İşletme bütçeleri
Daha önce de belirtildiği gibi, her merkezi federal bölge için uygun bir bütçe hazırlanır. İşletme bütçelerinin sayısı sorumluluk merkezleri sayısından fazla veya az olamaz.
İşletme bütçelerini hazırlamanın asıl görevi, Merkezi Federal Bölge'nin faaliyetlerinin sonuçlarını planlamak ve izlemektir;
İşletme bütçesi, sorumluluk merkezinin faaliyetlerini ve tüm ticari işlemlerini finans dilinde tam olarak açıklar.
Birimin faaliyetleri, eylem programının bir açıklamasıyla faaliyet sonuçlarının planlanmasıyla başlar, bu nedenle Merkezi Federal Bölgenin bütçelenmesi, sorumluluk merkezinin faaliyetlerinin planlanması üzerine gerçekleştirilir. Planlama sonrasında planlanan sonuca ulaşmak için tüketilecek kaynaklar hesaplanır.
İşletme bütçesi, mali yetkilerin Merkezi Federal Bölge başkanına devredilmesi için bir araçtır. Doğal olarak, yetki devrine, merkezi finans bölgesinin faaliyet sonuçlarının sorumluluğu da eşlik edecek ve bu, kâr standartları, marjinal kâr, gelir veya maliyetler (sorumluluk merkezinin durumuna bağlı olarak) şeklinde ifade edilecektir. .
Doğru ve doğru planlama ile Merkezi Federal Bölgenin veya şirketin planlanan gelirine bağlı olarak bütçede hesaplanan her sorumluluk merkezi için kalem ve gider normlarının hazırlanması gerekir. Mali hizmet, Merkezi Federal Bölge tarafından yapılan maliyetlerin hem onaylanmış bütçeye hem de planlanan gelire uygunluğunu izlemelidir.
Bütçenin gelir yönüne uyulmuyorsa gider tarafının da revize edilmesi gerekiyor. Elde edilen sonuçlara göre değişken maliyet kalemlerinin yeniden hesaplanması gerekir. Merkezi Federal Bölge için sabit giderler, gelirdeki azalmayla bağlantılı olarak öngörülen değişken giderlerin mutlak değeri azaltılarak artırılmamalıdır. Örneğin, Merkezi Federal Bölge bütçesinin 100.000 ruble düzeyinde onaylanmasına izin verin. Bu veriler Merkezi Federal Bölge için 200.000 adetlik satış hacmi temel alınarak hesaplanmıştır. 100.000 ruble gider. bu Merkezi Federal Bölge için satışların% 2'si tutarında değişken bir bileşen ve 60.000 ruble sabit bir bileşen temel alınarak hesaplandı. Satışlar 150.000 adet seviyesinde gerçekleşti. Buna göre, bu Merkezi Federal Bölgenin toplam giderlerinin 90.000 ruble olması gerekiyordu. Ancak Merkezi Federal Bölge başkanı, hedef dışı dağıtım konusunda bir karar verdi.
Merkezi Federal Bölge'deki bir şirkette bütçe yönetimi organizasyonu 217 fon dolaşımı ve 10.000 ruble ek masraf yaptı. Bu örnek, yalnızca harcamaların mutlak değerinin değil aynı zamanda bunların gerçekleştiği kalemlerin de standartlaştırılması ihtiyacını göstermektedir. Bu nedenle, kontrol amacıyla Merkezi Federal Bölge için olası harcama kalemlerinin ve tutarlarının bir listesine ihtiyaç duyulacaktır.
İşlevsel bütçeler
İşlevsel bütçeler şirketin işlevlerine, iş süreçlerine göre oluşturulur. Tipik bir şirket aşağıdaki işlevleri yerine getirir:
satın alma;
satış;
toplu taşıma;
yönetim vb.
Şirketin ilgili fonksiyonlarına göre oluşturulan bütçe kalemleri şirketin fonksiyonel bütçelerini oluşturur. Fonksiyonel bütçelerin temel amacı, ilgili fonksiyonların yerine getirilmesi için şirketin kaynak ihtiyacını hesaplamaktır.
Şirketin fonksiyonel ve işletme bütçeleri arasında bir ilişki kurması gerekiyor. Örneğin, "satın alma bütçesi" gibi işlevsel bir bütçe aynı zamanda Merkezi Federal Bölge'nin - tedarik departmanının işletme bütçesidir. Her bir fonksiyonel bütçe tüm şirket için derlenir, böylece fonksiyonel bütçeler sistemi bütçe yapısını oluşturur. Fonksiyonel bütçeler oluşturma ilkesi, bunları şirketin faaliyet türüne (fonksiyonlar, süreçler) göre gruplandırmaktır.
Örnek olarak satış, satın alma, depolama ve depolama, reklam ve pazarlama, nakliye ve yönetim gibi şirket fonksiyonlarını öne çıkarabiliriz. Buna göre, bu fonksiyonel bütçelerin gruplandırılması Şekil 2'de gösterildiği gibi görünebilir. 3.3.
Bu durumda, maliyet unsurlarına ilişkin nihai bütçelerden farklı olarak, nihai maliyet unsurlarına (örneğin işçilik maliyetleri, malzeme maliyetleri vb.) ilişkin oluşturulan bütçeler belirtilmez. Bunun nedeni, bütçelerin bu sunumunun şirketin ticari faaliyetleri ve yönetimi bağlamındaki faaliyet türüne göre şekillenmesidir. Masada Şekil 3.5, bir şirket için olası işlevsel bütçelerin bir listesini göstermektedir.
218 Bölüm 3 İşletme giderleri için bütçe
Satış gider bütçesi
Taşıma bütçesi
Depolama ve depolama maliyetleri için bütçe
Tedarik maliyetleri için bütçe
Yönetim Maliyet Bütçesi
Pirinç. 3.3. Bir şirketin fonksiyonel bütçelerinin kompozisyonuna bir örnek Tablo 3.5. İşlevsel bütçelerin olası listesi 1.
Satış bütçesi 1.1.
Ürün satış bütçesi 1.2.
Duran varlıklar için satış bütçesi 1.3.
Diğer satışlar için bütçe 2.
Tedarik bütçesi 2.1.
Satın alma bütçesi ve maliyete atfedilebilen doğrudan giderler 2.1.1.
Mal alımları için bütçe 2.1.2.
Maliyete dahil olan nakliye masrafları bütçesi 2.1.3.
Gümrükleme masraflarına ilişkin bütçe 2.2.
Merkezi Federal Bölgedeki işlevsel hizmetlerin giderleri için satın alma bütçesi 2.2.1.
Satış ihtiyaçları için satın alma bütçesi 2.2.2.
Depolama ihtiyaçları için satın alma bütçesi 2.2.4.
Termik santrallerin ihtiyaçlarına yönelik satın alma bütçesi 2.2.5.
Yönetim ihtiyaçları için satın alma bütçesi 2.3.
Sabit varlıkların satın alınması ve sermaye yatırımları için bütçe
Merkezi Federal Bölgedeki bir şirkette bütçe yönetiminin organizasyonu 219 3. Ticari giderler için bütçe 3.1.
Satış giderleri bütçesi 3.1.1.
Satış giderleri bütçesi (satış departmanı 1) 3.1.2.
Satış giderleri bütçesi (satış departmanı 2) 3.2.
Taşıma masrafları bütçesi 3.3.
Depolama maliyetlerine ilişkin bütçe 3.3.1.
Kabul, yerleştirme ve paketleme giderleri bütçesi 3.3.2.
Dokümantasyon maliyetleri için bütçe 3.4.
Pazarlama departmanı bütçesi 3.5.
Tedarik hizmetinin maliyet bütçesi 3.5.1.
Dış ticaret sektörü harcama bütçesi 3.5.2.
Gümrükleme sektörü harcama bütçesi 3.5.3.
Sertifikasyon sektörü için maliyet bütçesi 3.6.
Proje bütçesi 3.6.1.
Mevcut projelerin harcama bütçesi 3.6.1.1.
Proje giderleri 1 3.6.1.2.
Proje giderleri 2 3.6.1.3.
Proje giderleri 3 4.
İdari giderler için bütçe 4.1.
Mali müdürlük gider bütçesi 4.2.
BT Direktörlüğü Gider Bütçesi 4.3.
AHO harcama bütçesi 4.4.
Sekreterya ve ofis yöneticilerinin giderleri için bütçe 4.5.
Hukuki hizmet giderleri bütçesi 4.6.
İK bütçesi 4.7.
Genel Müdürün gider bütçesi 5.
Vergi bütçesi 5.1.
KDV bütçesi 5.2.
Bordro bütçesi 5.3.
Emekli Sandığı ücret bütçesi 5.4.
Araç sahipleri için vergi bütçesi 5.5.
Gelir vergisi bütçesi 5.6.
Arazi vergisi bütçesi 6.
Personel gider bütçesi 7.
Dönem başındaki mal ve stok bakiyelerine ilişkin bütçe 8.
Dönem sonundaki mal ve stok bakiyelerine ilişkin bütçe 9. Dönem başında alacaklara ilişkin bütçe 10.
Dönem sonunda alacaklar bütçesi 11.
Dönem başı borç hesapları bütçesi 12.
Dönem sonu borç hesapları bütçesi 13.
Yatırım faaliyetlerine ilişkin bütçe 13.1.
Yatırım bütçesi 13.1.1.
Yatırım projesi A 13.1.2.
Yatırım projesi B 14.
Mali faaliyet bütçesi 14.1.
Kendi sermaye bütçesi 14.2.
Çekilen sermayenin faizinin ödenmesine ilişkin harcama bütçesi 15.
Nakit akışı bütçeleri 15.1.
Temel faaliyetler için gelir bütçesi 15.2.
Müşterilerden gelen gelirlerin bütçesi 15.3.
Temel faaliyetlere ilişkin ödeme bütçesi 15.3.1.
Mallar için ödeme planı 15.3.2.
Mal bedeline ilişkin giderlerin ödeme planı 15.3.3.
Ticari giderlere ilişkin ödeme planı 15.3.4.
İdari giderlere ilişkin ödeme planı 15.3.5.
Vergi ödeme planı 15.4.
Diğer ödemeler ve gelirler için bütçe 15.5.
Mali faaliyetler için gelir bütçesi 15.5.1.
UV ve diğer fonlara sağlanan gelirlere ilişkin bütçe 15.5.2.
Kredi ve borç alma bütçesi 15.6.
Mali faaliyetlere ilişkin ödeme bütçesi 15.6.1.
Kredilerin ve borçların geri ödenmesine ilişkin bütçe 15.6.2.
Krediler ve borçlanmalara ilişkin faiz ödemelerine ilişkin bütçe 15.6.3.
Temettü ödeme bütçesi 15.7.
Yatırım faaliyetlerine ilişkin gelir bütçesi 15.7.1.
İşletim sistemleri için ödeme şeklindeki gelir bütçesi 15.7.2.
Diğer şirketlerin hisselerine katılımdan elde edilecek temettü bütçesi 15.8.
Yatırım faaliyetlerine ilişkin ödeme bütçesi 15.8.1.
Sabit varlıkların satın alınması ve sermaye yatırımlarına ilişkin ödeme bütçesi 15.8.2.
Diğer şirketlerin MF'lerindeki hisselerin satın alınması şeklindeki ödemelere ilişkin bütçe 15.9.
Diğer faaliyetler için gelir bütçesi 10.15.
Diğer faaliyetlere ilişkin ödemeler için bütçe
Bir şirkette bütçe yönetiminin Merkezi Federal Bölgeye göre organizasyonu 221 Şirketin ihtiyaçlarına bağlı olarak, en yüksek düzeydeki bütçeler (tabloda listelenmiştir) daha düşük düzeydeki bütçelere göre detaylandırılabilir ve bunlar da (sırasıyla) ayrıntılandırılabilir. daha da derinden. Örneğin, malzeme maliyetlerine ilişkin bütçe, yakıt tüketimi bütçesi, MBP tüketim bütçesi vb. şeklinde detaylandırılabilir.
Şirketin ihtiyaçlarına bağlı olarak, üst düzey bütçeler (tabloda listelenmiştir), daha düşük düzeydeki bütçelere kadar detaylandırılabilir ve bu da (sırasıyla) daha da ayrıntılı hale getirilebilir. Örneğin, malzeme maliyetlerine ilişkin bütçe, yakıt tüketimi bütçesi, MBP tüketim bütçesi vb. şeklinde detaylandırılabilir.
Fonksiyonel ve işletme bütçeleri arasındaki ilişki Tablo'da sunulmaktadır. 3.6 - satış bütçesini örnek olarak kullanmak. Satış gelirine dayalı olarak bütçelerin birbiriyle bağlantısını gösterir. Benzer şekilde harcama bütçeleri ile maliyet merkezleri arasındaki ilişki de kurulur.
Tablo 3.6. İşlevsel ve işletme bütçeleri arasındaki ilişki Şirketin işlevsel bütçesi Gelir/Gider Merkezinin Adı BDR BDDS Bilanço Gelir Merkezi "Toptan satış, bölge 1" Bölge 1'deki satışlardan elde edilen gelirler Bölge 1'deki satışlardan elde edilen gelirler Varlıklar
bölgeye göre bölümler 1 1 Satış, ürün A 2 Satış, ürün B 3 Satış, ürün C Şirketin fonksiyonel satış bütçesi Gelir merkezi "Toptan satış, bölge 2"
4 Bölge 2'ye göre satışlardan elde edilen gelirler
Satışlar, A ürünü Satışlar, B ürünü Satışlar, C ürünü Bölgelere göre satışlardan elde edilen gelirler 2 Varlıklar
bölgeye göre bölümler 2
İşlevsel bütçeİşletmenin işletme bütçeleri esas alınarak oluşturulur. Bir işletmenin ekonomik faaliyeti belirli işlevler kümesi olarak temsil edilebilir. Genel olarak bu işlevler kümesi şu şekilde görünebilir: satış, satın alma, üretim, depolama, taşıma, idare (yönetim), finansal faaliyetler ve yatırım faaliyetleri.
Amaç Fonksiyonel bütçelerin hazırlanması, işletmenin çeşitli alanlarına yönelik kaynak ihtiyaçlarının belirlenmesidir. Fonksiyonel bütçeler, şirketin iş süreçlerinin uygulanması gereken parametrelere (üretim hacimleri, fiyatlar, satın alma hacimleri vb.) ilişkin ana kararları yansıtır.
Satış bütçesi.
Satış bütçesi, satış iş sürecinin etkinliğini karakterize eden ekonomik göstergelerin bir kısmı hakkında bilgi içerir. Bu iş sürecine ilişkin tüm bilgiler genellikle iki bütçeye yansıtılır: satış bütçesi ve işletme giderleri bütçesi. Satış bütçesi, tahmini ürün satış hacmini, satış fiyatlarını ve bu ürünlerin satışından elde edilebilecek olası geliri yansıtır.
İşletme giderleri bütçesi.
Esas olarak satış iş sürecinin etkinliğini karakterize eden göstergeler hakkında bilgi içerir. Bu bütçeye yansıtılan satış giderleri, ürünlerin satışıyla ilgili tüm maliyetleri içerir. Buna, pazarlama departmanı çalışanlarının maaşlarının değişken kısmı, ürünlerin tüketicilere ulaştırılmasıyla ilgili nakliye maliyetleri, pazarlama maliyetleri, reklam vb. dahildir. İşletme giderleri bütçesi, satış bütçesinin karşılanmasını sağlamalıdır. Bu iki bütçenin birbiriyle bağlantılı olması ve birinde meydana gelen bir değişikliğin diğerinde de göstergelerde değişikliğe yol açması gerekiyor. İşletme giderleri bütçe formatı aşağıdaki göstergeleri içerir:
1) işletmenin ticari giderlerinin toplam tutarı;
2) değişken satış giderleri (satış gelirindeki ve satılan ürün hacmindeki değişikliklerle orantılı değişim);
3) sabit işletme giderleri;
4) ticari giderlerin satış gelirleri içindeki payı;
5) nakliye maliyetlerinin satış gelirindeki payı;
6) ürün tanıtım giderlerinin gelir içindeki payı;
7) perakende satış noktalarının bakım ve hizmet giderlerinin gelir içindeki payı;
8) ticari varlıkların karlılığı.
Üretim bütçesi.
Üretim iş sürecinin verimliliğine ilişkin tüm bilgiler iki bütçeye yansıtılır: üretim bütçesi ve üretim giderleri bütçesi.
Üretim bütçesi, işletmenin ürettiği ürün yelpazesi açısından fiziksel olarak üretim hacimlerine ilişkin bilgilerin yanı sıra işletmenin üretim kapasitesinin kullanım derecesine ilişkin bilgileri içerir. Üretim bütçesi, üretim süreçlerinin operasyonel yönetimi için kaynak belgedir. Üretim bütçesi formatı aşağıdaki göstergeleri içerir:
1) ürün türüne göre üretim hacmi;
2) üretim kapasitesi kullanımının yüzdesi;
3) ekipman kullanım oranı;
4) devam eden işin düzeyi;
5) emek üretkenliği düzeyi.
Bu bütçenin göstergelerinin bir kısmının ürün gruplarına göre, bir kısmının da üretim bantlarına göre hesaplandığına dikkat etmek gerekiyor. Aynı zamanda tek hat üzerinde çeşitli ürün gruplarına ait ürünler üretilebilmektedir. Bu nedenle, üretim kapasitesi kullanım yüzdesi gibi bir gösterge, ekipman kullanım oranı göstergesini kopyalamaz. Ekipman kullanım oranı, üretim planına göre üretim hatlarının ne kadar verimli kullanıldığını gösterir. Üretim kapasitesi kullanım yüzdesi ekipman kullanım oranından azsa bu, şirketin geniş bir ürün yelpazesi ancak küçük miktarlarda ürettiği anlamına gelir. Üretim iş sürecinin maliyet göstergeleri, üretim maliyetleri bütçesine yansıtılır.
Üretim maliyetleri için bütçe.
Bu bütçe, şirketin satış bütçesinde planlanan ürün hacmini üretme maliyetleriyle ilgili tüm göstergeleri yansıtır. Aynı zamanda bu bütçe işletmenin doğrudan giderlerinin yanı sıra dolaylı giderlerini de yansıtabilmektedir. Üretim maliyeti bütçe formatı aşağıdaki göstergeleri içerebilir:
1) toplam üretim maliyeti tutarı;
2) değişken üretim maliyetleri;
3) sabit üretim maliyetleri;
4) üretim standartlarına uygunluk yüzdesi;
5) her ürün tipinin üretim maliyeti;
6) bitmiş ürün stokları;
7) üretim varlıklarının karlılığı.
Tedarik bütçesi.
Tedarik iş sürecini karakterize eden ekonomik göstergeler hakkında bilgi içerir. Bir işletmede belirli bir iş sürecini organize etmenin karmaşıklığına bağlı olarak, satın alma bütçesinin yapısı da seçilir. Bir şirket neredeyse tüm satın almaları tek bir yapısal birimde gerçekleştiriyorsa, o zaman bir satın alma bütçesi geliştirilir, birkaç yapısal birimde ise her biri için kendi satın alma bütçesi geliştirilir. Kural olarak, büyük şirketlerde tedarik faaliyetlerini kontrol etmek için piyasa fiyatlarını izlemek ve işletmenin satın alma faaliyetlerini kontrol etmek üzere ayrı bir uzman grubu oluşturulur.
Maaş bütçesi.
İşgücü maliyetlerine ilişkin departmanlar hakkında analitik bilgiler içerir ve şirkette işleyen motivasyon sisteminin etkinliğini değerlendirir. Ücret bütçesi şirketin maaşlarına ilişkin tüm bilgileri sağlamalı ve aynı zamanda kalıcı ücretlerin maksimum tutarı ile ücretlerin değişken kısmının minimum tutarına ilişkin bir kısıtlama sistemini de yansıtmalıdır. Maaş bütçesi formatı aşağıdaki göstergeleri içerebilir:
1) toplam ücret fonu;
2) toplam değişken ücret fonu;
3) toplam kalıcı ücret fonu;
4) emek verimliliği;
5) personel devir hızı;
6) yapısal bölümlere göre ücret fonu;
7) ana iş süreçleri bağlamında ücret fonu.
İdari giderler bütçesi.
İdari giderler, doğrudan işletmeyle ilişkilendirilmesi en zor giderlerdir. İdari giderlerin şirket gelirinin %5'ini geçmemesi gerektiğine inanılmaktadır. Aksi takdirde işletmenin verimliliğine olumsuz etki yapacaklardır. Genellikle bu bütçe aşağıdaki göstergeleri içerir:
1) toplam idari giderler;
2) idari giderlerin şirketin gelirindeki payı;
3) işletmenin yapısal bölümlerine göre idari giderler.
Ticari bir organizasyonda durum şöyledir: Satış yoksa kâr da yoktur. İşlevsel (operasyonel) bütçe geliştirme süreci her zaman bir satış bütçesiyle başlar, çünkü olası ürün satış hacimlerini değerlendirmeden ve planlamadan bir üretim bütçesi, satın alma bütçesi ve hammadde ve malzeme kullanımı, işçilik maliyetleri vb. oluşturmak imkansızdır. . Bu durumda, örneğin maksimum pazar kapasitesi, üretim kapasitesinin mevcudiyeti, finansal kaynakları harekete geçirme yeteneği vb. gibi şirket faaliyetlerinin sınırlayıcı faktörlerine özel dikkat gösterilmelidir.
Satış bütçesi
Bir organizasyondaki herhangi bir planlama sürecinin başlangıç noktası, pazar büyüklüğünü ve ürün satış hacimlerini tahmin etmektir. Bu veriler pazarlama hizmeti başkanının sorumluluğundadır. Muhasebe analistinin rolü bütçeleme sürecini koordine etmek ve farklı kaynaklardan gelen verileri bir araya getirmektir.
Bir satış bütçesi geliştirirken, kuruluşun yönetimi, bu tür faaliyetin özellikleri ve pazar durumu (örneğin, rakiplerin olası eylemleri veya üretilen ürünler için fiyat esnekliği) ile ilgili tüm dış kısıtlamaları ve tahmin tahminlerini dikkate almalıdır. Planlanan döneme ilişkin genel ekonomik iş faktörlerinin (örneğin, beklenen enflasyon oranı veya vergi politikasındaki değişiklik) değerlendirilmesi olarak. Bütçeyi hazırlayanlar aynı zamanda talepteki olası dalgalanmalar veya spesifikasyonlarda veya ürün karışımında beklenen değişikliklerin etkisi gibi niteliksel faktörleri de dikkate almalıdır. Ve ancak ürün satış hacmini etkileyebilecek tüm faktörlerin (dış ve iç) kapsamlı bir değerlendirmesinden sonra bir bütçe oluşturmaya başlamalısınız.
Satış bütçesi, tüm ürün yelpazesinin satış hacimlerini, fiyatlarını ve gelirini gösteren bir belgeye benzer. Uygulamanın sorumluluğu, organizasyondaki ilgili fonksiyondan sorumlu olanlara (satış departmanı başkanı ve ticari direktör) aittir.
Satış bütçeleri, kural olarak, KDV dahil fiyatlarla geliştirilir, çünkü satış hizmetlerinin çalıştığı sözleşmelerde, faturalarda ve diğer belgelerde belirtilen satış tutarları tam olarak budur; fonlar şirketin cari hesaplarına gelir. ve dolayısıyla kontrol Satış hizmetinin ve çalışanlarının performansı bu tür "dolu" tutarlar için daha uygundur. Ancak “KDV'li” veya “KDV'siz” her özel durumda kuruluşun kendisi tarafından kararlaştırılan bir konudur, dışarıdan kimse tarafından düzenlenmez: bütçe düzenlemeleri kontrole daha uygun olacak şekilde yapılandırılmıştır.
Selena şirketi örneğini kullanarak bütçe geliştirme sürecini ele alalım (faaliyetlerini örnek 9.1'de ele aldık).
Örnek 11.1
Selena şirketinin ticari servisi, ürün satış pazarını araştırdıktan sonra, şirketin 20 Eylül satış bütçesinin geliştirildiği bir satış tahmini (KDV dahil) hazırladı (Tablo 11.1).
Tablo 11.1
Satış bütçesi
Ancak satış bütçesi onaylandıktan sonra üretim bütçesini geliştirmeye ve detaylandırmaya başlayabilirsiniz.
- Aşağıdaki paragraflarda olduğu gibi organizasyonda belirli fonksiyonları yerine getirmekten sorumlu çalışanların en sık kullandıkları iş unvanlarını sunuyoruz. Bir satış fonksiyonu durumunda, pozisyonlara hem satış müdürü hem de satış departmanı başkanı denilebilir. ^ Malzeme maliyetlerinin değerlendirilmesinde nasıl bir yaklaşım seçebileceğinize benzer şekilde (bkz. paragraf 9.3), satış bütçelerini hazırlarken satış fiyatı, KDV'li ve KDV'siz değerlendirmede de kullanılabilir. Bu yalnızca verilerin daha fazla işlenme yöntemini belirler. Örneğimizde KDV dahil fiyatları kullanacağız.
Nakit akışı bütçe kalemleri
Bütçenin gelir ve gider kalemleri
| İsim |
| 1. Temel faaliyetlerden elde edilen gelirler |
| 1.1. Mal satışından elde edilen gelir |
| 1.2. Hizmet satışlarından elde edilen gelir |
| 1.3. Ürün satışlarından elde edilen gelir |
| 2. Doğrudan üretim maliyetleri |
| 2.1. Doğrudan malzeme maliyetleri |
| 2.2. Ana üretim işçilerinin maaşları |
| 3. Genel gider |
| 3.1. İdari ve idari personelin maaşları |
| 3.2. İdare maaş tahakkukları |
| 3.3. Genel işletme sabit varlıklarının amortismanı |
| 3.4. Eğlence ve seyahat masrafları |
| 4. Mali faaliyetlerden elde edilen gelirler |
| 4.1. Pozitif döviz kuru ve miktar farkları |
| 4.2. Mevduat faizi |
| 4.3. Verilen kredilerin faizi |
| 5. Mali faaliyetlere ilişkin giderler |
| 5.1. Negatif döviz kuru ve tutar farkları |
| 5.2. Nakit yönetimi hizmetleri için ödeme |
| 5.3. Alınan kredi ve borçların faizi |
| 6. Diğer faaliyetlerden elde edilen gelirler |
| 6.1. Alınan cezalar ve para cezaları |
| 7. Diğer faaliyetlere ilişkin giderler |
| 7.1. Ödenen cezalar ve para cezaları |
| 7.2. Hasar ödemeleri |
| İsim |
| 1. Makbuzlar |
| 1.1. Temel faaliyetlerden elde edilen gelir |
| 1.1.1. Mal satışından elde edilen gelirler |
| 1.1.2. Hizmet satışından elde edilen gelirler |
| 1.1.3. Ürün satışlarından elde edilen gelirler |
| 1.2. Finansal faaliyetlerden elde edilen gelir |
| 1.2.1. Krediler ve krediler |
| 1.2.1. Verilen kredilerin faizi |
| 1.3. Diğer faaliyetlerden elde edilen gelir |
| 1.3.1. Alınan cezalar ve cezalar |
| 2. Ödemeler |
| 2.1. Temel faaliyetlere ilişkin ödemeler |
| 2.2.1. İşlenmemiş içerikler |
| 2.2.2. Maaş |
| 2.2.3. Bordro tahakkukları |
| 2.2.4. Ekipman ve maddi olmayan varlıklar |
| 2.2. Mali faaliyetlere ilişkin ödemeler |
| 2.2.1. Kredilerin ve borçların geri ödenmesi |
| 2.2.2. Kredi ve borçlanma faizleri |
| 2.3. Diğer faaliyetler için ödemeler |
| 2.3.1. Cezaların ve para cezalarının ödenmesi |
| 2.3.2. Hasar ödemeleri |
İşlevsel bütçeler, sınırları süreç faaliyet modeliyle belirlenen kuruluşun ayrı bir faaliyet alanını yönetmenize olanak tanır. Çıktısı fiziksel veya parasal olarak ölçülebilen süreçler bütçelemeye tabidir. Mali sonuçların doğru bir şekilde konsolidasyonu için fonksiyonel bütçe kalemlerinin konsolide bütçe kalemlerine uygun olması gerekir.
Dağıtım “Süreçler - işlevsel bütçeler”
| İşlevsel bütçe | İşlem |
| Hesaplama bütçeleri | |
| 1. Tedarikçilere yapılan ödemelere ilişkin bütçe | |
| 2. Müşterilerle yapılan anlaşmalar için bütçe | |
| 3. Bordro bütçesi | |
| 4. Vergi hesaplamaları için bütçe | |
| Ayni maliyet bütçeleri | |
| 1. Satış bütçesi | A3 Promosyon ve satış |
| 2. Mamul bakiyeleri için bütçe | |
| 3. Bitmiş ürünler için bütçe | |
| 4. Üretim bütçesi | A4 Üretimi |
| 5. Tedarik bütçesi | A2.1 Takım çoğaltımı |
