Ocena efektywności budżetowej projektu inwestycyjnego. Efektywność systemu budżetowego Federacji Rosyjskiej Efektywność oddziaływania dochodów budżetowych

Zatem nawet tak dobrze oceniany z punktu widzenia matematyki finansowej rodzaj efektywności, jak efektywność budżetowa, jest jednak efektywnością „złożoną”. Decyduje o tym współzależność elementów systemu budżetowego, parametrów makroekonomicznych gospodarki (np. rachunek bieżący, rachunek kapitałowy, inflacja itp.), a w odniesieniu do korporacji – od zadań i kompetencji zarządzania, zarządzania finansami, polityki finansowej korporacji i oczywiście stanu i dynamiki rynków, na których korporacja działa.

Z ilościowego punktu widzenia efektywność budżetu to nadwyżka dochodów nad wydatkami budżetu. Jednocześnie ważny jest sposób podziału środków pomiędzy pozycje budżetu, wykorzystanie środków budżetowych i skuteczność ustanowienia kontroli. W związku z tym pojawia się zadanie oceny skuteczności kontroli i efektywności strukturalnej. Obie koncepcje dotyczą ponadto ustalenia standardów kontroli i podziału środków pomiędzy pozycjami budżetu.

Strukturalne sformułowanie problemu zapewnienia efektywności budżetu sprowadza się do określenia udziału wydatków w poszczególnych pozycjach budżetu i konieczne jest takie rozdysponowanie środków budżetowych, aby zwrot finansowy i pozafinansowy tego podziału był jak największy, a zadania polityka społeczno-gospodarcza zostały rozwiązane. Można tu zastosować co najmniej dwa główne podejścia. Po pierwsze, można polegać na wynikach różnych sektorów gospodarki i pozycjach budżetu, które w mniejszym lub większym stopniu odnoszą się do tych sektorów. Po drugie, możemy przejść od oceny potrzeb w każdym obszarze. Jeżeli zapotrzebowanie na wydatki jest większe niż możliwości, jakie dają zebrane dochody (system podatkowy), to czy warto zaciągać pożyczki na rynku krajowym i przyciągać źródła zewnętrzne, generując deficyt budżetowy?

Jak wiadomo, w USA planowanie budżetu obejmuje pięć lat. W tabeli 1 przedstawiono podstawowe parametry budżetu na lata 2007–2013. Udział budżetu w PKB wynosi 18-20%. Wydatki przewyższają dochody przez pięć lat i tylko w latach 2012-2013. Spodziewana jest nadwyżka budżetowa. Jednocześnie wartość PKB, a co za tym idzie dochodów/wydatków budżetu, systematycznie rośnie (tabela 1).

Tabela 1. Budżet USA na lata 2007-2013. (bilion dolarów).

Źródło: oficjalna strona Administracji Prezydenta USA.

Całkowita wysokość wydatków budżetowych na każdy rok zależy od tego, ile dochodów powstanie w gospodarce i w jaki sposób, przy stałych podatkach, będą one zbierane, a dokładniej, w jakiej wysokości. Przesądza to o możliwości wydatkowania środków budżetowych dla każdej linii budżetowej (kierunek, sektor działalności gospodarczej). Jeśli jednocześnie zmieni się system podatkowy, a nawet główne podatki, które zapewniają znaczny pobór dochodów, to tym bardziej może zmienić się struktura budżetu.

Analiza strukturalna budżetu polega na określeniu rodzaju struktury budżetu (budżet zrównoważony, deficytowy, nadwyżkowy), opisaniu problemu strukturalnego (przedstawienie aktualnej i pożądanej struktury budżetu) oraz określeniu celów budżetu i polityki budżetowej. Strukturę budżetu Federacji Rosyjskiej przedstawiono w ogólnej formie w tabeli 2.

Tabela 2. Struktura wydatków budżetu Rosji w latach 2006-2008, proc.

Źródło: strona internetowa Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego Federacji Rosyjskiej.

Z zaprezentowanych danych wynika, że ​​w strukturze wydatków maleje ich względna wartość w kierunku zapewnienia bezpieczeństwa i obronności państwa, natomiast wzrasta udział wydatków na oświatę, kulturę i gospodarkę narodową. Znacząco wzrasta udział w kierunku „przesunięć międzybudżetowych”. Wraz ze wzrostem produktu brutto i odpowiadającym mu wzrostem dochodów budżetowych wzrost udziału wydatków w określonym kierunku oznacza bezwzględny wzrost wydatków. Zmniejszenie udziału będzie oznaczać redukcję kosztów. Jednakże w kontekście istotnego wzrostu dochodu narodowego względny udział wydatków może się zmniejszyć, nie zmniejszając bezwzględnej wartości wydatków w tym obszarze. W warunkach wzrostu okoliczność ta pozwala na elastyczne zarządzanie strukturą budżetu. Jeśli wpiszesz pożądany i rzeczywisty udział dla każdego obszaru wydatków budżetowych, możesz napisać wyrażenie:

re ja = β i tY - α i B,

gdzie: D i - potencjalny deficyt/nadwyżka w i-tym kierunku wydatków budżetowych; α i to rzeczywisty udział wydatków w i-tym kierunku budżetu; β i jest wymaganym (pożądanym) udziałem wydatków w i-tym kierunku budżetu; tY – dochody budżetu, t – stawka podatku, Y – dochód narodowy z uwzględnieniem inflacji; B - bieżące wydatki budżetowe.

Gdy β i =α i, potencjalny deficyt/nadwyżka w i-tym kierunku będzie równy rzeczywistemu.

Jeżeli przyjmiemy, że udział zebranych dochodów w jednym obszarze budżetu będzie wynosił α 1 tY 1, a część dochodowa będzie dokładnie równa części wydatkowej, to gdy udział ten zmieni się z α 1 na α 2 i wzrośnie z Y 1 do Y 2, zmniejszenie udziału może być takie, aby wartość bezwzględna wydatków na danym kierunku nie uległa zmianie i aby była spełniona zależność:

Analizę strukturalną budżetu i podejście do oceny jego efektywności strukturalnej można wskazać posługując się następującymi wskaźnikami, które wprowadzam:

• współczynnik synchronizacji wzrostu dochodów i wydatków budżetowych;
• współczynnik jednolitości strukturalnej (zróżnicowania) wydatków budżetowych;
• współczynnik (priorytet) służący do oceny głównego priorytetu budżetu.

Matematycznie wymienione wskaźniki przyjmują postać:

1) Współczynnik synchronizacji:

2) Współczynnik różnicowania:

3) Czynnik priorytetowy:

gdzie: b - równy podział we wszystkich obszarach budżetu, czyli stosunek łącznej kwoty wydatków (B) do liczby obszarów budżetu; b max - największa kwota wydatków budżetowych; b min - najmniejsza kwota wydatków budżetowych; Δd oznacza wzrost dochodów budżetowych w czasie t; Δb – wzrost wydatków budżetowych w czasie t; Δd i - wzrost dochodów budżetowych dla i-tego przedziału czasu; Δb i - wzrost wydatków budżetowych dla i-tego przedziału czasowego; T jest rozważanym okresem.

Oczywiście analiza strukturalna budżetu pełni ważną funkcję, ponieważ pozwala wybrać najbardziej zwielokrotniające się obszary wydatków, jeśli konieczne jest pobudzenie sytuacji rynkowej (ekspansja), lub mniej zwielokrotniające się, jeśli konieczne są ograniczenia. Rządy boją się jednak wykorzystywać w tym celu strukturalne modyfikacje budżetu, gdyż elastyczność mechanizmu budżetowego powinna być większa i umożliwiać wykorzystanie takiego instrumentu w praktyce.

W odniesieniu do budżetu amerykańskiego obliczenie współczynnika synchronizacji k przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Dynamika współczynnika synchronizacji budżetu USA w latach 2007-2013. (obliczenie według tabeli 1).

Z przeprowadzonych obliczeń wynika, że ​​wzrost dochodów i wydatków nie pokrywa się dla amerykańskiego budżetu, czyli gdy dochody spadają, wydatki rosną, gdy dochody rosną, wydatki maleją. W efekcie ogólny współczynnik synchronizacji będzie ujemny i w odniesieniu do danych wyniesie K=-1,29, co oznacza brak synchronizacji dochodów/wydatków budżetu. Pozytywna lub negatywna ocena tego faktu zależy od tego, jakie cele realizuje się w ramach polityki makroekonomicznej. Jednak niezależnie od tego, jakie cele się realizuje, podczas gdy dochody rosną, sytuacja ograniczania wydatków jest sprzeczna z elementarną logiką. W takim przypadku wydatki nie powinny być zmniejszane przynajmniej o pozycje budżetowe.

Tabela 4. Obliczenia współczynników strukturalnych dla budżetu Rosji na lata 2006-2008. (N=11, według wydatków).

Zróżnicowanie pomiędzy pozycjami budżetu najpierw maleje, a następnie znacząco wzrasta, co spowodowane jest systematycznym wzrostem priorytetu wydatków budżetowych. Jednocześnie z punktu widzenia planowania i realizacji polityki budżetowej, a także zwiększenia jej efektywności, zasadne jest postawienie zadania określenia najbardziej akceptowalnego poziomu zróżnicowania i priorytetu wydatków budżetowych jako narzędzia makroekonomicznego za pobudzenie gospodarki i utrzymanie w rentownym stanie najważniejszych obszarów działalności.

Przez analogię do oceny zmian strukturalnych w gospodarce przedstawmy wskaźnik, który może być wygodny do oceny zmian strukturalnych budżetu. Matematycznie współczynnik intensywności zmian budżetu strukturalnego będzie miał postać:

gdzie: IB jest wskaźnikiem intensywności zmian strukturalnych budżetu (w stosunkowo krótkim czasie nie powinien być wysoki); b i (t) to udział i-tej linii budżetowej w wydatkach całkowitych w chwili t; b i (0) - udział i-tej linii budżetowej w wydatkach ogółem w momencie początkowym; n to liczba linii budżetowych (kierunków), dla których wzrósł udział wydatków; T – okres czasu, w którym można ocenić intensywność zmian strukturalnych budżetu.

Oczywiście przedstawiona analiza, podobnie jak system wskaźników, nie powinna mieć charakteru absolutnego, niemniej jednak pomaga rzucić światło na treść planowania budżetu, politykę budżetową i wpływ zmian strukturalnych budżetu na gospodarkę. Prezentowane podejście stanowi unikalną metodę planowania struktury budżetu i oceny jego efektywności.

Efektywność ma jednak także wymiar jakościowy. Efektywność budżetu zależy od struktury strukturalnej budżetu (pozycje dochodów/wydatków), a także zależy od systemu kontroli finansowej państwa, gdyż efektywność stanowi nie tyle relacja dochodów do wydatków, ile wykorzystanie środków finansowych. środków budżetowych na określone cele rozwoju gospodarczego, tak aby cele te zostały osiągnięte w 100% realizacji. W tym sensie doświadczenia lat 90. w Rosji, kiedy programy państwa federalnego były finansowane w 30% wymaganej wielkości, a doświadczenia pierwszej dekady XXI wieku, kiedy dla poszczególnych programów odsetek ten wzrósł do 80-90%, ale nadal nie był równy 100%, wskazuje na niską efektywność budżetową i nieskuteczna polityka budżetowa.

Określenie skali systemu kontroli finansowej państwa i ocena efektywności tego systemu to centralne kwestie w organizacji tego systemu i wyposażeniu go w niezbędne funkcje.

Kontrola finansowa państwa zapewnia zgodność planów z rzeczywistymi wynikami, co jest warunkiem koniecznym podejmowania właściwych decyzji zarządczych, głównym warunkiem skutecznego planowania strategicznego. Państwowa kontrola finansowa ma na celu eliminację błędów w sferze budżetowej i finansowo-ekonomicznej, a zatem pełni funkcję zapewnienia efektywności budżetowej.

Literatura

1. Kudrin A.L. Transkrypcja wystąpienia na XI Międzynarodowej Konferencji Naukowej poświęconej problemom rozwoju gospodarczego i społecznego na Państwowym Uniwersytecie-Wyższej Szkole Ekonomicznej w dniu 04.06.2010 // www1.minfin.ru/ru/press/transcripts/index.php? id4=9492.
2. Milyakov N.V. Deficyt budżetowy w latach 20. M. Finanse i Statystyka, 1993.
3. Panskov V.G. O niektórych kwestiach państwowej kontroli finansowej w kraju // „Finanse”, nr 5, 2002.
4. Sukharev OS Teoria efektywności ekonomicznej. M.: Finanse i statystyka, 2010.
5. Sukharev O., Desyatova I. Państwowa kontrola finansowa: efektywność i obszary do poprawy // „Inwestycje w Rosji”, nr 9, 2008.
6. Sukharev OS Ekonomika rozwoju technologicznego. M.: Finanse i statystyka. 2008.

Efektywność budżetowa projektu inwestycyjnego oceniana jest na wniosek i ze stanowiska agencji rządowej na szczeblu federalnym lub regionalnym. Zgodnie z tymi wymogami efektywność budżetową można określić dla budżetów różnych szczebli lub dla budżetu skonsolidowanego. Wskaźniki efektywności budżetu obliczane są według kryteriów oceny projektów inwestycyjnych w oparciu o określenie przepływu środków budżetowych.

Do wpływów środków do obliczania efektywności budżetowej odnieść się:

§ wpływy z podatków, akcyzy, ceł, opłat i wpłat na fundusze pozabudżetowe utworzone na mocy obowiązujących przepisów;

§ przychody z koncesji, konkursów i przetargów na poszukiwania, budowę i eksploatację obiektów przewidzianych w projekcie;

§ wpłaty na spłatę pożyczek udzielonych uczestnikom projektu z odpowiedniego budżetu;

§ wpłaty na spłatę ulg podatkowych;

§ wpłaty prowizji dla Ministerstwa Finansów Rosji za wsparcie kredytów zagranicznych (w dochodach budżetu federalnego);

§ dywidendy od akcji i innych papierów wartościowych będących własnością regionu lub państwa, wyemitowanych w związku z realizacją projektu inwestycyjnego.

Do wypływów środków budżetowych odnieść się:

§ udostępnienie środków budżetowych (w szczególności państwowych) na zasadach zabezpieczenia na własność właściwego organu zarządzającego (w szczególności na własność państwa federalnego) części akcji spółki akcyjnej utworzonej w celu realizacji projektu inwestycyjnego;

§ udostępnienie środków budżetowych w formie kredytu inwestycyjnego;

§ udostępnianie środków budżetowych – środki nieodpłatne (dotacje);

§ dotacje budżetowe związane z realizacją określonej polityki cenowej i zapewnieniem zgodności z określonymi priorytetami społecznymi.

Osobno należy rozważyć:

§ korzyści podatkowe, odzwierciedlone w spadku wpływów z podatków i opłat; w tym przypadku nie ma wypływów, ale wpływy maleją;

§ gwarancje państwowe kredytów i ryzyka inwestycyjnego; nie ma odpływów; przy ocenie efektywności projektu z uwzględnieniem czynników niepewności, w wypływie uwzględniane są płatności z tytułu gwarancji na wypadek zdarzeń ubezpieczeniowych.

Przy ocenie efektywności budżetowej projektu uwzględnia się także zmiany dochodów i wydatków budżetowych w związku z wpływem projektu na przedsiębiorstwa zewnętrzne i ludność, jeżeli projekt na nie oddziałuje, w tym:

§ bezpośrednie finansowanie przedsiębiorstw uczestniczących w realizacji projektu inwestycyjnego;

§ zmiany dochodów podatkowych przedsiębiorstw, których działalność uległa poprawie lub pogorszeniu w wyniku realizacji inwestycji;

§ wypłata świadczeń osobom, które w związku z realizacją projektu pozostają bezrobotne;

§ przeznaczenie środków z budżetu na przesiedlenia i zatrudnienie obywateli w przypadkach przewidzianych w projekcie.

W przypadku projektów, które przewidują utworzenie nowych miejsc pracy w regionach o wysokim bezrobociu, napływ środków budżetowych uwzględnia oszczędności w inwestycjach kapitałowych z budżetu federalnego lub budżetu podmiotu wchodzącego w skład Federacji na wypłatę odpowiednich świadczeń.

Na podstawie danych o wpływach i wypływach zestawiane są przepływy pieniężne w celu określenia efektywności budżetowej oraz obliczane są ogólne wskaźniki (kryteria) efektywności budżetowej projektu. Dla każdego poziomu budżetu obliczenia efektywności przeprowadzane są oddzielnie.

Głównym wskaźnikiem efektywności budżetu jest wartość bieżąca netto dochodów budżetowych. Dodatkowo obliczana jest wewnętrzna stopa zwrotu oraz wskaźnik rentowności budżetu.

Budżetowanie jest jednym z głównych narzędzi zarządzania firmą. Najbardziej „zaawansowane” rosyjskie przedsiębiorstwa już z powodzeniem wykorzystują procedurę budżetowania do planowania swojej działalności. Jednak, jak widać z wyników okrągłego stołu zorganizowanego przez nasz magazyn, praktycy mający doświadczenie w budżetowaniu mają pytania wymagające wyjaśnienia. Co możemy powiedzieć o tych krajowych firmach, które dopiero zaczynają wdrażać procesy budżetowe. Dlatego też nasz magazyn zaczyna publikować cykl artykułów poświęconych tej tematyce. W nich, bazując na osobistych doświadczeniach, autorzy opowiedzą o swojej wizji problemu budżetowania. Jednocześnie redakcja postara się dać możliwość wypowiedzenia się tym, którzy mają inne zdanie niż autor. Cykl artykułów otwieramy materiałem dotyczącym ogólnych zasad budżetowania.

Firma, która chce odnieść sukces na tle konkurencji, musi posiadać strategiczny plan rozwoju. Firmy odnoszące sukcesy tworzą taki plan nie na podstawie danych statystycznych i ich prognoz na przyszłość, ale w oparciu o wizję tego, czym firma powinna stać się po pewnym czasie. I dopiero potem decydują, co należy zrobić dzisiaj, aby jutro dotrzeć do zamierzonego punktu.

W procesie osiągania wyznaczonych celów możliwe są odchylenia od wyznaczonej trasy, dlatego na każdym „zakręcie” przedsiębiorstwo musi kalkulować różne opcje dalszego działania. Narzędziem do takich obliczeń jest budżetowanie.

W licznych podręcznikach poświęconych tej tematyce można znaleźć różne definicje pojęć „budżet” i „budżetowanie”. W ramach niniejszego artykułu autor proponuje stosowanie następującej terminologii.

Budżet to plan na określony okres w ujęciu ilościowym (najczęściej pieniężnym), sporządzony w celu skutecznego osiągnięcia celów strategicznych.

Asygnowanie- Jest to ciągła procedura sporządzania i wykonywania budżetów.

Zastanówmy się nad podstawowymi zasadami, na które musi zwrócić uwagę firma, jeśli chce pomyślnie wdrożyć budżetowanie.

Trzy elementy sukcesu

Jak każda procedura, budżetowanie musi być prowadzone zgodnie z wcześniej zatwierdzonymi zasadami. Dlatego przede wszystkim konieczne jest opracowanie i zatwierdzenie jednolitych zasad, w oparciu o które będzie budowany system budżetowania: metodologia, konstrukcja formularzy tabelarycznych, struktura finansowa itp. Konieczne jest zapewnienie funkcjonowania tych zasad. I tutaj „czynnik ludzki” odgrywa ważną rolę.

Menedżerowie często spotykają się z wrogością wobec budżetowania. Niektórzy postrzegają to po prostu jako dodatkową pracę, którą próbują im narzucić, inni obawiają się, że budżetowanie ujawni niedociągnięcia w pracy ich działów, a jeszcze inni mogą nawet nie rozumieć, czego się od nich wymaga. Aby zmusić menedżerów do przeprowadzenia procedur budżetowych, musisz skorzystać z osławionego „zasobu administracyjnego”.

Regulamin budżetowania, sam budżet, system motywacyjny – to wszystko musi być zatwierdzone wewnętrznymi zarządzeniami firmy, za nieprzestrzeganie których pracownicy powinni być karani. Zatem, drugi element budżetowania- Ten procedury organizacyjne.Trzecim kluczem do sukcesu jest automatyzacja całego procesu budżetowania. W dużych przedsiębiorstwach ilość informacji jest ogromna, jednak niezależnie od tego, jak bardzo są one istotne, należy je przetworzyć w odpowiednim czasie. We współczesnym biznesie nikt nie potrzebuje wczorajszych danych. Trzeba analizować dzisiejsze wskaźniki i prognozy na jutro, pojutrze, miesiąc do przodu itp. Automatyzacja budżetowania to przede wszystkim automatyzacja planowania. W istocie jest to automatyzacja tych procedur, które są opisane w przepisach budżetowych.

Ostateczne formularze budżetu

Całą procedurę budżetowania należy zorganizować w taki sposób, aby na ostatnim etapie kierownictwo otrzymało trzy główne formularze budżetowe:

• budżet dochodów i wydatków;
• budżet przepływów pieniężnych;
• prognozowany bilans.

Część przedsiębiorców uważa za wystarczające sporządzenie tylko jednego budżetu: przychodów i wydatków lub przepływów pieniężnych. Aby jednak efektywnie planować działalność firmy, wskazane jest, aby na wyjściu otrzymać wszystkie trzy formularze budżetowe. Budżet dochodów i wydatków określa efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa, budżet przepływów pieniężnych bezpośrednio planuje przepływy finansowe, a prognozowane saldo odzwierciedla potencjał ekonomiczny i kondycję finansową przedsiębiorstwa. Jest mało prawdopodobne, aby dyrektorzy finansowi musieli wyjaśniać, że bez przynajmniej jednego z trzech budżetów obraz planowania będzie niekompletny.

Osobiste doświadczenie

Igor Gowiadkin,Dyrektor ds. ekonomii i finansów Głównego Centrum Informatycznego w Moskwie

Sporządzamy budżet przychodów i wydatków oraz budżet przepływów pieniężnych. Ale nas nie interesuje prognozowane saldo, bo nie mamy problemów ze stabilnością finansową i niezależnością.

Wszystkie formularze końcowe wypełniane są w oparciu o budżety operacyjne (budżet sprzedaży, budżet produkcji itp.). Ogólny schemat tworzenia budżetów ostatecznych w oparciu o budżety operacyjne można znaleźć w dowolnym podręczniku budżetowania lub rachunkowości zarządczej, dlatego nie będziemy go przedstawiać w ramach tego artykułu. Jednak w jednym z kolejnych artykułów szczegółowo przeanalizujemy proces kształtowania wszystkich budżetów na przykładzie rosyjskiego holdingu.

Należy zaznaczyć, że po sporządzeniu budżetu dochodów i wydatków, budżetu przepływów pieniężnych oraz prognozowanego salda prace planistyczne nie kończą się. Po pierwsze, uzyskane dane stanowią źródło analiz zarządczych, np. do wyliczania wskaźników. Po drugie, rozpoczyna się etap poprawiania, zatwierdzania i rozwiązywania problematycznych kwestii. Cały proces budżetowania przechodzi do drugiej tury, w efekcie jedna część informacji ilościowych przechodzi do kategorii „obowiązkowych”, a druga do kategorii planów natychmiastowo aktualizowanych.

Skuteczność polega na przestrzeganiu zasad

Zasady efektywnego budżetowania są zdroworozsądkowe i dość proste. Aby móc porównywać i analizować dane z różnych okresów, proces budżetowania musi być stały i ciągły. Same okresy muszą być takie same i zatwierdzone z góry: tydzień, dekada, miesiąc, kwartał, rok. Przyjrzyjmy się podstawowym zasadom, których musi przestrzegać każda firma budżetująca.

Zasada „przesuwania”

Ciągłość budżetowania wyraża się w tzw. „slidingu”. Istnieje okres planowania strategicznego, na przykład pięć lat. Na ten okres sporządzany jest tzw. budżet rozwojowy, którego nie należy mylić z biznesplanem. Biznesplan powinien zawierać nie tylko informacje ilościowe, ale także pomysł na biznes, badania marketingowe, plan organizacji produkcji itp. W zasadzie częścią finansową biznesplanu jest budżet na rozwój.

Pięcioletni okres planowania strategicznego obejmuje kolejny okres czterech kwartałów. Co więcej, taki okres planistyczny jest zawsze zachowywany: po pierwszym kwartale do czwartego dodawany jest kolejny i ponownie sporządzany jest budżet na cztery kwartały. Na tym polega zasada „przesuwania”. Po co to jest?

Po pierwsze, używanie budżet „ruchomy”, przedsiębiorstwo może na bieżąco uwzględniać zmiany zewnętrzne (na przykład inflację, popyt na produkty, warunki rynkowe), zmiany swoich celów, a także dostosowywać plany w zależności od już osiągniętych wyników. Dzięki temu prognozy dochodów i wydatków stają się dokładniejsze niż przy budżetowaniu statycznym. Dzięki regularnemu planowaniu lokalni pracownicy przyzwyczajają się do wymagań i dopasowują swoje codzienne działania do celów strategicznych firmy.

Po drugie, z budżetowaniem statycznym Do końca roku horyzont planowania ulega znacznemu skróceniu, co nie ma miejsca w przypadku budżetu kroczącego. Przykładowo firma, która raz do roku w listopadzie zatwierdza budżet na rok z góry, w październiku ma plany tylko na kolejne dwa miesiące. A kiedy pojawi się budżet na styczeń, może się okazać, że jest już za późno na zamówienie niektórych środków, o które wniosek należało złożyć na trzy miesiące przed dostawą, czyli w październiku.

Osobiste doświadczenie

Igor Gowiadkin

Stosujemy budżet statyczny, ponieważ nasz główny klient, rząd moskiewski, pracuje w ramach budżetów rocznych. Ale wstępny budżet na przyszły rok sporządzamy we wrześniu.

Zatwierdzone – wykonaj!

Zatwierdzone budżety należy realizować – to jedna z podstawowych zasad. W przeciwnym razie cała idea planowania i osiągania celów będzie nieważna. Za nieprzestrzeganie należy karać, a egzekucja motywować (kwestia motywacji w procesie budżetowania zostanie szczegółowo omówiona w jednym z kolejnych artykułów z tego cyklu).

Osobiste doświadczenie

Aleksander Łopatin,Zastępca dyrektora generalnego firmy Svyazinvest

Kiedy krok w lewo lub w prawo od budżetu uznawany jest za przestępstwo – to skrajność. Nie ma się co bać rewizji budżetu – to normalny proces. Wystarczy jasno określić przyczyny zmiany, procedurę wprowadzania zmian itp. Jeżeli dla wszystkich wszystko jest jasne, są regulacje, to nie powinny pojawiać się problemy i pytania.

Teio Pankko,Dyrektor Finansowy Alfa-Banku

Budżet jest praktycznie prawem. Skoro to zatwierdziliśmy, to znaczy, że tak chcemy pracować. A efekt końcowy musi zostać osiągnięty. Jeśli wydarzy się coś nieplanowanego, musimy zrozumieć, dlaczego tak się stało, dlaczego założone cele nie zostały osiągnięte i podjąć odpowiednie decyzje operacyjne.

Jednocześnie, jak wspomniano powyżej, budżetowanie opiera się przede wszystkim na zdrowym rozsądku. W każdej firmie mogą wystąpić okoliczności siły wyższej, dlatego przepisy muszą przewidywać tryb zarówno planowych, jak i awaryjnych korekt budżetu. W idealnym przypadku budżet powinien uwzględniać prawdopodobieństwo wystąpienia dowolnego zdarzenia. Można do tego posłużyć się np. elastycznym budżetem.

Elastyczny budżet przygotowywany jest na zasadzie „jeśli-to”. Oznacza to, że budżet elastyczny to szereg „twardych” budżetów opartych na różnych prognozach. W przyszłości, niezależnie od tego, jakie wydarzenia wystąpią (konflikty zbrojne, światowy kryzys gospodarczy, nowe decyzje OPEC), budżet nie będzie musiał podlegać przeglądowi ani korekcie. Konieczne będzie rygorystyczne wykonanie budżetu, który opiera się na zrealizowanej prognozie.

Grupa Royal Dutch/Shell z powodzeniem stosowała elastyczne budżetowanie w latach 80-tych. Wiele koncernów naftowych wierzyło wówczas, że do 1990 roku ceny ropy wzrosną do 60-80 dolarów za baryłkę i na tej podstawie planowało swoją strategię rozwoju. Grupa Royal Dutch/Shell opracowała trzy możliwe scenariusze, jeden z nich uwzględnia niskie ceny ropy. Rzeczywista cena w 1990 r. wynosiła 25 dolarów za baryłkę. Zastosowanie „elastycznego” planowania pozwoliło Grupie Royal Dutch/Shell rozwijać się lepiej niż inne firmy w obecnych warunkach. Wskazane jest sporządzenie elastycznego budżetu w przypadku, gdy istnieją parametry niezależne od przedsiębiorstwa, ale mające istotny wpływ na wyniki jego działalności. Takimi parametrami mogą być cena sprzedaży, wielkość popytu, cena zasobów (np. gdy głównym zasobem jest ropa naftowa) i inne czynniki zewnętrzne mające wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Od planowania orientacyjnego do planowania dyrektywnego

Jak często należy sprawdzać swój budżet? Odpowiedź na to pytanie powinna znaleźć się w regulaminie. Rewizja budżetu jest tą samą regulowaną procedurą, co przygotowanie lub wykonanie budżetu. Dla tego wszystkie plany należy podzielić na dwie kategorie: wstępne(orientacyjny) i obowiązkowe(dyrektywa).

Proces przenoszenia planu z kategorii „wstępnej” do kategorii „obowiązkowej” musi obejmować pewne etapy: dostosowanie, koordynację i zatwierdzenie. Czas trwania wszystkich etapów określony jest w przepisach budżetowych. Wszystko to jest konieczne, aby budżet był nie tylko planem, ale planem możliwym do wdrożenia. Tylko raz możesz nakłonić menedżerów do wykonania nierealistycznego budżetu, ale jeśli będziesz tego stale wymagał, menedżer po prostu opuści firmę.

Osobiste doświadczenieIgor Gowiadkin

Jako orientacyjny okres planowania przyjęliśmy rok i kwartał, ale budżet miesięczny należy do kategorii planów dyrektywnych.

Elena Korneeva,Dyrektor Finansowy firmy „I.S.P.A.-Engineering”

Nie sporządzamy planów dyrektywnych, jedynie orientacyjne. Nawet w ramach tygodniowego budżetu. Sytuacja zmienia się bardzo szybko, dlatego staramy się szybko reagować na wszelkie zmiany. Budżet nie może być monumentalny, musi odzwierciedlać rzeczywiste życie przedsiębiorstwa.

W stronę wspólnych standardów

Wszystkie formularze budżetowe (tabele) muszą być takie same dla wszystkich centrów księgowych. Dotyczy to szczególnie gospodarstw, w skład których wchodzą różne przedsiębiorstwa. Jeśli każdy zakład korzysta z własnych formularzy, wówczas dział finansowy spółki zarządzającej spędzi większość czasu na konsolidacji danych, a nie na planowaniu i analizowaniu wyników.

Procedura wypełniania budżetów w różnych przedsiębiorstwach holdingu, a także na poziomach ośrodków odpowiedzialności finansowej w przedsiębiorstwach powinna być jednakowa i opierać się na jednolitej metodyce. W związku z tym terminy przekazywania budżetów przez oddziały holdingu spółce zarządzającej powinny być jednolite.

Zasada szczegółowości wydatków

Aby oszczędzać zasoby i kontrolować wykorzystanie środków, należy szczegółowo opisać wszystkie istotne wydatki. Autor zaleca wyszczególnić wszystkie wydatki, których udział przekracza 1% całkowitego udziału wydatków, chociaż należy wziąć pod uwagę wielkość przedsiębiorstwa. Celem detalowania jest uniemożliwienie menadżerom kosztownych działów czerpania zysków kosztem firmy.

Część dyrektywna budżetu powinna być znacznie bardziej szczegółowa niż część orientacyjna i charakteryzować się możliwie najwyższym poziomem szczegółowości.

Okres rozliczeniowy może być również szczegółowo określony. Na przykład budżet dochodów i wydatków można określić szczegółowo według miesięcy, a budżet przepływów pieniężnych według tygodnia lub nawet dnia roboczego, ponieważ kontrola przepływów finansowych wymaga większej staranności i wydajności.

Zasada „struktury finansowej”

Przed wdrożeniem budżetowania przedsiębiorstwo musi stworzyć strukturę finansową, którą można zbudować na innych zasadach niż struktura organizacyjna. Niektóre oddziały można połączyć w jedno centrum finansowo-księgowe. I odwrotnie, w ramach jednego działu można wyróżnić różne centra księgowe (na przykład według rodzaju produktu lub obszaru działalności).

W zależności od kategorii centrum księgowego (czy jest to ośrodek zysku, czy źródło kosztów) należy opracować różne systemy kryteriów oceny efektywności tych jednostek.

Po opracowaniu struktury finansowej przedsiębiorstwo zidentyfikuje liczbę poziomów gromadzenia informacji budżetowych i w zależności od tego będzie w stanie stworzyć harmonogram sporządzania budżetów dla każdego centrum księgowego.

„Przejrzystość” informacji

Aby wyeliminować możliwość zniekształcenia informacji i wzmocnić kontrolę nad wykonaniem budżetu, specjalista analizujący dane z ostatecznych formularzy budżetowych potrzebuje dostępu do budżetów każdego centrum księgowego, a także do budżetów operacyjnych w samych centrach księgowych aż do najniższych poziom. Ponadto musi mieć informację o etapie tworzenia budżetu na wszystkich niższych poziomach. A jeśli jakiś dział przedstawił budżet później niż to konieczne, finansista odpowiedzialny za budżetowanie musi niezwłocznie otrzymać informację o przyczynach takiego stanu rzeczy. Dlatego konieczne jest stałe monitorowanie procesu budżetowania na wszystkich poziomach. W programach do automatycznego budżetowania taki monitoring jest łatwy do przeprowadzenia, znacznie trudniej jest to zrobić, jeśli budżety tworzy się w zwykłych arkuszach kalkulacyjnych.

W stronę efektywnego budżetowania

Wszystkie opisane powyżej procedury i zasady muszą znaleźć odzwierciedlenie w jednolitych dla całej firmy „Regulaminach budżetowania”. Dokument ten powinien określać tryb zatwierdzania budżetów i ich konsolidacji, formy dokumentów, schematy obiegu dokumentów, a także terminy rozpatrywania i podejmowania decyzji na wszystkich poziomach gromadzenia informacji budżetowych.

Trzeba pamiętać, że budżetowanie to duże zadanie systemowe. Jednak pomimo trudności, jakie pojawiają się w trakcie jego rozwiązywania, musimy starać się przestrzegać zasad opisanych powyżej.

Najważniejsze jest zrozumienie, dlaczego potrzebne jest budżetowanie.

Wywiad z dyrektorem finansowym korporacji Econika Władimir Borukajew

– Jak długo Twoja firma korzysta z budżetowania?

– Kiedy zaczynaliśmy robić biznes, podobnie jak wiele innych firm, nawet nie myśleliśmy o wprowadzeniu budżetowania. Następnie w latach 1993-1994 rozpoczęliśmy planowanie w klasycznej formie, w jakiej się to rozumie. Budżetowanie wprowadzano etapami. Niektóre obszary wdrażano intensywnie, inne stopniowo.

– Na co przede wszystkim powinni zwrócić uwagę dyrektorzy finansowi, planując wprowadzenie budżetowania w swoich przedsiębiorstwach, od czego zacząć?

– Moim zdaniem, wprowadzając budżetowanie, najważniejsze jest zrozumienie istoty procesu. Jeśli dana osoba nie rozumie tego procesu, będą to tylko liczby. Kierownictwo musi monitorować wyniki każdej pozycji budżetu. Jeśli się zmieniły, musisz zrozumieć, dlaczego tak się stało.

– Czy w Państwa przedsiębiorstwie istnieje system motywacji i odpowiedzialności zarządczej za realizację budżetu? Jakie kary, premie?

– No i oczywiście kary i premie. Nie ma jednak bezpośredniej, jasno określonej zależności od wykonania budżetu. U nas każdy menadżer jest odpowiedzialny za swój dział i końcowy wynik jaki otrzymuje. Nie można nagradzać ani karać za wykonanie lub niewykonanie jednej pozycji budżetu, szczególnie w krótkim okresie, bez zrozumienia procesu jako całości. Konieczne jest zrozumienie przyczyn, które nie zawsze zależą od osoby odpowiedzialnej za pozycję budżetową.

– Budżet sprzedażowy często nazywany jest jednym z najtrudniejszych zarówno w planowaniu, jak i wykonaniu. Jak to jest skompilowane w Twojej firmie?

– Budżet sprzedaży tworzony jest w oparciu o cele stawiane każdemu działowi. Dla każdego źródła przychodów sporządzany jest plan marketingowy, na podstawie którego prognozowana jest wielkość sprzedaży.

– Na jakiej podstawie powstają te plany? Czy są one ściągane od góry przez kierownictwo, czy inicjowane przez same jednostki?

– Spółka zarządzająca wyznacza strategiczne cele i kierunki rozwoju holdingu jako całości, a spółki zależne zgodnie z nimi samodzielnie kształtują własne strategie i plany produktowe i marketingowe, które następnie zatwierdzane są przez Zarząd.

– Podczas „okrągłego stołu” poświęconego budżetowaniu, który zorganizował nasz magazyn, padły m.in. pytania: jak finansista powinien kontrolować służby techniczne, jak sprawdzać realność liczb zawartych w swoich wnioskach budżetowych? Co o tym sądzisz?

– Zatwierdzając standardy odpisów, w pierwszej kolejności przyglądamy się istniejącym statystykom kosztów, które chcemy ujednolicić. Ponadto w opracowywaniu standardów uczestniczy zwykle kilka osób, na przykład szefowie działów usług transportowych i logistyki. Dodatkowo w proces ten zaangażowany jest także audytor lub niezależny konsultant, który wydaje opinię. Norma jest zatwierdzana przez specjalną komisję.

– Kiedy w przedsiębiorstwie konieczne jest wprowadzenie budżetowania?Nie jest tajemnicą, że wiele firm nadal radzi sobie bez niego?

– Jeżeli nie jest to transakcja jednorazowa, to już wymagane jest planowanie, przynajmniej w przypadku dużych wskaźników. Jeśli firma ma długą historię, wszystko należy obliczyć dokładniej i poważnie. Chociaż niektórzy szefowie organizacji uważają, że „pieniądze odchodzą i odchodzą, po co nam planowanie i budżetowanie”. Zazwyczaj takie podejście ma negatywny wpływ na biznes.

Wskaźniki efektywności budżetu odzwierciedlają wpływ realizacji projektów na dochody i wydatki budżetów republikańskich i lokalnych.

Głównym wskaźnikiem efektywności budżetowej projektu jest efekt budżetowy, który służy uzasadnieniu środków wsparcia rządowego przewidzianych w projekcie. Dla kroku t efekt budżetowy B(t) definiuje się jako różnicę pomiędzy dochodami (Dt) i wydatkami (Pt) odpowiedniego budżetu:

Całkowy efekt budżetowy B(int.) oblicza się jako nadwyżkę całkowitych dochodów budżetu D(int .) nad całkowitymi wydatkami budżetowymi R(int.):

B(int.) = D(int.) – P(int.).

W zestawienie pozycji dochodów budżetu z realizacji inwestycji można przypisać:

· wpływy z podatków i płatności czynszów;

· wzrost wpływów podatkowych od pozostałych przedsiębiorstw;

· dodatkowe wpływy z podatku dochodowego z tytułu wynagrodzeń pracowników;

· wpływy do funduszy budżetowych i pozabudżetowych (Fundusz Ubezpieczeń Społecznych i Państwowy Fundusz Promocji Zatrudnienia)
itd.

DO wydatki budżetowe związanych z realizacją projektu obejmują:

· środki przeznaczone na bezpośrednie finansowanie budżetowe projektu;

· wypłata świadczeń dla osób pozostających bez pracy;

· pożyczki z Narodowego Banku Polskiego, przeznaczone w ramach pożyczonych środków, podlegające kompensacie z budżetu itp.

Wydajność ekonomiczna odzwierciedla wpływ procesu realizacji projektu inwestycyjnego na otoczenie zewnętrzne projektu i uwzględnia stosunek wyników do kosztów projektu inwestycyjnego, które nie są bezpośrednio związane z interesami finansowymi uczestników projektu i mogą być ilościowo oceniony.

Wybór projektu inwestycyjnego, który zapewnia wsparcie państwa, dokonywany jest w oparciu o maksymalny efekt integralny, z uwzględnieniem efektywności komercyjnej, budżetowej i ekonomicznej.

Pytania testowe na temat nr 13

1. Zdefiniuj pojęcie inwestycji.

2. Kto jest podmiotem działalności inwestycyjnej?

3. W jakich obiektach realizowane są inwestycje?

5. Jaka jest różnica pomiędzy inwestycją brutto i netto?

6. Jak dzielą się realne inwestycje?

7. Która forma procesu inwestycyjnego jest najskuteczniejsza?

8. Z jakich odcinków składa się projekt inwestycyjny?

9. Jaka jest różnica pomiędzy efektywnością komercyjną a budżetową?

10. Jakimi wskaźnikami ocenia się efektywność ekonomiczną projektu inwestycyjnego?

11. W jakich przypadkach projekt jest skuteczny?

12. Jaka jest zależność pomiędzy wskaźnikami wartości bieżącej netto a wskaźnikiem rentowności?

13. Czym charakteryzuje się wewnętrzna stopa zwrotu?

14. Jak określa się efekt budżetowy?

15. Jaki jest algorytm obliczania efektywności komercyjnej?

PYTANIA EGZAMINOWE

1. Pojęcie przedsiębiorstwa, jego funkcje i zasady organizacji.

2. Klasyfikacja przedsiębiorstw.

3. Cykl życia przedsiębiorstwa.

4. Nowoczesne formy zrzeszania się przedsiębiorców.

5. Charakterystyka otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa.

6. Wskaźniki oceny otoczenia zewnętrznego.

7. Państwowa regulacja działalności przedsiębiorstw.

8. Pojęcie i wskaźniki koncentracji produkcji.

9. Formy i wskaźniki specjalizacji.

10. Istota i przejawy współpracy przemysłowej.

11. Pojęcie i rodzaje dywersyfikacji produkcji.

12. Pojęcie, skład i struktura środków trwałych.

13. Metody rachunkowości i wyceny środków trwałych.

14. Amortyzacja środków trwałych.

15. Istota i rodzaje leasingu.

16. Efektywność leasingu.

17. Wskaźniki efektywności wykorzystania środków trwałych.

18. Pojęcie, skład i struktura kapitału obrotowego.

19. Źródła powstawania kapitału obrotowego.

20. Określenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

21. Wskaźniki efektywności wykorzystania kapitału obrotowego i sposoby przyspieszania jego rotacji.

22. Pojęcie i skład zasobów materialnych przedsiębiorstwa.

23. Wsparcie logistyczne przedsiębiorstwa.

24. Pojęcie, skład i struktura personelu.

25. Obliczanie liczby pracowników przedsiębiorstwa.

26. Wydajność pracy i jej wpływ na gospodarkę przedsiębiorstwa.

27. Czynniki i rezerwy wzrostu wydajności pracy.

28. Istota, rodzaje i funkcje płac.

29. Zasady organizacji wynagrodzeń.

30. Taryfowy system wynagrodzeń.

31. Formy i systemy wynagrodzeń.

32. Zagraniczne doświadczenia w organizacji wynagrodzeń.

33. Istota, cele i zadania planowania.

34. Zasady planowania.

35. Metody planowania.

36. Rodzaje planowania.

37. Biznesplan: koncepcja, wymagania rozwojowe.

39. Koncepcja, struktura i cel programu produkcyjnego.

40. Wskaźniki i miary programu produkcyjnego.

41. Moce produkcyjne i metodyka ich obliczania.

42. Utworzenie optymalnego programu produkcyjnego.

43. Pojęcie kosztów i kosztów produkcji
produkty.

44. Klasyfikacja kosztów wytworzenia produktów (robot, usług).

45. Kalkulacja kosztów i cen produktów.

46. ​​​​Sposoby obniżenia kosztów produkcji.

47. Istota i rodzaje dochodów i zysków przedsiębiorstwa.

48. Tworzenie i podział zysków.

49. Rentowność: istota, rodzaje, wskaźniki i metody ich obliczania.

50. Wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

51. Sposoby na zwiększenie zysków i rentowności.

53. Klasyfikacja wyników działalności innowacyjnej.

54. Państwowa regulacja działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa.

55. Istota i rodzaje inwestycji.

56. Cechy działalności inwestycyjnej.

57. Projekt inwestycyjny: koncepcja i główne działy.

58. Ocena efektywności ekonomicznej inwestycji.

59. Istota ekonomiczna i etapy wyceny wartości przedsiębiorstwa.

60. Metody oceny wartości przedsiębiorstwa. Obliczanie ceny akcji.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

Akty legislacyjne i regulacyjne

1. Kodeks cywilny Republiki Białorusi. – Mn.: Interpressservice, 2003. – 518 s.

2. Kodeks inwestycyjny Republiki Białorusi. – Mn.: IPA „Rejestracja”, 2001. – 56 s.

3. Kodeks pracy Republiki Białorusi. – Mn.: Krajowe Centrum Informacji Prawnej Republiki Białorusi, 1999. – 192 s.

4. Podstawowe przepisy dotyczące składników kosztów wchodzących w skład kosztów produktów (robot, usług): Uchwała Ministra Gospodarki, Ministerstwa Finansów, Ministerstwa Statystyki i Analiz, Ministerstwa Pracy z dnia 30 stycznia 1998 r. Nr 01– 21/8 30 stycznia 1998 nr 03–02–07/300 (ze zmianami i uzupełnieniami) // Krajowy Rejestr Aktów Prawnych Republiki Białorusi 2003. Nr 8.

5. Regulaminy dotyczące sposobu naliczania amortyzacji środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych: Uchwała Ministerstwa Gospodarki Republiki Białorusi, Ministerstwa Finansów Republiki Białorusi, Ministerstwa Statystyki i Analiz Republiki Białorusi, Ministerstwa Architektury i Budownictwa Republiki Białorusi z dnia 23 listopada 2001 r. Nr 187 (ze zmianami z dnia 24 stycznia 2003 r. Nr 33 ) // Krajowy rejestr aktów prawnych Republiki Białorusi. 2003. nr 8.

Literatura edukacyjna

1. Rusak E. S., Sapelkina E. I. Enterprise Economics: podręcznik edukacyjny / E. S. Rusak, E. I. Sapelkina. – Mn.: Akademik. były. pod przewodnictwem Prezydenta RP Białoruś, 2007. – 322 s.

2. Rusak E. S. Ekonomika przedsiębiorstwa: odpowiedzi na egzamin. pytanie / E. S. Rusak, E. I. Sapelkina. – Mińsk: TetraSystems, 2008. – 144 s.

3. Rusak E. S. Ekonomika Przedsiębiorstwa. Kurs wykładowy. – Mn.: Akademia Zarządzania przy Prezydencie Republiki Białorusi, 2004. – 244 s.

4. Ekonomiczny mechanizm rozwoju przedsiębiorczości: podręcznik podzielony na 2 części Część 1. Metody ekonomiczne, dźwignie i zachęty / S. A. Pelikh, E. S. Rusak, R. I. Vnuchko i inni; pod generałem wyd. S. A. Pelikha, E. S. Rusak. – Mn.: Akademik. były. pod przewodnictwem Prezydenta RP Białoruś, 2006. – 311 s.

5. Susha G.Z. Ekonomia przedsiębiorstw. – Mn.: LLC „Nowa Wiedza”, 2003. – 384 s.

6. Hosking A. Kurs przedsiębiorczości: Poradnik praktyczny: trans. z angielskiego – M.: Stosunki międzynarodowe, 1993. – 352 s.

Zgodnie z wymogami władz państwowych lub regionalnych konieczne może okazać się określenie efektywności budżetowej projektu dla budżetów różnych szczebli. W tym celu określa się efekt budżetowy projektu, który następnie staje się podstawą do obliczenia wszystkich niezbędnych wskaźników.

Efekt budżetowy ustala się dla każdego obliczonego etapu projektu jako różnicę pomiędzy dochodami budżetu a wydatkami związanymi z realizacją tego projektu.

Wydatki budżetowe obejmują:

· środki przeznaczone na bezpośrednie finansowanie budżetowe projektu. W zależności od formy własności wyłącznie z budżetów odpowiednich poziomów systemu budżetowego;

· dotacje (udział kapitałowy) z budżetów wszystkich szczebli;

· pożyczki z banków centralnych, regionalnych i uprawnionych dla indywidualnych uczestników projektu, przeznaczone jako pożyczone środki podlegające kompensacji z budżetu;

· bezpośrednie alokacje budżetowe na dopłaty do cen rynkowych surowców paliw i energii;

· wypłata świadczeń dla osób, które w związku z realizacją projektu pozostają bezrobotne (w tym w przypadku korzystania ze sprzętu i materiałów importowanych zamiast podobnych, krajowych);

· płatności z tytułu rządowych papierów wartościowych;

· państwowe, regionalne gwarancje ryzyk inwestycyjnych dla uczestników zagranicznych i krajowych.

Dochody budżetu obejmują:

· podatki i wpłaty na fundusze pozabudżetowe wnoszone przez przedsiębiorstwa uczestniczące w projekcie w części związanej z jego realizacją;

· wzrost (ze znakiem minus - zmniejszenie) wpływów podatkowych od przedsiębiorstw obcych, w związku z wpływem projektu na ich sytuację finansową;

· cła i akcyza wpływające do budżetu od produktów (surowców) wytworzonych (wydanych) zgodnie z projektem;

· dywidendy od akcji i innych papierów wartościowych będących własnością państwa, regionu oraz innych papierów wartościowych emitowanych w celu sfinansowania projektu, a także dochody ze sprzedaży tych akcji;

· wpływy do budżetu z tytułu podatku dochodowego z tytułu wynagrodzeń pracowników naliczonych z tytułu wykonywania pracy przewidzianej w projekcie;

· wpływy z koncesji, konkursów i przetargów na poszukiwania, budowę i eksploatację obiektów przewidzianych w projekcie;

· wpłaty na spłatę kredytów uprzywilejowanych na projekt przyznanych ze środków budżetowych.

Na podstawie wskaźników rocznych efektów budżetowych wyznaczane są wskaźniki efektywności projektu z punktu widzenia budżetu. Lista wskaźników i wzór na ich wyliczenie nie odbiegają od wskaźników efektywności komercyjnej projektu.

Przy określaniu efektywności budżetu stosuje się stopę dyskontową, zdefiniowaną jako suma stopy refinansowania Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej i premii za ryzyko ustalonej z tabeli podanej w poprzednim podrozdziale. Jeżeli obliczenia przeprowadzono w cenach stałych, wówczas nominalna stopa dyskontowa jest dodatkowo obniżana do stopy realnej.

Ocena ryzyka

Sekcja powinna zawierać rodzaje i opis głównych ryzyk dla projektu, ich ocenę (jakościowa ocena wielkości ryzyka i/lub ilościowa ocena prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka i stopnia potencjalnych szkód), metody oceny ryzyka zarządzanie (ich redukcja, podział pomiędzy uczestników) oraz proponowane gwarancje dla inwestorów.

Metody analizy

Ocenę i badanie ryzyk projektu inwestycyjnego należy rozpocząć od zidentyfikowania czynników, które mogą mieć wpływ na wyniki projektu i prowadzić do odchylenia projektu od planowanego wariantu. Metody selekcji czynników ryzyka zależą od charakteru projektu i charakterystyki branży. Zaleca się przedstawienie w formularzu wyników prac nad badaniem czynników ryzyka macierze istotności/prawdopodobieństwa, w którym każdy czynnik ryzyka należy do jednego z poziomów istotności:

· duże znaczenie – czynnik ten może znacząco wpłynąć na rezultaty i doprowadzić do niepowodzenia projektu;

· średnie znaczenie – czynnik ma zauważalny wpływ na rezultaty projektu;

· niskie znaczenie – odchylenia związane z tym czynnikiem nie będą miały istotnego wpływu na rezultaty projektu jako całości;

a także do jednego z poziomów prawdopodobieństwa:

· duże prawdopodobieństwo – odchylenia związane z tym czynnikiem są spodziewane lub bardzo możliwe, jest to obszar, w którym trudno o trafne prognozy;

· prawdopodobieństwo średnie – odchylenia związane z tym czynnikiem są możliwe, ale niezbyt częste;

· małe prawdopodobieństwo – oczekuje się, że odchyleń dla tego współczynnika nie będzie, chociaż teoretycznie są one możliwe.

Do szczegółowej analizy wybierane są czynniki, które mają odpowiednio duże znaczenie i prawdopodobieństwo w badanym projekcie.

Jako główne metody analizy ryzyka w biznesplanach można zastosować następujące metody:

· opracowywanie scenariuszy rozwoju projektów;

· konstruowanie wykresów wrażliwości i wyznaczanie maksymalnych dopuszczalnych wartości niepewnych czynników;

· obliczenie progu rentowności;

· Analiza probabilistyczna i statystyczna.

Scenariusze rozwoju projektu implikują szczegółowe badanie i analizę projektu w oparciu o kilka możliwych opcji jego rozwoju. Tworzenie scenariuszy może opierać się na różnych prognozach rynkowych, różnych oczekiwanych wynikach badań i rozwoju, opcjach kosztów i kosztów sprzętu oraz różnych strategiach rynkowych. Każdy ze scenariuszy analizowany jest standardowymi metodami, a suma uzyskanych wskaźników odzwierciedla zakres możliwych rezultatów projektu.

Scenariusze można opisać albo osobno, w części poświęconej analizie ryzyka, albo w głównej części biznesplanu (w tym przypadku przeprowadzana jest analiza całego projektu z uwzględnieniem każdego ze scenariuszy).

Wykresy czułości projekty są odmianą analizy scenariuszowej, w której zmienia się wartość tylko jednego czynnika, a wyniki analizy prezentowane są w postaci graficznej zależności końcowego wskaźnika od zmian tego czynnika.

Kluczowymi czynnikami wrażliwości są założenia (dane początkowe) modelu finansowego, których rzeczywiste wartości w trakcie realizacji projektu (ze względu na brak możliwości ich dokładnej oceny lub wynikającą z nich niestabilność) mogą znacząco odbiegać od wartości ujętych w modelu finansowym. Najważniejsze z tych parametrów to:

· wielkość sprzedaży;

· ceny produktów (usług) projektu;

· ceny podstawowych surowców i materiałów, paliw, zasobów pracy.

Ponadto typowe czynniki wrażliwości obejmują:

· wielkość nakładów inwestycyjnych;

· opóźnienia w oddaniu obiektu inwestycyjnego do użytkowania i osiągnięciu projektowanej pojemności;

· wysokość stałych kosztów operacyjnych;

· przecena;

· prognozowane stopy inflacji;

· kursy wymiany walut itp.

Typowe wyniki prognoz finansowych wykorzystywanych jako wyniki analizy wrażliwości obejmują:

· wskaźniki atrakcyjności inwestycyjnej (NPV, IRR, PBP);

· wskaźniki stabilności finansowej;

· okres spłaty kredytu;

· ocena wartości rynkowej firmy.

Jeżeli projekt posiada kilka scenariuszy rozwoju, które formułuje się jako scenariusze „bazowy”, „pesymistyczny” lub „optymistyczny”, wówczas wykresy wrażliwości budowane są zawsze tylko dla scenariusza bazowego projektu.

Odchylenie współczynnika, przy którym końcowy wskaźnik projektu przestaje być akceptowalny wynosi maksymalna dopuszczalna wartość czynnikiem i można je oddzielnie uwzględnić w analizie ryzyka. Zaleca się analizę i uzasadnienie prawdopodobieństwa (lub niemożności) zmiany współczynnika niepewności o wielkość większą niż maksymalna dopuszczalna.

Ocenę wrażliwości projektu na zmiany wolumenów sprzedaży można przedstawić w formie analizy progu rentowności projektu. Poziom rentowności można w przybliżeniu oszacować za pomocą następującego wzoru:

gdzie każdy składnik wzoru pochodzi z odpowiedniej pozycji rachunku zysków i strat.

Poziom progu rentowności może różnić się w zależności od okresu realizacji projektu. Zaleca się przedstawienie w analizie ryzyka średniego progu rentowności ustalonego po osiągnięciu przez produkcję zakładanych mocy produkcyjnych. Do obliczenia progu rentowności nie uwzględnia się okresów, w których następuje budowa i uruchomienie produkcji, a także ustalenie stabilnej działalności.

Poziom progu rentowności bliski 1 wskazuje na dużą wrażliwość projektu na wahania popytu. Wystarczający próg rentowności zależy od branży i indywidualnej charakterystyki projektu, jednak przeciętnie projekt można uznać za odporny na wahania popytu, jeśli jego próg rentowności nie przekracza 0,6-0,7.

W niektórych przypadkach dopuszczalne jest uwzględnienie w analizie ryzyka projektu inwestycyjnego metod analizy statystycznej i probabilistycznej (np. metody Monte Carlo). Należy jednak zachować szczególną ostrożność przy stosowaniu tych metod, a w szczególności ograniczyć (a najlepiej całkowicie wyeliminować) korzystanie z ocen eksperckich przy przygotowywaniu do nich danych źródłowych.

Redukcja ryzyka

Do analizy wpływu ryzyk na rezultaty projektu należy dołączyć opis planowanych działań mających na celu ograniczenie tych ryzyk. Tradycyjne środki ograniczające ryzyko obejmują:

· Ryzyka związane ze sprzedażą:

o zawieranie umów przedwstępnych na dostawy;

o pozyskiwanie konsumentów jako współinwestorów i partnerów projektu;

o stosowanie umów typu „bierz lub płać”;

o kontrola nad kanałami sprzedaży.

· Ryzyka związane z wysokością kosztów:

o zawieranie umów przedwstępnych z dostawcami;

o pozyskiwanie dostawców jako współinwestorów i partnerów projektu;

o pionowa integracja produkcji (tj. koncentracja w swoich rękach wszystkich etapów produkcji i sprzedaży od surowców do ostatecznego nabywcy);

o stosowanie zasad cenowych, w których zmiany niektórych rodzajów kosztów automatycznie przenoszą się na koszt produktu końcowego (usługi);

o zwiększenie udziału kosztów zmiennych (np. zastosowanie płacy akordowej lub outsourcingu);

o wprowadzenie mechanizmów planowania budżetu.

· Ryzyka związane z fazą inwestycyjną projektu:

o pozyskanie wiarygodnego wykonawcy;

o zakończenie prac projektowych i pomiarowych;

o zawieranie umów przewidujących pełną odpowiedzialność wykonawcy za rezultaty budowy;

o zaangażowanie wykonawcy jako współinwestora lub partnera projektu.

· Ryzyka związane z awariami technologicznymi i utratą mienia:

o stosowanie sprzętu wysokiej jakości;

o zawieranie umów na konserwację i monitorowanie urządzeń;

o ubezpieczenie majątku.

· Ryzyka finansowe:

o stosowanie stałych stóp procentowych kredytów;

o zwiększenie wskaźnika pokrycia zadłużenia.

· Ryzyka prawne:

o wstępne uzyskanie licencji i zezwoleń;

o listy poparcia od przedstawicieli władz lokalnych.

Oprócz działań ograniczających ryzyko projektu jako całości, zaleca się podanie informacji o działaniach, które można podjąć w celu ograniczenia ryzyka poszczególnych uczestników projektu, przede wszystkim banku.

Takie środki mogą obejmować:

· udzielanie poręczeń i gwarancji od holdingu, do którego należy projektodawca;

· zapewnienie płynnych zabezpieczeń, których wartość rynkowa nie podlega istotnym wahaniom.

Jeżeli projekt obejmuje te lub inne środki mające na celu zmniejszenie ryzyka, należy o nich wspomnieć w biznesplanie.

Załącznik nr 1. Model finansowy projektu inwestycyjnego

Budżet projektu inwestycyjnego przygotowany jest do prezentacji potencjalnym inwestorom i powinien zapewniać im możliwość zapoznania się ze szczegółami prognoz finansowych, samodzielnego sprawdzenia logiki obliczeń i przeprowadzenia interesujących ich obliczeń. W związku z tym do biznesplanu z reguły należy dołączyć model finansowy. Poniżej znajdują się główne wymagania i życzenia dotyczące tego modelu.