Budżety operacyjne
Jak już wspomniano, dla każdego centralnego okręgu federalnego sporządzany jest odpowiedni budżet. Liczba budżetów operacyjnych nie może być większa ani mniejsza niż liczba ośrodków odpowiedzialności.
Głównym zadaniem sporządzania budżetów operacyjnych jest planowanie i monitorowanie wyników działalności Centralnego Okręgu Federalnego, tj.
Budżet operacyjny w pełni opisuje działalność centrum odpowiedzialności i wszystkie jego transakcje biznesowe w języku finansów.
Działalność jednostki rozpoczyna się od zaplanowania wyników jej działań wraz z opisem programu działania, dlatego też budżetowanie Centralnego Okręgu Federalnego odbywa się w oparciu o planowanie działalności ośrodka odpowiedzialności. Po zaplanowaniu obliczane są zasoby, które zostaną zużyte, aby osiągnąć zaplanowany wynik.
Budżet operacyjny jest narzędziem przekazywania uprawnień finansowych szefowi Centralnego Okręgu Federalnego. Naturalnie delegowaniu uprawnień będzie towarzyszyła odpowiedzialność za wyniki działalności centralnego okręgu finansowego, która będzie wyrażona w postaci standardów zysku, zysku krańcowego, przychodów lub kosztów (w zależności od statusu centrum odpowiedzialności) .
Przy prawidłowym i prawidłowym planowaniu należy opracować pozycje i normy wydatków dla każdego centrum odpowiedzialności, które są obliczane w budżecie w zależności od planowanych dochodów Centralnego Okręgu Federalnego lub firmy. Służba finansowa musi monitorować zgodność kosztów poniesionych przez Centralny Okręg Federalny zarówno z zatwierdzonym budżetem, jak i planowanymi dochodami.
Jeżeli strona dochodowa budżetu nie jest przestrzegana, należy dokonać przeglądu strony wydatkowej. Pozycje kosztów zmiennych należy przeliczyć na podstawie uzyskanych wyników. Nie należy zwiększać wydatków stałych Centralnego Okręgu Federalnego poprzez zmniejszenie wartości bezwzględnej wydatków zmiennych przewidzianych w związku ze zmniejszeniem dochodów. Na przykład niech budżet Centralnego Okręgu Federalnego zostanie zatwierdzony na poziomie 100 000 rubli. Dane te obliczono dla Centralnego Okręgu Federalnego na podstawie wielkości sprzedaży wynoszącej 200 000 sztuk. Wydatki 100 000 rubli. dla tego Centralnego Okręgu Federalnego zostały obliczone w oparciu o składnik zmienny w wysokości 2% sprzedaży i składnik stały w wysokości 60 000 rubli. Sprzedaż kształtowała się na poziomie 150 000 sztuk. W związku z tym całkowite wydatki tego Centralnego Okręgu Federalnego powinny wynosić 90 000 rubli. Szef Centralnego Okręgu Federalnego podjął jednak decyzję o zwalczaniu niebędącym celem
Organizacja zarządzania budżetem w firmie w Centralnym Okręgu Federalnym 217 obiegu środków i poniosła dodatkowy wydatek w wysokości 10 000 rubli. Przykład ten pokazuje potrzebę ujednolicenia nie tylko wartości bezwzględnej wydatków, ale także tych pozycji, na które je poniesiono. Dlatego dla celów kontrolnych niezbędny będzie wykaz ewentualnych pozycji wydatków Centralnego Okręgu Federalnego i ich wysokości.
Budżety funkcjonalne
Budżety funkcjonalne budowane są w oparciu o funkcje przedsiębiorstwa – jego procesy biznesowe. Typowa firma pełni następujące funkcje:
nabywanie;
obroty;
transport;
zarządzanie itp.
Pozycje budżetu utworzone zgodnie z odpowiednimi funkcjami przedsiębiorstwa stanowią budżety funkcjonalne przedsiębiorstwa. Głównym celem budżetów funkcjonalnych jest obliczenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na zasoby do realizacji odpowiednich funkcji.
Firma musi ustalić związek pomiędzy budżetami funkcjonalnymi i operacyjnymi. Na przykład taki budżet funkcjonalny, jak „budżet zakupów”, jest jednocześnie budżetem operacyjnym Centralnego Okręgu Federalnego – wydziału zaopatrzenia. Każdy budżet funkcjonalny jest opracowywany dla całej firmy, zatem system budżetów funkcjonalnych tworzy jej strukturę budżetową. Zasadą tworzenia budżetów funkcjonalnych jest grupowanie ich według rodzaju działalności (funkcji, procesów) przedsiębiorstwa.
Jako przykład możemy wyróżnić takie funkcje firmy, jak sprzedaż, zakupy, magazynowanie i składowanie, reklama i marketing, transport i zarządzanie. W związku z tym grupowanie tych budżetów funkcjonalnych może wyglądać tak, jak pokazano na ryc. 3.3.
W tym przypadku, w odróżnieniu od ostatecznych budżetów składników kosztów, nie podaje się budżetów generowanych dla końcowych składników kosztów (np. kosztów pracy, kosztów materiałów itp.). Wynika to z faktu, że prezentację budżetów kształtuje rodzaj działalności przedsiębiorstwa w kontekście jego działalności handlowej i zarządzania. W tabeli 3.5 pokazuje przykład możliwej listy budżetów funkcjonalnych dla firmy.
218 Rozdział 3 Budżet na wydatki służbowe
Budżet wydatków sprzedażowych
Budżet transportu
Budżet kosztów magazynowania i składowania
Budżet kosztów dostaw
Budżet kosztów zarządzania
Ryż. 3.3. Przykładowy skład budżetów funkcjonalnych przedsiębiorstwa Tabela 3.5. Możliwa lista budżetów funkcjonalnych 1.
Budżet sprzedaży 1.1.
Budżet sprzedaży produktu 1.2.
Budżet sprzedaży środków trwałych 1.3.
Budżet na pozostałą sprzedaż 2.
Budżet zakupów 2.1.
Budżet zakupów i wydatków bezpośrednich przypadających na koszty 2.1.1.
Budżet na zakupy towarów 2.1.2.
Budżet kosztów transportu wliczonych w koszt 2.1.3.
Budżet kosztów odprawy celnej 2.2.
Budżet zamówień na wydatki usług funkcjonalnych w Centralnym Okręgu Federalnym 2.2.1.
Budżet zakupowy na potrzeby sprzedażowe 2.2.2.
Budżet zakupów na potrzeby magazynowe 2.2.4.
Budżet zakupów na potrzeby elektrociepłowni 2.2.5.
Budżet zakupów na potrzeby zarządcze 2.3.
Budżet na zakup środków trwałych i inwestycje kapitałowe
Organizacja zarządzania budżetem w spółce Centralnego Okręgu Federalnego 219 3. Budżet wydatków handlowych 3.1.
Budżet wydatków sprzedażowych 3.1.1.
Budżet wydatków sprzedażowych (dział sprzedaży 1) 3.1.2.
Budżet wydatków sprzedażowych (dział sprzedaży 2) 3.2.
Budżet kosztów transportu 3.3.
Budżet kosztów magazynowania 3.3.1.
Budżet wydatków na przyjęcie, rozmieszczenie i opakowanie 3.3.2.
Budżet kosztów dokumentacji 3.4.
Budżet działu marketingu 3.5.
Budżet kosztów usługi dostaw 3.5.1.
Budżet wydatków sektora handlu zagranicznego 3.5.2.
Budżet wydatków sektora odpraw celnych 3.5.3.
Budżet kosztów dla sektora certyfikacji 3.6.
Budżet projektu 3.6.1.
Budżet wydatków na bieżące projekty 3.6.1.1.
Wydatki projektu 1 3.6.1.2.
Wydatki projektu 2 3.6.1.3.
Wydatki projektu 3 4.
Budżet wydatków administracyjnych 4.1.
Budżet wydatków dyrekcji finansowej 4.2.
Budżet wydatków Dyrekcji IT 4.3.
Budżet wydatków AHO 4.4.
Budżet wydatków sekretariatu i kierowników biur 4.5.
Budżet wydatków na obsługę prawną 4.6.
Budżet kadrowy 4.7.
Budżet wydatków Dyrektora Generalnego 5.
Budżet podatkowy 5.1.
Budżet VAT 5.2.
Budżet płacowy 5.3.
Budżet składek w Funduszu Emerytalnym 5.4.
Budżet podatkowy dla właścicieli pojazdów 5.5.
Budżet podatku dochodowego 5.6.
Budżet podatku gruntowego 6.
Budżet kosztów osobowych 7.
Budżet sald towarów i zapasów na początek okresu 8.
Budżet sald towarów i zapasów na koniec okresu 9. Budżet należności na początek okresu 10.
Budżet należności na koniec okresu 11.
Budżet zobowiązań na początek okresu 12.
Budżet zobowiązań na koniec okresu 13.
Budżet na działalność inwestycyjną 13.1.
Budżet inwestycyjny 13.1.1.
Projekt inwestycyjny A 13.1.2.
Projekt inwestycyjny B 14.
Budżet działalności finansowej 14.1.
Budżet kapitału własnego 14.2.
Budżet wydatków na wypłatę odsetek od przyciągniętego kapitału 15.
Budżety przepływów pieniężnych 15.1.
Budżet dochodów na działalność podstawową 15.2.
Budżet wpływów od klientów 15.3.
Budżet płatności na działalność podstawową 15.3.1.
Harmonogram płatności za towar 15.3.2.
Harmonogram płatności wydatków związanych z kosztem towaru 15.3.3.
Harmonogram płatności wydatków komercyjnych 15.3.4.
Harmonogram płatności kosztów administracyjnych 15.3.5.
Harmonogram płatności podatku 15.4.
Budżet na pozostałe płatności i wpływy 15.5.
Budżet dochodów na działalność finansową 15.5.1.
Budżet wpływów na UV i inne fundusze 15.5.2.
Budżet wpływów z kredytów i pożyczek 15.6.
Budżet wpłat na działalność finansową 15.6.1.
Budżet na spłatę kredytów i pożyczek 15.6.2.
Budżet na spłatę odsetek od kredytów i pożyczek 15.6.3.
Budżet wypłaty dywidendy 15.7.
Budżet wpływów na działalność inwestycyjną 15.7.1.
Budżet wpływów w formie płatności za systemy operacyjne 15.7.2.
Budżet wpływów z tytułu dywidend z tytułu udziału w innych spółkach 15.8.
Budżet wpłat na działalność inwestycyjną 15.8.1.
Budżet wpłat na zakup środków trwałych i inwestycji kapitałowych 15.8.2.
Budżet na wpłaty w formie nabycia udziałów w MF innych spółek 15.9.
Budżet dochodów na pozostałą działalność 10.15.
Budżet na płatności za pozostałą działalność
Organizacja zarządzania budżetem w firmie według Centralnego Okręgu Federalnego 221 W zależności od potrzeb firmy, budżety najwyższego szczebla (wymienione w tabeli) można uszczegółowić do budżetów niższego szczebla, a te (z kolei) również można uszczegółowić jeszcze głębiej. Na przykład budżet kosztów materiałów można wyszczególnić w budżecie zużycia paliwa, budżecie zużycia MBP itp.
W zależności od potrzeb firmy, budżety najwyższego poziomu (wymienione w tabeli) można uszczegółowić aż do budżetów niższego poziomu, które (z kolei) mogą również zostać uszczegółowione. Na przykład budżet kosztów materiałów można wyszczególnić w budżecie zużycia paliwa, budżecie zużycia MBP itp.
Zależność pomiędzy budżetami funkcjonalnymi i operacyjnymi przedstawia tabela. 3.6 - na przykładzie budżetu sprzedażowego. Pokazuje powiązanie budżetów w oparciu o przychody ze sprzedaży. W podobny sposób budowana jest relacja pomiędzy budżetami wydatków a centrami kosztów.
Tabela 3.6. Powiązanie budżetów funkcjonalnych i operacyjnych Budżet funkcjonalny przedsiębiorstwa Nazwa Centrum Przychodów/Kosztów BDR BDDS Bilans Centrum Przychodów „Sprzedaż hurtowa, region 1” Przychody ze sprzedaży w regionie 1 Przychody ze sprzedaży w regionie 1 Aktywa
podziały według regionów 1 1 Sprzedaż, produkt A 2 Sprzedaż, produkt B 3 Sprzedaż, produkt C Funkcjonalny budżet sprzedaży firmy Centrum przychodów „Sprzedaż hurtowa, region 2”
4 Przychody ze sprzedaży według regionów 2
Sprzedaż, produkt A Sprzedaż, produkt B Sprzedaż, produkt C Przychody ze sprzedaży według regionów 2 Aktywa
podziały według regionów 2
Budżet funkcjonalny tworzony jest na podstawie budżetów operacyjnych przedsiębiorstwa. Działalność gospodarczą przedsiębiorstwa można przedstawić jako zespół pewnych funkcji. Najogólniej zbiór tych funkcji może wyglądać następująco: sprzedaż, zakupy, produkcja, magazynowanie, transport, administracja (zarządzanie), działalność finansowa i działalność inwestycyjna.
Zamiar Sporządzanie budżetów funkcjonalnych ma na celu określenie potrzeb zasobowych dla różnych obszarów przedsiębiorstwa. Budżety funkcjonalne odzwierciedlają główne decyzje dotyczące parametrów, według których powinny być realizowane procesy biznesowe przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, ceny, wielkość zakupów itp.).
Budżet sprzedaży.
Budżet sprzedaży zawiera informacje o części wskaźników ekonomicznych charakteryzujących efektywność procesu biznesowego sprzedaży. Wszystkie informacje dotyczące tego procesu biznesowego zwykle znajdują odzwierciedlenie w dwóch budżetach: budżecie sprzedaży i budżecie wydatków biznesowych. Budżet sprzedaży odzwierciedla szacunkową wielkość sprzedaży produktów, ceny sprzedaży oraz możliwe przychody ze sprzedaży tych produktów.
Budżet wydatków służbowych.
Zawiera informacje o wskaźnikach charakteryzujących głównie efektywność procesu biznesowego sprzedaży. Koszty sprzedaży uwzględnione w tym budżecie obejmują wszystkie koszty związane ze sprzedażą produktów. Obejmuje to zmienną część wynagrodzeń pracowników działu marketingu, koszty transportu związane z dostarczaniem produktów do konsumentów, koszty marketingu, reklamy itp. Budżet wydatków biznesowych musi zapewniać realizację budżetu sprzedaży. Te dwa budżety muszą być ze sobą powiązane, a każda zmiana w jednym z nich musi prowadzić do dostosowań wskaźników w drugim. Format budżetu wydatków biznesowych obejmuje następujące wskaźniki:
1) łączną kwotę wydatków handlowych przedsiębiorstwa;
2) zmienne koszty sprzedaży (zmiana proporcjonalna do zmian przychodów ze sprzedaży i wolumenu sprzedanych produktów);
3) stałe wydatki służbowe;
4) udział wydatków handlowych w przychodach ze sprzedaży;
5) udział kosztów transportu w przychodach ze sprzedaży;
6) udział wydatków na promocję produktu w przychodach;
7) udział wydatków na utrzymanie i obsługę punktów sprzedaży detalicznej w przychodach;
8) rentowność aktywów komercyjnych.
Budżet produkcji.
Wszelkie informacje o efektywności procesu biznesowego produkcji znajdują odzwierciedlenie w dwóch budżetach: budżecie produkcyjnym i budżecie wydatków produkcyjnych.
Budżet produkcji zawiera informację o wielkości produkcji w ujęciu fizycznym w zakresie asortymentu wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, a także informację o stopniu wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa. Budżet produkcji jest dokumentem źródłowym do operacyjnego zarządzania procesami produkcyjnymi. Format budżetu produkcyjnego obejmuje następujące wskaźniki:
1) wielkość produkcji według rodzaju produktu;
2) procent wykorzystania mocy produkcyjnych;
3) stopień wykorzystania sprzętu;
4) poziom produkcji w toku;
5) poziom produktywności pracy.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że część wskaźników tego budżetu obliczana jest według grup produktów, a część wskaźników według linii produkcyjnych. Jednocześnie na jednej linii mogą być wytwarzane produkty z różnych grup produktowych. Zatem taki wskaźnik jak procent wykorzystania mocy produkcyjnych nie powiela wskaźnika stopnia wykorzystania sprzętu. Stopień wykorzystania sprzętu pokazuje, jak efektywnie wykorzystywane są linie produkcyjne zgodnie z planem produkcyjnym. A jeśli procent wykorzystania mocy produkcyjnych jest mniejszy niż stopień wykorzystania sprzętu, oznacza to, że firma produkuje szeroką gamę produktów, ale w małych ilościach. Wskaźniki kosztowe procesu biznesowego produkcji znajdują odzwierciedlenie w budżecie kosztów produkcji.
Budżet kosztów produkcji.
Budżet ten odzwierciedla wszystkie wskaźniki związane z kosztami firmy związanymi z wytworzeniem wolumenu produktów zaplanowanego w budżecie sprzedaży. Jednocześnie budżet ten, oprócz bezpośrednich, może uwzględniać także wydatki pośrednie przedsiębiorstwa. Format budżetu kosztów produkcji może zawierać następujące wskaźniki:
1) łączną kwotę kosztów wytworzenia;
2) koszty zmienne produkcji;
3) stałe koszty produkcji;
4) procent zgodności z normami produkcyjnymi;
5) koszt wytworzenia każdego rodzaju produktu;
6) zapasy wyrobów gotowych;
7) rentowność majątku produkcyjnego.
Budżet zakupów.
Zawiera informacje o wskaźnikach ekonomicznych charakteryzujących proces biznesowy dostaw. W zależności od złożoności organizacji danego procesu biznesowego w przedsiębiorstwie dobierana jest także struktura budżetu zakupowego. Jeżeli firma realizuje prawie wszystkie zakupy w jednej jednostce strukturalnej, to opracowywany jest jeden budżet zakupowy, jeśli w kilku jednostkach strukturalnych, to dla każdej z nich opracowywany jest własny budżet zakupowy. Z reguły w dużych firmach w celu kontroli działań zaopatrzeniowych tworzy się odrębną grupę specjalistów, która monitoruje ceny rynkowe i kontroluje działalność zakupową przedsiębiorstwa.
Budżet płacowy.
Zawiera informacje analityczne o działach dotyczące kosztów pracy i oceny efektywności systemu motywacyjnego funkcjonującego w firmie. Budżet wynagrodzeń musi dostarczać wszelkich informacji na temat wynagrodzeń w firmie, a także musi odzwierciedlać system ograniczeń w zakresie maksymalnej wysokości wynagrodzeń stałych i minimalnej kwoty zmiennej części wynagrodzeń. Format budżetu wynagrodzeń może obejmować następujące wskaźniki:
1) całkowity fundusz wynagrodzeń;
2) całkowity fundusz wynagrodzeń zmiennych;
3) całkowity fundusz wynagrodzeń stałych;
4) produktywność pracy;
5) wskaźnik rotacji personelu;
6) fundusz wynagrodzeń według działów strukturalnych;
7) fundusz płac w kontekście głównych procesów biznesowych.
Budżet wydatków administracyjnych.
Wydatki administracyjne to wydatki, które najtrudniej powiązać bezpośrednio z prowadzoną działalnością. Uważa się, że koszty administracyjne nie powinny przekraczać 5% przychodów firmy. W przeciwnym razie będą miały negatywny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa. Zazwyczaj budżet ten obejmuje następujące wskaźniki:
1) całkowite koszty administracyjne;
2) udział kosztów zarządu w przychodach spółki;
3) koszty administracyjne według działów strukturalnych przedsiębiorstwa.
W organizacji komercyjnej jest tak: brak sprzedaży – brak zysku. Proces opracowywania budżetów funkcjonalnych (operacyjnych) zawsze rozpoczyna się od budżetu sprzedażowego, ponieważ bez oceny i planowania możliwych wielkości sprzedaży produktów nie da się stworzyć budżetu produkcji, budżetów zakupów oraz wykorzystania surowców i materiałów, kosztów pracy itp. . W takim przypadku należy zwrócić szczególną uwagę na czynniki ograniczające działalność przedsiębiorstwa, takie jak np. maksymalna pojemność rynkowa, dostępność mocy produkcyjnych, zdolność do mobilizacji zasobów finansowych itp.
Budżet sprzedaży
Punktem wyjścia każdego procesu planowania w organizacji jest prognozowanie wielkości rynku i wielkości sprzedaży produktów. Za dane te odpowiada kierownik działu marketingu. Rolą analityka księgowego jest koordynacja procesu budżetowania i łączenie danych pochodzących z różnych źródeł.
Opracowując budżet sprzedaży, kierownictwo organizacji powinno wziąć pod uwagę wszystkie zewnętrzne ograniczenia i prognozy szacunkowe związane ze specyfiką tego rodzaju działalności i sytuacją rynkową (na przykład możliwe działania konkurencji lub elastyczność cen wytwarzanych produktów), a także jako ocena ogólnych czynników ekonomicznych związanych z działalnością gospodarczą, które odnoszą się do planowanego okresu (na przykład oczekiwana stopa inflacji lub zmiana polityki podatkowej). Osoby odpowiedzialne za budżet muszą także wziąć pod uwagę czynniki jakościowe, takie jak możliwe wahania popytu lub wpływ przewidywanych zmian w specyfikacjach lub asortymencie produktów. I dopiero po dokładnej ocenie wszystkich czynników (zewnętrznych i wewnętrznych), które mogą mieć wpływ na wielkość sprzedaży produktów, należy przystąpić do tworzenia budżetu.
Budżet sprzedaży wygląda jak dokument pokazujący wielkość sprzedaży, ceny i przychody dla całej gamy produktów. Odpowiedzialność za jego wdrożenie ponoszą osoby odpowiedzialne za odpowiednią funkcję w organizacji - kierownik działu sprzedaży i dyrektor handlowy.
Budżety sprzedaży opracowywane są z reguły w cenach zawierających podatek VAT, ponieważ właśnie takie kwoty sprzedaży są wskazane w umowach, fakturach i innych dokumentach, z którymi współpracują usługi sprzedaży; w takich kwotach środki wpływają na rachunki bieżące firmy , a co za tym idzie kontrola. Przy tak „pełnych” kwotach wygodniej jest realizować usługę sprzedaży i jej pracowników. Jednak „z VAT” czy „bez VAT” to kwestia, o której w każdym konkretnym przypadku decyduje sama organizacja, nie jest ona regulowana przez nikogo z zewnątrz: regulacje budżetowe są tak skonstruowane, że jest to wygodniejsze do kontroli.
Rozważmy proces tworzenia budżetów na przykładzie firmy Selena (jej działalność omawialiśmy w przykładzie 9.1).
Przykład 11.1
Po rozeznaniu rynku sprzedaży produktów, obsługa handlowa firmy Selena przygotowała prognozę sprzedaży (z uwzględnieniem podatku VAT), na podstawie której opracowano budżet sprzedażowy firmy na dzień 20 września... (tabela 11.1).
Tabela 11.1
Budżet sprzedaży
Dopiero po zatwierdzeniu budżetu sprzedaży można przystąpić do opracowywania i uszczegółowienia budżetu produkcji.
- Podobnie jak w kolejnych akapitach, przedstawiamy najczęściej używane stanowiska pracowników odpowiedzialnych za pełnienie określonych funkcji w organizacji. W przypadku funkcji sprzedażowej stanowiska te można nazwać zarówno dyrektorem sprzedaży, jak i szefem działu sprzedaży. ^ Podobnie jak w przypadku wyboru podejścia do szacowania kosztów materiałów (patrz paragraf 9.3), cenę sprzedaży przy sporządzaniu budżetów sprzedaży można również zastosować przy wycenie z podatkiem VAT i bez niego. Określa to jedynie sposób dalszego przetwarzania danych. W naszym przykładzie zastosujemy ceny zawierające podatek VAT.
Pozycje budżetu dotyczące przepływu środków pieniężnych
Pozycje budżetu dochodów i wydatków
| Nazwa |
| 1. Dochody z działalności podstawowej |
| 1.1. Dochód ze sprzedaży towarów |
| 1.2. Przychody ze sprzedaży usług |
| 1.3. Dochód ze sprzedaży produktów |
| 2. Bezpośrednie koszty produkcji |
| 2.1. Bezpośrednie koszty materiałów |
| 2.2. Wynagrodzenia głównych pracowników produkcyjnych |
| 3. Nad głową |
| 3.1. Wynagrodzenia personelu administracyjnego i kierowniczego |
| 3.2. Naliczanie wynagrodzeń administracyjnych |
| 3.3. Amortyzacja środków trwałych działalności ogólnej |
| 3.4. Koszty rozrywki i podróży |
| 4. Przychody z działalności finansowej |
| 4.1. Dodatnie różnice kursowe i kwotowe |
| 4.2. Oprocentowanie depozytów |
| 4.3. Odsetki od udzielonych pożyczek |
| 5. Wydatki na działalność finansową |
| 5.1. Ujemne różnice kursowe i kwotowe |
| 5.2. Płatność za usługi zarządzania gotówką |
| 5.3. Odsetki od otrzymanych kredytów i pożyczek |
| 6. Dochody z innej działalności |
| 6.1. Otrzymane kary i grzywny |
| 7. Wydatki na inną działalność |
| 7.1. Zapłacone kary i grzywny |
| 7.2. Zapłaty za szkody |
| Nazwa |
| 1. Wpływy |
| 1.1. Dochody z działalności podstawowej |
| 1.1.1. Wpływy ze sprzedaży towarów |
| 1.1.2. Wpływy ze sprzedaży usług |
| 1.1.3. Wpływy ze sprzedaży produktów |
| 1.2. Dochody z działalności finansowej |
| 1.2.1. Kredyty i pożyczki |
| 1.2.1. Odsetki od udzielonych pożyczek |
| 1.3. Dochody z innej działalności |
| 1.3.1. Otrzymane grzywny i kary |
| 2. Płatności |
| 2.1. Płatności za działalność podstawową |
| 2.2.1. Surowy materiał |
| 2.2.2. Płaca |
| 2.2.3. Naliczenia płac |
| 2.2.4. Sprzęt i wartości niematerialne i prawne |
| 2.2. Płatności za działalność finansową |
| 2.2.1. Spłata kredytów i pożyczek |
| 2.2.2. Oprocentowanie kredytów i pożyczek |
| 2.3. Płatności za inną działalność |
| 2.3.1. Zapłata kar i grzywien |
| 2.3.2. Zapłaty za szkody |
Budżety funkcjonalne pozwalają zarządzać odrębnym obszarem działalności organizacji, którego granice wyznacza procesowy model działania. Procesy, których produkt jest mierzalny w kategoriach fizycznych lub pieniężnych, podlegają budżetowaniu. Funkcjonalne pozycje budżetu muszą odpowiadać skonsolidowanym pozycjom budżetu, aby zapewnić prawidłową konsolidację wyników finansowych.
Dystrybucja „Procesy – budżety funkcjonalne”
| Budżet funkcjonalny | Proces |
| Kalkulacja budżetów | |
| 1. Budżet płatności dla dostawców | |
| 2. Budżet rozliczeń z klientami | |
| 3. Budżet płacowy | |
| 4. Budżet do obliczeń podatkowych | |
| Budżety kosztów rzeczowych | |
| 1. Budżet sprzedażowy | A3 Promocja i sprzedaż |
| 2. Budżet sald wyrobów gotowych | |
| 3. Budżet na gotowe produkty | |
| 4. Budżet produkcji | Produkcja A4 |
| 5. Budżet zakupów | A2.1 Reprodukcja narzędzi |
