının müşterinin ofisini ziyaret etmesini sağlayın, çoğu bankacılık işlemini uzaktan gerçekleştirebilme olanağını sağlayın);
Prosedürleri gerçekleştirmek için çeşitli seçenekler uygulayın (örneğin, İnternet Bankası sistemi aracılığıyla bir krediyi geri ödeme yeteneği, üçüncü taraf bankaların ATM'leri, şehir ödeme terminalleri, postaneler vb.).

İş süreçlerinin kalitesini değerlendirmek

Kaliteyi değerlendirmek için bankanın aşağıdaki iş süreçleri seçilmelidir:

Temel iş süreçleri (banka ürün ve hizmetlerinin satışıyla ilgili), örneğin “Banka kartları”, “Nakit ve ödeme hizmetleri”, “Kredi verme”, “Uzaktan bankacılık hizmetleri” vb.;
“Müşteri etkileşimi” süreç grubu: müşteri şikayetleriyle çalışmak, çağrı merkezi çalışması, müşteri memnuniyetinin araştırılması ve analizi;
“Pazarlama Yönetimi” (bankacılık ürün ve hizmetlerinin geliştirilmesi dahil), “Finansal Yönetim”, “Risk Yönetimi”, “İnsan Kaynakları Yönetimi” vb. süreç grupları.

İş süreçlerinin kalitesinin değerlendirilmesi en az iki yöntem kullanılarak gerçekleştirilebilir: iş süreci göstergelerinin analizi ve anketler ve kontrol listeleri kullanılarak yapılan müşteri anketleri yoluyla.

Bankacılık iş süreçlerine ilişkin 500'den fazla tipik göstergenin örnekleri aşağıda verilmiştir. Örneğin Business Studio yazılım ürününü kullanarak göstergelerin plan-gerçek analizini gerçekleştirmek uygundur.

Müşterilere yönelik sorular aşağıdakileri içerebilir:

Banka kartı verilmesine ilişkin tüm belgeler hatasız tamamlandı mı?
Kartın görünümü orijinal düzen ile eşleşiyor mu? Soyadınız doğru yazılmış mı?
Tüm banka kartı işlemleri hatasız ve gecikmesiz yapılıyor mu?
ATM'lerle çalışırken herhangi bir sorun yaşadınız mı?
PIN zarfı mühürlü müydü?;
Hesabınızın/kartınızın izinsiz kullanıldığı herhangi bir durum oldu mu?
Kart başvurusunun yapılmasından kartın verilmesine kadar ne kadar zaman geçti?
Bir bankanın bir kartı yanlışlıkla bloke ettiği durumlar oldu mu?

Her iş süreci için kalite endeksi hesaplanır (müşterinin iş sürecinin kalitesinden memnuniyeti), ardından bankanın tüm iş süreçlerinin entegre (ortalama) kalite endeksi hesaplanır.

Banka ürünlerinin kalitesi (mali ve sözleşmeye dayalı kısım)

Bankadaki bu alandan sorumludur: finans departmanı, hukuk departmanı.

Yazar, bankacılık ürünlerinin/hizmetlerinin kalitesiyle şunları kastetmektedir:

Ürünün mali kısmı (tarifeler);
Sözleşme kısmı (sözleşme şartları);
Bir bütün olarak bankanın ürün yelpazesinin özellikleri (örneğin, belirli ürünlerin/hizmetlerin varlığı veya yokluğu ve bunların bulunabilirliği, her ürünün parametrelerini müşterinin ihtiyaçlarına uyacak şekilde özelleştirme yeteneği).

İş süreçleri kalitenin dinamik tarafı, ürünler ise statik tarafıdır diyebiliriz. Başka bir deyişle, ürün gereksinimlerini ve parametrelerini değerlendirmek için iş süreçlerinin yürütülmesini izlemeye, gösterge istatistiklerini toplamaya ve çeşitli gözlemlere gerek yoktur. Her şey bankanın düzenleyici belgelerinde açıkça belirtilmiştir.

Ürün kalitesi için ana müşteri gereksinimleri:

Ürün yelpazesinin parametrelerini daha esnek hale getirin (örneğin, bireysel gereksinimlere göre depozito seçme fırsatı sağlayın);
Ürün ve hizmetlerin maliyetini düşürün veya düzenli müşteriler için fayda sağlayın (örneğin, kredi ücretini iptal edin veya düzenli müşteriler için faiz oranını düşürün);
Belirli sözleşme şartlarını değiştirin (örneğin, bir tüketici kredisi için bu, para cezası ödemeden, kefil olmadan, peşinat olmadan kredinin erken geri ödenmesi olasılığıdır).

Ürün kalitesi değerlendirmesi

Ürünlerin kalitesinin değerlendirilmesi (finansal ve sözleşmeye ilişkin kısımlarında), ürünler/hizmetler hakkındaki düzenleyici belgelerin (tarifeler, sözleşme formları vb.) incelenmesi ve özel anketler, yani müşterinin yanıtlaması gereken soru listeleri geliştirilerek gerçekleştirilir.

İşte bazı soru örnekleri.

Aralarından seçim yapabileceğiniz yeterli tarife teklif edildi mi?
Banka kartı oranları diğer bankalara göre avantajlı mı?
Seçilen tarifenin maliyet parametrelerinden tamamen memnun musunuz?
Banka kartlarının verilmesi ve sunulmasına ilişkin sözleşmenin tüm koşullarından memnun musunuz?
Haberiniz olmadığı/bilgilendirilmediğiniz zorunlu bir ödeme/komisyon ödemek zorunda kaldınız mı?
Tarifeler ve sözleşme şartları zamanla kötüleşti mi?

Her bir banka ürün/hizmeti için kalite endeksi (müşterinin ürünün kalitesine ilişkin memnuniyeti) hesaplanmakta, ardından tüm banka ürün/hizmetlerinin entegre (ortalama) kalite endeksi hesaplanmaktadır.

Bankacılık faaliyetlerinin kalitesinin değerlendirilmesi

Bankacılık faaliyetlerinin kalitesini ve müşteri memnuniyetini sağlamak ve geliştirmek için dikkate alınan üç alana dayanarak, bankacılık faaliyetlerinin kalitesine (genel müşteri memnuniyeti) ilişkin entegre bir endeks hesaplanmaktadır.

Bu endeks, bankadaki hizmet kalitesi (hizmet kalitesinden müşteri memnuniyeti), bankanın iş süreçlerinin kalitesi (iş süreçlerinin kalitesinden müşteri memnuniyeti) ve hizmet kalitesi endekslerinin aritmetik ortalamasına eşittir. bankanın ürünleri (ürünlerin kalitesinden müşteri memnuniyeti).

Bu çalışma çerçevesinde bankacılık faaliyetlerinin kalitesini öncelikle müşterinin bakış açısından değerlendirdiğimizi ve bankanın iş kalitesinin, hizmet kalitesi gibi diğer "iç" yönlerini dikkate almadığımızı bir kez daha belirtelim. bankacılık risk yönetimi, finansal yönetimin kalitesi, stratejik yönetimin kalitesi vb. d.

Çözüm

Bu nedenle, bankacılık faaliyetlerinin kalitesini müşteri memnuniyeti açısından sağlamanın ve iyileştirmenin ana yönlerini (yöntemlerini) inceledik. Bireysel yerel kalite iyileştirmelerinin artık yeterli olmadığını vurguluyoruz. Tüm alanları, yaklaşımları, standartları ve gelişmeleri bir sistemde birleştirmemize ve böylece bu faaliyetin şeffaflığını, kontrol edilebilirliğini ve verimliliğini birkaç kat artırmamıza olanak tanıyan sistematik bir yaklaşıma ihtiyaç vardır.

* Süreç ekibi, bir süreci sahibinin liderliğinde yöneten kalıcı bir çalışma grubudur.

Kullanılmış literatür listesi