Kvalita služieb zákazníkom v bankovom sektore. Bankové služby pre fyzické osoby

Nesterov A.K. Bankové služby pre jednotlivcov // Encyklopédia Nesterov

Intenzívna integrácia bankových služieb pre fyzické osoby do národného finančného a úverového systému viedla ku kvalitatívnemu rozvoju poskytovaných služieb. Zároveň sa zvýšila potreba obyvateľstva po bankových službách.

Pojem a podstata bankových služieb pre fyzické osoby

– rozsah finančných, úverových a obslužných operácií súvisiacich s poskytovaním služieb klientom privátnych bánk v rámci realizácie ich finančných záujmov.

Bankové operácie súvisiace s obsluhou jednotlivcov zahŕňajú 4 kategórie:

1. Servisné transakcie sú všetky operácie, v ktorých sú len dvaja účastníci: súkromná osoba a banka. Patria sem vkladové transakcie, zúčtovacie transakcie atď.
2. Corporate-retail – banka poskytuje služby pri transakciách medzi jednotlivcami a spoločnosťami, pričom banka pri takýchto transakciách vystupuje ako sprostredkovateľ. Napríklad platba za energie, tovar atď.
3. Technologické – poskytovanie pokročilých služieb vrátane systémov

Spolu s trhom bankových služieb sa mení aj segment klientov. Čoraz viac ľudí sa obracia na banky, aby získali finančné služby, pričom už majú skúsenosti s prijímaním podobných služieb od iných bánk. Rastie aj podiel klientov, ktorí využívajú produkty a služby viacerých bánk naraz, keďže nie sú spokojní so službami ani jednej z nich.

Všetky tieto faktory nútia banky zamerať sa na zvyšovanie efektivity podnikania a zvyšovanie úrovne kvality poskytovania bankových produktov a služieb zákazníkom. Aj keď kvalita poskytovania služieb už dávno nie je konkurenčnou výhodou, nedostatočná kvalita služieb a nespokojnosť zákazníkov môžu negatívne ovplyvniť tak reputáciu banky, ako aj jej ziskovosť ako celok.

Kvalita bankových služieb sa spravidla chápe ako súbor vlastností a charakteristík služby, ktoré jej dávajú schopnosť uspokojovať špecifikované alebo očakávané potreby klienta. Ak služba plne uspokojuje potreby zákazníkov, potom sa považuje za kvalitnú. Pod pojmom manažérstvo kvality budeme v tomto prípade rozumieť systémové aktivity banky smerujúce k neustálej zmene a monitorovaniu procesu poskytovania bankových služieb za účelom zvyšovania kvality poskytovaných služieb.

Pri hodnotení kvality poskytovaných služieb ju mnohé banky spájajú so spokojnosťou klientov s prijímanými službami. Banky v tomto prípade buď robia zákaznícke prieskumy, alebo vyhodnocujú počet prijatých sťažností od nich. Pri vyvodzovaní záverov na základe prieskumov a analýz sťažností je však potrebné pochopiť, že takéto závery môžu byť neobjektívne. Väčšina klientov nechce strácať čas vypĺňaním rôznych formulárov a prieskumov a s účasťou na nich súhlasia len tí najvernejší. Nie všetci nespokojní ľudia podávajú sťažnosti a reklamácie. Zároveň banka, aj keby chcela, nie je schopná robiť dotazníky a prieskumy u všetkých klientov, čo znamená, že hodnotenie spokojnosti nebude dostatočne objektívne.

Hodnotenie spokojnosti zákazníka na základe analýzy komunikácie s klientom

Objektívnejšou možnosťou na určenie miery spokojnosti klienta je technika založená na analýze aktivity klientov, frekvencie komunikácie klientov s bankou a ich využívania služieb. Pri použití tejto techniky je potrebné rozdeliť existujúcu zákaznícku základňu do určitých segmentov podľa špeciálnych kľúčových parametrov.

Prvým parametrom bude parameter R (Aktuálnosť – „aktuálnosť“) – dátum poslednej operácie iniciovanej klientom. Pre fyzickú osobu to môže byť dátum výberu hotovosti z bankomatu, dátum otvorenia vkladu alebo vykonania prevodu, dátum posledného prihlásenia do internetovej banky alebo zaplatenia platieb. Pre právnickú osobu môže byť parametrom R dátum posledného prihlásenia do Banky-Klient, dátum úhrady z bežného účtu alebo úhrady úrokov z úveru. Čím bližšie je parameter R k aktuálnemu dátumu, tým vyššia je pravdepodobnosť opakovania akejkoľvek bankovej transakcie.

Druhým parametrom je parameter F (Frequency) – celkový počet operácií vykonaných klientom. Pri automatizácii výpočtov je najpohodlnejšie sledovať počet transakcií za posledný rok. Čím vyššia je hodnota ukazovateľa F za R, tým vyššia je pravdepodobnosť pokračovania spolupráce medzi klientom a bankou.

Tretím parametrom je N (Number), ktoré sa rovná počtu používaných bankových produktov. V niektorých prípadoch je parameter N nahradený parametrom M (Monetary), ktorý sa rovná zisku prijatého od klienta za celú dobu spolupráce medzi klientom a bankou. V drvivej väčšine bánk je však manažérsky reporting nastavený tak, že najmä u retailových klientov nedokážu správne vypočítať získaný zisk za určité obdobie od konkrétneho klienta.

Priradením určitých hodnôt parametrom R, F, N môžete rozdeliť všetkých klientov na menšie segmenty klientov (skupiny klientov). Príklad takejto segmentácie pre retailových klientov je uvedený v tabuľke. 1.

Tabuľka 1. Segmentácia maloobchodných zákazníkov pomocou parametrov R, F, N

kód
	Posledná banková transakcia bola vykonaná klientom za posledných 40 kalendárnych dní odo dňa vygenerovania hlásenia
	Posledná banková transakcia bola vykonaná klientom najskôr za posledných 40 kalendárnych dní, najneskôr však do jedného roka odo dňa vygenerovania správy
	Od poslednej transakcie klientom uplynul viac ako rok
	Klient vykonal za posledný štvrťrok 15 a viac transakcií
	Klient za posledný štvrťrok neuskutočnil viac ako 15 transakcií
	Klient za posledný rok neuskutočnil viac ako 15 transakcií
	Klient využíva tri a viac bankových produktov
	Klient využíva dva bankové produkty
	Klient využíva len jeden bankový produkt

Treba si uvedomiť, že každá banka bude mať svoje ukazovatele R, F a N, keďže banky využívajú bankové produkty s rôznymi parametrami a podmienkami na ich poskytovanie. V prípade niektorých bánk môže byť potrebné podrobnejšie členenie a tým aj zvýšenie počtu klientskych segmentov.

Pre analýzu úrovne spokojnosti zákazníkov je potrebné výsledné segmenty zákazníkov ďalej rozdeliť do podskupín na základe hodnôt parametrov R, F, N. Príklad takejto segmentácie pre maloobchodných zákazníkov je uvedený v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Segmentácia maloobchodných zákazníkov na určenie úrovne spokojnosti

Kód R-F-N	Popis segmentu klientov
1-1-1	Maximálne verní zákazníci. Čím vyšší je podiel takýchto klientov, tým vyššia je spokojnosť klienta so službami banky.
1-1-2	Klientsky segment, ktorý je vo všeobecnosti lojálny k banke. Na presun klienta do segmentu 1-1-1 bude musieť banka pri ďalšej komunikácii identifikovať ďalšie potreby
1-1-3	Segment klientov s vysokým potenciálom. Na predaj nových produktov je od banky potrebná ďalšia komunikácia
1-2-1	Tomuto segmentu klientov je potrebné venovať osobitnú pozornosť. Vykonať dodatočnú analýzu bankových produktov využívaných klientom a pri ďalšej komunikácii v prípade potreby identifikovať dôvody možného poklesu spokojnosti s bankovými službami
1-2-2	Vykonať dodatočnú analýzu používaných produktov a v prípade potreby identifikovať dôvody možného poklesu spokojnosti s bankovými službami
1-2-3	Ak klient prešiel do tejto kategórie z kategórie 1-1-3, potom je vysoká pravdepodobnosť, že spokojnosť klienta klesla a prešiel na produkt konkurenčnej banky. Dlhodobú prítomnosť klienta v tejto kategórii možno charakterizovať vlastnosťami samotného produktu, v každom prípade je však vhodné, aby banka pri ďalšej komunikácii pracovala na identifikácii ďalších potrieb klienta
1-3-1	Vyžaduje sa dodatočná analýza použitých produktov. Klient buď prestal používať niektoré produkty, alebo sa naopak stal lojálnejším a nedávno sa stal používateľom nových produktov
1-3-2
1-3-3	Tejto kategórii klientov je potrebné venovať pozornosť. Zahŕňa všetkých nových klientov, ktorí prišli do banky prvýkrát za posledných 40 dní
2-1-1	S vysokou pravdepodobnosťou sa títo klienti stali menej pravdepodobnými alebo úplne prestali využívať služby banky. Na identifikáciu dôvodov a snahu udržať si zákazníkov je potrebná ďalšia analýza a ďalšia komunikácia
2-1-2
2-1-3
2-2-1	Nedostatočná spokojnosť klientov s bankovými službami napriek tomu, že klient má viacero rôznych bankových produktov. Môže byť potrebná ďalšia analýza kvality a konkurencieschopnosti niektorých produktov
2-2-2
2-2-3	Segment zákazníkov, ktorý často nevyužíva bankový produkt a s najväčšou pravdepodobnosťou používa produkty konkurenčnej banky. Na predaj nových produktov je od banky potrebná ďalšia komunikácia
2-3-1	Nízka úroveň spokojnosti zákazníkov. S najväčšou pravdepodobnosťou klienti dostávajú služby od konkurenčných bánk a nevyužívajú všetky bankové produkty
2-3-2
2-3-3	Je veľmi vysoká pravdepodobnosť, že klient časom prejde do kategórie 3-3-3 alebo poruší všetky zmluvné vzťahy s bankou
3-3-1	Tieto skupiny klientov nie sú spokojné so službami banky a častejšie získavajú bankové služby od konkurenčných bánk. Čím vyšší je podiel takýchto klientov, tým nižšia je spokojnosť klientov s bankovými službami
3-3-2
3-3-3	Klient ešte nie je pre banku stratený, len ak má dlhodobý vklad alebo dostáva pravidelné ročné platby, napríklad dividendy. Pravdepodobnosť, že klient po uplynutí doby vkladu prejde ku konkurenčnej banke, je veľmi vysoká. Pri pravidelnej komunikácii s klientom je potrebná osobitná pozornosť zamestnancov banky.

Pravidelným rozdelením klientskej základne na takéto segmenty a analýzou percentuálnej dynamiky zmien veľkosti klientskych segmentov je možné objektívne posúdiť zmeny v úrovni spokojnosti klientskej základne ako celku. Rast klientskych segmentov 1-1-1 a 1-1-2 a pokles klientskych segmentov 3-3-1, 3-3-2 a 3-3-3 teda bude indikovať zvýšenie spokojnosti klientov s služby banky. Koeficient spokojnosti môžeme pre zjednodušenie považovať za percentuálny pomer počtu spokojných zákazníkov (súčet kategórií 1-1-1 a 1-1-2) k počtu nespokojných zákazníkov (súčet kategórií 3-3 -1, 3-3-2, 3-3- 3) a klienti, ktorí ukončili všetky zmluvné vzťahy s bankou za posledný rok. Čím vyšší je pomer spokojnosti, tým vyššia je spokojnosť klienta so službami banky.

Táto technika vám tiež umožňuje efektívnejšie budovať komunikáciu s relevantnými klientskymi segmentmi a tým zvýšiť ziskovosť na klienta pre banku ako celok. Takýto nástroj hodnotenia spokojnosti klientov pomôže posúdiť, ako prebiehajúce zmeny v oblasti riadenia kvality ovplyvňujú zmeny v postojoch klientov k banke.

Organizácia práce s reklamáciami (reklamáciami)

Nie je žiadnym tajomstvom, že len veľmi malé percento nespokojných zákazníkov zanechá písomné reklamácie. Klienti sa väčšinou nechcú sťažovať, ale čo najrýchlejšie a najefektívnejšie vyriešiť svoje problémy. Veľmi veľká časť (až 90 %) rozrušených alebo nespokojných zákazníkov sa nikdy nesťažuje a po chvíli, ak sa vzniknutý problém nevyrieši alebo sa pravidelne opakuje, jednoducho „hlasujú nohami“. Klienti, ktorí napíšu písomnú sťažnosť, majú v banku stále určitú dôveru a v prípade uspokojenia sťažnosti sú pripravení pokračovať v spolupráci. Ak banka na reklamáciu nereaguje, tak takýto klient takmer určite pôjde ku konkurencii.

Hlavné fázy organizácie práce s nárokmi sú:

Povzbudzovanie požiadaviek zákazníkov;

Prijímanie a posudzovanie sťažností a reklamácií;

Spracovanie reklamácií a riešenie konfliktných situácií;

Systematizácia a analýza sťažností a reklamácií;

Vykonávanie zmien v obchodných procesoch s cieľom predchádzať situáciám vedúcim k možnosti reklamácie alebo reklamácie.

V mnohých bankách je bežnou praxou, že po prijatí sťažnosti alebo reklamácie od klienta je „vinný“ zamestnanec nútený napísať príslušnú vysvetľujúcu poznámku a následne často potrestaný na základe výsledkov „vyšetrovania“. Pravidelné kontroly pobočiek bánk zo strany manažérov rôzneho postavenia, audítorov a „mystery shopperov“ vedú aj k tomu, že zamestnanci pobočiek sú na základe správ inšpektorov trestaní za nedodržiavanie, neznalosť a porušovanie predpisov.

Prirodzene, zamestnanci v takýchto bankách ani v prípade konfliktnej situácie klientovi nikdy neponúknu vyplnenie reklamačného formulára alebo želania zlepšiť kvalitu práce banky. Sťažnosť je však v podstate spätná väzba od klienta, ktorú je niekedy veľmi ťažké získať. Vedenie banky musí pamätať na to, že v drvivej väčšine prípadov nespôsobuje konflikt konkrétny zamestnanec, ktorý komunikuje s klientom, ale manažér, ktorý je zodpovedný za organizáciu obchodných procesov a primerané zaškolenie personálu, vrátane schopnosti pracovať. v konfliktných situáciách. Zároveň malý počet sťažností nie vždy svedčí o dobrej kvalite bankových služieb a naopak, veľký počet svedčí o zlej alebo nedostatočne dobrej kvalite služieb. Jednou z hlavných úloh manažmentu je preto prostredníctvom rôznych komunikačných kanálov podnecovať zákazníkov, aby sťažnosti a podnety na zlepšenie kvality prenechávali pracovníkom banky, pričom je potrebné s prijatými sťažnosťami a podnetmi efektívne pracovať.

Na organizovanie prijímania a posudzovania sťažností a pohľadávok v banke je potrebné vypracovať regulačný dokument, ktorý upravuje všetky tieto otázky. Mala by tiež špecifikovať osoby zodpovedné za vybavovanie sťažností, právomoci zamestnancov a úroveň rozhodovania súvisiaceho s prijímaním, posudzovaním a analýzou prijatých sťažností. Vo veľkých bankách má zmysel vytvoriť špeciálnu jednotku (centrum spracovania sťažností), ktorá bude zodpovedná za všetky záležitosti súvisiace s prijímaním a vybavovaním sťažností. Niekedy môže byť takouto jednotkou call centrum banky. Často je potrebné dodatočne vytvoriť špeciálny softvér (prípadne na základe existujúceho elektronického systému správy dokumentov banky), ktorý reflektuje všetky sťažnosti a priania zákazníkov s prihliadnutím na stav, dôležitosť, kategóriu (prvotná alebo opakovaná reklamácia), názov reklamácie. bankový produkt, zodpovedná osoba a pod.

Aby sme pochopili aktuálnu situáciu s kvalitou zákazníckeho servisu, musí vedenie banky dostávať pravidelné (týždenné, mesačné alebo štvrťročné) analytické správy o sťažnostiach a podnetoch od klientov. Ako ukazuje prax, v mnohých bankách sa informácie o sťažnostiach a reklamáciách často nedostanú k manažérom, ktorí si jednoducho nevedia predstaviť rozsah problémov súvisiacich s kvalitou bankových služieb.

Riešenie interných sťažností

Ešte menej časté sú banky, ktoré efektívne vybudovali službu na vybavovanie interných sťažností a reklamácií, keď zamestnanci niektorých oddelení nie sú spokojní s kvalitou práce zamestnancov iných oddelení.

Tieto problémy sa zvyčajne riešia napísaním vhodných poznámok alebo usporiadaním stretnutí za účasti vedúcich zainteresovaných oddelení. Manažéri bánk však zároveň nevidia rozsah interných problémov spojených s nedostatočnou efektívnosťou podnikových procesov. Analýza interných sťažností nie je o nič menej dôležitá ako analýza sťažností prijatých od nespokojných klientov bánk.

Päť Prečo

Pri zvažovaní príčin sťažností, interných aj externých, prijatých od zákazníkov, je veľmi dôležité pochopiť skutočné dôvody internej alebo externej sťažnosti. K tomu je potrebné pamätať na to, že príčinou reklamácie alebo reklamácie nie je nikdy ľudský faktor – takým dôvodom je vždy nesprávne štruktúrovaný obchodný proces, či už ide o proces poskytovania produktov zákazníkom, nejaký interný proces, resp. procesu vzdelávania zamestnancov banky.

V každom prípade, keď vznikne sťažnosť alebo nárok, buď dôjde k nejakému druhu porušenia existujúcich noriem (aj z dôvodu nedostatku zdrojov potrebných na ich implementáciu – časových, ľudských, technických, organizačných atď.), alebo sú zodpovedajúce normy neúčinné alebo úplne chýbajúce.

Pri každej internej alebo externej sťažnosti, v dôsledku analýzy príčin jej vzniku, musia zodpovední zamestnanci dať odporúčania na zmenu obchodných procesov v banke. V technológiách štíhlej výroby (štíhle technológie) existuje nástroj „Päť prečo“, keď sa zamestnanec spýta rovnakú otázku „Prečo sa to stalo? kým nebude zrejmý dôvod. Navyše tento dôvod sa nikdy nebude spájať s ľudským faktorom. Napríklad, ak počas kontroly zamestnanci ICS zistili nesprávne vypracovanú zmluvu o pôžičke, potom by „chybou“ nemal byť zamestnanec, ktorý si niečo „pomýlil“ alebo „zabudol“ vykonať úkony uvedené v príslušnom regulačnom dokumente. Je zrejmé, že problém je v samotnom procese požičiavania, ktorý nebol správne „zabudovaný“ s primeranou kontrolou kvality, aby sa takýmto chybám zabránilo.

Ku každému problému je potrebné pristupovať tak, aby sa už nikdy neopakoval z rovnakých dôvodov.

Úloha zamestnancov

Jedným z najčastejších faktorov ovplyvňujúcich vznik reklamácií zákazníkov je nedostatočná úroveň zaškolenia personálu, kedy sa procesu zaškoľovania zamestnancov vrátane znalosti noriem nevenuje náležitá pozornosť. V týchto prípadoch je hlavnou príčinou absencia alebo neefektívna prevádzka školiaceho centra banky. Školenia sa často vyskytujú vtedy, keď učitelia alebo zamestnanci nemajú dostatok času, nie sú vedené dobre a zamestnanci nedostávajú požadované vedomosti a zručnosti v plnom rozsahu. Výsledkom je, že nedostatok profesionality zamestnancov vedie k sťažnostiam na zlé služby. Zamestnanci, ktorí dostávajú sťažnosti od klientov, však musia mať ďalšie špeciálne znalosti a zručnosti, ako sú zručnosti pri riešení konfliktných situácií, techniky na zvládanie námietok, znalosť obchodnej etikety a základy medziľudskej komunikácie. Školiace strediská bánk to len zriedka učia svojich zamestnancov, ktorí sú v priamom kontakte s klientmi.

Zamestnanci reklamačného centra musia mať tiež vyššiu úroveň vedomostí, absolvovať špeciálne školenia, ďalšie znalosti a dobre rozumieť obchodným procesom v banke, poznať podmienky poskytovania a tarify produktov.

závery

Po získaní nástroja na meranie spokojnosti klientov, efektívneho budovania systematickej práce so sťažnosťami a požiadavkami klientov a neustáleho zlepšovania obchodných procesov banka rieši niekoľko dôležitých strategických úloh:

Zvýšenie konkurencieschopnosti bankových produktov;

Identifikácia potrieb zákazníkov;

Uvedomenie si trendov vo vývoji bankových služieb a pochopenie budúcich potrieb klientov;

Zvýšený opakovaný predaj;

Zvýšená spokojnosť zákazníkov.

Úvodné slovo prezidenta ARB

Retailové bankovníctvo ako plnohodnotná a seriózna oblasť podnikania v novodobej histórii ruských komerčných bánk nemá viac ako desať rokov. Na prelome storočí začali banky vstupovať na trh masových spotrebných úverov so špeciálnymi programami, ktoré súkromným klientom ponúkali rad nielen vkladov, ale aj rôznych úverových produktov vrátane pôžičiek na autá a dokonca aj hypoték.

Ruské banky už dnes nazbierali určité skúsenosti a pochopili mimoriadnu zložitosť retailových technológií na vytváranie produktov a zákazníckych služieb a zvýšené riziká retailových úverových programov. A zároveň o perspektívach retailového smerovania v bankovom biznise už nikto z bankových špecialistov nepochybuje. A to predovšetkým preto, že masový klient je napriek všetkým nákladom na jeho obsluhu zdrojom veľkých zdrojov, ktoré sú pre každú banku životne dôležité.

Teraz, počas globálnej finančnej krízy, keď bolo pozastavených mnoho programov retailového bankovníctva, sa zdá, že banky si dali prestávku a je čas pokúsiť sa pochopiť skúsenosti, ktoré nadobudli za posledných desať rokov, vyvodiť závery a načrtnúť možné vyhliadky. Z tohto dôvodu možno vydanie obchodnej encyklopédie „Retail Banking Business“ považovať za veľmi aktuálne, pretože prezentuje skúsenosti odborníkov vo všetkých aspektoch retailového podnikania - tvorba produktových radov, riadenie rizík, právne problémy, sľubné oblasti vývoj a oveľa viac. Osobitná zložitosť a novosť retailového obchodu pre ruské banky spočívala (a zostáva) najmä v tom, že ide o prostredie s veľmi vysokou konkurenciou. S podobnými produktmi prichádza na trh obrovské množstvo bánk. Na efektívne riadenie maloobchodu teda absolútne nestačí vytvoriť vynikajúci maloobchodný produkt – musíte ho vedieť predať, propagovať na trhu, vybudovať si špeciálny vzťah založený na dôvere so súkromným klientom. Preto je v podnikateľskej encyklopédii prezentovanej čitateľom jedna zo sekcií venovaná integrovanému prístupu k marketingovej politike banky, ktorý predpokladá, že marketingoví špecialisti musia bankový produkt sprevádzať od momentu jeho vytvorenia až po predaj a dokonca počas popredajného servisu. Osobitná časť knihy je venovaná právnym problémom retailového úverovania - ako najrelevantnejšej a najrizikovejšej oblasti retailového bankovníctva.

Skúsenosti, o ktoré sa autori obchodnej encyklopédie podelia s čitateľmi, budú určite užitočné tak pre zamestnancov banky pri rozhodovaní o vzniku a rozvoji každého konkrétneho retailového bankovníctva, ako aj pre študentov – budúcich finančných špecialistov, aby pochopili podstatou moderného bankového retailu.

G.A. tosunyan,

prezident ARB

Predslov od redaktora

Vážený čitateľ!

Knihu, ktorú držíte v rukách, napísali skúsení špecialisti pôsobiaci na trhu retailových bankových produktov takmer vo všetkých oblastiach. Predstavujeme vám autorský tím knihy s uvedením častí, ktoré napísal každý autor:

B. B. Voronin (Banka Ruska) – „Riziká a prístupy k ich riadeniu vo veľkých maloobchodných projektoch“;

I. A. Demchev (SWEDBANK) – „Bankové karty medzinárodných platobných systémov“, „Návrh plastových platobných kariet“, „Segmentácia klientov retailových bánk podľa kategórie“;

V. M. Kutyin (IBRD) – „Marketingový komplex retailovej banky“ (okrem podsekcie „Segmentácia klientov retailových bánk podľa kategórie“ – autor I. A. Demchev);

A. S. Voronin (Centrum pre výskum platobných systémov a zúčtovaní) - „Z histórie formovania maloobchodu v bankovom sektore ruskej ekonomiky“ (spoluautor s V. M. Solodkovom, A. F. Puškom, V. G. Martynovom);

A. E. Safonov (Raiffeisenbank) – „Spotrebné úvery. Kreditné karty";

I. V. Ivkin (nezávislý odborník) – „Zaistené pôžičky: pôžičky na autá a hypotéky“, „Obchodné a servisné kanály: banková kancelária, samoobslužný systém, priamy predaj, krížový predaj“;

A. A. Sery (MDM-Bank) – „Štandardizovaný prístup k organizácii práce bankových pokladničných oddelení“;

A. V. Kargin (Absolut Bank) – „Rozvoj pasívnej bázy: bežné účty, peňažné prostriedky na požiadanie, termínované vklady, bankové platobné karty, zmenky (v spoluautore P. S. Bardaeva);

P. S. Bardaeva (Absolut Bank) – „Rozvoj pasívnej bázy: bežné účty, peňažné prostriedky na požiadanie, termínované vklady, bankové platobné karty, zmenky (v spoluautore s A. V. Karginom);

A. I. Gusev (Ruská akadémia verejnej správy za prezidenta Ruskej federácie) – „Bankové produkty pre VIP klientov (súkromné ​​bankovníctvo) a retailový biznis“;

V. Yu Kopytin (Southern Federal University, Ph.D.) – „Maloobchodné platobné služby a trendy v ich vývoji“;

V. A. Kostin (spoločnosť Intervale) – „Mobilné bankovníctvo a obchod. Skúsenosti a trendy“;

N.V. Kryuchkova (ARB) – „Právne problémy retailových úverov“;

M. A. Smirnov (Finist company) – „Manažment kvality služieb v banke: výber kritérií hodnotenia a metód kontroly“;

A. V. Pukhov (Spetssetstroybank) - „Štruktúra obchodného manažmentu a miesto maloobchodu v činnosti univerzálnej banky“ (spoluautor S. Yu. Zemlyanov, A. I. Bolvachev, A. N. Kiselev);

S. Yu Zemlyanov (moskovská pobočka Federálneho štátneho jednotného podniku „Ruská pošta“) - „Štruktúra obchodného manažmentu a miesto maloobchodu v činnostiach univerzálnej banky“ (v spolupráci s A. V. Pukhovom, A. I. Bolvachevom, A. N. Kiselev);

A. I. Bolvachev (REA pomenovaná po doktorovi ekonómie G. V. Plechanovovi) – „Štruktúra obchodného manažmentu a miesto maloobchodu v činnosti univerzálnej banky“ (spoluautor A. V. Pukhov, S. Yu. Zemlyanov, A. N. Kiselev) ;

A. N. Kiselev (Federálny štátny jednotný podnik „Ruská pošta“) - „Štruktúra obchodného manažmentu a miesto maloobchodu v činnosti univerzálnej banky“ (spoluautor A. V. Pukhov, A. I. Bolvachev, S. Yu. Zemlyanov);

V. G. Martynov (Ruská štátna univerzita ropy a zemného plynu pomenovaná po I. M. Gubkinovi, doktorovi ekonómie) - „Z histórie formovania maloobchodu v bankovom sektore ruskej ekonomiky“ (spoluautor s A. S. Voroninom, A. F. Puško, V. M. Solodkov);

A. F. Pushko (Bankový inštitút Štátnej univerzity - Vysoká škola ekonomická) - „Z histórie formovania maloobchodu v bankovom sektore ruskej ekonomiky“ (spoluautor s A. S. Voroninom, V. G. Martynovom, V. M. Solodkovom);

B. M. Solodkov (Bankový inštitút Štátnej univerzity - Vysoká škola ekonomická) - „Z histórie formovania maloobchodu v bankovom sektore ruskej ekonomiky“ (spoluautor s A. S. Voroninom, A. F. Puškom, V. G. Martynovom).

Podnikateľská encyklopédia „Retail Banking Business“ je určená predovšetkým bankovým špecialistom pôsobiacim v retailovom sektore, ako aj študentom vysokých škôl s finančným zameraním a všetkým, ktorých zaujíma vývoj a súčasný stav bankového biznisu v Rusku.

A. S. Voronin,

projektový manažér, redaktor-prekladač

(Centrum pre výskum platobných systémov a zúčtovania)

Z histórie formovania maloobchodu v bankovom sektore ruskej ekonomiky

V Rusku bol bankový systém ako systém komerčných bánk obnovený, ako je známe, až v 90. rokoch 20. storočia - v období, keď sa začali moderné, postsovietske ruské dejiny. Samozrejme, nehovorilo sa o žiadnej kontinuite medzi postsovietskym ruským bankovým systémom a predsovietskym ruským bankovým systémom. Majitelia a manažéri komerčného bankového systému (aj keď mali skúsenosti s prácou v sporiteľni a väčšina z nich nemala žiadne skúsenosti v bankovom sektore) museli začať od nuly a osvojiť si (v rozsahu svojho chápania a vzdelania) skúsenosti západných bánk, európskych a amerických, so zameraním na potreby ruskej ekonomiky v procese transformácie. Medzitým v tejto tranzitívnej ekonomike bola situácia s potenciálnymi bankovými klientmi približne nasledovná. Na jednej strane manažéri existujúcich podnikov dostali možnosť otvoriť si bežné účty v komerčných bankách, a to nielen v Sberbank, a nie v jednej banke, ale vo viacerých, čo samo osebe vytvorilo konkurenčnú situáciu medzi komerčnými bankami. Zároveň sa objavilo mnoho nových firiem, najmä v oblasti obchodu a stavebníctva. Preto nie je prekvapujúce, že ruské komerčné banky sa primárne zameriavali na služby právnickým osobám a jednotlivcom slúžili reziduálne, čo bolo v tom čase opodstatnené zo všetkých hľadísk.

Po prvé, zúčtovacie a hotovostné služby pre právnické osoby sú jedným zo základov bankovníctva. Pre mladé ruské banky bolo logické začať od nadácie budovať nový biznis. Po druhé, z pohľadu ziskov sú objemy peňažných tokov podnikov väčšinou neporovnateľné s objemom peňažných tokov „fyzikov“. V postsovietskom Rusku ako krajine s transformujúcou sa ekonomikou to bolo obzvlášť dôležité. V počiatočnom štádiu formovania novej ekonomiky založenej na súkromnom vlastníctve obyvateľstvo, ktoré stratilo „sovietske úspory“, ešte nemalo nové „postsovietske kapitalistické“ úspory. Tretím dôležitým bodom je bezpečnosť podnikania. V počiatočnej fáze formovania ruského bankového systému bola práca s klientom - jednotlivcom „z ulice“ považovaná nielen za mimoriadne problematickú a nie príliš ziskovú oblasť podnikania, ktorá si vyžaduje veľké náklady na pracovné zdroje a špecifické technológie. , ale aj ako veľmi riskantný smer. Takmer jediným bankovým nástrojom na prácu s jednotlivcami „z ulice“, teda bežným retailovým klientom, boli vklady a väčšina bánk o hromadných úveroch „fyzikom“ ani nehovorila. Ale aj s vkladmi, týmto zdanlivo povinným produktom pre existenciu banky, mnohé banky narábali opatrne – ako keby išlo o obilné pole, ktoré sa cez noc môže zmeniť na baňu. Tento postoj bol čiastočne odôvodnený svetovou praxou. Ak klienti bánk pod vplyvom paniky zrazu začnú hromadne vyberať vklady, aj najväčšia banka to bude mať ťažké. A ruský súkromný klient ako bývalý sovietsky občan úžasne spájal záujem o novú ekonomiku a smäd pripojiť sa ku kapitalistickému spôsobu života s nedôverou voči obchodným štruktúram, čo ho na jednej strane robilo prehnane dôverčivým a na druhej strane. druhý je príliš nervózny (napríklad z mediálnych publikácií alebo fám). Na druhej strane bola čiastočne opodstatnená aj nedôvera ruských klientov voči obchodným štruktúram vo všeobecnosti a bankám zvlášť. Ako ukázala počiatočná história formovania ruského maloobchodu, v mnohých prípadoch to boli podvodné banky, ktoré pôvodne nemali v úmysle pracovať poctivo, ktoré začali aktívne pracovať s jednotlivcami a ich vkladmi. Nastavili sa vysoké sadzby za vklady, vyberali sa peniaze, po čom banka skrachovala, manažment na nejaký čas zmizol neznámym smerom, potom sa bezpečne vynoril niekde na Západe s upratanou sumou na účte alebo migroval ako vyšší a stredný manažér do iných bánk. Niektorí z nich skončili svoje dni niekde vo vchode prestížneho domu na Kutuzovskom prospekte kontrolným výstrelom do hlavy, čo neuľahčilo investorom, ktorí prišli o svoje úspory. Ale poďme ďalej.

Ruský bankový systém, ktorý v prvom desaťročí svojej existencie zažil niekoľko finančných a ekonomických kríz, spolu s ruskou ekonomikou vstúpil do obdobia relatívneho pokoja a prosperity. Rovnako ako nedostatok prevádzkového kapitálu, keďže trh s obsluhou právnických osôb bol už dávno rozdelený. Ruským bankám nebolo príliš jasné, ako pokračovať v podnikaní, ale potom sa niečo stalo - reklamy na bankové pôžičky sa objavili vo vozňoch moskovského metra za 15 minút a v obchodoch bolo skutočne možné kúpiť tovar na úver a úver nebol vydané z banky a v obchode. To znamenalo, že sa na ruskom trhu objavila prvá bláznivá banka, ktorá stavila na masové spotrebiteľské úverovanie obyvateľstva – Russian Standard Bank. A najprv si predsedovia predstavenstiev väčšiny ruských bánk, ako aj ich zástupcovia, ostro krútili prstami na spánkoch. Potom sa nejaký čas diskutovalo o percentách dlhu z dôvodu nesplácania bláznivej banky (4 alebo už 10?) a podľa toho, ako skoro skrachuje RS. A keď RS neskrachovala ani v prvom roku fungovania, ani v druhom, ale práve naopak – aktívne rozširovala svoj biznis, rozširovala ho do nových obchodných reťazcov a regiónov, ruské banky sa toho chytili a tiež sa rýchlo začali formovať svoje produktové rady v oblasti spotrebných úverov privátnych klientov.

Prvým produktom retailového bankovníctva (samozrejme po vkladoch), s ktorým sa ruské banky v skutočnosti obrátili na retailový biznis, boli spotrebiteľské úvery, na príklade ktorých zvážime niektoré aspekty formovania retailového biznisu v novodobej histórii. Rusko. A keďže Russian Standard bol priekopníkom v ruských oblastiach, zvážime tieto aspekty na základe skúseností tejto banky.

Jedinečným know-how banky na ruskom trhu bol program poskytovania úverov online, ktorý si následne osvojili všetky banky pôsobiace na trhu spotrebných úverov – t.j. „prísť do obchodu, vybrať si produkt, požiadať o úver do 15 minút a vziať tovar." Pred spustením tejto technológie musel klient na získanie spotrebného úveru navštíviť banku a vyplniť dokumenty, čo trvalo minimálne celý deň.

RS vyvinula a otestovala všeobecnú schému splácania spotrebiteľských úverov, ktorú následne využívali mnohé banky. Po uskutočnení nákupu sa klientovi automaticky otvorí bankový účet, potom sa mu domov pošle poštou plán, ktorý obsahuje všetky nadchádzajúce platby. A každý mesiac sa posielajú notifikácie, ktoré pripomínajú, že do toho a takého dátumu musí klient vložiť prostriedky na svoj bankový účet v určitej výške (a to môže urobiť niekoľkými spôsobmi - poštou, prostredníctvom pokladníc banky, Sberbank alebo akákoľvek iná banka). V uvedených termínoch banka odpíše z účtu peniaze na ďalšiu splátku úveru. Na implementáciu vyššie uvedenej schémy si dlžník otvorí dva účty - úverový účet (na účtovanie dlhu) a bežný účet (na zúčtovanie). Klient si prevedie peniaze na bežný účet pri ďalšej splátke úveru. V deň stanovený harmonogramom tieto peniaze banka odpíše z bežného účtu a pripíše na účet úveru.

Vo všeobecnosti bolo bankám zrejmé, že masívne vydávanie retailových úverov:

Dobre fungujúca technológia je na jednej strane podobná dopravnému pásu, čo znamená jednotný technologický prístup k získaniu, spracovaniu a splácaniu úveru;

Na druhej strane je potrebný individuálny prístup ku každému dlžníkovi, aby sa znížilo riziko nesplácania úveru (alebo v globále udržalo percento nesplácania v prijateľných medziach).

Ako skĺbiť takéto zdanlivo vzájomne sa vylučujúce prístupy? Riešenie, ako vždy, sa nenachádza okamžite, ale v procese práce. Jedným z dôležitých aspektov poskytovania úveru je napríklad výpočet úverového limitu pre daného dlžníka. V počiatočnej fáze RS pracoval s technológiou, ktorá zahŕňala gradáciu limitov. Pracovník banky urobil úverové rozhodnutie a zaradil klienta do jednej alebo druhej kategórie. Táto technológia bola opodstatnená v počiatočnej fáze, zatiaľ čo scoringový model banky nebol dostatočne testovaný v reálnych trhových podmienkach. Ale potom, keď sa nahromadili rozsiahle štatistické údaje a vďaka nim sa spresnil model bodovania, RS prešla na inú metodiku. Každý konkrétny úver bol poskytnutý na kúpu konkrétneho produktu konkrétnemu klientovi s určitou sumou, ktorú sa zaviazal zložiť ako akontáciu. Práve tieto tri faktory – klient, produkt a akontácia – začali rozhodovať o možnosti poskytnutia úveru. Po zvážení všetkých údajov môže banka napríklad klientovi odporučiť, aby zvýšil počiatočnú platbu na bankou určenú úroveň. A ak klient splnil túto podmienku, banka mu poskytla úver na kúpu tohto konkrétneho produktu. Ak by klient nemal možnosť navýšiť zálohu, pracovník banky by mu pomohol vybrať si lacnejší produkt.

Práve v tomto období sa po prvýkrát v bankovej komunite začalo hovoriť o scoringových technológiách, ktoré banka používa pri rozhodovaní o poskytovaní úverov. A spočiatku, ako všetko nové, to bolo slovo, ktorým znalí strašili neznalých. Podstata nového pojmu sa neskôr ukázala ako celkom jednoduchá, no prax jeho používania bola pomerne zložitá, keďže predpokladala prítomnosť rozsiahlej etablovanej klientskej základne a jej správne používanie na správne a informované úverové rozhodnutie. Podstata bodovania: každému klientovi, ktorý žiada o úver, sa na základe jeho osobných údajov vypočíta určité skóre a ak je pre tohto klienta vypočítané číslo vyššie ako kritické, úver je poskytnutý; nižšie, nevydáva sa. Ale v skutočnosti, ako vždy, sa všetko ukázalo byť komplikovanejšie. Jednoduchý príklad: klient je školník a do kolónky „auto“ napíše „Mercedes 600“, z čoho je zrejmé, že klient nevzbudzuje dôveru: buď v skutočnosti školníkom nie je, alebo áno. nemať cudzie auto. Schopnosti modernej techniky umožňujú zachytiť oveľa jemnejšie veci. Navyše, každá konkrétna sociálna kategória má svoje platové rozpätie, z ktorého nevychádzajú, a to je možné aj sledovať s rozsiahlou databázou klientov. Bankový pokladník, pokladník, vyberač peňazí, viceprezident, vedúci kolóny áut - všeobecne akceptované platy pre všetky kategórie. Hlavné výhody scoringu sa prejavia, keď má banka rozsiahlu databázu klientov. Keď už sú v databáze státisíce klientov, počítač vykoná viacúrovňové porovnanie a banka vie o novom potenciálnom klientovi dosť na to, aby sa mohla informovane rozhodnúť.

Zároveň sa ukázalo, že hromadné (a spravidla malé sumy) spotrebné úvery jednoducho musia byť automatické, čo v skutočnosti znamená, že o poskytnutí väčšiny úverov by mal rozhodnúť počítač, nie úverový úradník. Toto rozhodnutie musí zaznamenať v súlade s požiadavkami ruskej legislatívy zodpovedný pracovník banky, ale rozhodnutie musí v skutočnosti urobiť počítač. A ako sa ukázalo, v podmienkach masového požičiavania to nemôže byť inak. Po prvé, iba počítač je schopný pracovať v takom intenzívnom režime (dve až tri tisícky kreditov za deň). A po druhé, tradičný prístup je jednoducho nerentabilný. Úverový referent strávi rozhodnutím o financovaní kúpy mikrovlnnej rúry pol hodiny svojho pracovného času a prípadný príjem bude len maličkosť. Banka by musela najať armádu úverových úradníkov.

Ďalším problémom spotrebných úverov (a v širšom zmysle všetkých bankových produktov v oblasti retailových úverov), s ktorým sa ruské banky, ktoré až do začiatku 2000-tych rokov 21. storočia nepotýkali predovšetkým s právnickými osobami, je problém riadenia úverové riziká, ktoré vyplývajú z veľkého počtu malých úverov. Samozrejme, hlavným prvkom riadenia úverového rizika v každej banke je jednoducho neposkytovať úver tým, ktorí ho nesplatia. Aby ste to dosiahli, ako sa ukázalo, je dôležité vziať do úvahy všetky body, počnúc tými najzákladnejšími (napríklad naučiť zamestnancov žiadajúcich o pôžičku rozlíšiť skutočný pas od falošného, ​​ktorý podvodníci uprednostňujú použitie). Druhý dôležitý bod: ako pracovať s tými, ktorí už zaostali v splácaní úverov. A tu ruskí bankári počuli a naučili sa ďalšie nové slovo, ktorým sa tí, ktorí vedeli, chválili pred tými, ktorí nevedeli - „inkaso“ (od inkasa - vymáhanie pohľadávok).

Na západe a teraz aj na našom trhu existujú špecializované inkasné agentúry, ktoré vymáhajú úvery po lehote splatnosti, niekedy ich vykupujú od bánk s veľkou zľavou, niekedy spolupracujú s bankou na základe zmlúv o obchodnom zastúpení, za províziu z každého vráteného úveru. Na začiatku 21. storočia v Rusku neexistovali inkasné agentúry, a tak sa banky pri vymáhaní pohľadávok po lehote splatnosti mohli spoľahnúť len na vlastné sily, na čo si vlastne v rámci svojej štruktúry vytvorili vlastnú inkasnú divíziu, ktorá pracovala s dlžníkmi v r. niekoľkých etáp.

Prvou fázou je získanie informácie o tom, že ten a ten klient prvýkrát zmeškal ďalšiu platbu (soft-inkaso, alebo „soft-inkasovanie“). V tomto prípade banka klientovi jednoducho uloží malú pokutu a pošle mu novú upomienku, že ďalšia splátka zmeškala. Bežní klienti vo väčšine prípadov meškajú jednoducho kvôli okolnostiam. Už v prvej fáze sa však identifikujú podvodníci, s ktorými, ako sa ukázalo, nie je možný kontakt a predložené dokumenty boli sfalšované (táto kategória klientov je okamžite prevedená na tvrdé vymáhanie, t. j. prísne vymáhanie pohľadávok). Druhá fáza je, keď klient zmeškal dve platby a banka má dôvod tušiť, že niečo nie je v poriadku. V druhej fáze sa banka ešte snaží dohodnúť, vrátiť klienta k platbám podľa harmonogramu, ale rokovania sú už prísnejšie ako v prvej fáze. Treťou fázou je tvrdé vymáhanie, kedy sú ďalšie rokovania s klientom zbytočné. Pôžička je zastavená, je podaná výzva na splatenie pôžičky v plnej výške a prípad je poslaný na súd. Je zvláštne, že vo svete sa v štádiu prísneho vymáhania pohľadávok praktizujú rôzne metódy, ktoré nemusia nevyhnutne súvisieť s odchodom špeciálnej jednotky napumpovaných zamestnancov. Takže v jednej z latinskoamerických krajín existuje agentúra na vymáhanie pohľadávok s názvom „Penguin“, ktorá umiestňuje muža oblečeného v kostýme tučniaka - čierny frak, bielu vestu - blízko domu dlžníka. A tak tento „tučniak“ stojí celý deň v blízkosti domu dlžníka a každý vie, že v tomto dome žije osoba, ktorá dlhuje peniaze. Napríklad v Indii dostanete palicu na päty, alebo čo je horšie, pošlú do obchodu „nedotknuteľného“, ktorý sa dotkne tovaru dlžníka rukami a potom do obchodu nepríde ani jeden zákazník. znova. V jednom malom anglickom meste muž oblečený ako biely králik všade sleduje dlžníka. Dlžník do obchodu - zajac za ním, dlžník do reštaurácie - a zajac vedľa neho. Ak sa dotknete králika, okamžite zasiahne polícia a zložitú finančnú situáciu dlžníka skomplikuje prípad chuligánstva.

Situácia vo svete a v Rusku sa rýchlo mení. Do jesene 2008 mnohé banky spustili a aktívne rozvíjali svoje vlastné programy spotrebiteľských úverov, začali zákazníkom ponúkať ďalšie retailové produkty a objavila sa konkurencia. Zlepšilo sa aj právne prostredie pre podnikanie - vznikol Centrálny katalóg úverových histórií, vzniklo a začalo pôsobiť na trhu niekoľko komerčných úverových registrov, čo umožnilo znížiť systémové úverové riziká. Spolu to slúžilo ako dobrý stimul pre rozvoj trhu retailového bankovníctva v Rusku.

A aj teraz, v kontexte globálnej finančnej a hospodárskej krízy, dnes môžeme hovoriť o prítomnosti pomerne rozvinutého maloobchodného sektora v ruskom bankovom systéme, ktorý sa zameriava na implementáciu hromadných programov na obsluhu súkromných klientov. Moderné retailové bankovníctvo ako smer bankového podnikania navyše zahŕňa množstvo produktov, či už tradičných (bežné účty, vklady, pôžičky, zmenky atď.), ako aj nových (karty, pôžičky na autá, hypotekárne úvery), ktoré budú bude diskutované v nasledujúcich častiach encyklopédie.

Kapitola 1 Štruktúra obchodného manažmentu a miesto retailu v činnosti univerzálnej banky

V procese rozvoja ruského bankového sektora mnohé banky prešli alebo prechádzajú cestou od čisto korporátnych k univerzálnym bankám, v ktorých činnosti zohráva retailový obchod významnú úlohu. Začiatok rozvoja retailového biznisu mnohých bánk vzišiel z korporátno-retailových operácií, teda zo obsluhy mzdových projektov firemných klientov. Existujú výnimky: Sberbank, ktorá bola historicky zameraná na privátnych klientov, Russian Standard, ktorá ako prvá odštartovala éru spotrebiteľských úverov, ako aj mnohé ďalšie banky, ktoré pred krízou vychádzali z podobného obchodného modelu. na spotrebiteľské úvery. Samostatne stoja zahraničné banky, pre ktoré bol retailový obchod spočiatku hlavnou činnosťou. Najčastejšie sa však špecializujú na jednu alebo dve hlavné služby. Zaujímavé sú v tomto smere napríklad platobné karty alebo banky zahraničných automobilových koncernov, ktorých celý biznis je viazaný na poskytovanie úverov fyzickým osobám na nákup áut materskej spoločnosti.

V ruskej bankovej komunite je v súčasnosti firemný segment prakticky rozdelený. Z malých firiem pomerne zriedka vyrastajú noví veľkí klienti, ako tomu bolo na začiatku rozvoja kapitalizmu v Rusku. Z malej firmy sa v tom čase mohol za pár rokov stať obrovský podnik a stať sa významným klientom banky. Bankami vytvorená infraštruktúra pôvodne zameraná na prácu s firemnými klientmi v súvislosti s rozvojom informačných technológií a prechodom väčšiny klientov na vzdialené bankové systémy sa do istej miery uvoľňuje. Hľadanie nových trhových segmentov priviedlo väčšinu veľkých a stredných bánk k spolupráci s privátnou klientelou. Obsluha firemných a súkromných klientov sú však veľmi odlišné procesy, čo spôsobuje problémy pri určovaní miesta retailového podnikania v súčasnej štruktúre banky. V tejto časti sa pokúsime zvážiť tieto problémy.

Spočiatku mnohé banky vytvorili veľké pobočky; m, ktorého predchádzajúci nájomníci sa odsťahovali a nedokázali znášať drahé nájomné. Postupom času sa to však ukázalo ako príliš drahé a neefektívne. Privátnym klientom stačí malá pobočka s dvomi-tromi pokladníkmi-operátormi a niekedy aj s jednou. Sieť takýchto pobočiek musí byť zároveň rozsiahla, aby klient banky mohol využívať služby svojej banky v akejkoľvek oblasti a banka mala dostatočný príjem z prevádzky jej siete. Keďže zisk generovaný malou maloobchodnou pobočkou nie je veľký a banka môže existovať len na úkor veľkej siete, ako sa hovorí, kura pri zrnách.

Univerzálna banka

Aby sme lepšie pochopili miesto retailového podnikania v štruktúre banky, je potrebné určiť, čo je univerzálna banka, obráťme sa na primárne zdroje, t. j. na zahraničné skúsenosti.

V súčasnosti neexistuje presná definícia jedného z najčastejšie používaných pojmov – „univerzálnej banky“. Mnoho slovníkov popisuje univerzálnu banku ako úverový nástroj, ktorý je schopný zapojiť sa do všetkých typov finančných aktivít na národnej aj medzinárodnej úrovni. V Spojenom kráľovstve sa napríklad používa koncept full service bank, teda banky, ktorá sa zaoberá globálnymi bankovými aktivitami. Vzhľadom na nedostatočnú definíciu francúzskych odborníkov zdôrazňujú nasledujúce aspekty, ktoré umožňujú objasniť pojem univerzálna banka.

1. Medzinárodný charakter činnosti, t. j. vykonávanie operácií na medzinárodnom kapitálovom trhu, prítomnosť zahraničnej siete pobočiek a pridružených spoločností, ako aj globálny charakter činnosti tak v jej geografii, ako aj v rozsahu bankovníctva. ponúkané produkty.

2. Veľkosť banky: Univerzálna banka je zvyčajne veľká.

3. Legislatíva a predpisy, ktoré definujú konkrétne inštitucionálne formy bankových činností v jednotlivých krajinách. Napríklad vo Francúzsku je typ univerzálnej banky zakotvený v zákone a tieto banky môžu vykonávať rôzne druhy finančných aj nefinančných činností, od správy nehnuteľností až po poskytovanie služieb podnikom (najmä v oblasť finančného inžinierstva) a končiac vznikom cestovných kancelárií.

Prirodzene, ruské úverové organizácie majú špecifické črty, ktoré sa líšia od zahraničných bánk a sú spojené s výrazne menšími veľkosťami podnikov. V tomto ohľade je príliš skoro hovoriť o prítomnosti zahraničnej siete pobočiek a pobočiek, ako aj o globálnych aktivitách, ktoré môžu byť nahradené prítomnosťou rozsiahlej infraštruktúry v Rusku. Inak uvedená definícia celkom úspešne a jasne odráža podstatu univerzálnej banky. Na základe špecifík tejto knihy môžeme s istotou povedať, že univerzálna banka je v drvivej väčšine prípadov aj retailovou bankou. Opak zároveň neplatí vždy, keďže retailové banky nemusia byť univerzálne, ale špecializované. Banky sa môžu napríklad špecializovať na spotrebiteľské úvery alebo prevody peňazí. Okrem toho na ruskom bankovom trhu existujú príklady oddelenia maloobchodu do samostatnej banky. Toto rozdelenie na oblasti činnosti je celkom rozumné, keďže umožňuje efektívnejšiu kontrolu činnosti retailovej obchodnej banky, no vo väčšine bánk v súčasnosti takéto jasné rozdelenie neexistuje. Nižšie je uvedená najbežnejšia štruktúra obchodných divízií univerzálnej ruskej banky, rozdelená na oblasti korporátneho a retailového podnikania (obr. 1.1). Tento diagram zámerne nepopisuje korporátny blok, keďže dôraz tejto knihy je na maloobchode. Vyššie uvedené štrukturálne členenia môžu mať iné názvy, ale najčastejšie sa rozlišujú hlavné funkčné oblasti: platobné karty, požičiavanie fyzickým osobám a iné maloobchodné služby.

Ryža. 1.1.Štruktúra obchodných oblastí univerzálnej ruskej banky

Maloobchodné miesto v univerzálnej banke

V mnohých veľkých a stredných bankách zohráva retailový obchod druhoradú úlohu, čo je spôsobené dlhou dobou návratnosti retailového biznisu v porovnaní s korporátnym biznisom a potrebou serióznych kapitálových investícií. Je oveľa jednoduchšie, lacnejšie a rýchlejšie poskytnúť pôžičku jednému veľkému podniku s likvidným kolaterálom za 10 miliónov dolárov, ako poskytnúť 10 000 nezabezpečených pôžičiek vo výške 1 000 dolárov súkromným klientom. Aj keď je ziskovosť retailových úverov oveľa vyššia, vyššie je aj riziko nesplatenia, ako aj náklady na vystavenie a následnú obsluhu takýchto úverov. V tomto ohľade sa retailové divízie mnohých ruských bánk zaoberajú najmä získavaním a obsluhou manažérov a zamestnancov korporátnych klientov, ktorí majú jediný predaj svojich produktov a služieb klientom „z ulice“. Toto umiestnenie odsúva retailový biznis do úzadia v banke, hoci v absolútnom vyjadrení sú finančné ukazovatele retailového biznisu dosť vysoké a vykazujú stálu dynamiku. Vo všeobecnosti však takéto umiestnenie retailového bankovníctva nie je dostatočne efektívne z tohto dôvodu: manažéri korporátneho bankovníctva majú hlavné kontakty s organizáciou, ktorej hodnotenie výkonnosti nezávisí od predaja retailových služieb zamestnancom týchto spoločností. Pre manažéra je primárnou úlohou poskytovanie podnikových služieb a všetky maloobchodné služby pôsobia ako doplnkové. Iniciátorom návrhu na organizáciu mzdového projektu v takejto banke je pomerne zriedka banka, ktorá má o túto službu záujem, a banka vyjadruje svoju pripravenosť ju poskytnúť. Pre efektívny rozvoj retailového biznisu je potrebné jasne oddeliť korporátny a retailový segment, čo umožní priradiť všetky korporátne a retailové služby do oblasti zodpovednosti korporátnej divízie, v ktorej finančnom výsledku sú bude prítomný. Malo by sa chápať, že jednoduché prenesenie hodnotenia výkonnosti z jednej divízie do druhej nič neprinesie – kvôli mnohým priesečníkom, ktoré vznikajú pri poskytovaní maloobchodných služieb. Napríklad oddelenie plastových kariet patrí do maloobchodnej divízie, no zároveň obsluhuje mzdové projekty či firemné karty. Interný systém transferového oceňovania pomôže vyriešiť konflikt záujmov. Napríklad podniková divízia nakupuje služby obsluhy mzdových kariet od maloobchodníka, pričom ako príjem dostáva maržu medzi internou cenou týchto služieb a nákladmi na služby, ktoré platí klient. Retailová divízia má zase možnosť predať časť prilákaných zdrojov jednotlivcov úverovej divízii a zvyšok umiestniť do vlastných pôžičiek fyzickým osobám. Rovnaký systém umožňuje ponúkať retailové služby firemnému klientovi na hranici ziskovosti alebo dokonca za dumpingové ceny z dôvodu obsluhy firemných finančných tokov a celkovo pozitívnej bilancie v obsluhe firmy. V opačnom prípade bude korporátna divízia dostávať príjmy zo služieb korporátneho klienta a retailová divízia bude mať iba straty z obsluhy svojich zamestnancov. Interný systém transferového oceňovania umožňuje pre banku presne vypočítať náklady na konkrétny projekt, ako aj efektivitu jednotlivých divízií. Toto umiestnenie stavia všetky divízie banky na rovnakú úroveň, neumožňuje hovoriť o sekundárnej povahe toho či onoho podnikania a všetky služby, po ktorých je dopyt, budú žiadané buď v rámci banky, alebo zo strany klientov. Takto je možné kalkulovať aj s činnosťou oddelení, ktoré priamo negenerujú príjmy, ako je účtovníctvo, právnici a pod.

Vyššie popísaný systém vzťahov je možné použiť na priesečníku firemných a retailových záujmov, pričom retailový predaj môže fungovať aj pre klientov tretích strán, ktorí nie sú v spojení s firemnými klientmi banky. V prvej fáze rozvoja retailového obchodu banka využíva existujúce pobočky zamerané na obsluhu firemných klientov. V rámci takýchto divízií je potrebné identifikovať štrukturálne jednotky pre prácu s retailovými klientmi. Špecifiká práce zamestnanca firemného zákazníckeho servisu sú výrazne odlišné od ich maloobchodných náprotivkov a napriek pokušeniu jednoducho pridať prácu súkromným klientom do zoznamu povinností zamestnanca firemného zákazníckeho servisu, tento prístup neprinesie hmatateľné výsledky. Manažér bude mať vždy dilemu: zamerať svoju energiu na firemný predaj alebo maloobchodný predaj. Stanovenie cieľov pre maloobchodný predaj v takejto situácii môže byť škodlivé pre firemný biznis, na ktorý front office zamestnanci nebudú mať dostatok času. Navyše je dosť ťažké predstaviť si dodávateľa, ktorý sa rovnako dobre orientuje v špecifikách retailového a korporátneho podnikania a ktorý je schopný klientovi kompetentne poradiť. V neskorších fázach rozvoja retailového podnikania sa v banke objavujú retailové pobočky, ktoré poskytujú služby najmä privátnym klientom a malým podnikateľom.

Manažment maloobchodu

V súčasnosti je čoraz zreteľnejšia tendencia zmeny stratégie rozvoja bankového sektora – prechod od univerzálnych bánk poskytujúcich široké spektrum služieb k špecializovaným bankám s obmedzenou ponukou produktov a služieb. Trend k špecializácii je evidentný nielen vo finančnom sektore, ale aj v iných oblastiach vrátane retailu. Spotrebitelia, ktorí si chcú zaobstarať určité produkty: domáce spotrebiče, počítačové produkty a pod., si najčastejšie vyberajú na nákup špecializovanú predajňu, ktorá má široký výber a kvalifikovaných poradcov. Podstatne menej kupujúcich takéto nákupy realizuje v obchodných domoch, hoci aj tam je tento tovar dostupný (impulzný predaj takéhoto tovaru sa často vyskytuje v hypermarketoch). Spotrebiteľ videl produkt v regáli a pod vplyvom impulzu uskutoční nákup, hoci to vopred neplánoval. Takýto predaj je v bankovom sektore ťažko predstaviteľný. Úzka špecializácia nám umožňuje poskytovať služby na správnej úrovni. Za zmienku stojí, že napriek trendu univerzalizácie bánk, ktorý donedávna prevládal, vždy zostala zachovaná špecializácia bankových činností. V skutočnosti sú univerzálne banky menej informované a pracujú v špecializovaných segmentoch pre nedostatočné pochopenie tohto trhu a nedostatok skutočne profesionálnych špecialistov v každej oblasti.

Maloobchod musí mať svoje divízie, ktoré len voľne súvisia s korporátnymi divíziami banky. Pre malé banky, ktoré aktívne pracujú s jednotlivcami, možno uviesť nasledujúcu štruktúru divízie retailového obchodu.

Hlavné funkcie, úlohy a zodpovednosti úradníkov a útvarov, štruktúra podriadenosti.

1. Vedúci URB

Obchodná administratíva;

Výber a administratíva zamestnancov;

Účasť na rozvoji stratégie rozvoja maloobchodného podnikania;

Vývoj a propagácia maloobchodných produktov/služieb;

Interakcia so sponzorskými bankami, platobnými systémami, centrálnou bankou;

Riadenie dôležitých projektov;

Koordinácia projektov s existujúcimi firemnými klientmi;

Zodpovednosť za ekonomické ukazovatele hospodárenia.

2. Zástupca vedúceho Urb – manažér rizika

Organizácia kontrolného systému prevádzkových procesov (pohyb plastových a personalizovaných kariet, zmeny výdavkových limitov, požičiavanie);

Prevencia nezákonného konania personálu;

Monitorovanie kartových transakcií;

Spolupráca s dlžníkmi pri splácaní nepovolených prečerpaní a dlhov po lehote splatnosti;

Monitorovanie, prevencia a boj proti podvodným činnostiam s maloobchodnými produktmi;

Overovanie zákazníckych aplikácií (karty a pôžičky fyzickým osobám).

3. Súčasný operačný odbor (vedúci odd.)

Operačná skupina

Účtovanie všetkých transakcií zahŕňajúcich plastové karty (vrátane transakcií s kreditnými kartami), šeky a prevody peňazí;

Vydávanie kariet, stanovovanie a vydávanie úverových limitov;

Vedenie korešpondenčných účtov;

Zvýšenie alebo zníženie výdavkových limitov na karty;

Školenie zamestnancov na prácu s plastovými kartami, šekmi a prevodmi peňazí;

Organizácia inštalácie bankomatov, elektronických terminálov, uzatváranie zmlúv s obchodnými a servisnými podnikmi;

Monitorovanie bankomatov, organizácia zberu;

Reklamácia na základe vyhlásení zákazníkov;

Príprava správ centrálnej banke Ruskej federácie.

Call centrum

Blokovanie/odblokovanie kariet;

Konzultácie pre potenciálnych súkromných klientov (vklady, karty, prevody, platby, šeky);

Telefonický predaj maloobchodných produktov;

Zákaznícka podpora pre držiteľov bankových kariet.

4. Odbor rozvoja podnikania (zástupca vedúceho regionálneho riaditeľstva)

Výmena vedúceho URB vo všetkých otázkach činnosti oddelenia;

Správa riadiacich oddelení vo veciach rozvoja podnikania.

Skupina pre vývoj a priamy predaj

Priamy predaj maloobchodných produktov súkromným a firemným klientom;

Rozvoj siete inštitúcií;

Vývoj, implementácia a propagácia nových maloobchodných produktov a služieb;

Monitorovanie trhu;

Analýza potrieb zákazníkov;

Analýza existujúcej klientskej základne, identifikácia ich potrieb a preferencií;

Aktualizácia informácií o maloobchodných produktoch a službách na webovej stránke banky;

Skupina zákazníckych služieb (ústredie)

Operačná sála

Konzultácie pre potenciálnych súkromných klientov (vklady, karty, prevody, platby, šeky);

Prijímanie/vydávanie prevodov a prijímanie platieb od fyzických osôb;

Otvorenie/zatvorenie/doplnenie/čiastočný výber z vkladov a účtov, výber hotovosti kartami;

Platba/prijímanie cestovných a obchodných šekov na vyzdvihnutie;

Prijímanie žiadostí o vydanie nových kariet, vydávanie kariet klientom;

Opätovné vydanie stratených/ukradnutých a nefunkčných kariet;

Konzultácie a príprava všetkých potrebných dokumentov ku kreditným kartám.

5. Oddelenie maloobchodnej infraštruktúry (vedúci oddelenia)

Aktuálna správa prevádzky bodov:

° riešenie aktuálnych problémov;

° administratívna kontrola nad prácou inštitúcií a vedúcich sektorov;

° interakcia s oddeleniami ústredia;

° interakcia s organizáciami tretích strán o fungovaní obchodných miest bánk;

° zabezpečenie činnosti všetkých bodov;

° výber a rotácia personálu;

Organizácia procesu predaja;

metodika činnosti oddelenia;

Pokračujúca podpora otvárania nových bodov:

° podpora pri uzatváraní dohôd o titule;

° vybavenie predajne nábytkom, kancelárskymi potrebami a reklamnými výrobkami;

° kontrola poskytovania počítača, pokladne a špeciálneho vybavenia;

° príprava a kontrola interných bankových dokumentov súvisiacich s otvorením bodu;

° organizácia bezpečnosti a čistenia priestorov;

° zaškolenie zamestnanca na prácu na mieste.

Vedúci sektora

Denná administratívna kontrola práce zamestnancov sektora;

Následná kontrola dokumentov dňa;

Riešenie aktuálnych problémov s fungovaním bodu;

Rýchla interakcia s oddeleniami ústredia, požičovňami a klientmi pri riešení vznikajúcich problémov;

Školenie zamestnancov.

Kapitola 2 Retailové bankovníctvo podľa oblastí

2.1. Rozvoj pasívnej základne

Vytvorenie pasívnej základne retailových bánk (resp. sporiteľní a úverových združení – ako amerických náprotivkov a predchodcov moderných retailových bánk) je výsledkom dopytu klientov po službách, ako je zachovanie ich finančných prostriedkov a zjednodušené platobné postupy. Po vytvorení určitej pasívnej základne mohli banky rozšíriť svoju sprostredkovateľskú funkciu aj na rozvoj úverov.

Definícia a hlavné zložky pasívnej bázy retailových bánk

Rozvinutá, vyvážená záväzková základňa je pre banku kľúčom k rastu a pre klientov je kľúčom k spoľahlivosti banky.

V retailovom bankovníctve sú hlavným zdrojom tvorby pasívnej bázy prostriedky od privátnych klientov. Historicky etablovaný a právne etablovaný produktový rad vytvorený bankami na prilákanie finančných prostriedkov od súkromných klientov je založený na nasledujúcich bankových operáciách:

Priťahovanie finančných prostriedkov od fyzických osôb do vkladov (netermínované a termínované vklady);

Otváranie a vedenie bankových účtov pre jednotlivcov;

Vykonávanie zúčtovania v mene jednotlivcov na ich bankových účtoch;

Poskytovanie zmeniek klientom.

Pasívnu bázu retailových bánk teda možno definovať ako súbor záväzkov retailovej banky voči klientom - fyzickým osobám v rámci poskytovania sprostredkovateľských služieb pri ukladaní ich finančných prostriedkov a pri vykonávaní finančných obchodov a vyrovnaní klientov.

Štruktúra pasívnej základne retailových bánk a hlavné faktory ovplyvňujúce jej dynamiku

Vo svetovej praxi už tradične najväčší podiel na pasívach retailových bánk tvoria termínované vklady a zmenky. Zostatky na bežných účtoch klientov a netermínované vklady vždy vykazovali zvýšenú volatilitu a silnú závislosť od fázy ekonomického cyklu - v kontexte poklesu ekonomickej aktivity a dna ekonomického cyklu dochádza k obmedzovaniu finančných transakcií klientov bánk; v dôsledku poklesu dôvery verejnosti v banky sa často masívne odpisy vkladov uskutočňujú pred dopytom ako najľahšie splatiteľné bankové produkty. Jedným z prvých takýchto prípadov bol „Čierny utorok“ z 29. októbra 1929, keď si nekonečné rady vkladateľov chceli vybrať svoje prostriedky z bánk trpiacich akútnym nedostatkom likvidity zoradených pred dverami mnohých amerických retailových bánk. z ktorých bola v USA vytvorená asociácia Warehouse Insurance Association. Následne boli všade, vrátane Ruska, vytvorené podobné štátne záručné organizácie.

Ryža. 2.1.Štruktúra hlavných záväzkov bánk v rubľoch

HODNOTENIE KVALITY SLUŽIEB PRE PRÁVNICKÉ OSOBY V REGIONÁLNEJ POBOČKE JSCB MBRD (as) V SYKTYVKAR

S cieľom preskúmať dopyt a záujmy klientov banka uskutočnila marketingový prieskum. Predmet štúdie bol zameraný na štúdium kvality bankových služieb a objektom štúdia boli hlavní účtovníci, riaditelia firiem alebo ich zástupcovia ako zástupcovia právnických osôb, ktorí boli nositeľmi informácií potrebných pre štúdium.

Počas štúdie boli použité kvantitatívne a kvalitatívne metódy: hĺbkové rozhovory a dotazníky.

Štúdia prešla štyrmi postupnými fázami:

· Fáza 1. Stanovenie výkazov, na základe ktorých budú právnické osoby hodnotiť služby poskytované bankou;

· 2. fáza. Vedenie hĺbkových rozhovorov (príloha 1);

· 3. fáza. Organizácia a vykonávanie prieskumov.

Ciele tejto štúdie:

1. identifikovať dôvody, prečo sa klienti rozhodli pracovať cez JSCB MBRD;

2. zistiť dôvody, pre ktoré môžu klienti JSCB MBRD prejsť na vykonávanie bankových operácií do inej banky;

3. vidieť, ako sú zákazníci vo všeobecnosti spokojní s kvalitou služieb bez uvedenia akýchkoľvek parametrov.

Pri analýze dotazníkov sa získali nasledujúce údaje. V prvom rade si treba uvedomiť, že pri výbere tejto banky, ktorá dosiahla viac ako 50 %, boli najdôležitejšie len dva dôvody: nižšie ceny za poskytnuté služby (59,38 %) a nižšie úrokové sadzby z úverov (53,42 %). Nasleduje dôvod ako oboznámenie sa s vedením alebo zamestnancami banky (48,44 %). Zaznamenala tiež pomerne vysoké percento, čo naznačuje, že pri získavaní klientov do banky zohrávajú veľkú úlohu osobné kontakty a osobné kontakty. Potom nasledujú dôvody: rady od priateľov (35,94 %), výhodná poloha banky (21,88 %), reklama (17,19 %) a ďalšie dôvody, ktoré neboli uvedené v dotazníku (10,94 %). Medzi takými ďalšími dôvodmi bola menovaná krásna budova banky, príjemný vzhľad obsluhujúceho personálu a náhoda.

Hlavnými dôvodmi prechodu do inej banky môže byť ponuka nižších cien za poskytované služby (64,06 %), odmietnutie úveru (59,38 %) a hľadanie lepšej služby (51,56 %). Dôležitým dôvodom môže byť nedôvera v banku (45,31 %). Menované boli aj ďalšie dôvody (12,50 %), medzi ktoré patrí konflikt s pracovníkmi banky, nekompetentný personál a negatívna verejná mienka.

Ako vidno z tabuľky 15, neexistujú úplne nespokojní alebo nespokojní zákazníci. Väčšina z nich (62,5 %) je spokojná s kvalitou služieb zákazníkom. Percento absolútne spokojných bolo 29,69 a čiastočne spokojných 7,81.

· frekvencia kontaktov s bankou. (Tabuľka 16)

Tabuľka 16

Z tabuľky vyplýva, že čím častejšie klient banku kontaktuje, tým je so službou spokojnejší. Napríklad medzi zákazníkmi, ktorí banku kontaktujú každý deň, bolo percento čiastočne spokojných 4,69, spokojných - 37,5 a úplne spokojných - 15,63. Aj z tabuľky môžete usúdiť, že neexistujú klienti, ktorí by banku kontaktovali menej ako raz týždenne.

Tabuľka 17.

Z tejto tabuľky vyplýva, že s kvalitou služieb sú najspokojnejší klienti, ktorí s JSCB MBRD spolupracujú 1 až 3 roky (29,69 %). Na základe tabuľky možno pozorovať aj nasledujúci vzorec: čím viac klienta banka obsluhuje, tým menej je so službou spokojný, s výnimkou klientov, ktorí s bankou spolupracujú menej ako rok. .

Tabuľka 18

Tabuľka ukazuje, že iba 1 % klientov s priemerným mesačným obratom na účte nad 3 milióny rubľov je so službou absolútne spokojných. Najvyššie percento spokojných zákazníkov tvoria klienti s obratom do 1 milióna rubľov a od 1 do 3 miliónov rubľov (29,69 a 25).

Pomocou analytického balíka „Descriptive statistics“ sa získali nasledujúce informácie (tabuľka 19). Táto tabuľka predstavuje priemerné hodnoty dôležitosti rôznych parametrov.

Tabuľka 19

Na základe týchto údajov boli ukazovatele rozdelené do dvoch skupín: menej dôležité a dôležitejšie. Aby bolo možné zahrnúť každý z parametrov do jednej zo skupín, boli definované 2 intervaly (tabuľka 20). Hodnota intervalu sa vypočíta podľa vzorca:

Veľkosť intervalu = Rozsah variácií/počet skupín

Hodnota intervalu = (4,468750 – 2,281250)/2 = 1,09375

Tabuľka 20

V dôsledku toho sú pre klientov menej dôležité:

· Reputácia banky

A najdôležitejšie sú:

· Otváracie hodiny banky

· Existencia atmosféry dôvery a vzájomného porozumenia medzi zamestnancami banky a klientmi

· Žiadne fronty

· Cena služieb

Tieto údaje umožňujú identifikovať faktory, na ktoré sa bude treba v budúcnosti zamerať predovšetkým pri zlepšovaní bankových služieb.

Klienti sú menej spokojní s nasledujúcimi parametrami:

· Otváracie hodiny banky

· Žiadne fronty

· Pocit istoty pri spolupráci s bankou

Zákazníci sú spokojnejší s nasledujúcimi parametrami

· Reputácia banky

· Poskytovanie služieb presne a včas

· Informatívne a atraktívne materiály

· Cena služieb

· Schopnosť klásť záujmy klientov na prvé miesto

· Existencia atmosféry dôvery a vzájomného porozumenia medzi zamestnancami

a klientov bánk

· Kompetentný a zdvorilý personál

· Priemerný mesačný obrat na účte klienta

Regionálna banka JSCB MBRD (OJSC) skúmala spokojnosť zákazníkov so službami a zoradila ich podľa priemerného mesačného obratu na účte. Treba si uvedomiť, že banka slúži tak malým retailovým klientom, ako aj veľkým stavebným firmám.

Z tabuľky vyplýva, že absolútne spokojných so službou je len 29,69 % opýtaných. Klienti s obratom nad 5 miliónov rubľov. „spokojní“ so službami v banke, ich odpoveď naznačuje, že očakávajú individuálnejší prístup a zaobchádzanie s nimi ako s VIP klientmi. Najvyššie percento spokojných zákazníkov tvoria klienti s obratom do 1 milióna rubľov a od 1 do 3 miliónov rubľov (29,69 a 25). V štruktúre klientov zaujímajú podiel rovný 90,63 %, t.j. Toto sú hlavní klienti banky. Banka by sa mala zamyslieť nad tým, ako zvýšiť úroveň služieb pre veľkých klientov a zároveň ju neznížiť pre právnické osoby s priemerným mesačným obratom do 3 miliónov rubľov.

Tabuľka 21

Počas štúdie boli analyzované problémy banky JSCB MBRD a bol odhalený nasledujúci vzorec: klienti JSCB MBRD sú menej spokojní práve s tými ukazovateľmi, ktoré sú pre nich najdôležitejšie.

Banka venovala veľkú pozornosť takým parametrom, ako sú otváracie hodiny bánk, absencia radov a pocit bezpečia pri spolupráci s bankou.

Čo sa týka prevádzkových hodín banky, počet úplne nespokojných, nespokojných a čiastočne spokojných klientov tvoril 85 % z celkového počtu opýtaných. Toto je dostatočne veľké číslo na to, aby sme zvážili zlepšenie tohto ukazovateľa. Banka preto predĺžila čas na služby hotovostného zúčtovania do 15.00, pretože... zákazníci často čelili nepríjemnostiam, keď nemohli dokončiť svoje platby pred dátumom splatnosti.

Jedným z naliehavých problémov banky, ktorý vyjadrili respondenti, je problém frontov pri hotovostných zúčtovacích službách. Mnohí z nich mali pocit, že traja pokladníci sú málo. Nemajú čas spracovať všetky platby bez vytvorenia frontu. K rovnakému problému možno pridať aj nedostatok stoličiek na operačnej sále. Ľudia často, ktorí nemajú čas, pribehnú unavení a sú nútení stáť v rade. V tejto situácii je potrebné poskytnúť hale určitý počet stoličiek. Z tohto dôvodu banka začala aktívnejšie implementovať systém vzdialenej správy klient-banka pre bankové účty pomocou nástrojov kryptoochrany. Banka za poplatok vybaví pracovisko klienta špecializovanými prostriedkami na uchovávanie tajných kľúčov systému Klient-Banka. Výhodou tejto služby je, že klient môže spravovať účty odkiaľkoľvek v krajine; vykonávať všetky typy transakcií na účtoch „denne“; promptne poskytovať informácie o príjmoch na účty; exportno-importné doklady z účtovných systémov; uchovávať archívy účtov, zoznamy bánk a iné referenčné a informačné materiály; zaručená ochrana informácií pred neoprávneným prístupom.

Taktiež veľké percento klientov MBRD sa pri spolupráci s bankou nemôže cítiť bezpečne. Samozrejme, je to do značnej miery spôsobené nestabilitou v bankovom sektore, ale aj vedenie banky sa musí viac snažiť o vytvorenie priaznivého imidžu banky, čo následne ovplyvní zlepšenie vyššie uvedeného parametra. Teraz banka nevenuje tejto problematike dostatok financií a času.

Roman Isaev

Odborník na organizačný rozvoj a riadenie procesov

Partner skupiny spoločností "Modern Management Technologies"

Projektový manažér pre organizačný a firemný rozvoj

Profesionálny biznis kouč a špecialista na Business Studio

Článok predstavuje jasný prístup k vytváraniu prepojenia medzi hlavnými komponentmi kvality bankovníctva z pohľadu klienta. Pre každý komponent je uvedený podrobný popis, praktické príklady a odkazy na potrebné techniky a riešenia. Zohľadňujú sa tieto pojmy: systém manažérstva kvality a príslušné normy; zákaznícky servis, štandard kvality bankových služieb; proces, štandard kvality bankového procesu; produkt, štandard kvality bankového produktu.

Skúsený bankový klient, ktorý bol obsluhovaný viac ako 15 rôznymi bankami, nám hovorí:

"Ak:

• V bankách sú dlhé rady a transakcie trvajú dlho;
• Kancelárie banky sú neútulné, chýbajú letáky či letáky s podrobným popisom produktov a služieb banky, chýba samoobslužná zóna;
• Existuje vysoká frekvencia chýb zamestnancov alebo technických zariadení banky;
• Zamestnanci banky nevedia kvalitne poradiť (dať odpovede na všetky moje odborné otázky);
• V systéme „Internet Banking“ nemôžete bez provízie otvoriť vklad alebo uskutočniť najbežnejšie a potrebné platby;
• Náklady na bankové služby sú rovnaké alebo vyššie ako trhový priemer;
• Banka nemá moderné služby, ktoré dokážu uspokojiť všetky moje potreby;
• Chýba dobrá spätná väzba medzi klientom a bankou, dôsledné vybavovanie reklamácií a sledovanie spokojnosti klientov;

potom sa takejto banke vyhýbam.“

Článok skúma kvalitu bankových činností z pohľadu klienta. Keďže kvalita (zjednodušene povedané) je miera, do akej objekt spĺňa požiadavky zainteresovaných strán, kvalita môže mať mnoho druhov v závislosti od počtu zainteresovaných strán. Napríklad kvalita riadenia likvidity banky, kvalita riadenia rizika banky, kvalita banky ako zamestnávateľa, kvalita banky ako objektu regulácie zo strany vládnych agentúr atď.

Zaujímajú nás všetky aspekty činnosti banky, ktoré ovplyvňujú spokojnosť klientov. V tejto téme je veľa noviniek, no autor sa zatiaľ nestretol s popisom systematického prístupu k zabezpečeniu a zvyšovaniu kvality banky, ktorý by spájal rôzne koncepty a techniky do systému a vysvetľoval ich vzájomný vzťah. Nakoniec veľa príde na nasledujúce koncepty a komponenty, ktoré budú podrobne popísané nižšie.

Pojem „systém manažérstva kvality“ (QMS) je podľa autora zásadný a zahŕňa tri zložky: službu, proces, produkt (Schéma 1).

Schéma 1. Základné pojmy/zložky kvality banky (pre klienta)

Každý z týchto troch komponentov môže banka využívať ako samostatný a nezávislý spôsob zvyšovania kvality bankových činností a spokojnosti klientov a to v rámci jednotného QMS. V závislosti od toho, čo je pre banku dôležitejšie a v čom vidí svoju stratégiu a konkurenčnú výhodu, môže byť najväčšia pozornosť venovaná jednej z metód.

Štandard kvality služieb stanovuje, ako organizovať interakciu s klientom a poskytnúť mu pohodlné podmienky v kancelárii banky.

Štandard kvality obchodného procesu určuje, ako by mal byť obchodný proces štruktúrovaný a ako ho vykonávať; kto by mal vykonávať aké funkcie v obchodnom procese; kto by mal byť za čo zodpovedný; aké vstupy/výstupy by mali byť vytvorené a s akými požiadavkami.

Štandard kvality produktu stanovuje, ako dosiahnuť, aby náklady a podmienky predaja produktu boli pre klienta konkurencieschopné a ziskové.

štandard QMS(napr. ISO 9001) definuje, ako prepojiť všetky zložky bankovej kvality do jedného celku, zabezpečiť fungovanie systému a zdokumentovať systém.

Ktorú metódu zvoliť: o jednej alebo o všetkých rozhoduje samotná banka. Čím viac metód je zapojených, tým väčšie sú finančné a mzdové náklady banky, no tým väčšia je spokojnosť klienta, a teda aj tržby a zisk banky.

Niektoré banky si zakladajú na kvalite zákazníckeho servisu a individuálnom prístupe ku každému klientovi. Iní sa naopak zameriavajú na masový zákaznícky servis, vývoj stabilných a rozsiahlych technológií a obchodných procesov. A napokon, niektoré banky preferujú prilákať a udržať zákazníkov kvalitou produktov v užšom zmysle (t. j. výhodné tarify, zmluvné podmienky atď.).

Samozrejme, v ideálnom prípade by mali byť všetky metódy implementované rovnako efektívne a vyváženým spôsobom.

Príklad 1 Zástupca vedenia banky rozpráva príbeh, v ktorom sa kladie dôraz na kvalitu služieb (podrobnejšie pozri):

„Pre nášho klienta nie je až také dôležité, či musel čakať pri návšteve operačnej kancelárie, alebo či dievča-operátorka urobila niečo zlé. Naši klienti jednoducho radi prichádzajú do banky a tu získavajú pozitívne emócie. Dokonca sme zaviedli taký koncept, ako je riadenie nálady a dojmov klienta. Identifikovali sme a implementovali niekoľko aspektov, ktoré pozitívne ovplyvňujú náladu klienta a jeho dojmy z návštevy banky:

1. Dekorácia kancelárie. Pekné farby, obrazy, kvety, akvárium atď.;
2. Vnútorné pohodlie a interiér kancelárie. Kancelária musí mať čalúnený nábytok, stolíky s obchodnými časopismi, bezplatný kávovar, TV s obchodnými kanálmi a technické zariadenia na samoobsluhu;
3. Stretnutie každého klienta s pracovníkom banky (konzultant/klientsky manažér) a jeho sprevádzanie za účelom získania požadovaného produktu/služby;
4. A oveľa viac.

Naši klienti navyše pri návšteve banky pravidelne dostávajú drobné, ale príjemné darčeky (značkové bankové perá, kalendáre, vlajky, nálepky s logom banky a pod.).“

Príklad 2 Zástupca vedenia banky, ktorý zvolil metódu „Kvalita obchodného procesu“, hovorí:

„Zameriavame sa na masovú obsluhu veľkého toku klientov, kde sú prvoradé dobre zavedené obchodné procesy a technológie. Dôležité sú pre nás v prvom rade parametre ako čas, náklady a bezchybný výkon všetkých operácií v podnikových procesoch. Napriek tomu, že v individuálnom prístupe ku klientom zaostávame za niektorými bankami, naši klienti dostávajú možnosť vykonať akúkoľvek bankovú operáciu na tej najtechnologickejšej úrovni, rýchlo a bez zvláštnych problémov.“

Príklad 3 Zástupca vedenia banky rozpráva príbeh, v ktorom sa pozornosť sústreďuje na kvalitu produktov (vo finančnej a zmluvnej časti):

„Zákazníci k nám prichádzajú predovšetkým preto, že nemáme žiadne provízie z najbežnejších platieb, jedny z najvyšších úrokových sadzieb na vkladoch, výhodné podmienky na zriaďovanie a obsluhu bankových účtov a debetných kariet. Možno nemáme najluxusnejšie kancelárie a často sa tam tvoria rady, no pomáhame klientom šetriť a oni to oceňujú.“

Pozrime sa podrobnejšie na uvedené prístupy k zabezpečeniu kvality.

Systém riadenia kvality banky

Za túto oblasť zodpovedá v banke: kvalitný servis, oddelenia obchodných procesov, metodiky a štandardizácie, organizačný rozvoj.

banka QMS je súbor vzájomne prepojených metodických, technických, informačných, organizačných a iných nástrojov manažérstva kvality.

Implementáciou QMS tak či onak popisujeme obchodné procesy banky a následne ich riadime. Inými slovami, obchodné procesy a QMS nemôžu existovať nezávisle od seba, ak hovoríme o skutočnom QMS, ktorý funguje v praxi a prináša výsledky. Ako už bolo uvedené, QMS je univerzálny nástroj, ktorý kombinuje všetky metódy, techniky, technológie a nástroje v oblasti kvality bánk.

Metodické odporúčania Asociácie ruských bánk (ARB) a Ch. 6 kníh. Podrobne skúmajú architektúru SMK banky, procesy a postupy organizácie fungovania SMK, prípravu SMK na certifikáciu zhody s požiadavkami normy ISO 9001:2008, vzťah SMK a štandardy kvality bankových činností ARB.

V poslednom čase mnohé banky a projekty čoraz viac začínajú využívať štandardné riešenia, napríklad „Štandardný systém manažérstva kvality pre komerčnú banku“. Ide o elektronickú databázu, ktorá obsahuje všetky potrebné vzorové dokumenty, metódy a materiály na vybudovanie, certifikáciu a organizáciu fungovania SMK v banke.

Aby sme nezachádzali do podrobností metodických odporúčaní, požiadaviek normy ISO 9001:2008 a neopakovali sa uvedené zdroje informácií, autor by rád hovoril o SMK v „jednoducho komplexnom“ formáte.

QMS v banke: jednoducho o komplexe

QMS a práca procesného tímu* QMS spočíva v identifikácii obchodných procesov banky a ich riadení podľa určitých pravidiel/mechanizmov, medzi ktoré patria (podrobnejšie pozri):

• Pravidelná diskusia o všetkých kľúčových otázkach, úlohách a problémoch týkajúcich sa obchodných procesov banky a prijímanie potrebných rozhodnutí na zasadnutiach stáleho výboru pre obchodné procesy a kvalitu;
• Pravidelné stretnutia procesných tímov zložených zo zamestnancov jednotlivých oddelení banky k otázkam strategického plánovania, kontroly, analýzy a zlepšovania ich procesu;
• Systém spätnej väzby pre manažérov a vykonávateľov procesu/subprocesov;
• Jednotné pokyny pre riadenie procesov a prácu procesných tímov (následnosť krokov pri práci s procesmi);
• Marketingové mechanizmy (povinné stanovenie požiadaviek trhu na proces a jeho konkurenčné výhody, hodnotenie spokojnosti zákazníka s procesom);
• Strategické plánovanie procesov;
• Popis procesu, interakcia oddelení a zodpovedností v rámci neho, určenie hraníc procesu;
• Riadenie projektov (úloh) na zlepšenie (optimalizáciu) procesu, zavádzanie inovácií (nápadov);
• Systém monitorovania ukazovateľov obchodných procesov;
• Vybavovanie sťažností zákazníkov na proces a analýza procesu. Spätná väzba od klientov procesu. ;
• Analytické/auditné metódy a neustále zlepšovanie (optimalizácia) procesu;
• Preventívne opatrenia a procesné riadenie operačných rizík;
• Dokumentovanie všetkých prác a výsledkov procesného riadenia (riadenie záznamov);
• Procesné rozpočtovanie a poskytovanie zdrojov;
• Motivácia účastníkov procesu v závislosti od výsledkov celého procesu, a nie jeho jednotlivého podprocesu.

Funkcie procesného tímu banky/kvalitné služby sú nasledovné:

• Vypracovanie uvedených pravidiel na základe známych noriem (ISO, EPIRB atď.);
• Stanovenie týchto pravidiel vo forme regulačných dokumentov (predpisy, pokyny, poznámky) a formulárov bankových dokumentov;
• Implementácia týchto pravidiel do práce procesných tímov banky (vrátane školiacich a konzultačných procesných tímov);
• Monitorovanie dodržiavania pravidiel a aktívna účasť na ich implementácii;
• Implementácia (alebo koordinácia) postupov pre fungovanie SMK (plánovanie, dokumentácia, audity, preskúmanie manažmentom atď.).

Predvolená situácia, ktorá existuje v niektorých bankách, ktoré nemajú QMS a procesné tímy:

• Pravidlá a mechanizmy na riadenie obchodných procesov sa nepoužívajú alebo nie sú plne využívané;
• Veľké množstvo problémov, úloh a problémov sa rieši v rámci štruktúrnych jednotiek bez aktívnej interakcie v rámci procesov;
• Neexistuje jasné vymedzenie zodpovednosti v procese a za celý proces ako celok;
• V podstate sa merajú a kontrolujú len finančné ukazovatele procesov. Neexistujú žiadne iné typy ukazovateľov;
• Prostriedky sa vynakladajú viac na riešenie závažných problémov, ktoré vznikajú v procesoch, ako na ich predchádzanie.

Kvalita služieb v banke

Za túto oblasť v banke zodpovedá: kvalitné služby, zákaznícky servis a marketingové oddelenia.

Všetci sme klientmi bánk a využívame ich služby s určitou frekvenciou. A všetci chceme, aby boli rady na operačných sálach kratšie, bankoví špecialisti/operátori slušní a podrobne poradili, aby sa v bankových kanceláriách cítili pohodlne a mali pohodlné otváracie hodiny a aby z návštevy banky mali vždy dobrý dojem. . To všetko umožňuje implementáciu a kontrolu systému manažérstva kvality služieb, ktorý je subsystémom QMS.

Kvalita služby(v rámci tohto článku) je súbor mechanizmov, činností, pravidiel a atribútov, ktoré ovplyvňujú spokojnosť klienta pri kontakte s bankou, ale nesúvisia priamo s implementáciou základných procesov bankového podnikania (predaj produktov a služieb). Je dôležité rozlišovať medzi aktivitami na zabezpečenie a zlepšenie kvality služieb v banke od implementácie kľúčových (produktových) obchodných procesov banky. Inými slovami, hlavné obchodné procesy sú spustené po tom, ako je klient spokojný s kvalitou služby a rozhodne sa kúpiť požadovaný produkt/službu.

Napríklad klient prišiel do kancelárie banky a páčil sa mu interiérový dizajn kancelárie a absencia frontu. Zdvorilí zamestnanci mu podrobne poradili a potom sa rozhodol otvoriť vklad v tejto banke, t. j. spustila sa prvá procedúra „Príprava dokumentov na otvorenie vkladu“ obchodného procesu „Vklady“.

V závislosti od kontaktných miest medzi klientom a bankou sa kvalita služieb delí na niekoľko typov: kvalita služieb v kancelárii banky, kvalita práce internetového zastúpenia banky, kvalita služieb v call centre (telefón centrum).

Uvažujme o požiadavkách na kvalitu služieb v pobočke banky (Schéma 2), ktoré autor spája do nasledujúcich troch skupín (kategórií): externé atribúty, interné atribúty a personál kancelárie.

Každá skupina pozostáva z niekoľkých podskupín požiadaviek, ktoré zase zahŕňajú špecifické vysoko špecializované požiadavky. Kompletný zoznam všetkých požiadaviek na kvalitu služieb v banke je prezentovaný v elektronickej podobe v Štandardnom systéme manažérstva kvality pre komerčnú banku.

Pri budovaní systému manažérstva kvality služieb v banke sa najskôr posudzuje, či banka spĺňa všetky požiadavky. Pre nesplnené požiadavky sa následne vypracuje a zrealizuje zoznam úloh a projektov, aby banka splnila požiadavky na kvalitu služieb.

Je potrebné vykonávať pravidelný audit kvality služieb v banke, napríklad metódou Mystery Shopper ("mystery shopper" alebo "testovací nákup"). Na základe výsledkov každého auditu sa vypočíta index kvality služieb v banke ako priemerné hodnotenie splnenia všetkých požiadaviek.

Mnohé banky majú v platnosti alebo pripravujú regulačný dokument „Jednotné štandardy kvality služieb v bankách“. Obsahuje popis metód a pravidiel, ktoré banka prijala na implementáciu požiadaviek na kvalitu služieb, ako aj štruktúru a postupy systému manažérstva kvality služieb. Príklad dokumentu je uvedený v.

Kvalita obchodných procesov banky

Za túto oblasť v banke zodpovedá: oddelenia obchodných procesov, metodiky a štandardizácie, organizačný rozvoj.

Obchodný proces(proces) je súbor vzájomne súvisiacich alebo interagujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy.

Kvalita podnikových procesov sa dosahuje ich popisom a optimalizáciou pomocou moderných softvérových produktov na modelovanie podnikania (napríklad Business Studio), implementáciou a následným neustálym využívaním mechanizmov riadenia podnikových procesov.

Všetky postupy (fázy) riadenia obchodných procesov banky sú vo všeobecnosti podrobne rozobrané, proces je uvedený v diagrame 3.

Schéma 3. Riadenie procesov QMS

Popis (štandardizácia) obchodných procesov vám umožňuje:

• Vytvorte referenčný spôsob vykonávania každého postupu, ktorý povedie k najlepším výsledkom;
• Zvýšiť efektívnosť interakcie medzi všetkými účastníkmi (bankovými divíziami) v procese;
• Stanovte osoby zodpovedné za každý postup aj za celý proces (vlastník procesu);
• Uchovávať všetky znalosti zamestnancov banky o procesoch za účelom školenia nových zamestnancov a ďalšieho zlepšovania procesov;
• Stanoviť požiadavky na čas vykonania všetkých procesných postupov, ako aj ďalšie požiadavky a ukazovatele (kvalita, efektívnosť, efektívnosť);
• Posúdiť a minimalizovať operačné riziká;
• Vytvorte pokyny pre konanie v prípade kritických situácií.

Pre každý hlavný bankový proces (týkajúci sa predaja, životného cyklu produktu/služby) sa odporúča vytvoriť nasledujúcu štruktúru (reťazec postupov):

• Registrácia (napríklad registrácia a vydanie novej bankovej karty klientovi);
• Údržba (napríklad obsluha všetkých transakcií bankovou kartou cez bankomaty, zablokovanie/odblokovanie karty, zmena parametrov služby SMS na karte a pod.);
• Uzavretie (napríklad zatvorenie a zničenie karty).

Kvalita musí byť zachovaná vo všetkých týchto postupoch, nielen pri registrácii. Hlavné požiadavky zákazníkov na kvalitu obchodných procesov:

• Urýchliť vykonávanie postupov (napríklad prevody a platby, posúdenie žiadosti o pôžičku, skrátenie času na získanie potvrdenia o zostatkoch na účte na získanie víz atď.);
• zjednodušiť papierovanie;
• Zabezpečiť včasné vykonanie postupov (napríklad včasné predloženie bankových kariet);
• Minimalizácia chýb pri vykonávaní postupov (napríklad nesprávny výpočet úrokov z úveru alebo chyby v papierovaní);
• minimalizovať cesty klienta do kancelárie banky (napríklad zabezpečiť možnosť doručenia bankovej karty domov klienta, návštevu bankového poradcu v kancelárii klienta, možnosť vykonávať väčšinu bankových operácií na diaľku);
• Implementujte rôzne možnosti vykonávania postupov (napríklad schopnosť splácať úver prostredníctvom systému Internet Bank, bankomaty bánk tretích strán, mestské platobné terminály, pošty atď.).

Hodnotenie kvality podnikových procesov

Na posúdenie kvality je potrebné zvoliť nasledujúce obchodné procesy banky:

• Základné obchodné procesy (súvisiace s predajom bankových produktov a služieb), napríklad „Bankové karty“, „Služby hotovostného a zúčtovania“, „Požičiavanie“, „Služby bankovníctva na diaľku“ atď.;
• Procesná skupina „Interakcia so zákazníkmi“: práca so sťažnosťami zákazníkov, práca call centra, prieskum a analýza spokojnosti zákazníkov;
• Procesné skupiny „Marketingový manažment“ (vrátane vývoja bankových produktov a služieb), „Finančný manažment“, „Rizikový manažment“, „Riadenie ľudských zdrojov“ atď.

Hodnotenie kvality podnikových procesov sa môže uskutočňovať pomocou minimálne dvoch metód: prostredníctvom analýzy ukazovateľov podnikových procesov a zákazníckych prieskumov pomocou dotazníkov a kontrolných zoznamov.

Uvádzame príklady viac ako 500 typických ukazovateľov procesov bankového podnikania. Je vhodné vykonať plánovo faktickú analýzu ukazovateľov napríklad pomocou softvérového produktu Business Studio.

Otázky pre klientov môžu zahŕňať nasledovné:

• Boli všetky dokumenty na vydanie bankovej karty vyplnené bezchybne?
• Zhoduje sa vzhľad karty s pôvodným rozložením? Je vaše priezvisko napísané správne?
• Vykonávajú sa všetky transakcie bankovými kartami bez chýb alebo oneskorení?
• Mali ste nejaké problémy pri práci s bankomatmi?
• Bola obálka s PIN zapečatená?;
• Vyskytli sa nejaké prípady neoprávneného použitia vášho účtu/karty?
• Ako dlho trvalo od podania žiadosti o vydanie karty po jej vydanie?
• Vyskytli sa prípady, že banka nesprávne zablokovala kartu?

Pre každý obchodný proces sa vypočíta jeho index kvality (spokojnosť klienta s kvalitou obchodného procesu), následne sa vypočíta integrovaný (priemerný) index kvality všetkých obchodných procesov banky.

kvalita bankových produktov (finančná a zmluvná časť)

Za túto oblasť v banke zodpovedá: finančné oddelenie, právne oddelenie.

Kvalitou bankových produktov/služieb autor myslí:

• Finančná časť produktu (tarify);
• Zmluvná časť (zmluvné podmienky);
• Charakteristika produktového radu banky ako celku (t. j. prítomnosť alebo absencia určitých produktov/služieb a ich dostupnosť, možnosť prispôsobiť parametre každého produktu potrebám klienta).

Môžeme povedať, že obchodné procesy sú dynamickou stránkou kvality, produkty sú statickou stránkou. Inými slovami, na posúdenie požiadaviek na produkty a ich parametrov nie je potrebné sledovať vykonávanie obchodných procesov, zbierať štatistiky ukazovateľov a rôzne pozorovania. Všetko je jasne uvedené v regulačných dokumentoch banky.

Hlavné požiadavky zákazníkov na kvalitu produktu:

• Spružniť parametre produktového radu (napríklad poskytnúť možnosť výberu zálohy na základe individuálnych požiadaviek);
• Znížiť náklady na produkty a služby alebo vytvoriť výhody pre stálych zákazníkov (napríklad zrušiť poplatok za pôžičku alebo znížiť úrokovú sadzbu pre stálych zákazníkov);
• Zmeňte niektoré podmienky zmlúv (napríklad pri spotrebnom úvere je to možnosť predčasného splatenia úveru bez zaplatenia pokuty, bez ručiteľov, bez akontácie).

Hodnotenie kvality produktu

Hodnotenie kvality produktov (v ich finančnej a zmluvnej časti) prebieha štúdiom regulačných dokumentov o produktoch/službách (tarify, zmluvné formuláre a pod.) a vypracovaním špeciálnych dotazníkov, t. j. zoznamov otázok, na ktoré musí klient odpovedať.

Tu je niekoľko príkladov otázok.

• Ponúkli vám dostatok taríf na výber?
• Sú pre vás sadzby bankových kariet výhodné v porovnaní s inými bankami?
• Ste úplne spokojný s nákladovými parametrami zvolenej tarify?
• Ste spokojný so všetkými podmienkami zmluvy o vydávaní a obsluhe bankových kariet?
• Museli ste vykonať povinnú platbu/províziu, o ktorej ste nevedeli/neboli ste o nej informovaní?
• Zhoršili sa časom tarify a zmluvné podmienky?

Pre každý bankový produkt/službu sa vypočíta jeho index kvality (spokojnosť zákazníka s kvalitou produktu), následne sa vypočíta integrovaný (priemerný) index kvality všetkých bankových produktov/služieb.

Hodnotenie kvality bankových činností

Na základe troch oblastí uvažovaných pre zabezpečenie a zlepšenie kvality bankových činností a spokojnosti klientov je vypočítaný integrovaný index kvality bankových činností (celková spokojnosť klientov).

Tento index sa rovná aritmetickému priemeru indexov kvality služieb v banke (spokojnosť klientov s kvalitou služieb), kvality obchodných procesov banky (spokojnosť klientov s kvalitou obchodných procesov) a kvality obchodných procesov. produkty banky (spokojnosť zákazníkov s kvalitou produktov).

Ešte raz podotýkame, že v rámci tejto práce hodnotíme kvalitu bankových činností predovšetkým z pohľadu klienta a neberieme do úvahy iné „interné“ aspekty kvality práce banky, ako napr. riadenie bankových rizík, kvalita finančného riadenia, kvalita strategického riadenia atď. d.

Záver

Preskúmali sme teda hlavné smery (metódy) zabezpečenia a zvyšovania kvality bankových činností z pohľadu spokojnosti klientov. Zdôrazňujeme, že jednotlivé lokálne zlepšenia kvality už nestačia. Je potrebný systematický prístup, ktorý nám umožní spojiť všetky oblasti, prístupy, štandardy a vývoj do systému a tým niekoľkonásobne zvýšiť transparentnosť, kontrolovateľnosť a efektivitu tejto činnosti.

* Procesný tím je stála pracovná skupina, ktorá riadi proces pod vedením svojho vlastníka.

Zoznam použitej literatúry